The workplace learning revolution (Jane Hart)

An Beiträgen zu Veränderungen im Bereich der Weiterbildung in Unternehmen, die das Wort „Revolution“ im Titel führen, mangelt es zur Zeit nicht. Ich hatte ja letzte Woche in einem anderen Post zentrale Aussagen aus dem Manifest von Conner et al. zu „Learning Nouveau“ zusammengefasst.
Auch Jane Hart (u.a. bekannt für ihre Umfragen zu den „100 Top tools for learning„) hat im Mai auf Slideshare ein Mini e-Book mit dem Titel „The Workplace Learning Revolution“ veröffentlicht. Dort führt sie Dinge zusammen, die sie zuvor schon an verschiedenen anderen Stellen geschrieben und vorgestellt hat. Ich habe das Mini-Buch jetzt einmal durchgelesen und mir einige Notizen dazu gemacht:
Das Buch selbst gliedert sich in drei Teile:

How the way we learn at work is changing
New thinking, new doing
Enabling and supporting new ways of learning

1. How the way we learn at work is changing

Ausgangspunkt für Jane Hart im ersten Teil ist die Feststellung, dass das etablierte Modell von „Training“ bzw. „Weiterbildung“, (1. Probleme / Bildungsbedarf identifizieren, 2. Trainings / Kurse entwickeln, 3. Trainings / Kurse ausrollen und 4. Trainingserfolg bestimmen) ineffizient ist. Ineffizient, weil a) „Probleme“ vorschnell als in einem Mangel an Wissen / Handlungskompetenzen begründet gesehen werden und b) zu oft auf blosses Memorieren gesetzt wird.
Sie zeigt Trends im Hinblick auf Lernen auf (z.B. dass Lernen und Arbeiten immer mehr verschmelzen, dass social media Werkzeuge immer wichtiger für das Lernen und Leisten werden und dass die Mitarbeitenden in Unternehmen zunehmend an der Personalentwicklung vorbei ihre Lern- und Leistungsprobleme selbstorganisiert lösen (vgl. nachfolgende Abbildung, die auf eine Übersicht von Jane Hart zu „Tools for smarter working and learning“ zurückgreift).

Jane Hart zeigt dann auf der Grundlage einer eigenen Befragung (600 Teilnehmende) von April 2013 auf, wie ’smart workers‘ (Wissensarbeiter) heute schon lernen und wie sie lernen möchten. Die aus Sicht der Antwortenden wichtigsten Formen des Lernens sind:

Lernen durch kollaboratives Arbeiten im Team
Lernen durch Suchen im WWW (Google)
Lernen durch informelle Gespräche mit anderen
Lernen durch Beteiligung an Berufsnetzwerken und Praktier-Gemeinschaften
Lernen durch Weblogs und aggregierte Nachrichten von ausserhalb des Unternehmens.

Hart stellt heraus, dass Mitarbeitende gerne kontinuierlich und im Prozess der Arbeit lernen und dabei unmittelbar auf Herausforderungen reagieren und gleichzeitig autonom agieren möchten. Und sie zeigt auf, bei welchen Bereichen eines möglichen Angebotsportfolios von (internen) Dienstleistern für Personalentwicklung ein gutes oder kein gutes Passungsverhältnis zu diesen Präferenzen besteht:

2. New thinking, new doing

Im zweiten Teil ihres Buches leitet Jane Hart 10 Leitlinien für die künftige Arbeit der betrieblichen Personalentwicklung ab:

Mitarbeitende lernen nicht nur durch „training“ (formale Programme), sondern auf viele verschiedene Weisen
Neben soliden Einführungen in etablierte Funktionen und Wissensbereiche (durch formal organisierte Trainingsangebote) braucht es auch Fertigkeiten für das Bewältigen des täglichen Informations(über)flusses.
PE-Bereiche müssen sich mehr auf leistungsunterstützende Angebote (performance support) konzentrieren.
PE-Bereiche müssen stärker als „business partner“ agieren.
An Stelle von „Zusammenstellen und Ausrollen“ von Trainings wird für PE-Bereiche künftig das „Bereitstellen von Gerüsten und Gestalten von Rahmenbedingungen für Lernen“ wichtiger.
PE-Bereiche müssen ihr Augenmerk von „Lernen“ auf „Leistung“ verlagern.
Neue Schlüsselkompetenzen im Bereich (kollaboratives) Lernen und persönliches Wissensmanagement müssen breitflächig entwickelt werden.
Neue, spezialisierte PE-Rollen (z.B. Performance Consultant, Gestalter von Arbeitshilfen, vgl. die Abbildung unten) müssen entwickelt werden.
PE-Bereiche müssen an Stelle von Lerntechnologien (z.B. Autorenwerkzeuge und Lern-Management-Systeme) „Arbeitstechnologien („working technologies“ – z.B. social media Werkzeuge und Werkzeuge für persönliches Wissensmanagement) stärker in den Blick nehmen.
PE-Bereiche müssen sich neu ausrichten und auf 3 Bereiche konzentrieren:
1) Trainingsangebote, die verpflichtend sind („compliance training“; Rechtsabteilungen als zentrale Anspruchsgruppe);
2) Angebote zur Bewältigung von spezifischen Leistungsproblemen (Manager als zentrale Anspruchsgruppe);
3) Angebote zur Unterstützung der kontinuierlichen beruflichen Weiterentwicklung (Vorgesetzte / Führungskräfte als zentrale Anspruchsgruppe).

3. Enabling and supporting new ways of learning

In diesem Teil behandelt Jane Hart die oben bereits angedeuteten Leistungsbereiche für Personalentwickler:

Performance Support
Zusammenarbeit in Teams und Gruppen
Kontinuierliche professionelle Weiterentwicklung
(New) Training / E-Learning

1. Performance Support

In diesem Bereich geht es vor allem darum, den Mitarbeitenden kurze und einfach zu handhabende Arbeitshilfen zur Verfügung zu stellen, die dabei helfen, definierte Aufgaben zu erfüllen. Dies können beispielsweise Checklisten oder Kurzanleitungen sein. Wichtig ist dabei auch, dass diese Arbeitshilfen über mobile Endgeräte (z.B. Smartphones) jederzeit und überall zugänglich sind.
Damit ist aber nicht gesagt, dass die Personalentwicklung selbst alle diese Arbeitshilfen erstellen muss. Ein gangbarer Weg besteht auch darin, Mitarbeitende in die Lage zu versetzen, dass sie selbst solche Arbeitshilfen erstellen (oder auch finden) und für andere verfügbar machen können (vgl. die entsprechenden Felder in der tabellarischen Übersicht unten).

2. Zusammenarbeit in Teams und Communities

In diesem Bereich geht es für Personalentwickler darum

zu verstehen, wie in Teams und Gruppen / Communities bisher zusammengearbeitet wird,
zu klären, wie auf diesen bereits etablierten Praktiken aufgebaut werden kann,
zu klären, ob und welche technischen Werkzeuge („networking & collaboration technologies“) dazu beitragen können, Austausch und Zusammenarbeit bessesr zu unterstützen,
dazu beizutragen, dass Wissensaustausch und Zusammenarbeit Teil der täglichen Arbeit werden und schliesslich
Indikatoren zu entwickeln, anhand derer überprüft werden kann, ob die Zusammenarbeit in Teams und Communities sich auch auf die Leistungsfähigkeit der Organisation auswirkt.

Jane Hart macht auch darauf aufmerksam, dass damit ein Bedarf entsteht, Lern- und Praxisgemeinschaften innerhalb des Unternehmens insgesamt zu managen und zu professionalisieren („Enterprise Community Management„). Sie sieht hier unter anderem folgende Aufgaben:

eine Strategie für das unternehmensweite Community-Management zu entwickeln (Zielsetzungen, Wege zu den Zielen, etc.),
neu eintretende Mitarbeitende mit den Angeboten, Aktivitäten und Werkzeugen vertraut zu machen,
die erforderlichen persönlichen, sozialen und technischen Kompetenzen für diese Form der Zusammenarbeit in der Organisation zu entwickeln,
dafür Sorge zu tragen, dass die erforderlichen technischen Plattformen und medialen Ressourcen verfügbar sind,
Austausch und Zusammenarbeit in Communities insgesamt zu fördern und
den Beitrag zum Geschäftserfolg, der aus diesen Aktivitäten resultiert, aufzuzeigen.

3. Kontinuierliche Professionelle Weiterentwicklung

Die persönliche, kontinuierliche berufliche Weiterentwicklung von Mitarbeitenden kann sowohl über formale Trainingsprogramme erfolgen (z.B. im Rahmen von Kursen, die von Berufsverbänden angeboten werden oder über die Beteiligung an MOOCs) als auch über informelle, selbstgesteuerte Lernaktivitäten (z.B. Lektüre von Fachjournalen – online oder offline, Beteiligung an Netzwerken und Expertengemeinschaften oder informelle Gespräche mit Arbeitskollegen, Kunden oder Freunden). Die Personalentwicklung kann diese Aktivitäten fördern und unterstützen, beispielsweise indem gemeinsam mit den Mitarbeitenden 1) mögliche Karrierewege und 2) persönliche Entwicklungspläne besprochen werden sowie 3) gemeinsam darüber gesprochen wird, wie Lernaktivitäten und Entwicklungsschritte dokumentiert und mit anderen geteilt und reflektiert werden können (hier könnte etwa mit professionellen Entwicklungsportfolios gearbeitet werden).

4. New Training / E-Learning

Jane Hart verweist darauf dass, wenn ein Trainingsangebot erforderlich ist, Alternativen zu Standardtrainings und wenig interaktiven WBT möglich sind. Beispiele sind:

Microlearning-Angebote
Coaching & Mentoring-Angebote
Lerngemeinschaften
Lernpartnerschaften / Tandems („peer learning“)
Lunch & Learn

Darüber hinaus entwickelt sie einen Vorschlag für „organisiertes“ informelles und soziales Lernen („Online Social Workshop“). Hierzu führt sie fünf Gestaltungsprinzipien an:

ein Gerüst für Lernaktivitäten und Lernerfahrungen erstellen;
so viel Autonomie wie möglich erlauben;
sozialen Austausch zwischen den Beteiligten ermöglichen;
Lerninhalte zur Unterstützung der Lernaktivitäten anbieten;
erwünschte Auswirkungen auf Leistungsprozesse und Leistungstreiber immer im Auge behalten.

Übersicht: erweitertes Angebotsportfolio und neue Rollen im Bereich PE

Jane Hart verwendet in ihrem Mini-Book viele Schaubilder, um ihre Ideen zu verdeutlichen. Die nachfolgende Abbildung ist von diesen abgeleitet (auch weil ich nicht aus allen Aspekten ihrer Schaubilder schlau wurde und eine für mich passende Zusammenschau erstellen wollte) und führt zentrale Aussagen des Buches zusammen. Die Abbildung

zeigt ein mögliches Angebotsportfolio für die Personalentwicklung mit vier zentralen Bereichen, nämlich
– „Neues Training“ / E-Learning,
– Performance Support,
– Unterstützung der Zusammenarbeit in Teams & Communities
– Unterstützung bei kontinuierlicher professioneller Weiterentwicklung.
differenziert Modalitäten der Arbeit der Personalentwicklung, nämlich
– Zusammenstellen und Ausrollen von Trainingsangeboten und
– das Schaffen von Rahmenbedingungen / das Bereitstellen von Gerüsten für erfolgreiches Lernen.
benennt ausgewählte Angebotsformen in den verschiedenen Feldern dieser Matrix.
stellt heraus, dass die Entwicklung neuer (Schlüssel-)Kompetenzen eine wichtige Anforderung ist
(Jane Hart benennt hier u.a.
– Fähigkeit für effektives persönliches Wissensmanagement,
– Fähigkeit zur Zusammenarbeit in Teams,
– Fähigkeit zur Unterstützung / Förderung der Zusammenarbeit anderer in Teams & Communities).
zeigt auf, welche neuen Rollen Jane Hart als erforderlich erachtet:
– Lernprozess-Gestalter,
– Performance Consultants,
– Gestalter von Arbeitshilfen,
– Experten für Zusammenarbeit und das Management von Communities,
– Entwicklungsberater und
– Community Manager auf der Ebene des Gesamtunternehmens.

Soweit die Argumentationsstruktur in dem Mini e-Book von Jane Hart. Vieles davon ist für mich plausibel. Aber manches auch nicht. So zeichnet Jane Hart aus meiner Sicht zu Beginn ein sehr negatives Bild der Arbeit in Personalentwicklungsbereichen und sie blendet die seit zehn Jahren geführte Diskussion um die Rolle von L&D als „business partner“ aus. Und auch ihre Argumentationsstruktur erschliesst sich nicht gleich. Aber mir gefällt ihr Vorschlag zur Systematisierung der Arbeitsbereiche für L&D / Personalentwicklung (den ich hier für mich ein bisschen angepasst habe). Und ich finde auch ihren abschliessenden Vorschlag zu Gestaltungsprinzipien für „organisiertes informelles und soziales Lernen“ interessant (auch wenn ich die vorgeschlagene Bezeichnung – „Online Social Workshop“ – noch nicht glücklich finde).