In letzter Zeit hat das Thema „informelles Lernen“ viel Aufmerksamkeit erfahren und dabei wird auch die Frage aufgeworfen, was denn künftig Aufgabe der Personalentwicklung sein kann und soll. Das scil Team ist ebenfalls seit einer Weile mit diesem Thema befasst (vgl. z.B. den Beitrag zu informellem Lernen mit social media in der ZFO, Heft 5, 2011). Wir haben uns jetzt dem Thema aus einer etwas anderen Perspektive angenommen und untersuchen, inwiefern das Ermöglichen von informellem Lernen eine genuine Aufgabe von Führungskräften ist und inwiefern Führungskräfte dabei – beispielsweise von der Personalentwicklung – unterstützen werden können.
Im Rahmen eines Forschungs- und Entwicklungsprojekts haben wir eine Reihe von Fallstudien mit namhaften Partner-Unternehmen durchgeführt (Caterpillar, Deloitte, IBM, Siemens, UBS). Im Fokus stehen dabei die Bildungsorganisationen und deren Mitarbeitende (‚training professionals‘) selbst. Die Ergebnisse dieser Fallstudien haben wir heute im Rahmen eines Workshops mit unseren Praxispartnern vorgestellt und diskutiert.
Die Fallstudien zeigen unter anderem interessante Übereinstimmungen bei und Unterschiede zwischen den Lernlandschaften in den untersuchten Organisationen auf. Eine konsolidierte Sicht auf die Lernlandschaften zeigt die Grafik unten. Die befragten Experten attestieren den Formen informellen Lernens insgesamt ein höheres Wirkungspotenzial im Hinblick auf Kompetenzentwicklung als den Formen formal organisierten Lernens. Allerdings sind die Unterschiede nicht so gravierend, wie etwa häufig bemühte Modelle (z.B. das 70:20:10-Modell bei Charles Jennings)
vielleicht erwarten lassen.
Auch im Hinblick auf die Strategien des Umgangs mit informellen Lernformen zeigen sich interessante Übereinstimmungen und Unterschiede. Während in manchen Unternehmen eine ungesteuerte Entwicklung nahezu aller Formen informellen Lernens als angemessen erachtet wird, wird dies in anderen Organisationen eher nur für einen Teilbereich der informellen Lernformen so gesehen. Solche Unterschiede zeigen sich auch im Hinblick darauf, bei welchen Formen informellen Lernens eine aktive Gestaltung der Rahmenbedingungen als erforderlich gesehen wird.
Die Ergebnisse dieser Fallstudien fliessen in einen künftigen scil Arbeitsbericht zu diesem Thema ein und bilden eine Grundlage für unsere Entwicklungsarbeiten mit dem Ziel, Führungskräfte beim Ermöglichen von informellem Lernen zu begleiten und zu unterstützen.
Ja, es ist auch aus meiner Sicht eine genuine Aufgabe der Führungskräfte das informelle Lernen zu ermöglichen, da ihnen allgemein eine zentrale Aufgabe in der Förderung des Lernens im Prozess der Arbeit zukommt. Leider ist die Auseinandersetzung mit der Rolle der Führungskraft in diesem Kontext bisher noch wenig differenziert, weshalb dieser Blog- und Forschungsbeitrag für die weitere Diskussion wichtig ist. Die „Lernlandschaft“ zeigt dabei m.E. sehr gut, mit welchen Instrumenten, Methoden, Medien etc. die Förderung informellen Lernens möglich ist (auch wenn die Einordnung einzelner Elemente vielleicht noch diskutiert/erläutert werden müsste).
Wesentlich erscheint es mir zukünftig die Kompetenzanforderungen an die Führungskräfte vor dem Hintergrund dieser Anforderungen zu eruieren und das Thema bewusster in die Führungsebenen der Unternehmen zu tragen. Gleichzeitig stellt sich die Frage, wie bei zunehmend flachen Hierarchien das Verhältnis zwischen Selbststeuerung und Förderung informellen Lernen durch Führungskräfte aussieht. In diesem Kontext ist eine Auseinandersetzung zum Verhältnis von Organisationsstrukturen/Unternehmenskultur und der Rolle der Führungskräfte notwendig. Dort wo es allgemein schon eine hohe Selbstverantwortung für die Arbeitsergebnisse gibt und der Mitarbeiter verstärkt in die Rolle des Entrepreneur einnimmt, muss auch verstärkt um die Befähigung des lernenden Mitarbeiters zur reflexiven Auseinandersetzung mit Lernmöglichkeiten im Prozess der Arbeit gehen.
In diesem Zusammenhang wird es darauf ankommen, dass Führungskräfte das informelle Lernen nicht behindern. Schon das ist aber nicht zu unterschätzen, da es nicht nur ein Bewusstsein für das informelle Lernen erfordert, sondern auch Kenntnisse darüber, wie informell gelernt wird und wann informelles Lernen von Bedeutung ist. Gerade der letzte Punkt wird meines Erachtens immer wieder zu wenig beachtet; denn nicht überall ist informelles Lernen in gleichem Maße bedeutend. Daher besteht aus meiner Sicht auch die „didaktische“ Herausforderung darin, den Rahmen für die Förderung des informellen Lernens zu setzen, d.h. wie und in welcher Richtung soll das informelle Lernen gefördert werden. Zwar widerspricht eine solche Steuerung dem Charakter informellen Lernens, eine Rahmung im Sinne einer Verbindung formellen und informellen Lernens ist jedoch im betrieblichen Kontext notwendig, um Lernen nicht zum Selbstzweck werden zu lassen. Genau hier ist die Rolle der Führungskraft in der (strategischen) Personalentwicklung zu sehen.