SCIL

swiss competence center for innovations in learning

HomeArchives for 2013

Archives for 2013

Ergiebige Kongressformate?

by Leave a Comment

IOTA Forum, Vienna
Das internationale Forum der IOTA in Wien hat unter dem Lead der Bundesfinanzakademie in Wien ein interessantes Format für eine interne Veranstaltung durchgeführt: Video Statements als Impuls, Open Space (Powerpoint Free!) und moderierte online Diskussion im Nachgang.
Mein Videostatement anbei – die Trendstudie nochmals „in English – in a nutshell“ sowie 4 Trends, die ich für die Organisation ausgewählt habe:
1) Mobile Learning
2) User Generated Content & Content Curation
3) Social Communities
4) Bringing competence models to life
insbes. der letzte Trend ist m.E. ein emergenter Trend (kein Hype, oder „technology-driven“ wie sonst üblich, daher nicht so präsent und visibel, aber umso bedeutender), setzt am Subjekt- und Erfahrungsbezug der individuellen Lernenden an und kann gleichzeitig die normative Orientierung im Unternehmen bieten


Ergiebiges Kongressformat? Die ersten Erfahrungen sind vielversprechend – es mobilisiert „Bottom-up-Prozesse“, integriert “Networking-Thinking”, um neues Wissen zu generieren -> Aber was bleibt wirklich hängen? Weitere Erfahrungen werden es im Nachgang zeigen…

Massive Open Online Courses (MOOCs): Entwicklungslinien, Typen, Zertifzierung, Geschäftsmodelle

by 1 Comment

Für eine Lehrveranstaltung habe ich in den letzten Tagen eine kurze Orientierung zu MOOCs – Massive Open Online Courses – zusammen gestellt. Vielleicht ist diese ja auch auf diesem Kanal von Interesse…
MOOCs – Massive Open Online Courses, sprich “Muhks” – sind eine der aktuell am meisten diskutierten Innovation im Bildungsbereich (zum Teil wird wieder einmal von einer “Revolution” gesprochen). MOOCs elektrisieren und polarisieren. In den USA unter anderem aufgrund des Kontrast von teuren Studiengängen an Elitehochschulen einerseits und kostenlosen, über das Internet verfügbaren MOOCs ebendieser Hochschulen andererseits. Zudem faszinieren die grossen Zahlen: mehr als 100’000 Studierende aus der ganzen Welt in einer einzigen Lehrveranstaltung! (hier der TED-Talk von Peter Norvig zu seinen Erfahrungen) Es wird aber auch, andererseits, eine veraltete, instruktivistische Didaktik in diesen MOOCs kritisiert (z.B. von Rolf Schulmeister – eine Entgegnung zu dieser Kritik findet sich u.a. bei Deimann / Klöpper, vgl. unten).

Entwicklungslinien

MOOCs können in eine Entwicklungslinie mit der Open Educational Resources-Bewegung (OER) gestellt werden, die mit dem MIT Open Courseware-Projekt (erste Überlegungen ab 1999, offizieller Start in 2003). Gelegentlich wird auch Salman Khan mit seiner seit 2006 operierenden Khan Academy in diese Reihe gestellt (hier sein TED-Talk von 2011).
Einen kurzen Abriss zur Entwicklung von MOOCs hat Paul Stacey Anfang Mai 2013 in seinem Weblog veröffentlicht. Er verweist auf die Ursprünge in Kanada, von wo aus unter anderem George Siemens (Athabasca University) in 2008 und 2009 seine offenen Kurse zu seiner als “Connectivism” bezeichneten Lerntheorie durchführte und in 2010 zusammen mit Cave Cormier, Stephen Downes und anderen den offenen Kurs “Personal Learning Networks and Knowledge 2010“. Stacey stellt heraus, dass gerade die frühen MOOCs im Hinblick auf ihr didaktisches Design innovativ waren, massen sie doch den selbstorganisierten Aktivitäten der Teilnehmenden und den Prinzipien aggregate [Sammeln]; remix [neu kombinieren]; repurpose [neu / anders verwenden]; feed forward [verfügbar machen) grosse Bedeutung bei:

“PLENK2010 is an unusual course. It does not consist of a body of content you are supposed to remember. Rather, the learning in the course results from the activities you undertake, and will be different for each person.
In addition, this course is not conducted in a single place or environment. It is distributed across the web. We will provide some facilities. But we expect your activities to take place all over the internet. We will ask you to visit other people’s web pages, and even to create some of your own.
This type of course is called a ‘connectivist’  course and is based on four major types of activity.
1. Aggregate (…) 2. Remix (…) 3. Repurpose (…) 4. Feed Forward” (vgl. PLENK 2010)

Die (anfangs etwas mehr als 800, am Ende mehr als 1’600) Teilnehmenden wurden ermuntert, eigene Blogs zu führen, social bookmarking services wie z.B. Delicious zu nutzen, sich an der online Diskussion zu beteiligen und selbst erstellte Blogbeiträge oder andere Notizen mit anderen wiederum zu teilen.
Für grosses Aufsehen sorgte dann im Herbst 2011 der von den Stanford Professoren Thrun und Norvig als MOOC angebotene Kurs “Introduction to artificial intelligence“, der zu Anmeldungen von mehr als 160’000 Teilnehmenden aus mehr als 190 Ländern führte. In der Folge dieses unerwarteten Erfolgs verliess Thrun die Stanford University und gründete auf der Grundlage von Risikokapital Udacity, das sich zur Aufgabe gemacht hat, qualitativ hochwertige Lehrveranstaltungen weltweit verfügbar zu machen. Im Dezember 2011 startete dann edX (zunächst als Initiative des MIT, dann mit Beteiligung der Universitäten Harvard, Berkeley und weiterer Partner) und im April 2012 das von den Stanford-Professoren Koller und Ng initiierte Coursera (mittlerweile mit 80 Universitäten weltweit als Partnern, 377 Kursen und mehr als 3,7 Millionen registrierten Benutzern – hier ihr TED-Talk, in dem Koller ihre Vision für Coursera erläutert).

cMOOcs und xMOOCs

Stacey (und auch andere Autoren, z.B. Deimann / Klöpper 2013) stellen den eher auf kollaboratives Lernen ausgerichteten und am Leitbild des Connectivism orientierten cMOOCs die auf einem hochgradig skalierbaren Kursdesign basierenden xMOOCs etwa von Udacity oder Coursera gegenüber, die einen instruktionalem Ansatz und einen grossem Anteil von  Videovorlesungen aufweisen. Eine differenziertere Bild hat kürzlich Gráinne Conole (Universität Leicester) in ihrem Blog entworfen, indem sie verschiedene Kriterien (z.B. Grad der Offenheit, Anzahl der Teilnehmenden, Umfang der Nutzung von Multimedia, Umfang von kommunikativen und kollaborativen Aktivitäten im Lernprozess, Eingesetzte Verfahren der Qualitätssicherung, Vorgehen bei der Zertifizierung) auf die bekanntesten Beispiele anwendet. Qualitätsaspekte von MOOCs werden aktuell auch im Rahmen des MOOC Quality Project der European Foundation for Quality in E-Learning (EFQUEL) diskutiert.

Erfahrungen

Kürzlich wurde ein sehr interessanter Erfahrungsbericht der University of Edinburgh veröffentlicht, die schon seit vielen Jahren im Bereich der Fernlehre aktiv ist und bereits eine Reihe von vollständig online durchgeführten MSC-Programmen anbietet. Zielsetzung der Hochschule bei der Umsetzung von sechs in Kooperation mit Coursera angebotenen MOOCs war es, ein neues Format für Fernlehre zu erproben und neue Zielgruppen anzusprechen. Die vollständig neu entwickelten Kurse, zwischen fünf und sieben Wochen lang, wurden ab ab Januar 2013 durchgeführt: “Artificial Intelligence Planning“, “Astrobiology“, “Critical Thinking“, “E-Learning and Digital Cultures“, “Equine Nutrition” und “Introduction to Philosophy“.
Die Kurse wurden in verschiedenen Fakultäten mit je eigenen Projektteams entwickelt, wobei zum Teil schon bestehende Materialien integriert und die Projekte insgesamt zentral koordiniert wurden. Die Entwicklungskosten pro Kurs werden mit ca. 30 Personentagen (für Fakultätsmitglieder) pro 5-6 wöchigem MOOC angegeben.
Die didaktischen Designs der sechs Kurse unterscheiden sich deutlich. An der Durchführung waren – je nach Kurs – zwischen einer und sieben Lehrpersonen sowie zwischen zwei und vier Tutoren beteiligt. Videoaufzeichnungen als Lernmaterialien wurden in unterschiedlichem Umfang eingesetzt –  zwischen ca. 100 Minuten (“Critical Thinking”) und ca. 700 Minuten (“AI Planning”). Darüber hinaus wurden zumeist “Quizzes” zur Überprüfung des Lernerfolgs und zum Teil Google Hangouts und Twitter zur Kommunikationsunterstützung eingesetzt.
Die Studierenden kamen vor aus insgesamt 203 Ländern, vor allem aus den USA (28%), aus Grossbritannien (11%) und aus Indien, Brasilien, Kanada, Spanien und Australien (jeweils zwischen 4.6 und 3.5%).
Der Kurs mit den meisten Anmeldungen war “Introduction to Philosophy” (98’128). Das Kursdesign umfasste eine wöchentliche Videovorlesung (im Mittel 34 Minuten lang) zu einem für sich allein stehenden Thema und durch einen jeweils anderen Dozierenden. Die Lehrpersonen waren auch im Diskussionsforum aktiv. Am Ende jeder Woche wurde ein kurzes “end-of-week reflection and response”-Video erstellt, in dem Beiträge aus dem Diskussionsforum aufgegriffen wurden. Ein Google Hangout wurde nicht eingesetzt. Lernerfolgskontrollen erfolgten primär über “Quizzes”. Optional konnten die Teilnehmenden einen “peer assessment essay” schreiben. Ein “Statement of Achievement” (SoA) wurde für diejenigen Teilnehmenden ausgestellt, die in jeder Woche mindestens 50% der Punkte erreicht hatten.
Von den etwa 98’000 für diesen Kurs angemeldeten Teilnehmenden waren etwa 50% aktive Teilnehmende (d.h. nur etwa die Hälfte der angemeldeten Teilnehmenden hat auf Lernmaterialien zugegriffen). Von diesen aktiven Teilnehmenden haben etwa 14% (ca. 7’200) im Durchschnitt 2.7 Mitteilungen im Diskussionsforum der Lernplattform eingestellt, die von etwa 3’500 Teilnehmende kommentiert wurden. Für 9’445 (18% der aktiven Lernenden) wurden am Ende dieses Kurses “Statements of Achievement” ausgestellt (dafür mussten über alle Arbeitsaufträge hinweg je nach Kurs zwischen 40% und 65% der möglichen Punkte erreicht werden).
Fragen zur Kursevaluation wurden von insgesamt 15’210 Teilnehmenden (ca. 5% aller etwa 300’000 angemeldeten Personen, ca. 9% aller aktiven Lernenden) beantwortet.
Die am häufigsten genannten Motive der Teilnehmenden – die zu einem überraschend grossen Teil schon Studiengängen auf Ebene “undergraduate” (etwa 30%) und postgraduate (etwa 40%) abgeschlossen hatten – zum Besuch dieser online Kurse der Universität Edinburgh waren

  • “mehr über das Fach erfahren” (96%),
  • “online Lernen ausprobieren” (78%),
  • “MOOCs kennen lernen” (72%),
  • “Kursinhalte durchsehen” (69%),
  • “ein Zertifikat erhalten” (62%),
  • “meine Karrierechance verbessern” (49%) und
  • “Teil einer online-Community werden und andere Personen kennen lernen” (49%).

32% der Befragten äusserten, dass die Kurse ihre Erwartungen übertroffen hätten, 45% fanden ihre Erwartungen voll erfüllt, 21% zum Teil erfüllt und nur 2% sahen ihre Erwartungen als nicht erfüllt.
Ein zweiter Teil des Erfahrungsberichts der Universität Edinburgh ist in Vorbereitung.

Zertifizierung

Angesichts der grossen Nutzerzahlen stellt sich bei MOOCs die Frage, wie denn die Leistungen der einzelnen Teilnehmenden überprüft und dokumentiert bzw. zertifiziert werden können. Dies ist zunächst einmal eine Frage des Kursdesigns und der Lernziele, die erreicht und überprüft werden sollen. Im Rahmen des deutschsprachigen OpenCourse2012 (vgl. den folgenden Abschnitt zu deutschsprachigen MOOCs, unten) wurden gestaffelt nach Aktivitäten im Rahmen des Kurses drei Typen von online “Badges” vergeben:

  • Beobachter (regelmässiges Verfolgen der online Diskussion; Teilnahme an bzw. Rezeption von mindestens 4 Aufzeichnungen der online Webkonferenzen)
  • Kommentator (mindestens drei Beiträge – z.B. Blogbeiträge, Audioboos, Grafiken / Fotos – zu unterschiedlichen Themenblöcken im Verlauf des OPCO)
  • Kurator (3 Texte: Zwischenbericht und Endzusammenfassung zu einem Themenblock sowie am Ende eine Einordnung dieses Themenblocks in den Gesamtkurs)

Darüber hinaus stellt sich aber ganz allgemein die Frage, wie denn die in offenen Kursen erbrachten Leistungen und erworbenen Kompetenzen (digital) dokumentiert werden können. In der Regel ist hier die Rede von “Badges” (Teilnahmezertifikaten). Die Mozialla-Foundation hat hierzu kürzlich eine erste Version ihres technischen Standards “Open Badge” vorgestellt:

Eine weitergehende Frage ist die, wie denn die Identität von Personen, die im Rahmen von MOOCs Leistungen erbringen, überprüft werden kann. Coursera hat hierzu ein “Verified Certificate” entwickelt (hier ein Beispiel), das – ähnlich wie Open Badges eingesetzt werden kann. Die Teilnehmenden müssen hierfür zunächst ein “signature profile” erstellen, das die Aufzeichnung eines personentypische Tipp-Profils an der Tastatur und ein Webcam-Bild beinhaltet. Beim Einstellen des eigenen Leistungsnachweises wird dann wiederum die persönliche Identität mit dem Liefern des Tipp-Profils und dem Webcam-Bild bestätigt (vgl. Abbildungen). Aber auf diese Weise kann natürlich nur überprüft werden, welche Person eine Leistung eingereicht hat. Ob weitere Personen beim Erstellen dieser Leistung beteiligt waren lässt sich damit natürlich nicht überprüfen.

Geschäftsmodelle

Derzeit noch in Diskussion und Entwicklung sind tragfähige Geschäftsmodelle. Wie können MOOCs in ein tragfähiges Geschäft für Bildungsinstitutionen überführt werden? In einem Beitrag für das Magazin “University Business” werden auf der Grundlage der vertraglichen Vereinbarungen zwischen Coursera und der Universität Michigan verschiedene Möglichkeiten aufgeführt, wie aus MOOCs Einnahmen generiert werden können:

  • kostenpflichtige ergänzende Leistungen (z.B. Tutoring) als Ergänzung zu kostenfrei angebotenen Kursen
  • kostenpflichtige Prüfungen und Zertifizierungen
  • kostenpflichtiger Zugang für Unternehmen, die Mitarbeitende rekrutieren möchten, zu von den Kursteilnehmenden freigegebenen Daten (z.B. zum Erfolg von bestimmten Studierenden in bestimmten Kursen)
  • kostenpflichtiger Zugang für Unternehmen zu den Kursen / Kursinhalten
  • Sponsoring von einzelnen Kursen durch Unternehmen
  • Teilnahmegebühren für Studierende.

Aktivitäten im deutschsprachigen Raum

MOOCs sind übrigens nicht mehr nur ein Thema in der englischsprachigen Welt. Auch im deutschsprachigen Raum wurden bereits verschiedene (Massive) Open Online Courses durchgeführt. Beispiele sind der Open Course 2011 zur Zukunft des Lernens (OPCO 2011), der OPCO 2012 zu Trends im E-Teaching oder der Open Online Course über MOOCs (“MOOC Maker Course“). Aktuell läuft gerade ein Wettbewerb um Fördermittel für das Erstellen von MOOCs (“MOOC Production Fellowship“), getragen von iversity und dem Stifterverband für die deutsche Wissenschaft. Darüber hinaus wird auch darüber diskutiert, ob und in welcher Form MOOCs auch im Angebotsportfolio von Bildungsbereichen in Unternehmen ihren Platz finden können (vgl. hierzu beispielsweise Jochen Robes auf slideshare).

Referenzen

Deimann, M., & Klöpper, H. (2013). Massive Open Online Courses: Hype oder Heilsbringer? In L. Ludwig, K. Narr, S. Frank, & D. Staemmler (Hrsg.), Lernen in der digitalen Gesellschaft – offen, vernetzt, integrativ. Abschlussbericht (S. 101–113). Internet & Gesellschaft Co:llaboratory e.V. (http://www.collaboratory.de/w/Initiative_Lernen_in_der_digitalen_Gesellschaft)

Swiss Corporate Learning and Knowledge (Bar)Camp: Was beschäftigt Learning Professionals?

by Leave a Comment

Bei sonnigem Wetter fand heute in Horgen (Zürichsee) im Ausbildungsszentrum der Credit Suisse das Swiss Corporate Learning and Knowledge (Bar)Camp statt. Organisiert wurde das Event von Torsten Maier (Wissen schaft Werte) und Thomas Glatt (Credit Suisse) bei dem ca. 50 Learning Professionals teilgenommen haben.
Es wurde die Idee eines “Barcamps” mit dem Format der “Spinner-Suite” gemixt. Im Unterschied zu “klassischen Kongressen” lebt die gewählte Form von der Eigenaktivität der Teilnehmer: Es gibt kein vorher festgelegtes Programm, jeder kann die Agenda des Tages mitgestalten! Der Session-Präsentator stellt dabei sein Thema am Morgen vor und die Teilnehmer äussern Ihr Interesse. So entsteht nach dem Start die inhaltliche Agenda des Tages. Wir Teilnehmer konnten so verschiedene Themen an Tischen in Kleingruppen bearbeiten und/oder in der Spinner-Suite Fragen diskutieren und einbringen.
Dieses Format birgt Unsicherheit für Veranstalter/Moderatoren: “Kommen genügend Themen?”, “Wie wird die Gruppendynamik?” –  aber es birgt auch Unsicherheit für Teilnehmer: “Passiert da was, was mich interessiert?” Da man aber zu jedem Zeitpunkt des Formats die Möglichkeit hat mitzugestalten, ist an die Eigenverantwortung jedes Einzelnen appeliert – dieses Lernformat setzt die vielerorts geforderte Mitverantwortung der Lernenden für Lernprozesse konsequent um.
Was passierte inhaltlich?
Die persönliche Vorstellung der Teilnehmer (anhand von “3 Tags”) und die eingebrachten Themen geben einen schönen Gradmesser dafür, was die Community der Learning Professionals heute beschäftigt. Hier eine Auswahl der eingebrachten und diskutierten Themen und Fragestellungen:

  • Gestaltung virtueller Lernwelten?
  • Mehrwert von eLearning?
  • Gamifaction?
  • Lernkulturen gestalten?
  • Einsatzmöglichkeiten von Massive Open Online Course (MOOC)?
  • Video-learning?
  • “Working = Learning” – wie umsetzen?
  • Selbstlernkompetenz fördern?
  • Wissenstransfer gestalten?
  • Corporate University 2.0?
  • Neue Einsatzszenarien für Virtual Classroom Sessions?
  • Informelles Lernen fördern?

BLVvvBsCMAAXzGx
Neben Technologie-Themen – und den damit verbundenen Fragen des „doing“ und „knowing“- wurden auch Stimmen laut, sich wieder von der Technologie zu lösen und sich auf Grundthemen betrieblichen Lernens rückzubesinnen, z.B. “Was ist heute noch das Ziel betrieblicher Weiterbildung?” (Ebene des „being”).  Diese drei Betrachtungsebenen stehen auch auf unserem Kongress nächste Woche im Fokus.  
Die eingebrachten Themen und die Diskussionen spiegeln viele Trends im Bereich betriebliches Lernen wieder: Neben “alten Herausforderungen” (z.B. Mehrwert und Nutzen von elearning?) standen auch Fragen der Rollenveränderung von HR, Umsetzung von Mobile Learning, strategische Ausrichtung von Lernen etc. im Fokus. Die Veranstaltung war sehr gut organisiert und bat viel Möglichkeit sich informell auszutauschen.

Professionalisierung des Bildungsmanagements – Ergebnisse der Trendstudie und Anlass für den scil Post-Conference-Workshop

by Leave a Comment

Welche Rolle soll das Bildungsmanagement zukünftig einnehmen? In den letzten Jahren war die Positionierung als Business Partner (in Anlehnung an das Mitte der 90er Jahre durch Ulrich bekannt gewordene Konzept des HR Business Partners), der sowohl als Strategieimplementierer als auch als Strategieentwickler eine bedeutende Rolle innerhalb des Unternehmens einnimmt, vom Bildungsmanagement stark gefordert worden. Die deutlichen Rufe nach einer alleinigen Fokussierung auf diese Rolle sind bereits in der Trendstudie 2010 leiser geworden. Neben der Rolle des (strategischen) Business Partners ist die des Change Agents und des Impuls-/Ideengebers von Bedeutung. Die Entwicklung der eigenen Rolle ist sehr breit angelegt: hin zu einem Lernunterstützer, der die Ansprüche vielfältiger Stakeholder aufnimmt, ein hohes Ansehen im Unternehmen geniesst und in flexiblen Strukturen als Coach, Berater und Impulsgeber bedarfsorientiert agiert. Die  aktuellen Ergebnisse der Trendstudie N°4 unterstreichen diesen breiten Ansatz. DruckGleichzeitig wird er einen Schritt weiter gedacht. Es geht nicht mehr darum, die Position zu finden, sondern vielmehr zu professionalisieren. Beispielsweise in dem das, was getan wird, auch mit mehr Qualität verbunden wird.  Auch die Beurteilung der Themen Kompetenzmodell, Qualifizierung und Unterstützung des Bildungspersonals für die Bewältigung veränderter Rollenanforderungen unterstreichen diese Beobachtung. Die Trendstudie macht es also deutlich: die Professionalisierung des Bildungsmanagements in Unternehmen ist ein bestätigter Trend.
Aus diesem Grund nehmen wir das Thema im Rahmen des Post-Conference Workshops des diesjährigen scil Kongresses in den Fokus. Unter dem Motto „Innovation Spaces for Learning Professionals“ werden wir sehr unterschiedliche „Spaces“ initiieren, in denen Learning Professionals, die mit dem Thema verbundenen Fragen reflektieren, im Austausch mit Kolleginnen und Kollegen diskutieren und für sich selbst weiterdenken können, zum Teil auf sehr kreative Art und Weise. Es wird diskutiert werden, welche Rollen es wahrzunehmen gilt, welche Trends aus einer professionellen Perspektive relevant sind, wo die Entwicklung hin geht und wie die Professionalisierung konkret gestaltet werden kann. Als Highlight des Workshops begrüssen wir Frau Dr. Diana Seibold von der Allianz SE als Expertin, die uns zum einen im Rahmen einer Präsentation einen Einblick gibt, wie sie das Thema sieht, zum anderen für einen informellen Austausch mit den Teilnehmenden zur Verfügung steht. Ich freue mich auf die Veranstaltung. Falls Sie auch Lust bekommen haben – Anmeldungen zum Post-Conference-Workshop sind noch möglich unter http://www.scil.unisg.ch/en/scil+Congress/Anmeldung+zum+Kongress.aspx.

Auditoren-Training für das "Middle East eLearning Quality Framework"

by 1 Comment

Letzte Woche war ich aus Anlass eines Auditorentrainings für drei Tage in Dubai (Vereinigte Arabische Emirate). Hintergrund ist eine Kooperation mit der dortigen Hamdan bin Mohamed eUniversity (HBMeU). HBMeU bietet Bachelor-, Master- und Ph.D.-Programme in fünf ‘Schools’ (Business & Quality Management, e-Education, Health & Environmental Studies, General Education, e-TQM-Insitute) und versteht sich als Vorreiter und Katalysator für eLearning und Blended Learning in der arabischen Welt.

Im Rahmen eines gemeinsamen Entwicklungsprojekts hatte scil vor einiger Zeit das ursprünglich in einer Kooperation mit EFMD entwickelte Qualitätsentwicklungs- und Akkreditierungssystem EFMD-CEL (teChnology Enhanced Learning) für die Bedürfnisse und Anforderungen in der Region Mittlerer Osten weiterentwickelt. Das MeLQ (Middle East e-Learning Quality Framework) umfasst sechs Qualitätsbereiche (Strategy, Learning & Teaching bzw. Learning & Development, Organization, Change, Economy, Technology) mit insgesamt 31 Qualitätskriterien) – Details dazu hier.
Nach einem ersten Aufenthalt an der HBMeU in 2009 war dies mein zweiter Besuch in Dubai. Ich fand es interessant, mit Kollegen zusammen zu arbeiten, die zum einen in einem anderen Kulturkreis beheimatet sind und zum anderen stark von der bei HBMeU tief verankerten ISO 9001-Normenreihe geprägt sind.
Überraschend war für mich zum einen, welche Erwartungen an mich als “Teacher” herangetragen wurden (u.a. “streng sein” und “fordern”). Ich bin es im Rahmen meiner Lehre hier an der HSG und auch in der Weiterbildung gewohnt, stark auf die freiwillige Kooperation und Selbstorganisation der Teilnehmenden zu setzen (z.B. bei der Initiierung von Gruppenarbeiten). In Dubai war z.B. die Erwartung klar im Raum, dass ich als Lehrperson möglichst oft Bewertungen / Benotungen vornehme und beispielsweise auch die Zusammensetzung von Arbeitsgruppen bestimme.
Zum anderen hat sich in den Diskussionen gezeigt, dass einzelne Elemente des an EFMD-CEL angelehnten Akkreditierungsprozesses für die Region angepasst werden müssen. So erscheint beispielsweise ein bei EFMD-CEL etablierter Schritt, nämlich die Rückspiegelung des vorläufigen Auditoren-Berichts an die Vertreter des überprüften Programms zur Prüfung auf und zur Bereinigung von sachlichen Fehlern bei der Aufnahme des Status Quo für die arabische Welt als nicht passend. Feststellungen, die auf ein Nicht-Erfüllen von Erwartungen oder Kriterien hindeuten, würden nicht akzeptiert und nur zu endlosen Diskussionen führen. Daher sei es passender, den Auditoren-Bericht unmittelbar dem zuständigen Awarding Body für eine Entscheidung zuzuleiten.

Strategische Bildungsarbeit: das "Lost-in-Transition"-Phänomen?

by Leave a Comment

Lost in Transition? Auf den Titel für unseren nächsten scil congress kam ich als ich an den Film „Lost in Translation“ dachte – dieses Gefühl des sich Verlierens, weil man vergeblich versucht, die Sprache der anderen zu verstehen, die Signale zu deuten, in Unsicherheit improvisieren und seinen Job gut zu machen– dieses Gefühl kennen wohl viele und ich sehe sehr viele Parallelen zur Profession des Bildungsmanagements.
Alle reden von Transformation, die Veränderung sei die einzige Konstante. Aber von wo nach wo geht es eigentlich? Und warum organisieren wir Lernen so und nicht anders? Wie wissen wir, ob wir die richtigen Prioritäten setzen? Woher kommt eigentlich die Orientierung, wenn wir künftig mehr on-the-job lernen, unterstützt durch Führungskräfte, mehr informell und mobil, mehr bottom-up und in Eigenverantwortung? Leicht kann sich das Bildungsmanagement künftig in dieser „Transformation“ verlieren – welche Position und welches Selbstverständnis hat der Bildungsbereich künftig in Unternehmen? Neben knowing und doing wollen wir daher gezielt auch das „Being“ von Bildungsmanagement im Kongress adressieren. Notwendige „Warum-Fragen“ stellen, die Orientierung für uns geben, um sich nicht im blinden Aktionismus jedem Trend hinter jagend zu verlieren.
Unsere jüngsten Trendstudienergebnissen zeigen, dass die Schere weiter auseinander geht: die Strategiearbeit wird immer bedeutender – auf Platz 1 der Top Themen landete nun: „Die Qualifizierung der Mitarbeitenden proaktiv an der Strategie ausrichten“. Allerdings beurteilen Bildungsverantwortliche den Status der Umsetzung immer kritischer. Waren es 2008 noch 44 %, 2010 immerhin noch 26 %, sind es jetzt nur noch 11.7%, die diese Herausforderung tatsächlich realisieren können. In keinem der anderen Bereiche verändern sich die Werte so drastisch nach unten. Warum ist das so? Vermutlich sind es verschiedene Gründe, die da hineinspielen – wie immer. Die Strategie ist in vielen Unternehmen emergent, vage und eher kurz-/ mittelfristiger Natur. Wie soll sich das Bildungsmanagement dann danach ausrichten können? – und damit sind wir wieder beim „Lost in Transition-Phänomen“ Und in den Sinn kommt mir noch das folgende Zitat: „Als wir das Ziel aus den Augen verloren, verdoppelten wir unsere Anstrengungen. (Marc Twain)“
Wen die Trendstudienergebnisse in der Zeitreihe näher interessieren, anbei der Link zu einer Präsentation:
 
[youtube http://www.youtube.com/watch?v=07Mbv9AiZBs&w=420&h=315]
 

Learning & Development in Transition – Workshop beim scil Kongress 2013

by Leave a Comment

Unser scil Kongress mit dem Motto „Lost in transition? Pathways to successful Learning in Organisations” rückt näher. Das Programm findet sich hier. Unter anderem wird es einen Workshop zum Thema „Unternehmerische Ausrichtung von Lernen und Entwicklung“. Im Mittelpunkt des Workshops steht das Konzept von Personalentwicklung als „Learning Business Partner“:

An effective Learning Business Partnering organization drives highly contextualized learning interventions that produce measurable business impact thus ensuring sustainable competitive advantage in the business.” (Ginneberge / Rutsch)

Dave Ulrich und Wayne Brockbank haben dieses Konzept vor einigen Jahren mit Ihrem Buch “The HR value proposition” auf die Agenda gebracht. Seither wird es immer wieder aufgegriffen und diskutiert. Unter anderem hatten Jan Ginneberge und Andrew Rutsch im letzten Jahr eine EFMD Special Interest Group zum Thema durchgeführt.
Im Rahmen unseres Kongress-Workshops werden wir das Konzept von Personalentwicklung als „Learning Business Partner“ kurz vorstellen und dann vier Aspekte vertiefen:

  • Rolle & Positionierung von L&D vis-a-vis verschiedener Ansprechpartner
  • Geschäftsmodell für L&D
  • Organisation von L&D
  • „Added value & business impact“

Wir sind froh, mit Sabine Meiss, Leiterin Development Center der RWE AG, eine sehr erfahrene Referentin für diesen Workshop gewonnen zu haben. Sie wird ihre langjährigen Erfahrung aus der Umsetzung einer solchen „Learning Business Partner“-Rolle in den Workshop einbringen.
Im Workshop werden auch die Teilnehmenden aktiv und ich freue mich auf eine intensive Diskussion…

scil Trendstudie – Gesamtblick

by Leave a Comment

4 – 150 – 45 – 14 sind die wesentlichen Eckdaten der aktuellen scil Trendstudie, wie bereits in meinem ersten Blogbeitrag angemerkt. Es ist die Trendstudie N°4, die scil zu den Herausforderungen des Bildungsmanagements in Unternehmen durchgeführt hat. 150 Experten aus unterschiedlichsten Unternehmen haben sich daran beteiligt und es uns so ermöglicht, die Ergebnisse zu gewinnen. 45 Themen wurden zur Diskussion gestellt und 14 offene Fragen platziert.
In den letzten Wochen wurden die Ergebnisse der einzelnen Gestaltungsfelder kompakt einzeln vorgestellt. Der 110seitige Bericht kann zu einem Preis von 120 CHF (zzgl. MwSt) per Email an scil-info@unisg.ch bezogen werden.
Was sind nun aus unserer Sicht DIE Trends basierend auf der Studie? Für uns sind es diese fünf:

  1. Professionalisierung des Bildungsmanagements
  2. Learning Leadership: Die lernförderliche Rolle von Führungskräften stärken
  3. Aktive Gestaltung der Lernkultur
  4. Neue Technologien und informelles Lernen in ein stimmiges didaktisches Gesamtkonzept („Lernlandschaften“) integrieren
  5. Informelles Lernen als wichtige Lernform integrieren und fördern

Diese Themen werden wir in den kommenden Monaten verstärkt weiter verfolgen. U.a. werden sie auch auf dem scil Kongress thematisiert. Und wie gewohnt informieren wir Sie zu interessanten Neuigkeiten in den Themenfeldern hier im Blog.

Alles so schön vernetzt hier! – Communities in Unternehmen als Plattformen für informelles Lernprozesse

by 1 Comment

Kaum ein Begriff ist in den letzten Jahren so häufig verwendet worden wie der Begriff “Networking”. Bei einer Google-Suche finden sich allein im deutschsprachigen Raum 653’000’000 Ergebnisse. Wie Crocoll auf Zeit Online am 23.05.2012 titelt, gilt “Networking” als Karrierebeschleuniger (http://www.zeit.de/2012/22/Karriere-Netzwerke). Parallel dazu bewegen wir uns tagtäglich in privaten und beruflichen virtuellen Netzwerken wie XING, Yammer, Facebook oder Linked In. In den meisten großen Unternehmen werden firmeninterne Netzwerke verwendet, um sich rund um die Welt, aber auch mit den Kollegen im Büro nebenan virtuell zu vernetzen. Communities werden damit zur Plattform für firmneinternes Networking, aber auch zum pro-aktiven Wissensaustausch und Lernen. Communities erlauben es Informationen und Wissen aufzunehmen, aber auch aktiv zu teilen oder einzufordern und sind damit eine ideale Plattform für informelle Lernprozesse. soziale_netzwerke
In Communities findet somit Lernen und Entwicklung informell und selbstgesteuert statt. Im Innovationskreis „Zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung“ haben sich deshalb drei Unternehmen in Project Review Workshops in Bezug auf ihrer bisherigen Erfahrungen mit unternehmensinternen Netzwerken intensiv ausgetauscht. Ebenso wurde vom Gesamtkreis im Laufe der Zusammenarbeit das Thema immer wieder von den Experten diskutiert. Im Folgenden werden die Erkenntnisse aus der Literatur aufgelistet, die auch von den Experten als erfolgsrelevant bestätigt wurden.
In Anlehnung an Dückert (Treffpunkt Wissensnetzwerk, 2003) können die folgenden Aspekte als kritisch für den Aufbau von Communities betrachtet werden:

  • Identifikation vorhandener Wissensnetzwerke und systematische Förderung
  • Organisationsformen, die den Aufbau von Vertrauen ermöglichen
  • Klare Formulierung des Themengebiets (unter Einbezug der Relevanz für Unternehmensziele und potenziell verfügbarer Teilnehmer)
  • Benutzerfreundliche Infrastruktur für den Austausch
  • Erleichterung des Einstiegs in eine Community durch FAQs und Archiv mit Suchfunktion
  • Community-Koordinator zur Unterstützung
  • Klare Spielregeln (z.B. für Besprechungen, User-Netiquette)
  • Verknüpfung mit anderen Angeboten (z.B. Weiterbildungsveranstaltungen)
  • Kalkulation von finanziellen und zeitlichen Aufwänden für Aufbau und Unterstützung
  • Transparenz über bestehende Communities (Dopplungen vermeiden!)

Darüber hinaus gilt es bei allen Communities, die folgenden Aspekte als erfolgsrelevant zu betrachten und aktiv aufzunehmen (in Anlehnung an Raza, 2011/Gessler, 2009):

  • Gemeinsames Interesse der Teilnehmenden (z.B. ähnliche Fragestellungen, Anwendungskontexte,…)
  • regelmässige und aktive Teilnahme der Mitglieder
  • Vorhandensein einer “Plattform” zum Austausch (z.B. Lernplattform oder institutionalisierte Treffen in der Organisation)
  • Moderator für Initiierungsphase und Begleitung: Inhalte vorbereiten, Prozesse definieren, Material zur Verfügung stellen: dieser braucht Ressourcen für die Rolle
  • freiwillige Mitgliedschaft
  • den Nutzen kommunizieren: “What’s in it for me?”
  • Empfehlung: Mischung aus Präsenz (für persönliche Kontakte, Vertrauen) und
    virtuellen Aktivitäten (zeit- und ortsflexibel)

Bei technologiebasierten Communites ist es zudem unerlässlich zentrale Erfolgsfaktoren bei der Akzeptanz von Technologien bzw. online basierten Angeboten zu beachten. Auf Basis einer Untersuchung von Online Communities zu Sociablity und Usability (2002) arbeiteten Lazar & Preece die folgenden Kernaspekte heraus:

  • Gute Usability
  • Angemessene und verantwortliche Moderation
  • Grund für Kommunikation
  • Relativ stabile Führung und Mitgliedschaft
  • Angemessener Registrierungsaufwand
  • Community-zentriertes Design
  • Einfluss politischer Situationen

Um eine Potenzialausschöpfung zu unterstützen, sollten darüber hinaus von Seiten des Community-verantwortlichen Bereichs unterstützende Massnahmen aufgebaut werden. Hierzu zählen u.a. in Anlehnung an Weissenberger-Eibl (2010)

  • Anerkennung der Rolle in der Organisation sicherstellen
  • Qualifizierung von Moderatoren
  • Auszeichnung besonders innovativer Ideen
  • Schaffung von Freiräumen zur Beteiligung
  • Aktives Bewerben der Communities
  • Zielgerichteter Einsatz von Promotoren
  • Klare Beschreibung der Zielgruppe und Werbung potenziell geeigneter Communitymitglieder
  • Einigung auf Spielregeln für den Umgang
  • Förderung der Vertrauensbildung durch Socialising Massnahmen

Bildnachweis: http://it-runde.de/dateien/2010/11/soziale_netzwerke.jpg, zuletzt abgerufen am 04.05.2013

scil Trendstudie – Fokus Technologie

by Leave a Comment

Das Gestaltungsfeld Technologie gilt es mit zwei genauen Augen anzuschauen. Zunächst fällt auf, dass es bezogen auf die Bedeutsamkeit das mit Abstand am schlechtesten eingestufte Themenfeld in der Studie ist. Die geringste Bedeutung kommt der Nutzung virtueller Realitäten als Lernräume zu. Das Thema steht abgeschlagen am Ende der Ranglisten, sowohl bezogen auf die Bedeutsamkeit als auch auf den Realisierungsgrad. Innerhalb des Gestaltungsfeldes kommt ganz eindeutig dem Einsatz einer unternehmensweiten Lernplattform die höchste Bedeutsamkeit zu (Rang 13). Den Mitarbeitenden einen personalisierten Zugang zu unternehmensinternen Lern- und Wissensportalen bereitstellen, landet in der aktuellen Studie auf Rang 19 (2010 noch Rang 8). Alle anderen Themen sind von vergleichsweise geringer Relevanz und sind auf den Plätzen 34 bis 45 der Bedeutsamkeitsskala zu finden. In den Durchschnittswerten lässt sich im Vergleich zu 2008 und 2010 allerdings eine Tendenzentwicklung beobachten: so gibt es Themen, die konstant an Bedeutung gewinnen wie der Einsatz von Wikis, Pod-/Videocasts und Online Social Networks und Themen, die weiter an Bedeutung verlieren wie der Einsatz von Virtual Classroom Sessions und virtuellen Realitäten. Daneben kommen neue Themen auf, wie die Förderung des Mobile Learning der Mitarbeitenden oder die Nutzung von ePortfoliosystemen zur Feststellung von formell und informell erworbenen Kompetenzen. Bei einer Betrachtung der konkreten Bedeutsamkeitseinschätzungen fällt auf, dass eine grosse Bandbreite der Meinungen vorliegt – so gibt es bei jedem Thema sowohl Experten, die ihm eine hohe Bedeutsamkeit beimessen als auch Experten, die es für unwichtig erachten. In ähnlicher Weise zeigt sich dies auch bezogen auf die Realisierung wo vieles bereits umgesetzt ist, aktuell eher wenig auf der Agenda steht, dafür aber über kurz oder lang Umsetzungspläne existieren. Auf den zweiten Blick wird deutlich, dass mit Ausnahme des Aspekts Bereitstellung eines personalisierten Zugangs zu Lern- und Wissensportalen, alle 11 technologischen Themen unter den Top 17 der Gesamtstudie wiederzufinden sind, was die zukünftige Realisierung angeht (Realisierung ab 2014). Damit wird es spannend zu beobachten, was sich in den nächsten Jahren tun wird.

scil Trendstudie – Fokus Organisation

by Leave a Comment

Das organisatorische Top-Thema liegt in der Aufgabe, das Bildungspersonal in den Unternehmen in der Bewältigung veränderter Rollenanforderungen (z. B. Coach, Lernbegleiter) zu unterstützen. An zweiter Stelle der Bedeutsamkeit im Gestaltungsfeld Organisation steht die Konzeption und Durchführung von unternehmensweiten/globalen Bildungsprogrammen. Dieses Thema ist das am weitesten umgesetzte in der gesamten Studie. Die Verbesserung der Lerninfrastruktur am Arbeitsplatz hat an Bedeutung abgenommen und ist jetzt wieder auf einem Niveau von 2008. Auch das interne Bildungsmarketing hat an Bedeutung verloren. Erstmalig wurde die Frage aufgenommen, in wieweit die Nutzung neuer Kommunikationsformen relevant ist, um die Zusammenarbeit mit Mitarbeitenden und Kunden der Bildungsmassnahmen zu erhöhen (im Rahmen der Bedarfsanalyse, der Durchführung und der Evaluation). Allen drei Aspekten kommt eine durchschnittliche Bedeutsamkeit zu. Neben dem Stellenwert einzelner organisatorischer Themen wurde darüber hinaus in diesem Bereich die zukünftige Organisationsform des Bildungsmanagements erfragt. Hierbei wird deutlich, dass die Kombination zentraler und dezentraler Organisationsformen weiterhin relevant zu sein scheint.

Leadership Development 2.0

by 1 Comment

Mario Vaupel (Steinbeis Universität & L21st Consulting) hatte scil eingeladen, im Rahmen einer Special-Interest-Gruppe (SIG) der European Foundation for Management Development (EFMD) über unsere aktuellen Arbeiten zu berichten. Mitglieder der SIG sind vor allem leitende Personen aus der Personalentwicklung / Führungskräfteentwicklung von Unternehmen wie z.B. Allianz, Credit Suisse, Deutsche Telekom, Metro oder SwissRe. Die SIG arbeitet seit etwa einem Jahr am Thema „Leadership Development 2.0“ und dieses „Corporate Advisory Seminar“ stellte die Abschlussveranstaltung für die Arbeitsgruppe dar.
Das von der Gruppe bearbeitete Themenspektrum ist breit und reicht von der strategischen Agenda für Leadership Development 2.0 bis zur Frage nach dem „Business Impact“. Entsprechend breit waren auch die Fragen und Thesen, die in dieser Runde diskutiert wurden. Unter anderem wurden die folgenden Aspekte behandelt:

  • Strategische Ausrichtung:
    Welche Kompetenzen und „mindsets“ sind für die Umsetzung der Unternehmensstrategie von besonderer Bedeutung und müssen entsprechend bei Leadership Development 2.0 besonders berücksichtigt werden?
  • Funktionsübergreifende Arbeit:
    Führungskräfteentwicklung kann nur dann Wirkung entfalten, wenn sie mit anderen Funktionen (z.B. andere HR-Funktionen oder Organisationsentwicklung) verzahnt ist.
  • Entwicklungsansatz:
    Leadership Development 2.0 beinhaltet eine Verschiebung von der Entwicklung einzelner Führungskräfte hin zur einer stärkeren Ausrichtung auf die Gesamtorganisation und Aspekte der Unternehmenskultur.
  • Methoden:
    Klassische Seminarmethoden werden nach wie vor am häufigsten eingesetzt; die Umsetzung von Modellen wie 70:20:10 [Verweis] in der Führungskräfteentwicklung erfordert neue Ideen und Lösungen.
  • Lernkultur:
    Leadership Development 2.0 beinhaltet eine aktive Rolle der beteiligten Führungskräfte – die als Lernende mehr Verantwortung für ihr eigenes Lernen aber auch für das Lernen ihrer Mitarbeitenden übernehmen.

Karlheinz Schwuchow (CIMS, Hochschule Bremen) war ebenfalls für einen kurzen Input zu dieser Abschlussveranstaltung eingeladen. Er griff in seinem Beitrag zu „Next practices in leadership development“ unter anderem die These von Barbara Kellermann („The end of leadership“) auf, dass die Fokussierung auf einzelne Führungspersonen ein Auslaufmodell ist und statt dessen die Führung im Team wichtiger wird: „The balance of power has shifted, with leaders becoming weaker and followers stronger.“ Entsprechend muss sich auch die Führungskräfteentwicklung von einer Ausrichtung auf Sachkompetenzen hin zu einer Ausrichtung auf Interaktionskompetenzen weiterentwickeln: „the power is in the interaction.“ Auch Karlheinz Schwuchow griff den Aspekt der Verschiebung von einer Ausrichtung auf die Entwicklung von einzelnen Personen hin zur Organisationsentwicklung auf („build leadership cultures rather than individual programs“) und er verwies auf eine aktuelle Studie, der zufolge die Kompetenzen „managing innovation in multicultural settings“ und „collaborating with peers from multiple cultures“ die deutlichsten Korrelationen mit betrieblichen Leistungsindikatoren aufweisen.
Im Mittelpunkt unseres Beitrag von scil Stand ein kurzer Bericht zu ausgewählten Ergebnissen der aktuellen Trendstudie zu Bildungsmanagement und zu den Ergebnissen unserer Fallstudien zu „Informelles Lernen als Führungsaufgabe“:

 

 

Aktuelle Projekte aus dem CAS-Lehrgang "Bildungsmanagement"

by Leave a Comment

Letzte Woche fand im Rahmen unseres Zertifikatsprogramms “Bildungsmanagement” turnusmässig der Projektmanagementtag statt. Wie üblich haben wir – aufbauend auf der Selbststudiumsphase – zunächst Grundfragen des Projektmanagements vertieft. Im Anschluss daran haben die Teilnehmenden ihre Ideen für Action Learning Projekte vorgestellt, an denen Sie in den nächsten Monaten arbeiten werden und in deren Rahmen Sie Konzepte, Verfahrensweisen und Instrumente aus den einzelnen Kursmodulen anwenden.
IMG_4060
Zu den Themen der Action Learning Projekten gehören:

  • Lösungen zur Gewährleistung des Bildungsauftrags für Berufslernende im Bereich IT angesichts der Auslagerung von IT-Dienstleistungen aus dem Unternehmen
  • Förderung einer lernförderlichen Führungsarbeit
  • Stärkung der Zusammenarbeit zwischen Akteuren schulischer und betrieblicher Berufsausbildung
  • Schulung von Brandschutzvorschriften auf nationaler Ebene
  • Kompetenzentwicklung im Bereich der Personalführung
  • Begleitende Unterstützungsangebote zu online-Lernprogrammen

Die Ergebnisse dieser Projektarbeiten werden bei den nächsten Präsentationsanlässen im Rahmen des Zertifikatsprogramms “Bildungsmanagement” vorgestellt.

Spannende Projekte von Swisscom und Bühler auf der SeLC 2013 – Fachkongress für E-Learning, Wissensmanagement und Personalentwicklung (Zürich)

by Leave a Comment

 
Unter dem Thema: „Educate your customer“ startete letzten Dienstag die Konferenz mit zwei sehr spannenden Keynote-Vorträgen:
 1.  „Wie wir bei Swisscom die Herzen unserer Kunden gewinnen“
Hier wurde sehr anschaulich von dem Projekt „Klassenzimmer der Zukunft“ berichtet. Anbei ein Link zum Thema http://ict.swisscom.ch/2013/01/wissen-ist-macht-nicht-wissen-macht-auch-nichts-mehr/ Interessant ist in dem Kontext die JAMES-Studie. Bereits zum zweiten Mal haben 2012 die Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften und Swisscom die JAMES-Studie durchgeführt. Dabei wurden über 1000 Jungendliche im Alter von 12 – 19 Jahren nach ihrem Mediennutzungs-Verhalten und ihrer Freizeitgestaltung befragt: 

  • JAMES zeigt, dass bei Jugendlichen der Zugang zum Internet immer mobiler wird – der Anteil an Smartphones hat sich innert zwei Jahren mit 80 Prozent fast verdoppelt.
  • JAMES zeigt, dass das Bewusstsein zum Schutz eigener Daten auf sozialen Netzwerken zunimmt.  80 Prozent der befragten Jugendlichen gaben an, dass sie ihr Profil auf sozialen Netzwerken aktiv schützen, indem sie den Zugriff einschränken. (2010 gaben lediglich 57 Prozent an, dass sie ihre Daten nur einer eingeschränkten Öffentlichkeit sichtbar machen.)
  • JAMES zeigt, dass das immer grösser werdende Angebot an neuen Medien und die immer vielfältigeren Zugangsmöglichkeiten kaum einen Effekt auf die Freizeitgestaltung der befragten Jugendlichen haben.  Immer noch geben 79 Prozent (2010:80 Prozent) der Jugendlichen an, dass sie sich regelmässig mit Freunden treffen, Musik machen (32 Prozent, seit 2010 unverändert) oder etwas mit der Familie unternehmen (20 Prozent, 2010: 16 Prozent).

Weitere Informationen und die Studie unter: http://www.swisscom.com/de/ghq/verantwortung/kommunikation-fuer-alle/jugendmedienschutz/james-studie.html
2. Multimediales Klassenzimmer für Kundenausbildung – Erfahrungen aus Wuxi (China) und Uzwil (CH)
Hier wurde von dem Projekt „ClassUnlimited“ bei Bühler berichtet.
 Ein Medienbericht zum Projekt für Interessierte: http://www.srf.ch/player/video?id=a2e353ef-abea-48fb-ab68-2d855067215b
Ein spannendes Projekt mit dem Ziel die duale Berufsbildung international zu stärken und die Mobiliät von Jugendlichen zu fördern. Beeindruckend, wieviel Wert darauf gelegt wurde ein “reales Klassenzimmer-Gefühl” zu erzeugen (z.B. Personen erscheinen auf Leinwand in realer Grösse, Echtzeit-Signalübertragung-Verzögerung 200ms).
 
Der Kongress hatte den Anspruch ein „Mitmach-Kongress“ zu sein – das wurde sehr authentisch von den Moderatoren und den Teilnehmern gelebt. Hier können Sie verfolgen was „live“ während der Vorträge auf der Twitter-Wall passiert ist: #selc13 (Twitter Account notwendig)
 
 

scil Trendstudie – Ökonomie

by Leave a Comment

Im vierten Gestaltungsfeld der Trendstudie – dem Bereich Bildungsökonomie – haben sich kaum Veränderungen zu 2010 ergeben. Die verstärkte Qualitätsentwicklung und -sicherung steht im Mittelpunkt der Herausforderungen. Aufgrund zum Teil gesunkener Bildungsbudgets gilt es den Qualitätsaspekt in den Fokus zu nehmen. Wobei auch festzuhalten ist, dass rund zwei Drittel der befragten Experten von gleich bleibenden oder gar steigenden Budgets ausgehen – allerdings verbunden mit teilweise höheren Leistungserwartungen. Der ökonomische Druck auf das Bildungsmanagement hat sich folglich deutlich erhöht. Die Fragen nach einem entsprechenden Bildungscontrolling und dem Nachweis des Wertschöpfungsbeitrags sind bezogen auf die Bedeutsamkeit nicht mehr die Top-Trendthemen, sondern finden sich jetzt im Mittelfeld wieder. Es wird deutlich, dass die Herausforderung darin liegt, den Wert des Bildungsmanagements für die einzelnen Anspruchsgruppen aufzuzeigen. Dies ist mit den bisher üblichen Messmethoden kaum zu bewerkstelligen. Entsprechend gilt es ein Learning Value Management neu auszugestalten und zu implementieren.

Was sollen Personalentwickler können? Aktualisiertes ASTD Kompetenzmodell

by 2 Comments

Ausgehend von einer Studie (The ASTD Competency Study) die im Mai veröffentlicht werden soll, hat eine Arbeitsgruppe der American Society for Training and Development (ASTD) eine Überarbeitung des bekannten Kompetenzmodells für Personalentwickler (training professionals) entwickelt. Das überarbeitete Kompetenzmodell wurde letzte Woche im Rahmen einer Webkonferenz von Jennifer Naughton (Senior Director, Credentialing, ASTD Certification Institute) und William J. Rothwell, (President, Rothwell & Associates, Inc. und Professor für Workforce Education and Development Program an der Penn State University) vorgestellt (ein Artikel dazu erschien bereits in der Januar-Ausgabe von T+D). Der Titel des Webinar lautete “Training and development competences: redefined for competitive advantage” und nach Angaben der Organisatoren hatten sich 1’800 Personen angemeldet.
ASTD-Kompetenzmodell-2011Das bekannte bisherige Kompetenzmodell in der Form einer Pyramide geht auf das Jahr 2004 zurück. Es bestand aus Basiskompetenzen (“foundational competencies”), Kompetenzbereichen (“areas of expertise”) und Rollen für Personalentwickler. Zu den Basiskompetenzen zählten interpersonelle Kompetenzen, Geschäftskompetenzen sowie persönlichen Kompetenzen. Hinzu kamen insgesamt 10 Vertiefungsbereiche wie beispielsweise Lernprozesse gestalten, Wandel begleiten, Talentmanagement, Wissensmanagement und andere. Gemäss dem bisherigen Modell kamen diese grundlegenden und vertiefenden Kompetenzbereiche in vier Rollen für Personalentwickler zum Tragen: (1) Projektmanager, (2) PE-Spezialisten, (3) PE-Business Partner und (4) PE-Strategieentwickler.
Dieses Modell wurde in der Folge zwei Mal aktualisiert. Zuletzt wurde 2011 unter dem Eindruck der Entwicklungen im Bereich Web 2.0 und Social Media der Kompetenzbereich “social learning” hinzugefügt. Als Auslöser für die erneute und weitergehende Überarbeitung des Kompetenzmodells werden vier Entwicklungen angeführt:

  • die tiefgreifende Rezession und die ökonomische Unsicherheit der letzten Jahre und der damit einhergehende verstärkte Kostendruck auf die Personalentwicklungsbereiche;
  • Entwicklungen im digitale und mobile Technologien sowie das Social Web,
  • demographische Entwicklungen und
  • eine verstärkte Globalisierung.

Diese Entwicklungen haben dazu geführt, dass für Personalentwickler neue Kompetenzen wichtig werden, beispielsweise:

  • bei neuen Technologien und Werkzeugen auf dem Stand bleiben und diese angemessen einsetzen;
  • die Weiterentwicklung vom “Wissensvermittler” zum “Lernbegleiter”;
  • das Unterstützen und Fördern einer Kultur der Vernetzung und des Austauschs – auch auf der Grundlage von social media;
  • die Gestaltung von Lernprozessen, die Lernende in verschiedener Weise einbinden und aktivieren, an Stelle von einzelnen Trainings (vgl. den vorherigen Blogbeitrag zur “Kürsli-Denke”);
  • neue Lernende (insbesondere jungen Menschen) und ihren Lerngewohnheiten integrieren;
  • die Entwicklungsbedarfe einer zunehmend globalen Belegschaft antizipieren und bedienen;
  • den Wert und die Geschäftsrelevanz von Personalentwicklung anhand von Leistungsindikatoren bestimmen und aufzeigen (nicht nur über eine Bestimmung des ROI, sondern auch über den Einsatz z.B. einer Balanced Scorecard und das Aufzeigen des ROE).

Das neue Kompetenzmodell unterscheidet wie bisher Basiskompetenzen und Kompetenz- bzw. Vertiefungsbereiche. Allerdings werden bei den Basiskompetenzen jetzt sechs Bereiche an Stelle von bisher drei Bereichen unterschieden:

  • Geschäftskompetenzen
    (u.a. Bedarf analysieren, ergebnisorientiert arbeiten, strategisch denken, Innovationen vorantreiben);
  • globale Orientierung
    (dies ist ein neuer Bereich; u.a. mit kulturellen Verschiedenheiten umgehen, unterschiedliche Perspektiven respektieren, Diversität nutzen);
  • Branchenkenntnisse
    (ebenfalls neu; diese beziehen sich sowohl auf den Bereich Personalentwicklung als auch auf die jeweilige Branche, in der das eigene Unternehmen aktiv ist);
  • interpersonelle Kompetenzen
    (u.a. effektiv kommunizieren, Netzwerke und Partnerschaften entwickeln);
  • personelle Kompetenzen
    (u.a. Anpassungsfähigkeit und persönliche Weiterentwicklung);
  • Technologie- oder Medienkompetenzen
    (ebenfalls neu; u.a. Übersicht über Technologien und deren effektive Nutzung).

Die Anzahl der Kompetenzbereiche (“areas of expertise” / Vertiefungsbereiche) ist konstant geblieben (10 Bereiche). Allerdings wurden die Bezeichnungen zum Teil angepasst. An die Stelle des 2011 neu eingeführten Bereichs “social learning” ist der Bereich “Lerntechnologien” getreten. Die Kompetenzbereiche sind jetzt wie folgt benannt:

  • “Performance Improvement”
    (u.a. Beteiligte einbinden, Leistungsprobleme identifizieren, Lösungsvorschläge entwickeln, Veränderungen beobachten);
  • Didaktisches Design
    (u.a. Bedarfsanalysen durchführen, ein Curriculum / Programm / eine Lernumgebung gestalten, Lehr-/Lernmaterialien gestalten, Lerntechnologien einsetzen);
  • Durchführung von Trainings
    (u.a. Ausrichtung der Gesamtlösung an den Zielen und den Bedürfnissen der Lernenden, Etablieren einer lernförderlichen Atmosphäre, Variation der Lernformen, konstruktives Feedback geben);
  • Lerntechnologien
    (u.a. Lerntechnologien für unterschiedliche Kontexten / Lernlösungen auswählen und effektiv einsetzen);
  • Evaluation
    (u.a. Kundenerwartungen identifizieren, Evaluationsplan kommunizieren und die Unterstützung der Kunden dafür gewinnen, Daten verwalten, analysieren und interpretieren, Empfehlungen ableiten);
  • Programme managen
    (u.a. Ziele, Strategie und Umsetzungsplan entwickeln, Budget entwickeln und überwachen, Teammitglieder und externe Personen führen);
  •  Integriertes Talentmanagement
    (u.a. Talentmanagement an Organisationszielen ausrichten, Führungspersonen bei der Entwicklung ihrer Mitarbeitenden unterstützen, Nachfolgeregelungen entwickeln, Karriereübergänge begleiten, technische Systeme für Talentmanagement einsetzen);
  • Coaching
    (u.a. Coaching-Vereinbarungen abschliessen, Vertrauen aufbauen, entwicklungsförderliche Fragen stellen, Ziele und Entwicklungsschritte formulieren);
  • Wissensmanagement
    (u.a. Zusammenarbeit und soziales Lernen fördern, eine “Wissenskultur” etablieren, Infrastrukturen für Wissensmanagement etablieren, Erfolge evaluieren);
  • Veränderungsmanagement
    (u.a. Förderer und Treiber einbinden, Vereinbarungen treffen, Status diagnostizieren, Interventionen unterstützen, Ergebnisse evaluieren).

ASTD-Kompetenzmodell-2013Mit dem Verzicht auf die Darstellungsform einer Pyramide soll dem Missverständnis entgegen gewirkt werden, dass die einzelnen Kompetenzbereiche nach ihrer Bedeutsamkeit angeordnet sind. Mit dem im Innenraum verbundenen Zehneck wird bewusst angedeutet, dass die einzelnen Kompetenzbereiche untereinander verschiedenste Verbindungen und Beziehungen aufweisen.
Im Webinar wurde darauf hingewiesen, dass dieses Modell nicht als starre Vorgabe (“one size fits all”) missverstanden werden solle. Vielmehr müsse es für den jeweiligen Kontext angepasst werden. Während die Basiskompetenzen gleichsam den Kern der Profession ausmachen, kann nicht erwartet werden kann, dass Personalentwickler in allen 10 Kompetenzbereichen / Vertiefungsbereichen (areas of expertise) gleich bewandert sind.
Verzichtet wurde bei dieser Fassung des Kompetenzmodells auf das Ausweisen von Rollen für Personalentwickler. Hier hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass die tatsächliche Ausprägung der Aufgabenbereiche in den Unternehmen sehr unterschiedlich ist und sich nicht gut auf wenige grundlgende Rollen reduzieren lässt.
Abschliessend vielleicht noch zwei persönliche Anmerkungen zum Kompetenzmodell:

  • Lerntechnologien sind für mein Empfinden sehr prominent im Kompetenzmodell vertreten. Sie sind sowohl bei den Basiskompetenzen berücksichtigt (“Technologie-/Medienkompetenz”) als auch prominent mit dem Kompetenzbereich / Vertiefungsbereich (“Lerntechnologien”). Darüber hinaus sind Lerntechnologien in weiteren Kompetenzbereichen / Vertiefungsbereichen berücksichtigt (z.B. im Bereich “Didaktisches Design” mit dem Aspekt “Lerntechnologien analysieren / auswählen / nutzen” sowie auch in den Kompetenzbereichen “Talentmanagement” und “Wissensmanagement”).
  • Es fällt auf, dass die Vertiefungsbereiche als “Competencies for Training & Development” und nicht etwa als Kompetenzbereiche für “Learning & Development”. Die im Webinar gelieferte Begründung (das Modell wurde in einer Arbeitsgruppe erarbeitet, an der Vertreter aus verschiedenen Weltregionen beteiligt waren und dass “training” auf globaler Ebene besser verstanden werde als “learning”) ist für mich nicht ganz nachvollziehbar. Ich hätte “Learning & Development” bevorzugt.

scil Trendstudie – Fokus Kultur

by Leave a Comment

Das Gestaltungsfeld Kultur ist nach der Strategie das zweitwichtigste in der Studie. Innerhalb dieses Themenfeldes ist die Einbindung von Führungskräften ins Lernen am bedeutsamsten. Führungskräfte sind wieder verstärkt gefordert. Es wurde auch die Frage nach der Bedeutung einer Erhöhung des Wissensaustauschs des Unternehmens mit der externen sowie der internen Umwelt und den Mitarbeitenden untereinander gestellt. Die Erhöhung des Wissensaustauschs des Unternehmens wird seit 2006 immer weniger wichtig eingeschätzt, daneben nimmt auch der Realisierungsgrad konstant ab. Dementgegen kommt der Erhöhung des Wissensaustauschs der Mitarbeitenden untereinander eine deutlich höhere Bedeutsamkeit zu. Im Realisierungsgrad steht es dem Wissensaustausch des Unternehmens noch leicht nach. Nachdem das Thema Lernende Organisation 2010 als hoch brisantes Thema eingeschätzt wurde – das einzige kulturelle Thema, das damals einen Bedeutsamkeitsanstieg verzeichnete – hat es jetzt etwas an Bedeutung verloren. Allerdings wird es zunehmend als realisierbare Vision eingestuft. Neu aufgenommen wurde die Frage nach der Bedeutsamkeit der Förderung von Lernkultur im Unternehmen. Auf Anhieb landete es auf unten den Top 10 Themen, was eine hohe Relevanz bescheinigt und viele Bezüge zu den anderen kulturellen Herausforderungen darstellen lässt.

Wege aus der „Kürsli-Denke“? – Neuorientierung betrieblicher Weiterbildung

by 1 Comment

Eine zunehmende Kompetenz- bzw. Outcome-Orientierung – anstelle einer reinen Wissensvermittlung – ist aktuell in der gesamten Weiterbildungsbranche auszumachen. Das gründet vor allem auf gesellschaftlichen Entwicklungen, die zu veränderten Bedürfnissen und Bedarfen geführt haben.
Damit stehen auch betriebliche Bildungsorganisationen vor der grossen Herausforderung, Lernevents nicht mehr nur punktuell zu organisieren, sondern darüber hinaus Lernen als Prozess zu verstehen und diesen zu begleiten und zu unterstützen. So können bspw. Lernmöglichkeiten am Arbeitsplatz, also im Arbeitsprozess, mit dem Einbezug informeller Lernformen systematisch genutzt werden. In der Realität bilden derzeit allerdings noch immer „klassische“ Trainings das dominante Design von Bildungsmassnahmen. Damit wird eine Lücke zwischen Angebot und Nachfrage deutlich.
Der Buchbeitrag Neuorientierung betrieblicher Weiterbildung – Wege aus der “Kürsli-Denke”? zeigt Möglichkeiten auf, die bestehenden Organisationslogiken zu überdenken. Dazu werden neben klassischen Herausforderungen des betrieblichen Bildungsmanagements, wie z.B. das Ausbalancieren des Spannungsfeldes zwischen den Geschäftszielen und den persönlichen Zielen der Mitarbeitenden, aktuelle Trends in der Weiterbildungsbranche skizziert und damit einhergehende neue paradigmatische Ausgangspunkte von Lernen dargestellt, die auf den betrieblichen Kontext, vor allem auf den Ebenen der Programmgestaltung sowie der konkreten Umsetzung des Lerngeschehens zu übertragen sind.
Abschliessend werden diese Überlegungen zu neuen Optionen für die Neuausrichtung von Weiterbildungsanbietern weiter geführt. Damit können z.B. eine erweiterte oder sogar neu ausgerichtete Outcome-orientierte Wertschöpfungskette, die die Ebenen der Mitarbeitenden sowie die des Unternehmens einbezieht, sowie neue Rollen der Weiterbildungsanbieter einher gehen.
Der Buchbeitrag ist in “Kompetenzentwicklung in unterschiedlichen Lernkulturen. Festschrift für Dieter Euler zum 60. Geburtstag.”, herausgegeben 2013 von Sabine Seufert und Christoph Metzger, erschienen. Die Publikation beinhaltet neben Beiträgen zur Kompetenzentwicklung in Unternehmen ebenso Beiträge zu den Kontexten Schule und Universität.