Diesen Monat erschienen die Umfrageergebnisse zu „Beliebte Trainingsmethoden 2012“ in der Trainingaktuell. Der Verlag managerSeminare hat nun schon zum 3. Mal nachgefragt, mit welchen Methoden Deutschlands Trainer vorrangig arbeiten und aus den Ergebnissen ein Methoden-Ranking errechnet. Die Plätze 1-3 haben sich im Vergleich zu der Umfrage in 2010 nicht verändert:
1. Coaching (Einzel-, Gruppen- und Teamcoaching)
2. Simulationen (z.B. Rollenspiele)
3. Action Learning (Trainer begleiten bei der Bewältigung aktueller Herausforderungen)
Gemeinsam ist diesen Top-3 Methoden, dass es Lernformen sind, die ein problem- und ein erfahrungsorientiertes Lernen unterstützen. Neuen Aufwind erleben 2012 die Methoden „Storytelling“ und „Entspannungsorientierte Methoden“. Den ausführlichen Artikel können Sie hier bestellen.
Auch diese Umfrage zeigt, dass zum einen nicht wirklich neue Methoden Eingang in die Trainerpraxis finden und zum anderen, es generell nicht an einer Methodenvielfalt mangelt. In unserem kommenden Seminar Aktivierende Methoden kompetenzorientiert einsetzen beschäftigen wir uns daher mit der Frage, nach welchen Kriterien Methoden für den Einsatz in Seminaren ausgewählt werden. Hierbei wird davon ausgegangen, dass Methoden nicht zum Selbstzweck – oder „um mit Trends mitzugehen“ – eingesetzt werden. Vielmehr sollte im Vorfeld gründlich analysiert werden, inwiefern das jeweilige methodische Learning Design für die angestrebten Lernziele und Kompetenzentwicklung unterstützend wirken kann.
Archives for 2012
Lesetipp: Measuring Leadership Development
Jack Phillips ist bekannt als Experte für das Thema ‚Return on investment‘ im Bereich Training und Personalentwicklung. Er ist Gründer des „ROI-Institute“ und sein erstes Buch, „Return on investment in training and performance improvement“, in dem er seine „ROI-Methodologie“ entwickelt, datiert von 1997. Gemeinsam mit Rebecca Ray, einer Expertin im Bereich Führungskräfteentwicklung, haben Jack Phillips und Patricia Pulliam Phillips kürzlich ein Buch zum Thema Erfolgsbestimmung in der Führungskräfteentwicklung veröffentlicht. Das Buch gliedert sich in zwei Teile: (1) Erfolgsmessung in der Führungskräfteentwicklung und (2) Fallstudien zur ROI-Bestimmung.
Im ersten Teil des Buches stellen die Autoren zunächst die aktuelle Bedeutung von und Erfolgsfaktoren für Führungskräfteentwicklung heraus. Sie betonen, dass Erfolgsmessungen bei Programmen zur Führungskräfteentwicklung nicht nur möglich sind, sondern dass die Mehrzahl der CEOs grosser Unternehmen an entsprechenden Resultaten interessiert ist. Allerdings zeigen die Ergebnisse einer Befragung der Autoren unter mehr als 350 Führungskräfte-Entwicklern aus 2011, dass ROI-Bestimmungen lediglich bei ca. 11% der Programme umgesetzt werden.
In der Folge stellen die Autoren dann das bereits aus anderen Publikationen (z.B. dem Buch „The value of learning“ von 2007) bekannte ROI Prozessmodell vor (vgl. Abbildung) und Entscheidungskriterien dazu, ob für ein konkretes Entwicklungsprogramm eine ROI-Analyse sinnvoll ist oder nicht.
Im Hinblick auf das Aufzeigen von ‚business impact‘ bei FK-Entwicklungsprogrammen plädieren die Autoren dafür, an Stelle von allgemeinen Kenngrössen (beispielsweise Umsatz pro Mitarbeiter, Stückkosten, Fehlerquote, Personalfluktuation oder Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz) spezifischere Kenngrössen aus den (in der Regel unterschiedlichen) Geschäftsbereichen der Teilnehmenden zu verwenden. Hierzu müssen die Teilnehmenden vorab zwei oder drei Kenngrössen definieren, auf die sie selbst Einfluss haben und die sie mit Hilfe der im Entwicklungsprogramm entwickelten Kompetenzen verbessern können. Dass dabei zahlreiche Erfolgskenngrössen zusammen kommen stellt kein Problem dar, denn die einzelnen Erfolgsmasse werden jeweils in monetäre Werte umgerechnet und können dann für die Gesamtbewertung des Programms zusammengezogen werden.
Auf ein Kapitel zur Fragen der Datenerhebung folgt ein Kapitel dazu, wie die Effekte von Entwicklungsprogrammen isoliert werden können. Hier werden die bereits bekannten Verfahren (Kontrollgruppen, Trendanalyse und Schätzungen – durch die Teilnehmenden selbst, deren Vorgesetzte oder externe Experten) aufgeführt. Allerdings bleibt offen, wie die zuerst genannten Verfahren bei funktionsübergreifenden Entwicklungsprogrammen (‚cross functional management training‘) konkret umgesetzt werden können. Die beiden Folgekapitel behandeln die Konversion der beobachteten Effekte in monetäre Werte sowie die Bestimmung der Kosten von Führungskräfteentwicklungsprogrammen und die Kalkulation des ROI. Zwei weitere Kapitel befassen sich mit der Bestimmung von nicht in Geldwerte konvertierbaren Auswirkungen von Programmen zur Führungskräfteentwicklung (‚intangible benefits‘ – Mitarbeiterzufriedenheit, Organisationsklima, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit, etc.) und mit der Kommunikation von Ergebnissen. Prinzipiell, so die Autoren, können alle Effekte eines Entwicklungsprogramms in monetäre Werte konvertiert werden. Die Frage ist allerdings, (1) ob der dafür erforderliche Arbeitsaufwand vertretbar ist und (2) ob die Adressaten das Ergebnis akzeptieren werden. Können diese Fragen nicht mit „ja“ beantwortet werden, ist es sinnvoller, diese – bei Führungskräfteentwicklungsprogrammen häufig sehr wichtigen – Aspekte zwar systematisch zu beobachten und Ergebnisse zu berichten, nicht aber in einer ROI-Kalkulation zu berücksichtigen. Im Hinblick auf die Kommunikation der Ergebnisse stellen die Autoren heraus, dass diese sorgfältig geplant und zielgruppenspezifisch gestaltet sein muss und sie liefern einen Strukturvorschlag für einen Bericht zu einer ROI-Analyse. Im letzten Kapitel des ersten Buchteils weisen die Autoren auf typische Widerstände gegen die Umsetzung von ROI-Analysen und damit verbundene Veränderungen hin. Sie argumentieren für eine pragmatische Umsetzung und die Einbindung weiterer Beteiligtengruppen neben dem L&D-Bereich (z.B. Linienbereiche und Linienverantwortliche oder auch Controlling-Bereiche) in die Umsetzung.
Den zweiten Teil des Buchs bilden drei Fallstudien zur ROI-Bestimmung von Führungskräfteentwicklung, die in ähnlicher Form bereits in anderen Büchern der Autoren veröffentlicht waren. Gegenstand der ROI-Analysen sind:
(1) ein Coaching-Programm zur Verbesserung von Effizienz, Kundenzufriedenheit und Umsatz für Führungskräfte einer Hotelkette;
(2) ein viertägiges Trainingsprogramm (zuzüglich vorbereitendes Selbststudium) zur Verbesserung der Führungsfähigkeiten von unteren Führungskräften verschiedenster Funktionsbereiche eines international agierenden Autoverleihers; und
(3) ein aus sechs Modulen mit jeweils 4 Stunden Umfang bestehendes Programm zur Mitarbeiterführung, das innerhalb eines Monats umgesetzt wurde und an dem – in der untersuchten Pilotierungsphase – insgesamt 16 untere Führungskräfte in einer Produktionsstätte eines Anbieters von Telekommunikations- und Netzwerkausrüstung teilnahmen.
Die Kosten der drei analysierten Programme (inklusive extern durchgeführte Evaluation) liegen bei US$ 580‘000, US$ 160‘000 und 80‘000; der ermittelte ROI liegt bei 221%, 105% und 581%.
Insgesamt bietet das Buch wenig Neues gegenüber „The value of learning“ von 2007, ist aber konsequent auf die Diskussionen im Bereich der Führungskräfteentwicklung ausgerichtet. Die drei Fallstudien stellen eine gute Ergänzung zu den Ausführungen im ersten Teil des Buches dar und demonstrieren die jeweils fallspezifische Umsetzung der Methodologie.
——————————-
Phillips, J., Phillips, P., & Ray, R. (2012). Measuring Leadership Development: Quantify Your Program’s Impact and ROI on Organizational Performance. New York: McGraw-Hill.
Weitere Publikationen dieser Autoren:
Pulliam Phillips, P., & Phillips, J. J. (2007). The value of learning. How organisations capture value and ROI and translate it into support, improvement and funds. San Francisco: Pfeiffer.
Pulliam Phillips, P., & Phillips, J. J. (2007). Proving the value of HR. ROI case studies. Birmingham, AL: ROI Institute.
Lesetipp: Führung von fünf Generationen am Arbeitsplatz
In dem Buch “Generationen erfolgreich führen: Konzepte und Praxiserfahrungen zum Management des demographischen Wandels” setzen sich die Autoren H. Bruch, F. Kunze & S. Böhm in einem Kapitel mit der Frage der Führung verschiedener Generationen auseinander. Die Autoren identifizieren fünf Generationen, die aktuell in der heutigen Arbeitswelt zu finden sind: Nachkriegsgeneration (ca. 1935 – 1945), Wirtschaftswundergeneration (ca. 1946 – 1955), Baby Boomer Generation (ca. 1956 – 1965), Generation Golf (ca. 1966 – 1980), Internetgeneration (ab ca. 1981).
Sie beschreiben für jede Generation verschiedene Eigenschaften, die Lebensphase und Alterungseffekte: Beispielsweise zeichnet sich die Internetgeneration durch eine hohe Lernbereitschaft, Technologieaffinität, Flexibilität, Mobilität und Toleranz aus. Bzgl. der Lebensphase befindet sie sich in der “Rush-hour” des Lebens und weist eine hohe Leistungs- und Lernfähigkeit sowie im Vergleich z.B. zu der Nachkriegs- oder Wirtschaftswundergeneration ein geringes Erfahrungswissen auf. Den Autoren ist dabei durchaus die Schwierigkeit von allgemeingültigen Aussagen über eine Generation und die Berücksichtigung der Individualität jedes Einzelnen bewusst. Es wird versucht, Aussagen über verschiedene “generationale Identitäten” zu treffen, die v.a. durch prägende historische und zeitgeschichtliche Ereignisse (z.B. die Wiedervereinigung in Deutschland) sowie der Lebensstil und Zeitgeist in der Kinder- und jungen Erwachsenenzeit entsteht.
Neben der Beschreibung verschiedener Generationen leiten die Autoren auch interessante Implikationen für eine “Generationale Führung” für die Praxis ab. Beispielsweise empfiehlt sich für die Führung der Wirtschaftswundergeneration (1946-1955) eine stark “sinnorientierte-partizipative Führung”, so dass u.a. der grosse Erfahrungsschatz der Mitarbeitenden Annerkennung und Wertschätzung erhält. Die Internetgeneration (ab ca. 1981) hingegen könnte vermutlich am erfolgreichsten mit einer “Visionsorientierten Führung” geführt werden – ein Führungsstil, der eine Kombination klarer Zielvorgaben, Delegation, herausfordernde Aufgabenstellungen und visionäre Ziele und Entwicklungsmöglichkeiten verfolgt. Eine starke Kommunikation über neue Medien ist dabei eine geeignete Form der Führungsgestaltung.
Den Ausführungen zu dem “Generationalen Führen” liegen dabei die Annahme zugrunde, dass eine Individualisierung des Führungsverhaltens erstrebenswert erscheint, d.h. Führungskräfte kennen und berücksichtigen die unterschiedlichen Führungspräferenzen der jeweiligen Generationen und gehen individuell auf die Mitarbeitenden ein.
Für uns ist insbesondere interessant zu fragen, inwiefern diese Annahmen Konsequenzen für die Gestaltung von Kompetenzentwicklung in Organisationen geben können. Unter dem Stichwort „Intergenerationales Lernen“ werden wir auf unserem scil Kongress 2013 dieses Thema aufgreifen und gemeinsam mit den Referenten und Teilnehmenden diskutieren.
Lesetipp: The 6 Disciplines of Learning
Mit Blick auf unser Fokusseminar „Wertbeitrag von Bildungsprogrammen aufzeigen“, das Anfang Oktober in St.Gallen stattfindet, hatte ich mir das 2006 erschienene Buch „The six disciplines of breakthrough learning“ von Wick, Pollock, Jefferson und Flanagan ins Urlaubsgepäck eingepackt. Die Autoren führen zusammen mit der American Association for Training and Development (ASTD) regelmässig Workshops zu den „Six Disciplines“ durch. Calhoun Wick, der Erstautor des Buches, ist auch Gründer und Chairman der Fort Hill Company, die Unternehmen und Organisationen dabei begleitet, Personal- und Führungskräfteentwicklung in greifbare Geschäftserfolge umzumünzen und dazu auch ein elektronisches Unterstützungssystem (ResultsEngine ™) entwickelt hat.
Ausgangspunkt der Argumentationskette im Buch ist folgender Gedanke: „Learning and development programs are investments by a company in its workforce. Management has fiduciary and ethical responsibility to ensure that those investments produce a return: results that increase enterprise value.“ Die Autoren haben dabei primär Programme der Führungskräfteentwicklung im Blick. Aber das von ihnen entwickelte Rahmenmodell und die einzelnen Arbeitsschritte sind auch für andere Trainingsangebote und Zielgruppen relevant.
Die ‚Six Disciplines‘ umfassen folgende Phasen und Schritte:
1. Geschäftsrelevante Ergebnisse definieren & Erwartungen managen
- klaren Bezug zwischen Entwicklungsprogramm und Geschäftszielen herstellen
- überprüfbare / messbare Erfolgskriterien definieren
- realistische Erwartungshaltung der Kunden (Auftraggeber, Teilnehmende, Vorgesetzte der Teilnehmenden) erreichen
2. Gesamtprozess gestalten
- systematischen Zusammenhang der Aktivitäten vor, während und nach dem Training erreichen
- die Bedeutung der Auftraggeber und der Vorgesetzten sowie Kollegen der Teilnehmenden für den Transfererfolg angemessen berücksichtigen
- das Erreichen von Geschäftsergebnissen (und nicht lediglich den Abschluss des Trainings) als Ziel vor Augen haben
3. Die Massnahme auf Anwendung ausrichten
- jedes Element des Lehrgangs / Trainings auf die verfolgten Geschäftsziele / angestrebten Geschäftsergebnisse ausrichten
- Teilnehmende bei der Formulierung von Zielen für Transfer und Anwendung unterstützen
- Teilnehmenden aufzeigen, wie sie ihre Lernerfahrung im Arbeitsalltag umsetzen können
4. Transfer & Umsetzung vorantreiben
- klare Erwartungen an die Umsetzung durch die Teilnehmenden etablieren
- mit Teilnehmenden regelmässig über Umsetzungsaufgaben und Umsetzungserfolge kommunizieren
- Vorgesetzte der Teilnehmenden aktiv einbinden
- Verantwortung für Umsetzung und positive ebenso wie negative Konsequenzen etablieren
5. Unterstützungsmassnahmen realisieren
- Aufmerksamkeit für Transferziele und Unterstützung des Erreichens dieser Ziele auf verschiedenen Management-Ebenen verankern
- Trainer als Begleiter / Unterstützer veränderten Verhaltens am Arbeitsplatz
- Peer-Coaching unter den Teilnehmenden ermöglichen / anstossen
- praktische Arbeitshilfen für die Umsetzung am Arbeitsplatz anbieten
6. Ergebnisse dokumentieren
- Verhaltensänderungen und wirtschaftliche Effekte dokumentieren
- Ergebnisse zielgruppenspezifisch aufbereiten und kommunizieren
Das Buch liefert nichts revolutionär Neues. Und bei den vorgeschlagenen Verfahren finden sich Dinge, die mir beispielsweise von Robert Brinkerhoff oder Jack Phillips vertraut sind. Aber das Gesamtmodell und die Ausarbeitung ist systematisch und es finden sich eine Reihe von nützlichen Arbeitshilfen. Gut gefallen haben mir beispielsweise eine Matrix mit Anspruchsgruppen und erforderlichen Aktivitäten zur Realisierung von Transfererfolg in den Phasen „vor“, „während“ und „nach“ dem Training; gefallen hat mir auch ein Arbeitsblatt, mit dem Teilnehmende beim Herstellen von Verbindungen zwischen zentralen Lerninhalten und eigenem Vorwissen, anderen zentralen Konzepten eines Lehrgangs, Anwendungsmöglichkeiten im Alltag sowie erforderlichen Veränderungen bei sich selbst unterstützt werden. Aus meiner Sicht ist dies ein gutes Buch, um einen Gesamtüberblick zu Fragen des Transfermanagements zu bekommen. Der Fokus liegt aber ganz klar auf der Organisation und dem Management von Trainingsprozessen, weniger auf didaktischen Aspekten der Gestaltung von Bildungsprogrammen.
Zusammenfassungen des Buchs finden sich übrigens auch bei ASTD und bei getabstract.
——————————-
Wick, C. W., Pollock, R. V. H., Jefferson, A. M., & Flanagan, R. D. (2006). The Six Disciplines of Breakthrough Learning: How to Turn Training and Development into Business Results. San Francisco: Pfeiffer.
Sommer-Lesetipp: Wissenstransfer mit Wikis und Weblogs
Fallstudien zum erfolgreichen Einsatz von Web 2.0
in Unternehmen
Das Web 2.0 birgt für Unternehmen grosse Potenziale ihr Wissen zu managen. Begriffe wie „Enterprise 2.0“ oder „Corporate Web 2.0“ sind längst nicht mehr neu. Diese Trends werden in der Praxis bereits erkannt, doch es mangelt noch an fundierter Literatur, die Bildungsverantwortlichen Unterstützung bieten, es gezielt für ihr Wissensmanagement zu nutzen.
Wie kann Web 2.0 in Unternehmen wirkungsvoll eingeführt und eingesetzt werden?
Die Publikation „Wissenstransfer mit Wikis und Weblogs. Fallstudien zum erfolgreichen Einsatz von Web 2.0 in Unternehmen“ richtet sich vor allem auch an Praktiker, die sich diese Frage stellen. Zum einen wird auf die Begriffe eingegangen und so ein Überblick der Thematik gegegeben. Zum anderen werden elf umfangreiche Fallstudien deutschsprachiger Unternehmen vorgestellt, aus denen interessante Erkenntnisse hervorgehen. Dabei bieten handlungsleitende Prinzipien bzgl. Erfolgsfaktoren, Einsatzmöglichkeiten und -grenzen Entscheidern eine Hilfestellung, Web 2.0-Projekte – vor allem Wikis und Weblogs, aber auch soziale Netzwerke und Microblogging – effektiver und effizienter durchzuführen.
Arbeiten im Urlaub ist normal !?
Mit grossem Erstaunen habe ich von den Ergebnissen der Regus-Studie gelesen: “Rund die Hälfte der Arbeitnehmer weltweit (48%) wird die Sommerferien nicht vollständig zur Erholung nutzen, sondern bis zu drei Stunden pro Tag arbeiten. 20% der Befragten haben sogar vor, über drei Stunden pro Urlaubstag mit beruflichen Tätigkeiten zu verbringen. Das sind zwei der Ergebnisse einer Regus-Studie unter mehr als 16.000 Befragten in über 80 Ländern weltweit.” Im ersten Moment irritierten mich die Ergebnisse. Auf den zweiten Blick brachten sie mich in Grübeln. Zum einen: Wie kommen diese Zahlen denn zustande? Welche Art Arbeitnehmer wurde befragt? Was heisst arbeiten? Zum anderen: Wie handhaben wir es selbst mit der Erreichbarkeit im Urlaub? Passen diese Zahlen auch auf uns selbst? Vielleicht wäre eines der nachfolgenden Bücher das entsprechende Pendent als Urlaubslektüre… oder der Weg irgendwo dazwischen… Koch, C. (2012): Ich bin dann mal offline oder dieses Rühle, A. (2011): Ohne Netz. Auf jeden Fall Ihnen einen schönen Sommer!
Von Social Media Plattformen zu Sozialen Lern-Unterstützungs-Systemen?
Zwei aktuelle Projekte verweisen auf einen möglichen Entwicklungspfad im Bereich der Systeme zum Management von Lernaktivitäten (LMS): die Erweiterung von Community-Plattformen um Funktionsbereiche zur gezielten Unterstützung von Lernprozessen.
In einem früheren Beitrag habe ich ja im Zusammenhang mit “Personalentwicklung 2.0” auch der Aspekt “Lern-Management-Systeme (LMS)” kurz angesprochen worden. Zu den Entwicklungen in diesem Bereich finden sich zahlreiche informative Beiträge im Weiterbildungsblog.de von Jochen Robes. Themen sind etwa die immer wieder einmal totgesagten und dann doch wieder weiterentwickelten Lern-Management-Systeme, ‘Personal Learning Environments (PLE)’ und in jüngster Zeit vermehrt sogenannte ‘Social Learning Platforms’. In einem dort verlinkten Artikel zu ‘Sozialen Lernplattformen’ zeigt Michael Kerres verschiedene mögliche Entwicklungsrichtungen bei der technischen Unterstützung von Lernprozessen auf:
- Ersetzen von Lernplattformen durch einen Strauss von Web 2.0-Werkzeugen (Wiki, Slideshare, Google Apps, etc.);
- Nutzung von Community-Plattformen, die verschiedene Funktionsbereiche (Weblog, Wiki, Dokumentenaustausch etc.) integrieren (z.B. elgg, grou.ps oder BuddyPress);
- Anreicherung von bestehenden Lernplattformen durch Funktionen für Kommunikation, Zusammenarbeit und Gemeinschaftsbildung (Sichtbar-Machen von Aktivitäten statt nur von Inhalten, Durchlässigkeit zum Internet, Abbildung sozialer Beziehungen, Unterscheidung von privaten, halb-privaten und öffentlichen Räumen).
Vor diesem Hintergrund fand ich die beiden Projekte interessant, auf die ich kürzlich gestossen bin. Hier beginnt sich möglicherweise ein weiterer, vierter Entwicklungspfad abzuzeichnen: die Erweiterung von Community-Plattformen um Funktionsbereiche eines Lern-Managements-Systems (Beispiel 1) bzw. einzelne Funktionen zur Unterstützung von Lernaktivitäten im engeren Sinne (Beispiel 2):
1) Stas Suscov, ein rumänischer Fan der Blogging und Kooperationsplattform WordPress und aktiver plugin Entwickler hat im Rahmen des GSoC 2010/2011 (Google Summer of Code, GSoC) die Entwicklung einer Lernumgebung für WordPress / BuddyPress begonnen, in der Lernmaterialien und Kurse zum Arbeiten mit WordPress angeboten werden können. Das Projekt bedindet sich derzeit noch im Beta-Stadium und nennt sich jetzt “BuddyPress ScholarPress Courseware (LMS): A Learning Management System for BuddyPress social network”. Der Funktionsumfang umfasst – neben den typischen Community-Funktionen wie Activity Stream, Diskussionsforen, Mitgliederübersicht, Nachrichtendienst, Wiki, Dateiaustausch und weiteren optionalen Ergänzungen – Kurscockpit, Kursbeschreibung, Arbeitsaufträge, Zeitplan / Kalender, Bibliographiewerkzeug und Notenblatt (vgl. die Beschreibung auf BuddyPress.org).
2) Mitte April hat Facebook in seinem Firmenblog Gruppen für Bildungseinrichtungen wie Schulen und Hochschulen angekündigt (“Groups for Schools”). Eine solche Gruppe muss durch die Bildungseinrichtung selbst beantragt werden und Zugriff haben nur Schüler / Studierende mit einer E-Mail Adresse dieser Einrichtung. Zu den Nutzungsszenarien gehören Gruppen für Klassen ebenso wie Arbeitsgruppen und Klubs, Diskussionen in Foren, der Austasuch von Dateien und das gemeinsame Nutzen von Notizen. Ob dann künftig die Hausaufgaben für Mathe von Facebook-Freunden auf einer gemeinsamen Wiki-Seite innerhalb von Facebook erledigt werden…?
Übrigens, ein Beitrag im TechnowTools Blog von Laura Pasquini stellt die Möglichkeiten von Facebook-Pages und Facebook-Groups bei der Unterstützung von Lerngruppen gegenüber:
Sommerzeit – Lesezeit
Die Urlaubszeit beginnt! In der Sommerpause finden Sie hier in erster Linie Anregungen für die eigene Ferienlektüre aus der Welt des “Professional Learnings”.
Wir wünschen allen Lesern eine gute Zeit und einen erholsamen Sommer!
Ihr scil Team
Social Business: Should Leaders Stand Back or Jump in?
Interessante Deloitte-Debatte zum Thema “Führungskräfte und Social Media”: http://www.deloitte.com/
Social business may be ready for the enterprise, but are enterprise leaders ready for social business?
Deloitte and MIT Sloan Management Review surveyed more than 3,400 enterprise leaders and managers around the globe to learn whether social networking and software are transforming their businesses. We found that many respondents use social technologies to better understand and connect with their customers. Others use social business tools to push employee interests, ideas and knowledge across the enterprise.
While 52 percent of the survey respondents said social business is at least somewhat important to their enterprises today, many leaders of organizations have not joined the trend. Are they wise to hold back? Or should they get started now?
Trendstudie 2012
Die neue scil Trendstudienumfrage zu den “Herausforderungen des Bildungsmanagements” ist gestartet. Bereits 2006, 2008 und 2010 haben ausgewählte Experten aus dem Bereich Bildungsmanagement/Personalentwicklung namhafter deutschsprachiger Unternehmen ihre Einschätzungen abgegeben (vgl. Artikel im Harvard Business Manager vom August 2010 bzw. Management Summary Trendstudie 2010). Die diesjährige Studie schliesst daran an.
Die Trendstudie gibt Ihnen einen guten Überblick über die kommenden Themen und zeigt Ihnen auch auf, wo Sie selbst stehen:
“Die scil Trendstudie gibt uns jedes Jahr erneut die Möglichkeit, unsere eigene Trainings-Strategie in Entwicklung und Umsetzung anhand der aktuellen Trend-Ergebnisse zu prüfen. Dieses ist insoweit sehr wertvoll, da es nicht trivial ist, verlässliche, valide Aussagen zu der Entwicklung in den verschiedenen Gestaltungsfeldern des Bildungsmanagements zu finden. Es ist relativ einfach, punktuell konkrete Aussagen zu erhalten, aber erst das Aufzeigen des Trends (bezogen auf die befragte Population) lässt uns ein Gefühl entwickeln, inwieweit unsere Schlussfolgerungen höchstwahrscheinlich richtig sind bzw. zu überprüfen sind.” Michael Kalbow, Senior Director, Airbus Training Centre – STA
“Die Trendstudie von scil ist ein nützlicher Kompass für die Bildungsarbeit. Die Ergebnisse haben uns Impulse gegeben für die strategische Ausrichtung der Personalentwicklung bei Sika, die Augen geöffnet für blinde Flecken in unseren Bildungskonzepten sowie auch das Design vieler unserer Bildungsprozesse und -massnahmen bestätigt. Ich kann eine Teilnahme sehr empfehlen, da sich der Zeitaufwand zum Ausfüllen des Fragebogens für den Nutzen aus den Ergebnissen der Studie mehrfach auszahlt.” Martin Walliser, Human Resources Manager, Sika Schweiz AG
Haben Sie Interesse sich an der Umfrage zu beteiligen? Dann bitte eine kurze Email schicken an: trendstudie@scil.ch – wir schicken Ihnen die Zugangsdaten zum Onlinefragebogen direkt zu.
Die Bearbeitung des Fragebogens dauert ca. 25 Minuten. Ihre Daten werden vertraulich behandelt und gehen anonymisiert in die Auswertung ein. Als Dankeschön für Ihre Beteiligung erhalten Sie den Ergebnisbericht kostenlos zugeschickt. Wir freuen uns auf rege Beteiligung und sind auf die Ergebnisse gespannt!
Enterprise 2.0 und Personalentwicklung 2.0
Über Enterprise 2.0 wird ja schon seit einiger Zeit diskutiert (vgl. den Weblog von Andrea Back oder eine Sammlung von Fallbeispielen aus dem deutschsprachigen Raum). Im Kern geht es um die systematische Nutzung von Social Software in Unternehmen zur Unterstützung der Zusammenarbeit, der Verbesserung der Leistungsfähigkeit, der Vernetzung mit Partnern und Kunden und der Erhöhung der Innovationsfähigkeit.
Übertragen auf Bildungsorganisationen könnte das heissen, systematische Nutzung von Social Media über die gesamte Prozesskette einer Bildungsorganisation, von der Bedarfsanalyse und der Positionierung im Markt, über Planung und Konzeption, Leistungserbringung, Qualitätssicherung und schliesslich den Projektabschluss und die Kommunikation von Ergebnissen.
Bildungsorganisationen – so mein Eindruck – haben dieses Thema bislang noch nicht so intensiv aufgegriffen. Aber es gibt einige Stimmen zu diesem Thema. Sabine Seufert etwa sieht in ihrem Beitrag für die ZFO zu informellem Lernen zwei Enwicklungsrichtungen für die Personalentwicklung: der PE-Bereich als Förderer intensivierter Kommunikation und Zusammenarbeit in der Gesamtorganisation (“Promotor einer Mitmachkultur”); oder der PE-Bereich als Gestalter von Lernkultur und als Change-Agent im Hinblick auf Lernumgebungen, Lernprozesse und Einstellungen zum Lernen. Und Jochen Robes beispielsweise hat in einem Beitrag zum Sammelband “Personalentwicklung 2.0” aufgezeigt, das sich die Personalentwickler selbst künftig eher als Community Manager verstehen sollten, als Manager von Wissens- & Lerngemeinschaften, die netzwerken, Wandel befördern, Diskussionen moderieren, Inhalte redigieren und kuratieren und bei alldem auch Qualität sichern.
Vor diesem Hintergrund finde ich den Artikel von Jane Hart “The social learning revolution” (Version 1.1, Februar 2012) interessant, in dem sie ebenfalls über eine neue Ausrichtung von (unternehmensinternen) Bildungsorganisationen nachdenkt. Allerdings hebt sie weniger auf die Veränderungen im klassischen Leistungsprozess einer Trainingsorganisation ab, sondern auf eine Neuausrichtung von Bildungsorganisationen auf Leistungsunterstützung. Jane Hart sieht vier Aufgabenbereiche für einen an künftigen Erfordernissen ausgerichteten “Workforce Development Service (WDS)” (vgl. Abbildung 1): (1) Training Services, d.h. Trainingsdienstleistungen wie bisher auch; (2) Performance Support Services, d.h. Unterstützungsleistungen auf Abruf durch Einzelpersonen; (3) Workforce Collaboration Services, d.h. Unterstützungsleistungen im Hinblick auf die Zusammenarbeit in Teams und Praktiker- / Expertengemeinschaften; von zentraler Bedeutung sind aus ihrer Sicht aber (4) Performance Consulting Services, d.h. Unterstützungsleistungen im Hinblick auf die Identifikation von Leistungsproblemen und die Identifikation von geeigneten Lösungsansätzen.
Abbildung 1
Jane Hart geht davon aus, dass es zwischen diesen Bereichen viel Überlappungen geben wird (vgl. Abbildung 2). Und im Hinblick auf Unterstützungswerkzeuge werden es weniger die Lern-Management-Systeme sein, die im Mittelpunkt stehen, sondern eher Social-Media-Plattformen (wie beispielsweise Yammer oder Jive).
Abbildung 2
Elterncoaching und informelles Lernen
Einige Gedanken zu Trends und informellem Lernen…
Anlass hierzu ist ein email aus dem Elternnetzwerk zum Thema „Elterncoaching“ – s. unten. Eltern lernen ja hochgradig informell – zumindest bis jetzt, der obligatorische „Elternführerschein“ steht ja immer wieder mal zur Diskussion.
1) Der Begriff Coaching wird mittlerweile inflationär verwendet. Muss ich als Elternteil wirklich die Hausaufgaben kontrollieren („Eltern-Coaching“ suggeriert es zumindest so)? Falls die Erwartungen der Schulen sind, Eltern tragen zumindest eine Mit-Verantwortung – was ist eigentlich mit Kindern, deren Eltern es nicht können/ wollen? Stelle mir gerade vor, dass es im Zeugnis irgendwann Bemerkungen zu „Supervisor Support“ (vgl. LTSI) geben wird… Oder sieht es am Ende die Schule ganz anders (z.B. „die Lernfreude ist entscheidend, interessieren Sie sich einfach nur für das, was das Kind in der Schule lernt“), der Schulleiter beobachtet zwar den Austausch im Elternnetzwerk (er ist ja jedes Mal auf cc) und hält sich aber raus – das „informelle Lernen der Eltern“ ist ein „heisses Eisen“…
2) „Videolearnings“ als Trend:
Sei es, dass Lehrpersonen immer häufiger kleine Lehrvideos einsetzen (in den letzten Hospitationsberichten, die ich gerade korrigiert habe, häufig zu lesen) oder im Unternehmenskontext als sog. „Learning Nuggets“. Reaktionen zum Podcast „Hausaufgabenkontrolle“ sind vermutlich sehr divers und reichen von: „guter Impuls, regt uns zum Nachdenken an“, über „hab ich alles schon gewusst“ bis hin zu „Blödsinn und komplettem „Reframing“: unser Hase sitzt erst gar nicht vor der Spielkonsole“
3) Die Suche nach Komplexitätsreduktion und Orientierung:
Die Unsicherheiten bei Eltern sind gestiegen, der Wunsch nach Orientierung durch Experten und nach Komplexitätsreduktion sehr gross.
In diesem Zusammenhang bin ich bei einem Hospitationsbericht auf folgendes Lehrvideo gestossen „Aktien einfach erklärt“ http://www.youtube.com/watch?v=R2ZFgLROtTY
Diese Videos wurden von „Explainity –Context for Content“ erstellt, ein wissenschaftliches Projekt an der Leuphania Universität zur Komplexitätsreduktion, um dem Phänomen von „overnewsed but underinformed“ zu begegnen -> s. Infos hier: http://www.leuphana.de/inkubator/digitale-medien/moving-image-lab/explainity.html
Das Projekt gibt es erst seit ein paar Monaten und hat es bereits in die Klassenzimmer geschafft… und bestätigt die Theorie, wann sich Innovationen im Unterricht am ehesten durchsetzen…
_______________
Elterncoaching
(Artikel Fritz+Fränzi, Ausgabe 5, Juni 2012)
Viele Familien erleben die Hausaufgaben der Kinder und das Lernen zu Hause als Belastung. Die Kinder weigern sich, schieben die Hausaufgaben auf oder fragen dauernd um Hilfe. Wie können Eltern auf solche Situationen reagieren? Wie kann man die Motivation des Kindes fördern, es zur Selbstständigkeit anleiten, ihm wirksame Lernstrategien vermitteln und sein Selbstvertrauen stärken? Mit diesen Fragen befassen sich die Psychologen Fabian Grolimund und Nora Völker im Rahmen des Projekts „Mit Kindern lernen“. In Zusammenarbeit mit Fritz+Fränzi entsteht eine Reihe von Kurzfilmen, die die wichtigsten Tipps kurzweilig und einprägsam vermitteln. Die neuesten Filme sind ab sofort jeden Monat als Podcast auf www.fritzundfraenzi.ch verfügbar.
www.fritzundfraenzi.ch > Podcasts klicken: „Hausaufgabenkontrolle“
Prognosen für die Zukunft – manchmal gar nicht so schlecht…
Es gibt ja eine ganze Reihe von Zukunftsforschern, die Prognosen dazu erstellen, wie die Welt – oder auch das Lernen – in 15 oder in 20 Jahren aussehen werden. Nicht immer treffen die Prognosen dann auch ein. Das hat sich ja unter anderem auch im Rahmen des OpenCourse 2012 gezeigt, bei dem die Prognosen des Horizon Report thematisiert und auch mit realen Entwicklungen abgeglichen wurden. Schön zu sehen war das ja unter anderem in dem Beitrag von Martin Ebner “Gedanken zu Learning Analytics” (vgl. unser Posting vom 05. Juni).
Sehr interessant finde ich ein Video über das ich gerade gestolpert bin – auch wenn es nicht im engeren Sinne um das Lernen geht. Es stammt aus dem Jahr 1994 – also von vor 18 Jahren – und zeigt Tablet-PCs als Medium für die Zeitung der Zukunft. Das Video findet sich auf der Seite http://www.paleofuture.com/, einem Weblog zur “history of the future”.
(via eduhub.ch newsmailer)
Philipp Riederle zu "Connected Learning 2.0"
Interessanter Vortrag von Philipp Riederle zum Thema „Connected Learning 2.0 – Ablenkung oder Revolution?“ letzten Freitag auf dem Bildungsforum des CYP in Zürich.
Philipp Riederle ist ein 17-jähriger Gymnasiast und Deutschlands jüngster und erfolgreichster Podcaster, er berät eine Vielzahl an Unternehmen und ist ein gefragter Redner. Sehr authentisch und spannend berichtete er über das Lern- und Kommunikationsverhalten der “Digital Natives”.
Auf die oft gestellte Frage, ob die Generation Y nur noch in der virtuellen Welt lebt, antwortete Riederle: “Für uns ist es keine virtuelle Welt, sondern eine Erweiterung der realen Welt”. Er berichtete von den Ergebnissen verschiedener aktueller Jugendstudien, die u.a. eine aktive selbstbestimmte Lebensführung, einen hohen Bewährungsdruck, steigenden Stress/Belastung, einen eng getakteten Tagesablauf und auch eine zunehmende Bedeutung von Familie und Freunden als wichtige Merkmale zur Beschreibung der heutigen Generation herausstellen. Um diese anzusprechen und z.B. für Lernen zu motivieren, sollten Unternehmen in ihren Angeboten v.a. die Sinnhaftigkeit herausstellen: „Start making sense“.
Im Vortrag zeigte er ein Video, welches die “True Digitial Natives” beschreibt: A Magazine Is an iPad That Does Not Work: http://www.youtube.com/watch?v=aXV-yaFmQNk Erheiternd und zugleich zum Nachdenken anregend.
Aktuelle Projekte aus dem CAS "Bildungsmanagement"
Zwei Mal im Jahr präsentieren Teilnehmende am CAS “Bildungsmanagement” ihre Action Learning Projekte – so auch heute nachmittag im Anschluss an das Fokusseminar zu Qualitätsmanagement. Dazu waren auch CAS-Alumni eingeladen, so dass wir eine schöne Runde für die Präsentationen und Diskussionen zusammen hatten.
Präsentiert wurden heute insgesamt fünf Arbeiten:
- “Qualifikation 2012+”, ein Projekt zur Entwicklung von Grundsätzen für wirkungs- und transferorientierte Weiterbildung bei “Die Mobiliar – Versicherungen & Vorsorge”. Weiterentwickelt wurde dabei unter anderem das bisherige Rollenmodell im Bereich PE / OE (Zusatzqualifizierung der Ausbildner zu Tutoren sowie der Erweiterung der Medienkompetenzen der Mitarbeitenden im Bereich PE / OE).
- “Einführung von Blended Learning beim UniversitätsSpital Zürich”: Eine wichtige Lernerfahrung aus diesem Projekt war, dass es bei der Einführung von Blended Learning eigentlich um die Neuorientierung der gesamten Lernkultur geht und dies eine kritische Reflexion der bisherigen Lernkultur erfordert.
- “Evaluation und Konzepte zur Weiterentwicklung von Bildungsmassnahmen in der Volg Academy”. Im Mittelpunkt stand dieses Projekts stand die Entwicklung von Transfer-orientierten Evaluationsinstrumenten für den Einsatz unmittelbar nach dem Seminar und sowie acht Wochen danach.
- “Wirksamkeit der Ausbildung bei PostFinance steigern”; im Rahmen dieses Projekts wurden verschiedene neue Aktivitäten und Instrumente eingeführt, unter anderem ein Lernprozess-Begleitbogen (zum Einsatz vor, während und nach einer Qualifizierungsmassnahme), ein dazu gehöriger Factsheet für Vorgesetzte, in dem die Erwartungen an Vorgesetzte als Lernprozessbegleiter konkretisiert wurden, sowie verschiedene Minilektionen zur Weiterführung von Lernprozessen im Arbeitsfeld.
- “Steuerungsinstrumente für selbstgesteuertes Lernen im Unternehmen”, ein Projekt der LerNetz AG. Hierbei standen Instrumente wie eine Kompetenzmatrix, verschiedene Selbstlernmedien sowie verschiedene Transferaufträge im Mittelpunkt.
Der nächste Termin, bei dem Action Learning Projekte aus unserem CAS Bildungsmanagement vorgestellt werden, ist Freitag, 16. November 2012. Auch hierzu sind wiederum alle scil-Alumni herzlich eingeladen.
Social Business: What Are Companies Really Doing? (Research Report 2012)
Diese interessante, internationale und branchenübergreifende Studie ist in Kooperation von MIT Sloan Management Review und Deloitte entstanden. Es haben sich mehr als 3000 Personen beteiligt. Die Ergebnisse wurden mit verschiedenen ergänzenden Interview-Auszügen (z.B. mit SAP, McDonald’s oder Yammer) angereichert. Dies sind die Hauptthemen der Studie:
– The growing importance of social business
– Who values social business today may surprise you
– Where’s the business value? (not just in Marketing)
– Connecting leadership and culture
– Putting social business into action
Die Studie kann unter diesem Link kostenlos angefordert werden: http://sloanreview.mit.edu/feature/social-business-value/
Social Media als Elemente im Bildungsmarketing?
Gestern und heute fand im Rahmen unseres CAS zu Bildungsprogramm-Management das scil Seminar “Bildungsprogramme kalkulieren und vermarkten” statt. Im Mittelpunkt standen der Marketing-Mix (7p), der online Marketing Mix (inkl. Social Media) und Preisgestaltung sowie eine Arbeitshilfe zur Herstellung von Kostentransparenz. Als Gastreferent hat Prof. Dr. Sven Reinecks vom Institut für Marketing der Universität St.Gallen einen Workshop zum Buying-Center-Ansatz geleitet (Bild).
Polarisiert hat das Thema “Social Media Marketing”. Für die Teilnehmenden war plausibel, dass Social Media das Marketing-Instrumentarium ergänzen können. Von der Bedarfsanalyse (z.B. Kurzabfragen zu neuen Qualifikationsanforderungen oder Einschätzungen zu neuen Ideen für Bildungsprodukte im Rahmen von Alumni-Communities) über die Leistungserbringung (z.B. Distribution von aktualisierten Anwenderleitfäden oder Checklisten ebenfalls über eine Alumni-Community) bis hin zur Kommunikation von Ergebnissen und Erfolgen (z.B. durch die Verwendung von – freigegebenen – authentischen Aussagen der Teilnehmenden bei der Darstellung des Bildungsangebots). Zum Teil wird das als Thema gesehen., dessen Umsetzung man ins Auge fassen sollte. Zum Teil herrschen aber auch grosse Vorbehalte gegenüber der Ergänzung des Marketing-Instrumentariums durch diese Medien. Diese Vorbehalte reichen von “Der Einsatz von Social Media in unserem Unternehmen ist grundsätzlich nicht erlaubt” über “da ist noch zu viel Unsicherheit und Bewegung drin” bis zu “zu aufwändig in der Einarbeitung und nachhaltigen Umsetzung”.
Mobile Learning für die Berufsbildung
Neuer Beitrag zu Mobile Learning erschienen in der Zeitschrift BWP : http://www.bibb.de/veroeffentlichungen/de/bwp/current, Ausgabe zum Thema: Lernen mit digitalen Medien
Die Beiträge gehen der Frage nach, ob und wie sich durch digitale Medien das Lernen verändert, welche neuen Möglichkeiten sie für die verschiedenen Lernorte und die unterschiedlichen Handlungsfelder bieten und wie diese Optionen in der Praxis bereits umgesetzt werden. Die Autoren sind u.a. Kerres, Wilbers sowie Schulmeister (zum Mythos Digital Natives).
Seufert, Sabine; Jenert, Tobias; Kuhn-Senn, Andrea
Didaktische Potenziale des Mobile Learning für die Berufsbildung
Erfahrungen aus einem Pilotprojekt am Center for Young Professionals in Banking in der Schweiz
Mobile Learning liegt in der beruflichen Bildung seit dem Aufkommen von Smartphones, Tablet-PCs1 und speziell entwickelten Applikationen (Mobile Apps) im Trend. Ziel des Beitrags ist es, die didaktischen Potenziale des Mobile Learning durch den Einsatz von Tablet-PCs in der beruflichen Ausbildung zu untersuchen. Als Ausgangspunkt dient dabei das Fallbeispiel des Center for Young Professionals in Banking in der Schweiz, das im Jahr 2011 eine umfassende Pilotstudie durchgeführt hat. Ausgehend vom konkreten Fall werden anschließend die Potenziale für medienbezogene Kompetenzen sowie eine „didaktische Landkarte“ zur Verortung von Mobile-Learning-Szenarien eingeführt, um die verschiedenen pädagogischen Leitvorstellungen dieser Szenarien aufzuzeigen.