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Wie werden erfolgreiche Mitarbeitende in der Zukunft arbeiten?

Das Jahresende naht und damit auch Gelegenheiten und Anlässe für den Blick auf das nächste Jahr und die (weitere) Zukunft. Jacob Morgan, selbsdeklarierter „Autor, Redner und Futurist“, hat ein Buch mit dem Titel „The future of work. Attract new talent, build better leaders, and create a competitive organization“ veröffentlicht (Wiley, 2014). In einem der Buchkapitel legt er „Die sieben Prinzipien von künftigen Mitarbeitenden“ dar, die er auch in diesem Blogbeitrag und einer Infografik zusammenfasst:

Für mich interessant ist vor allem das sechste von ihm genannte Prinzip: „Shifts from knowledge worker to learning worker“. Hierzu liefert er folgende Aussage:

Knowledge is a commodity, to be the smartest person in the room all you need is a smartphone. What is far more valuable than knowledge is the ability to learn new things and apply those leanings to new scenarios and environments. This is what the employee of the future needs to focus on, “learning to learn.”

Jane Hart hat in ihrem Blog dieses Buch und die Thesen von Morgan ebenfalls zum Thema gemacht und Implikationen für die betriebliche Weiterbildung formuliert: kontinuierliches Lernen (oder „modern workplace learning“), so Hart,

heisst nicht, immer wieder Kurse zu besuchen, sondern eine Haltung der Offenheit für alle möglichen Lerngelegenheiten zu entwickeln;
heisst anzuerkennen, dass Arbeiten Lernen beinhaltet und Lernen die eigentliche Arbeit ist („Work is learning and learning is the work“, Harold Jarche);
heisst, dass Lernen (Kompetenzentwicklung) nicht mehr nur die Aufgabe von Learning Professionals (Bildungsverantwortlichen) ist, die Trainings konzipieren und anbieten;
heisst, dass selbstorganisiertes / selbstgesteuertes / selbstbestimmtes Lernen (vgl. zur Differenzierung nach Zürcher 2007 hier) ermutigt und unterstützt werden muss – von Learning Professionals ebenso wie von Führungskräften.

„Learning to learn“ (und die Unterstützung dabei bzw. die Befähigung zu selbstorganisiertem / selbstgesteuertem / selbstbestimmtem Lernen) beinhaltet für mich immer auch das Thema „persönliches Wissensmanagement“ (Harold Jarche spricht inzwischen von „personal knowledge mastery“). Ich war letzte Woche zur Jahresabschlussveranstaltung der Versicherungskammer Bayern nach München eingeladen und konnte dort dieses Thema in mehreren kurzen Workshop-Runden mit teilnehmenden Führungskräften aus der Blickrichtung „lernförderliche Führungsarbeit“ diskutieren. Hier noch die Folien dazu.

Lernförderliche Führungsarbeit und persönliches Wissensmanagement from scil-info

Action Learning Projekte – Herbst 2015

Das zentrale integrierende Element unseres Diplomprogramms “Corporate Learning / Bildungsmanagement” ist ein „Action Learning Projekt“, das die Teilnehmenden im Verlauf des Lehrgangs erarbeiten. Ziel des Projekts ist es, Konzepte, Methoden und Arbeitshilfen aus den Modulen des Zertifikatsprogramms auf ein selbst gewähltes Projekt im eigenen Arbeitskontext anzuwenden. Turnusmässig finden dann Präsentationstage statt, an denen die Projektarbeiten vorgestellt werden.
Letzte Woche Freitag war es wieder einmal so weit: fünf Absolventen unserer Weiterbildung stellten Ihre Projekte vor. Wie üblich, waren auch wieder einige Alumni dabei sowie einige Teilnehmende aus dem laufenden Programm, die sich zu der Abschlussarbeit und der Abschlusspräsentation orientieren wollten.
Das Format war, wie bei den letzten Durchführungen auch, eine Poster-Vernissage bzw. ein Poster-Marktplatz. Zunächst wurden die verschiedenen Projekte im Rahmen eines „elevator talk“ kurz vorgestellt. Anschliessend hatten die Teilnehmenden Zeit, sich die Poster genauer anzuschauen und Fragen sowie Kommentare zu notieren. In der dritten Runde wurden dann die Poster und die dargestellten Projekte nacheinander diskutiert.

Bei dieser Runde wurden zwei Projekte zur Konzeption von Entwicklungsangeboten vorgestellt, zwei Projekte zur Weiterentwicklung von eLearning / Blended Learning und ein Projekt zum Thema Qualitätsentwicklung.

Claudia Sib (Siemens Management Consulting) stellte ihre „Neukonzeption eines internen Trainingsprogramms für Consultants“ vor, die darauf abzielte, ein attraktiveres, organisatorisch vereinfachtes und wirksameres Einstiegstraining für interne Consultants zu realisieren. Herausforderungen dabei waren u.a. das Abspecken der Inhalte, die Integration von eLearning-Elementen und die Umsetzung von selbstgesteuerten Lernphasen.
Jean-Paul Habegger (Inselspital / Universitätsspital Bern) entwickelte im Rahmen seiner Projektarbeit eine Neukonzeption zum Onboarding neuer Mitarbeitender in der Pflege („Onboarding – ein Kompetenzorientierter Reiseführer für Mitarbeitende und Vorgesetzte im Pflegebereich“). Zentrale Herausforderungen dabei waren u.a. die Definition eines Kompetenzprofils für die Pflegekräfte, die Integration von formalem und informellem Lernen (z.B. über verschiedene Austausch- und Feedbacksituationen) sowie das Sicherstellen der Unterstützung der Führungskräfte im Verlauf des Onboarding-Prozesses.
Eva Krause (Magazine zum Globus) berichtete zu ihrem Vorhaben „Blended Learning Rahmenkonzept“. Bestandteile des von ihr entwickelten Konzepts sind u.a. die Beschreibung von Rollen und Aufgaben der Personalentwicklung einerseits und der jeweiligen Fachexperten andererseits, die Definition von Standard-Prozessen für die Entwicklung und Nutzung von WBT und kurzen Lern-Nuggets sowie die Definition von Qualitätskriterien für Selbstlernmedien.
Angelika Nüssler (Fresenius Medical Care Deutschland) stellte ihre Arbeit zum Thema „Implementierung einer neuen Learning Management Plattform für internationale Marketing & Vertriebseinheiten“ vor. Auch hier stand das Erarbeiten von organisatorischen Regelungen im Vordergrund: Rollen und Berechtigungen, Arbeitswerkzeuge, Prozesse und Dokumente sowie die interne Kommunikation.
Edith Kohler (Grand Resort Bad Ragaz) berichtete unter dem Titel „eduQua-Zertifizierung der Academy of Hotel Excellence“ zu Qualitätsentwicklungsarbeiten, die sich aus den Empfehlungen im Rahmen eines Qualitätsaudits ergaben. Im Mittelpunkt standen dabei die Entwicklung eines andragogischen Leitbilds für die Academy sowie die Entwicklung eines eigenen Qualitätssystems, dass auf die Academy of Hotels Excellence und ihren organisatorischen Kontext (Vernetzung erstklassiger Dienstleister, Fokus auf Hospitality, Ermöglichen von Karrierrechancen, etc.) zugeschnitten ist und eine diesbezügliche Qualitätsentwicklung bestmöglich unterstützt.

scil auf der EAPRIL 2015 Conference in Luxemburg

Vom 24. bis 27. November 2015 fand an der Universität Luxemburg die jährliche Konferenz der European Association for Practitioner Research on Improving Learning (EAPRIL) statt. EAPRIL ist die Schwesterorganisation der EARLI (European Association for Research on Learning and Instruction), versteht sich jedoch mehr als Verbindung von praxisorientierter Forschung und der direkten Anwendung in zahlreichen Kontexten des Lernens. Neben den verschiedenen Schularten und –formen ist das auch die Welt des Corporate Learning. scil leistete zu diesem Bereich einen Beitrag und nahm dieses Jahr an der EAPRIL 2015 Conference teil, um die fünfte scil Trendstudie 2015/2016 vorzustellen. Schwerpunkt war die veränderte Rolle von Learning Professionals. Meine Eindrücke des Konferenzbesuches möchte ich im Folgenden wiedergeben.

High Impact Learning: A next step towards the future of learning and instruction in education and organisations
Filip Dochy von der Universität Leuven berichtete in seinem Vortrag “High Impact Learning” vom Lehren und Lernen in der Zukunft. Getrieben durch Veränderungen in der Gesellschaft und in der Arbeitswelt können bisherige Lehr-Lernformen keine Employability garantieren. Eine stärkere Orientierung hin zu Kompetenzen, Lernzielen und -ergebnissen (sog. Output-Orientierung) ist notwendig. In der Theorie wurden zur Erreichung dieser Ziele bereits zahlreiche Konzepte erarbeitet, welche in der Praxis bisher nur teilweise erfolgreich umgesetzt wurden.
Genau in der häufig scheiternden Umsetzung sieht Dochy das Problem. Deshalb hat er das Modell “Building blocks High Impact Learning that lasts” entwickelt, welches den Transfer von der Theorie in die Praxis erleichtern soll. Elemente sind beispielsweise:

Vollständige Eigenverantwortlichkeit des Lernenden: Der Lerner fungiert als Coach, nur der Lerner selbst steuert den Lernprozess.
Hybrides Lernen: Lernen findet nicht nur im Klassenzimmer statt. Es muss variabel in Bezug auf Ort, Zeit und Medium gestaltet werden.
Flexibilität in Bezug auf formelle und informelle Lernphasen: Speziell die zweite Form muss mehr vorhanden sein.
Integration von Assessments in den Lernprozess: Keine separaten Tests am Ende des Lernprozesses.

Zum Schluss betonte Dochy, dass eine Einführung viel Ausdauer bedarf und dass das Aufbrechen alter Strukturen mit viel Widerstand bei den Betroffenen verbunden ist. Nur durch eine intensive Betreuung und Begleitung sind Veränderungen möglich.

Educater’s Professional Development: From Trainer to Learning Facilitator &
scil trend study 2015/2016 – What are the trends for learning professionals in corporate learning?
Katrin Boege vom Kings College der University of London stellte eine Präsentation zum Thema „From Trainer to Learning Facilitator – An Interview Study” vor. Diese basiert auf der Vorstudie zu ihrer Dissertation, welche den Restrukturierungsprozess von Trainingskursen bei der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung (DGUV) untersucht. Die DGUV ist eine der grössten Weiterbildungsanbieter in Deutschland.
Auf Basis eines konstruktivistischen Lernverständnisses sollen sich diese weg von der traditionellen Rolle als Trainer hin zum Learning Facilitator entwickeln, welcher die Lernenden im Sinne einer Ermöglichungsdidaktik beim Lernen unterstützt. Vier Trainer begleitete sie während des Veränderungsprozesses. Mit Hilfe von Interviews fragte sie diese nach deren Motivation zu Beginn und nach positiven und negativen Erfahrungen während der Veränderung.
Boege fand heraus, dass der Rollenwechsel für die Betroffenen weder ein einfacher und noch ein schneller Prozess ist. Notwenige Voraussetzungen für die diese Veränderungen sind eine bisherige lange Entwicklungslaufbahn und ein starkes Interesse an der eigenen persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung.
Im Gegensatz zu dieser sehr auf das einzelne Individuum bezogenen Perspektive präsentierte ich unsere fünfte scil Trendstudie 2015/2016. Schwerpunkt war dabei der Rollenwechsel bei Learning Professionals. Dieser bezieht sich mehr auf organisationale Aspekte.
Aufbauend auf den Top 10 Themen und den aktuellen Trends für Learning Professionals zeigte ich die daraus resultierenden Veränderungen auf. So lassen beispielsweise für den Bereich der Lernformate deutliche Verschiebungen von formellen (z. B. Präsenzveranstaltungen) hin zu informellen Angeboten (z. B. Online Communities, Lernapps, Lernen in Projekten) feststellen. Weiterhin sagen 85% der Bildungsverantwortlichen, dass sie ihre bisherigen Lernangebote für die Zukunft inhaltlich abändern müssen.
Mit diesen Entwicklungen geht eine Veränderung des Rollenbildes der Learning Professionals einher. Diese sehen sich künftig weniger als Learning Manager (Entwicklung und Durchführung von Seminaren und anderen Lernangeboten), sondern vermehrt als Learning Consultant (Beratung und Unterstützung von Lernenden in deren Prozess der Kompetenzentwicklung). Daraus resultieren neue Anforderungen bezüglich der Kompetenzen von Learning Professionals. Primär, so meinen die Bildungsverantwortlichen, werden dies neben Coaching- und Beratungskompetenzen auch der Umgang mit Social Media Tools sein.
Sehr interessant waren für Katrin Boege und mich die anschliessenden Fragen aus dem Publikum. So konnten wir durch unsere unterschiedlichen Betrachtungsweisen auf den gleichen Themenbereich die Fragen aus zwei Richtungen beantworten (z. B. lässt sich das Konzept des Learning Facilitators bzw. Learning Consultant auf alle Arten von Trainings übertragen?).

What do young higher educated civil servants want when learning ICT skills
Koen Beirens vom belgischen Training Institute of the Federal Administration (TIFA) stellte im Rahmen seines Vortrages „What do young higher educated civil servants want when learning ICT skills“ den Prozess und die Ergebnisse einer Bildungsbedarfsanalyse bei einem öffentlichen Bildungsanbieter vor. Bisher wurden die Trainings für IT-Anwendungen hauptsächlich in Form von Präsenzveranstaltungen angeboten. Aufgrund der immer weiterfortschreitenden Heterogenisierung der Zielgruppe können die bisherigen Formate so nicht weiter offeriert werden. Deshalb wurde in Zusammenarbeit mit der Universität von Antwerpen eine Bedarfsanalyse durchgeführt, um die zukünftigen Wünsche der Lernenden in Bezug auf Inhalt und Lernform zu erfassen.
Die Ergebnisse zeigen zusätzliche Präferenz für neue Lernformen, wie beispielsweise Coaching und eLearning. Interessanterweise gaben die Teilnehmenden an, dass sie komplexe Software nicht alleine lernen wollen, wie das beispielsweise in WBTs der Fall sein kann, sondern dies gemeinsam in Gruppen tun möchten, bei dem auch klassische Lernformen eingesetzt werden (z. B. “Classroom Training”). Für das TIFA bedeutet das, dass es sich stärker an die Bedürfnisse der Lerner orientieren muss. Zum Beispiel wird zukünftig vor Beginn einer Trainingsmassnahme eine Standortbestimmung durchführt werden. Weiterhin sollen die Lernformen um neue Formate ergänzt, traditionelle Arrangements aber nicht vollständig ersetzt werden.

Strategy maps as a tool to measure and increase the return on learning management systems
Tom De Schryver von der Universität Twente gestaltete einen Workshop zur visuellen Gestaltung und Verwendung von Strategy Maps, welche zur Bestimmung der Ressourceneinsätze und Erträge von Bildungsmassnahmen dienen können. Anhand eines vorgegebenen Pfad-Modells sollen Fragen zu den Bereichen Goal (Objective), Financial, Customer (King), Internal und Learning & Growth beantwortet werden, um so ein konsistentes Bild über die notwendigen Beiträge und die daraus resultierenden Rückflüsse gewinnen zu können.
Nachdem Tom De Schryver die Verwendung der Strategy Map anhand eines Beispiels der niederländischen Fussballnationalmannschaft (Ziel: Sieg der Fussball-Weltmeisterschaft) vorgestellt hat, durften die Teilnehmenden diese anhand eines fiktiven Beispiels anwenden.

(Quelle: De Schryver, T., Venema, A. & van den Hurk, P. (2015). Strategy maps as a tool to asses and increase the return on learning management systems. EAPRIL 2015 Conference Luxembourg.)

Vorteile dieser Methode sind die klare Darstellung der einzelnen Beiträge, welche zur Erreichung eines Ziels notwendig. Weiterhin bietet die Strategy Map durch ihre Visualisierung eine gute Grundlage für die Kommunikation und Diskussion mit den beteiligten Anspruchsgruppen.
Zu Bedenken gilt es jedoch, dass der Prozess klar vorgegeben sein muss, um die einzelnen Fragen und Schritte beantworten zu können. Dies ist in der Realität nicht immer der Fall. Weiterhin sind Bildungsverantwortliche mit dieser Methode nicht immer vertraut, was anfangs zu Schwierigkeiten führen kann.

Fazit
Ich durfte vier spannende Tage in Luxemburg verbringen. Diese haben mir gezeigt, wie vielfältig das Feld praxisorientierter Forschung in verschiedenen Lernkontexten ist. Sicherlich lassen sich die zahlreichen Beispiele nicht eins zu eins in die Corporate Learning Welt übertragen. Dennoch wurden auf der EAPRIL 2015 Conference in Luxemburg zahlreiche Beispiele geboten, von denen man sich inspirieren lassen konnte. Sehr ergiebig waren auch die zahlreichen Austausche und Diskussionen mit den anderen Teilnehmenden. Schliesslich hat es mir grossen Spass bereitet, von unserer Arbeit bei scil zu berichten und die Ergebnisse mit anderen Personen zu diskutieren.

scil on tour: Besuch des IBM Research Centers zum Thema „Innovationskultur als Aufgabenfeld für Learning Professionals“

Am 30.11.2015 besuchten wir mit einer Gruppe von 15 Learning Professionals das IBM Research Center in Rüschlikon (Schweiz). Zusammen mit Frau Dr. Karin Vey (Executive Consultant, IBM Research Think Lab – Zurich) hatten wir den Tag gemeinsam geplant. Anbei für alle Interessierten ein paar Diskussionslinien zu dieser Veranstaltung:
Gestartet ist Dr. Karin Vey mit einem spannenden Vortrag: „Der intelligente Computer als Kollege & Mitarbeiter“. Wir durften einiges erfahren von aktuellen Research Themen, an denen das Center forscht und haben einen Eindruck davon bekommen, was die „Cognitive Computing Era“ bedeuten kann (hier ein Video für Interessierte zum Thema: „How cognitive computing can reshape the enterprise“). Sehr eindrücklich war auch der Impuls, das unsere Datenmenge weiter explodieren wird und es in Zukunft zu einer zentralen Aufgabe wird aus dieser fast nicht vorstellbaren Menge an v.a. „unstrukturierten Daten“ (z.B. Bilder, Posts, etc.) Sinn zu generieren. Es wurde auch deutlich, dass es neuartige Systeme braucht, die mit diesen Datenmengen umgehen und im Prinzip selbst lernen können. Es wurde ebenso schön deutlich, dass Maschinen in naher Zukunft einiges an Aufgaben übernehmen können und uns so Freiraum schaffen bzw. zurückgeben. Wir können uns dann wieder auf Kernaufgaben konzentrieren und auf, uns Menschen eigene Fähigkeiten, z.B. Umgang mit Dilemmata, Intuition, Fähigkeit zu Träumen oder „Common Sense“ konzentrieren und diese weiterentwickeln. Die Beispiele aus dem Bereich der Medizin illustrierten sehr anschaulich das Potenzial was entsteht, wenn „intelligente Maschinen mit intelligenten Menschen zusammen agieren!“
Im Anschluss daran sind wir in das Themenfeld: „Learning Professionals & Innovationskultur“ eingestiegen:
Ausgehend von diesem Begriffsverständnis:

„Die Innovationskultur lässt sich als ein Nährboden begreifen, in dem sich innovationsförderliche Grundhaltungen, Werte und Normen entfalten und sich somit sowohl Führungskräfte, als auch Mitarbeitende zu einem innovationsorientierten Handeln ermuntert und befähigt fühlen“ (Oertig & Kels, 2014)

haben wir in der Gruppe zunächst gemeinsam eine Standortbestimmung vorgenommen, d.h. wie gut wir die Innovationskultur unserer Organisationen anhand verschiedener Kategorien einschätzen. Als Baustellen wurden u.a. folgende Elemente identifiziert, die verbunden werden mit aus der Theorie bekannten häufigen Barrieren auf dem Weg zu einer starken Innovationskultur (vgl. u.a. Oertig & Kels, 2014):

Unsicherheit von Führungskräften und Mitarbeitenden: Was ist die Bedeutung von Innovation für die Organisation? Teilen wir ein gemeinsames Verständnis?
Fehlender expliziter und motivierender Auftrag: oftmals eher ein „vager Aufruf innovativ zu sein vom Top-Management“, wenig Orientierung: es braucht klare Signale das Innovation erwünscht ist.
Noch unzureichende Befähigung von Learning Professionals die Rolle als Innovationsgestalter professionell auszufüllen.
Fehlende Bereitschaft vielerorts Risiken einzugehen und Fehler als Lernchance zu betrachten.
Wenig innovationsförderliche Führung: Freiraum, Anerkennung, Partizipation & Empowerment.
Zu wenig Wissensaustausch innerhalb der Organisation und mit den Kunden.

Die Herausforderung die wir Learning Professionals in diesem Thema haben kann metaphorisch so umschrieben werden:

Als wichtige Kompetenzen und Haltungen in diesem Kontext erscheinen uns beispielsweise: Mut, Neugierde, Wissen um Gestaltung und Begleitung von Innovationsprozessen, Interesse an IT & Digitalisierung und die Fähigkeit aus der Vielzahl unstrukturierter Daten Sinn zu generieren.
In einem nächsten Schritt hat uns Frau Vey interessante Einblicke in die Innovationskultur beim IBM Research Center gegeben, die wir im Folgenden anhand von ausgewählten Beispielen skizzieren möchten:

Im Anschluss diskutierten wir noch weitere methodische Formen und Ansätze zum Umgang mit Innovation in Organisationen, z.B. die Durchführung von „Hack Days“, die Einführung eines Innovation Boards in einer Organisation, Zeitfenster für Innovation („die 20-Prozent-Regel von Google“ oder die „15-Prozent-Regel“ von 3M) und die Einrichtung von „Innovation Labs“ in der Organisation.

Im weiteren Verlauf des Tages stand die gemeinsame Diskussion kultureller & struktureller Gestaltungsfaktoren für Learning Professionals im Fokus. Anbei ein paar Beispiele:

Führungskräfte müssen im Unternehmen ein Umfeld schaffen, in dem sich Werte und Verhaltensweisen darauf ausrichten, Innovationen hervorzubringen.
Es braucht eine gelebte Fehlerkultur & Risikobereitschaft.
Es gilt den Kulturkonflikt zwischen Routine und Innovation zu adressieren.
Aufgabe der Illusion der Steuerbarkeit / „Demand & Control“.

Zum Abschluss des Tages arbeiteten die Teilnehmer in Kleingruppen an von Ihnen ausgewählten Fragestellungen zum Thema (z.B. „Wie können wir stärker ein innovatives Denken und Handeln in die Arbeitsprozesse integrieren?) weiter und präsentierten ihre Gedanken in der Gesamtgruppe.

Wir bleiben weiter an dem Thema „Innovationskultur“ dran und freuen uns auf das nächste „scil on tour 2016“!

Literaturhinweise für Interessierte:

Graf, N. (2014) Innovationen im Personalmanagement.

Schültz, B. et al. (2014). Innovationsorientierte Personalentwicklung.

Schmitt, M. (2015). Innovationskultur – Grundlage einer zukunftsfähigen Arbeitskultur aus Widuckel, W. et al. (2015). Arbeitskultur 2020.

Oertig, M. & Kels, P. (2014). Innovationsorientiertes Personalmanagement

Gerstner, L. (2003). Who says elephants can’t dance?: Leading a great enterprise through dramatic change (IBM).

Ungewöhnliche Lernräume – Beispiele aus Japan und Dänemark

Wie können bzw. müssen physische Lernräume gestaltet werden, damit sie die angestrebten Lernmodalitäten und Lernformen gut unterstützen? DIese Frage interessiert uns und wir haben dazu auch schon auf diesem Blog den ein oder anderen Beitrag dazu gepostet.
Im Rahmen der Vorbereitung auf einen Vortrag bin ich auf eine Reportage von Euronews gestossen, in deren Programm u.a. die Reihe „Learning World“ läuft (dieses Programm wird getragen von der Quatar Foundation und dem von dieser unterstützten World Innovation Summit for Eduction WISE).
In einer etwa zehnminütigen Ausgabe dieser Sendereihe werden Beispiele für ungewöhnliche Lern-Architekturen und eine interessante Forschungsfrage gestossen:

Ein Kindergarten in Japan, in dem Bäume durch das Dach des Gebäudes wachsen und das einen hölzernen Rundkurs auf dem Dach bietet, auf den die Kinder herumrennen können.
Ein Gymnasium in Kopenhagen, das auf dem Prinzip einer maximal offenen Architektur basiert, in dessen Zentrum ein hohes Atrium mit grossen Treppen den zentralen Begegnungsraum bildet und dass von den Lehrpersonen sehr aktiviere Unterrichts- und Lernformen fordert.
Dr. Nieuwenhuijsen vom Barcelona Institute for Global Health geht der Frage nach, wie die Begrünung durch Bäume und Pflanzen in der Umgebung von städtischen Schulen sich auf die kognitive Leistungsfähigkeit der Lernenden auswirkt.

Eine interessante Sendung und ein interessanter Kanal…
http://www.euronews.com/programs/learning-world/
http://www.euronews.com/2015/07/03/a-different-class-how-innovative-design-is-revolutionising-traditional/

Was bewegt Learning Professionals im Themenfeld „Informelles Lernen“?

Letzten Freitag fand am Frankfurter Flughafen ein Expertenforum zum Thema „Informelles Lernen“ statt. Organisiert wurde die Veranstaltung von getabstract, die mit ihren Angeboten ja auch eine Möglichkeit bieten, das informelle und selbstgesteuerte Lernen in Organisationen zu unterstützen.
Es waren drei Experten aus diesen Unternehmen eingeladen: Apollo-Optik Holding GmbH & Co. KG, Infineon Technologies AG & AOK Baden-Württemberg und ca. 30 Learning Professionals (branchenübergreifend) sind der Einladung gefolgt. Ich durfte das Forum moderieren – eine manchmal nicht ganz so einfache Aufgabe, da man bei diesem Thema schnell ganz viele Verlinkungen aufbaut: „abhängig von der existierenden Kultur“, „den Führungskräften“, „Anreizsysteme“…
Ich fand es aber eine sehr gelungene Veranstaltung mit spannenden Diskussionen mit einer sehr interessierten Gruppe und Experten, die uns offen an ihren guten Erfahrungen, Herausforderungen und Gedanken zum Thema teilhaben lassen!
Hier ein paar Diskussionslinien von dieser Veranstaltung für alle Interessierten:
Unsere Themen:

Zu Beginn stellte ich kurz unser Verständnis von informellem Lernen vor, damit wir ein gemeinsames Begriffsverständnis für die kommende Diskussion hatten. Wir orientieren uns an dem Modell „Continuous Learning Continuum“ (in Anlehnung an Stern & Sommerlad, 1999 & Colley et al. 2002). Eine eindeutige Abgrenzung von formalem und informellem Lernen ist demnach nicht möglich und für die Praxis auch wenig nützlich. Reale Lernprozesse sind stets eine Mischung aus formalen und informellen Elementen. Im Kontinuum-Modell werden die zwei Pole “formell” und “informell” aufgespannt, zwischen denen sich verschiedene Lehr-/ Lernformen verorten lassen. Lernen ist somit in unterschiedlichen Anteilen formell und informell und die Anteile variieren je nach externer Steuerung und Motivation des Lernanlasses (weitere Informationen).

Warum überhaupt informelles Lernen? Anforderungen, Chancen & Grenzen

Diese Frage überlegte sich jeder Teilnehmer im Raum und auch die eingeladenen Experten nannten ihre Beweggründe. Folgende Gedanken sind in der Diskussion entstanden:

Informelles Lernen ist ein zentraler Bestandteil einer nachhaltigen, transferorientierten Lernarchitektur.
Es passiert immer und überall und wir sollten die Potenziale stärker nutzen, „den Schatz heben“: allerdings ohne durch zu viel Intervention/Steuerung das informelle zu „formalisieren“.
Informelles Lernen ist sozial, mit Emotionen verknüpft und schnell: Damit ist es zentral den Wert von informellen Lernprozessen zu stärken und nicht durch zu starke Steuerung zu verlieren. In dem dynamischen Umfeld in dem wir drin sind, muss Lernen auch schnell sein. Im Laufe der Diskussion kam auch das Spannungsfeld von „on demand lernen“ und „Kompetenzentwicklung“ auf und die Sensibilisierung das Pendel nicht zu stark in eine einseitige Richtung zu schwenken, sondern immer mit Blick auf Zielsetzungen und Einbezug der Strategie zu agieren und zu entscheiden.
Digitalisierung ist ein wichtiger Stellhebel im informellen Lernen.
Informelles Lernen wird in vielen Unternehmen als Bestandteil der Kulturveränderung betrachtet und der Stärkung von Eigenverantwortung und Selbststeuerung im Lernen.

Auch das Ergebnis unserer aktuellen scil Trendstudie prognostiziert für 2016 einen deutlichen Rückgang an formellen Lernformen und einen hohen Anstieg von informellen Lernformen (Social Learning, On-demand Learning und Career Learning).

scil Trendstudie 2015/2016. Swiss Centre for Innovations in Learning, St.Gallen (2015)

Welche Formen/Tools informellen selbstgesteuerten Lernens werden heute eingesetzt?
Als Grundlage für diese Diskussion stellte ich unser Raster vor, dass wir in unserem Forschungsprogramm zum informellen Lernen (in Zusammenarbeit mit Siemens, Caterpillar, UBS, IBM & Deloitte) entwickelt hatten. Die dort genannten Formen haben wir diskutiert und Erfahrungen ausgetauscht:

In einem nächsten Schritt schauten wir uns digitale Tools an, die helfen können informelles und selbstgesteuertes Lernen zu fördern. Als Grundlage diente uns eine angepasste Struktur von Jane Hart: Ein Experte stellte beispielsweise „Starmind“ vor und berichtete von seinen positiven Erfahrungen.

In der Diskussion tauchte auch die Einschätzung auf, dass oftmals in Mitarbeiterbefragungen ein „Mehr“ an Angeboten, Tools, Möglichkeiten gefordert wird. Es ist zu hinterfragen, ob es ein „mehr“ braucht, oder nicht eher ein „anders“. Viele Unternehmen beobachten, dass sie schon (zu) viel im Angebot haben und den Kunden der Angebote es zunehmend schwerer fällt sich zu orientieren, zu priorisieren und überhaupt Zeit / Motivation finden, sich aktiv zu beteiligen. Aus einer strategischen Perspektive heraus läuft man dann auch in die Richtung eines „Bauchladens“ und ist weniger vorne dabei an der strategischen Umsetzung von Zielen, Initiativen und Visionen der eigenen Organisation.

Rahmenbedingungen für informelles Lernen? a) Lern- & Führungskultur?

Aus Sicht der Experten braucht es v.a. folgendes in den Organisationen: Vertrauen, Eigenverantwortung, Führungskräfte die als Vorbild und Promotoren wirken, einen gewissen Reifegrad der Organisation und Freiraum, damit informelles Lernen weiterhin passieren kann. Es sei auch eine stärkere individuelle Begleitung notwendig – die Mitglieder einer Organisation sind unterschiedlich gut und kompetent darin, selbst zu lernen, sich selbst zu steuern und Initiative in der eigenen Kompetenzentwicklung zu übernehmen. Dieser Gedanke brachte uns auch auf die Bedeutsamkeit von konkreten unterstützenden Angeboten seitens der Learning Funktionen, um das „learn how to learn“, die Selbstlernkompetenz und Selbststeuerung zu unterstützen bzw. zu entwickeln. Ein Format, das unserer Beobachtung noch kaum in dieser expliziten Form in Unternehmen heute existiert.
Die Frage „Hat Wissen teilen in ihrer Organisation einen Wert?“ wurde intensiv diskutiert. „Ist Beteiligten der Sinn und Nutzen deutlich?“, „Wie sind die Anreizsysteme ausgestaltet?“, „Wird Wissen teilen belohnt oder ist es zum Nachteil der Person?“ Informelles Lernen trifft dabei ja nicht nur auf eine in sich stimmige Lern- und Unternehmenskultur: Vielerorts hat es beispielsweise einerseits stark ausgeprägte „Expertenkulturen“ mit hohem Spezialisierungsgrad und zugleich eine „Netzwerkkultur“.
Einen interessanten Gedanken fand ich, dass wir Learning Professionals oftmals viel zu stark die Tools selbst entwickeln/initiieren (z.B. Online Communities), ohne die Bedürfnisse der Kunden richtig zu kennen und abzufragen. Es kam der Impuls: „Warum nicht die Zielgruppe selbst entscheiden lassen, was sie braucht um sich zu vernetzen und Wissen gut austauschen zu können und sie aktiv in die Entwicklung dieser Formate einzubeziehen? Eine Vorgehensweise die ja in den aktuell stark diskutierten Ansätzen wie Agile Design, Design Thinking, Scrum, etc. auch verankert ist.
b) Rolle von Learning Professionals?
Im Rahmen des Forums kam die eigene Rolle immer wieder zur Sprache, v.a. in Kontext der Frage nach Steuerung / Eingreifen / Gestaltung. In unserer aktuellen scil-Trendstudie fragten wir: „Welche Aufgaben hat Ihr Bildungsbereich im Hinblick auf das informelle Lernen (d.h. nicht formal im Rahmen von Kursen oder Programmen organisiertes, selbst verantwortetes Lernen) der Mitarbeitenden und wie gut sind Sie dafür vorbereitet?“

scil Trendstudie 2015/2016. Swiss Centre for Innovations in Learning, St.Gallen (2015)

Die Ergebnisse zeigen ganz deutlich, dass die Beschäftigung mit informellem Lernen Aufgabe für Learning Professionals ist. Die überwältigende Mehrheit der Befragten sieht die Beobachtung, die Unterstützung und die Gestaltung von Rahmenbedingungen als zu bearbeitende Aufgabe. Lediglich die Frage, ob informelles Lernen auch evaluiert werden soll, wird etwas kontroverser gesehen: eine Minderheit der Befragten (ca. 15%) sieht dies nicht als Aufgabe für Learning Professionals; dem stehen ca. 70% der Befragten gegenüber, die diesen Aspekt als Aufgabe für die Zukunft sehen.
Die Unterstützung des informellen Lernens der Mitarbeitenden scheint dabei noch der gegenwärtig am weitesten entwickelte Aspekt zu sein. Insgesamt zeigt sich aber, dass die befragten Learning Professionals und die Unternehmen / Organisationen, die sie vertreten, eher nicht auf die damit verbundenen Aufgaben vorbereitet sind. Hier gibt es also noch viel Bedarf im Hinblick auf die Weiterentwicklung von Kompetenzen, die Weiterentwicklung des Methoden-Repertoires und die Gestaltung der Umsetzung.
Ein Impuls von den Experten fand ich ebenfalls sehr zentral: Learning Professionals sollten dafür sorgen, dass alle Organisationsmitglieder stets diese vier Fragen beantworten können: 1.Wo stehe ich?,2. Wo will ich hin?, 3. Wie komme ich dahin?, 4. Wenn ich nicht weiterkomme, weiss ich wo ich Unterstützung bekomme bzw. wen ich fragen kann. Vor allem Punkt 3 und 4 bieten viel Gestaltungsraum für informelles Lernen.
Interessant war auch der Ansatz eines Experten, ihr Angebotsportfolio/ihre Karrierepfade mit dem „70-20-10“ Ansatz direkt „zu mappen“, um so den Lernenden und Führungskräften die gesamte Bandbreite von Lernmöglichkeiten bewusster zu machen.

Blick in die Zukunft: Wie verändert informelles, selbstgesteuertes Lernen das Geschäftsmodell von Learning Professionals?

In unserer aktuellen scil Trendstudie fragten wir die 122 Learning Professionals: Wie wird sich 2016 das Angebotsportfolio verändern?

scil Trendstudie 2015/2016. Swiss Centre for Innovations in Learning, St.Gallen (2015)
Lediglich 15 % der Befragten gehen davon aus, das sich 2016 nichts in ihrem Angebotsportfolio verändern wird. Der Grossteil der Befragten (70 %) geht davon aus, dass es sich ausweiten wird und immerhin 15 % gehen von einer radikalen Veränderung des Angebotsportfolios aus.
Auch die Experten an dem Forum prognostizieren grosse Veränderungen im Bereich des Geschäftsmodells im Corporate Learning!
Wird es so kommen, dass in der Breite in Organisationen zukünftig formelle Lernformen auf das Minimum reduziert werden und Learning Professionals zukünftig statt „lernen zu managen“, als Vernetzter in der digitalen Welt agieren? Nah an den Kunden und nah an der Strategie? Alles im Grunde schon lange Ziele im Learning Bereich, aber es scheint aktuell wieder verstärkt in den Fokus zu rücken…
Es bleibt spannend, die Entwicklungen zu beobachten. Bei scil forschen wir im Rahmen einer aktuellen Dissertation an dem Thema.
Zum Abschluss des Forums sammelten wir noch Fragen, die uns als Gruppe in dem Thema zukünftig weiter beschäftigen werden:

Wie müssen wir Learning Professionals uns selbst weiter professionalisieren? z.B. fit sein im Umgang mit modernen Lernformen, Veränderungskompetenzen etc.
Wie schaffen wir es Angebote zu haben/zu entwickeln, für Bedarfe die heute noch nicht bekannt/bewusst sind?
Wie schaffen wir es auf individueller und organisationaler Ebene mehr Mut und Innovationskraft zu entwickeln, um z.B. auf bestehendes zu verzichten/aufzugeben und mit neuen Ansätzen zu experimentieren? Diese Fragestellung steht auch im Fokus unserer diesjährigen Exkursion zum IBM Research Center in Rüschlikon: Innovationskultur

Learning's in BLOOM – On-demand Video-Lernen bei BCBSNC (CLO Webinar)

Wenn ich die Zeit dazu finde, schaue ich mir Webinare von CLO Media, ATD und anderen Organisationen an. Schon im April dieses Jahres lief ein Webinar zum Thema on-demand Videolernen bei Blue Cross Blue Shield North Carolina (BCBSNC), dass ich kürzlich erst als Aufzeichnung anschauen konnte. Ich fand es interessant genug, um hier kurz dazu zu berichten…
In Rahmen eines CLO Webinars vom 28.04.2015 berichtete Brian McGrath, Direktor, Enterprise Learning & Development Blue Cross Blue Shield of North Carolina (BCBSNC) über die Entwicklung einer on-demand Video-Lernplattform (BLOOM) für das Unternehmen.
BCBSNC besteht seit ca. 80 Jahren und ist mit ca. 4’800 Mitarbeitenden der grösste Krankenversicherer in North Carolina, USA. Der Bereich Enterprise Learning & Development (ELD) ist in den letzten Jahren von verschiedenen Fachmagazinen positiv bewertet bzw. ausgezeichnet worden.
In der Vergangenheit bestand das von ELD angebotene Produktportfolio zu ca. 90% aus Trainer-geführten Präsenzkursen und zu ca. 10% aus online Lerneinheiten (CBT). Verschiedene Faktoren haben dazu beigetragen, dass neue Wege betreten werden mussten:

erhöhte Frequenz von Anpassungen / Änderungen bei Produkten im Zuge der Gesundheitsreform in den USA
eine zunehmend auf verschiedene Standorte verteilte Belegschaft
Forderungen nach einer Reduktion der durch Training / Weiterbildung verursachten Abwesenheit
Anforderung der Kostenreduktion

Im Jahr 2012 wurde ein Pilotprojekt gestartet, das darauf abzielte, die Grundidee – ein Videoportal ähnlich wie TED-ED zur Unterstützung von Weiterbildung, interner Kommunikation, Zusammenarbeit und Wissensaustausch einzurichten.

BLOOM („Blue Learning Opportunities On-Demand Media“ – der interne Arbeitstitel war zunächst „BlueTube“) basiert auf der Video-Plattform von Kaltura (http://corp.kaltura.com) und ähnelt einem firmeninternen YouTube.

Die zentralen Inhaltsbereiche sind „Build Your Skills“, „Stay Informed“ und „Share Your Knowledge“. Bei „Build Your Skills“ stehen kurze Videos zur Unterstützung der Kompetenzentwicklung im Mittelpunkt – sowohl im Hinblick auf Fachkompetenzen als auch auf Führungshandeln. Darüber hinaus findet sich im Sub-Kanal „Workday“ eine Sammlung von kurzen Videos, die zeigen, wie bestimmte Transaktionen in den internen IT-Systemen durchgeführt werden (z.B. Buchungen). Im Bereich „Stay Informed“ finden sich u.a. kurze Video-Mitteilungen der Bereiche Kommunikation und Marketing. Und im Bereich „Share Your Knowledge“ können Mitarbeitende kurze Videos einstellen und damit eigene Lernerfahrungen (z.B. zu einem IT-System oder im Rahmen eines Projekts) auch für andere verfügbar machen.
McGrath schildert u.a. die Umsetzung der Initiative ausführlich (vgl. Abbildung; blaue Boxen = Aspekte der Infrastruktur und Governance; grüne Boxen = nutzungsbezogene Aspekte).

In einer ersten Phase (Proof of Concept, 2012) standen Fragen der technischen Machbarkeit, der internen Unterstützung für das Vorhaben aber auch erste Fragen der Steuerung (z.B. Über welchen Prozess gelingt es uns, die Inhalte aktuell zu halten?) im Vordergrund. In der nächsten Phase (Enterprise Launch, 2013) spielte vor allem die Umsetzung von Single Sign On eine wichtige Rolle für die Verbreitung innerhalb des Unternehmens. In einer dritten Phase (Moderated User Content, 2013-2014) ging es vor allem darum, die Mitarbeitenden als Nutzer und als Inhalte-Lieferanten für die Video-Plattform zu gewinnen. Aktuell stehen mehr als 1’000 Videos auf der Plattform zur Verfügung und die ersten von Mitarbeitenden selbst erstellten Videos finden Eingang in die Plattform. Mittlerweile haben mehr als 4’600 der ca. 4’800 Mitarbeitenden die Plattform besucht.
Der Nutzen der Plattform für das Unternehmen zeigt sich McGrath zufolge in folgender Hinsicht:

deutlich wahrnehmbare Reduktion bzw. Verkürzung von klassischen, Trainer-geführten Kursen im Kursraum;
Verkleinerung des Trainings-Campus (weniger Raumbedarf);
Nutzung von Videos im Rahmen von Trainer-geführten Kursen;
die Drop-off-Rate beim Betrachten der Videos ist gering; die kurzen Videos werden zu ca. 90% vollständig betrachtet;
deutlich wahrnehmbare Reduktion der time-to-market in vielen Bereichen.

Aus der Sicht von McGrath gehören zu den zentralen Lernerfahrungen für BCBSNC die folgenden Punkte:

EL&D musste mehr und ausdauernder zur neuen Video- / Lern-Plattform kommunizieren als erwartet;
single sign on war zentral für die Akzeptanz der Plattform;
anfänglich wurden viele Videoinhalte in andere Systeme eingebettet (z.B. auf SharePoint Sites); dies hatte zur Folge, dass die Mitarbeitenden zwar Inhalte der BLOOM-Plattform nutzten, die Plattform selbst aber nicht wahrnahmen; mittlerweile werden verstärkt Direktlinks auf die Videoplattform versendet, um die Bedeutung der Plattform zu betonen und Nutzer direkt dorthin zu führen.

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Referenz:

CLO Webinar „Learning’s in BLOOM – How On-Demand Video Learning is Transforming Blue Cross Blue Shield of North Carolina“, 28.04.2015 (Link zur Aufzeichnung)

Fünf Erkenntnisse zum digitalen Lernen: Unsere Hirne sind evolutiv widerspenstig

Derzeit führe ich zwei Innovationsprojekte in meinen Kursen durch: ein Gamification Ansatz im Kurs Bildungsmanagement (werde ich später noch über meine Erfahrungen berichten) sowie ein Projekt für angehende Lehrpersonen: Videoanalyse (Social Video Learning) für den Kurs Didaktische Transfer (Microteachings für didaktisches Unterrichten – werde ich gegen Ende Jahr ebenfalls davon berichten). Auch im Rahmen meines Forschungsprojektes „Informationskompetenzen“ im Gymnasium mache ich meine Beobachtungen, wie Jugendliche – und auch die Studierenden in den anderen Kursen – mit digitalen Medien umgehen (die meisten mit Laptops, aber eine zunehmende Population auch mit Tablets).
Mit grossem Interesse habe ich daher die „Fünf Erkenntnisse zum digitalen Lernen“ von Korte (Professor für zelluläre Neurobiologie an der TU Braunschweig) gelesen, die ich aufgrund meiner empirischen Forschung sehr gut nachvollziehen kann:

Digitale Medien haben direkten Einfluss auf das menschliche Hirn
Bei Internet-Neulingen verändern sich bereits nach einer Woche die Hirnaktivitäten merklich – ob positiv oder negativ weiss man nicht. Was man weiss, ist, dass wir nicht zum Multitasking geboren sind – wird häufig zwischen digitalen Aufgaben hin- und hergesprungen, kann man sich nach einiger Zeit schwerer konzentrieren.
Jeder kann mit digitalen Medien lernen: Selbst das Alter spielt grundsätzlich keine Rolle. Die jüngere Generation kann zwar versierter mit online Medien umgehen, doch automatisch effektiver lernen sie damit nicht. „Ältere sind besser darin, das richtige Mittel einzusetzen, also zum Beispiel situationsbedingt auf Telefon, Gespräch oder Online Medium zuzugreifen“ (Korte)
Der Papierausdruck ist überlegen: Digitalisierung von Inhalten alleine bringt noch keinen Vorteil. „Das Hirn verknüpft das Gelernte automatisch mit einer Ortsinformation, etwa „linke Seite oben“ (Korte). Beim Text auf dem Monitor fehle diese Information, was dem Lernenden das Behalten erschwere. Bei meinen Studierenden gibt es trotzdem eine zunehmende Population (ca. 30-40 %), die sich ihre Unterlagen nicht mehr ausdrucken.
Menschen suchen am Bildschirm die schnelle Info: dieses Problem hat mit der Macht der Gewohnheit zu tun, denn wir sind es einfach eher gewohnt, am Bildschirm eher die oberflächliche, schnelle Information zu suchen. „Wenn dann plötzlich am Monitor komplexe Zusammenhänge aufgenommen werden sollen, ist der Lerner überfordert.“ Aber diese Gewohnheiten werden sich ändern, sobald jede Information digital ist – so Korte.
In ungewohnter Umgebung wird besser gelernt: Menschen können besser Dinge behalten, wenn sie zum Lernen in eine ungewohnte Umgebung versetzt werden. Deshalb bleibt vom Webinar vom Büro PC grundsätzlich weniger hängen. Ausserdem fehlt die soziale Komponente. „Menschen lernen nun mal am liebsten in einer Gruppe, durch Nachahmen anderer Menschen; Unsere Hirne sind evolutiv widerspenstig“ (Korte).

HR- und Lerntechnologie für 2016: 10 'Disruptions' (Josh Bersin)

Josh Bersin (Principal bei Bersin by Deloitte) sieht die HR Technologie aktuell in einer spannenden dritten Entwicklungswelle: lizensierte Software -> Cloud-basierte Lösungen -> mobile Lösungen.
In seinem Bericht „HR Technology for 2016: 10 Big Disruptions on the Horizon“ wirft er einen Blick auf aktuelle Entwicklungen im Markt für HR-Anwendungen, wobei die Bezeichnung von Veränderungen als „disruptiv“ sehr freizügig verwendet wird. Zu den Trends, die er ausmacht, gehören u.a.

‚Consumerization‘ von HR Tools (HR Werkzeuge für alle Mitarbeitenden, nicht mehr primär für die HR-Abteilung)
Apps als neue HR-Plattform
neue Software-Kategorien (z.B. zur Unterstützung der Bindung von Mitarbeitenden)
Lern-Middleware
Predictive Analytics (Werkzeuge, die aufgrund von Datenanalysen Voraussagen machen – z.B. zu Kündigungswellen)

Für uns bei scil sind ja vor allem Entwicklungen im Bereich Lernen und Personalentwicklung von Interesse. Hier sieht Bersin folgende Entwicklungen:

Consumerization und LMS
Bei Lern-Management-Systemen beobachtet Bersin einen Wandel weg von Werkzeugen für das Management von Lernaktivitäten hin zu „learning experience platforms“ die vor allem darauf ausgelegt sind, Lerngelegenheiten und Inhalte zu finden und zu explorieren und sich mit anderen (Experten) auszutauschen.
Apps und mobiles Lernen
Bersin erwartet, dass in 2016 der Durchbruch u.a. auch für mobil nutzbare Lernapps sein wird und verweist dabei auf das Beispiel Duolingo zum Sprachenlernen (ein Spin-off der Carnegie Mellon Universität und ausgezeichnet als App of the Year 2013).
Cloud-basierte Lösungen
Bersin macht eine „dritte Welle“ von HR- / Talent-Management-Lösungen aus, die von vornherein auf die Nutzung als Cloud-Services und über mobile Endgeräte ausgelegt sind (insbesondere in der Gestaltung der Benutzeroberfläche und durch die Fokussierung auf Mikro-Inhalte).
Für den Bereich Lerninhalte führt er folgende Beispiele an:
Grovo: Integriert LMS-Funktionen, eine Inhalte-Bibliothek und unterstützende Services für das eigene Erstellen von Lernangeboten.
FLOQQ: Ein Marktplatz über den Video-basierte Kurse verschiedenster Anbieter bezogen werden können.
Vodeclic: Kürzlich von Skillsoft übernommen, bietet Vodeclic folgende Services: Kurs-Bibliothek, Übungen, Tests & Assessments, integrierte Notizwerkzeuge, Glossare, Kommunikation und Austausch sowie Reporting.
Für den Bereich LMS / „learning experience platforms“ führt Bersin folgende weiteren Beispiele an:
Degreed: Eine Plattform, über die man (kostenfreie oder kostengünstige) online Lernangebote finden, formale und informelle Lernaktivitäten organisieren, dokumentieren, mit anderen teilen und validieren lassen kann.
Pathgather: Eine Plattform für das Erstellen / Verfügbar-Machen von „Lernpfaden“ (inkl. online Lerngemeinschaften), die dann mit Inhaltselementen aus dem Web, aus einem LMS, aus dem Katalog eines MOOC-Anbieters, Videos von TED, YouTube oder Lynda.com etc. angereichert werden können.
Darüber hinaus erwähnt er LMS mit starker Funktionalität im Bereich „social collaboration“ und mit Unterstützung von gamification-Elementen wie Punkten & Badges (z.B. Intrepid Learning, Wisetail, ) sowie integrierte Plattformen für das Erstellen von Lernmaterialien, das Veröffentlichen in verschiedenen Formaten (u.a. Webseiten, Kurse, gedruckte Dokumente), die Lieferung auf verschiedene Endgeräte (z.B. via App) und die Analyse der Nutzung (z.B. Xyleme).
‚Learning Experience Middleware‘ und ‚Content Curation‘
Das Thema „learning experience platform“ greift Bersin in seinem Bericht unter dem Stichwort „middleware“ ein weiteres Mal auf. Über Inhalte-Anbieter (z.B. Lynda.com) bzw. MOOC-Anbieter wie Coursera, edX oder udemy und andere sowie über verschiedene Marktplätze (wie z.B. Class-Central) stehen heute ungeheuer viele digitale Lerninhalte und online-Kurse zur Verfügung. Aber auf verschiedenen Plattformen, die nicht integriert sind. Dienstleister wie Degreed oder Pathgather oder OpenSesame erfüllen hier eine wichtige Funktion, indem sie quasi als „middleware“ eine Integration dieser verschiedenen Plattformen und Inhalte möglich machen. Damit verbunden wird es zu einer zunehmend wichtigen Aufgabe für L&D-Bereiche, diese Angebote zu sichten, zu kuratieren und innerhalb der eigenen Organisation verfügbar zu machen.

Bersin schliesst mit der Feststellung:

Working in HR technology has never been more exciting

Referenz:
Josh Bersin (2015): HR Technology for 2016: 10 Big Disruptions on the Horizon.
Der Bericht kann hier kostenfrei bestellt werden.

Top Job Studie: Lernmöglichkeiten als zentraler Attraktivitätsförderer

Meine Kollegin Prof. Dr. Heike Bruch, Institut für Führung und Personalmanagement an der Universität St.Gallen, veröffentlichte vor kurzem die neue Top Job Trendstudie 2015 zur Arbeitgeberattraktivität von innen betrachtet – eine Geschlechter- und Generationenfrage.
Erfreulich zu lesen: „Lernmöglichkeiten“ im Unternehmen rangieren ganz weit oben als Attraktivitätsförderer – besonders stark ausgeprägt bei der Generation Y sowie bei Frauen. Die Autoren formulieren zum Schluss 10 Handlungsempfehlungen – eine davon bezieht sich auf die Weiterbildung, formelle und informelle Lernmöglichkeit am Bildungsbedarf der Mitarbeitenden auszurichten.
„Viele Unternehmen sind davon überzeugt, dass sie gute Arbeitgeber sind und die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden kennen. Im Wettbewerb um Talente erscheint es aber sehr fahrlässig, sich ausschließlich auf die eigene und damit immer auch verzerrte Wahrnehmung zu verlassen. Deswegen müssen sich Unternehmen regelmäßig selbst den Spiegel vorhalten und sich selbstkritisch hinterfragen. Ob Unternehmenswerte nur lose Hülsen sind oder ob sie in der täglichen Arbeit gelebt werden, weiß niemand besser als die eigenen Mitarbeitenden. Dafür sollten Unternehmen Kriterien definieren, an denen sie ihre Arbeitgeberattraktivität fest machen.“ (S. 47)
Ein schöner Beleg aus St.Gallen, welchen Stellenwert Lernen im Unternehmen auch im Wettbewerb und zur nachhaltigen Sicherung kompetenter Mitarbeitenden einnehmen sollte.
Heike Bruch; Josef A. Fischer & Jessica Färber (2015). top job-Trendstudie 2015: Arbeitgeberattraktivität – von innen betrachtet – eine Geschlechter- und Generationenfrage
http://www.ifpm.unisg.ch/de/aktuell/ifpm-news/2014/top+job+trendstudie+2015

10 Trends bei "Workplace Learning" (Jane Hart)

Jane Hart hat dieses Jahr zum neunten Mal ihre Umfrage zum Thema „Top tools for learning“ durchgeführt, an der sich dieses Mal mehr als 2’000 Personen aus 63 Ländern beteiligt haben. Grundlage ist die folgende Definition von „learning tool“:

A learning tool is any software or online tool or service that can be used for your own personal learning or for teaching or training.

Twitter findet sich wie schon in den Vorjahren auf Platz 1, danach folgen YouTube und Google-Suche. Die ersten Plätze sind alle von bekannten Werkzeugen besetzt. Ein vielleicht weniger bekanntes Werkzeug findet sich mit Kahoot (ein recht bunt gestaltetes Classroom Response System) auf Platz 17.
Ein Blogbeitrag von ihr dazu mit Foliensatz findet sich hier: http://c4lpt.co.uk/top100tools/
Auf der Grundlage dieser Auswertung hat sie 10 Trends für das „workplace learning“ formuliert und in einem separaten Blogbeitrag formuliert (dort finden sich auch die Links zu den einzelnen Werkzeugen), von denen ich die für mich am interessantesten Trends hier kurz anführen möchte.

E-Learning-Inhalte werden visueller und attraktiver
Hier führt sie u.a. Piktochart und Canva (beides Werkzeuge zum Erstellen von Infografiken) sowie Powtoon, Videoscribe und GoAnimate (Werkzeuge zum Erstellen von Animationen) an.
Video als Lerninhalte werden wichtiger
YouTube ist in der Rangliste vorgerückt und sie führt weiter TED ED sowie EDpuzzle, iMovie und MovieMaker an. In diesem Zusammenhang ist vielleicht auch noch die spektakuläre Übernahme von lynda.com durch linkedIn im Frühjahr erwähnenswert.
Vom Kurs-Management zum Kurz-Netzwerken
Klassische LMS, so merkt Jane Hart an, haben es noch nie in die Liste der Top-100 Werkzeuge geschafft. Jetzt sind mit Canvas, Schoology und Edmodo drei ’social LMS‘ dabei, die Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den Lernenden stärker unterstützen. Dazu passt ihre Beobachtung, dass zunehmend auch ’social collaboration platforms‘ wie Yammer oder SharePoint für das Durchführen von Kursen in der betrieblichen Weiterbildung eingesetzt werden.
Aktivierung und Interaktion werden wichtiger
Mit Kahoot, Socrative, Mentimeter und Poll Everywhere finden sich jetzt vier Classroom Response Systeme in der Liste. Natürlich gibt es auch ganz viele andere Methoden, mit denen man Lernende aktivieren kann; aber Jane Hart fragt ja nach technischen Werkzeugen.
MOOCs als Bestandteil eines erweiterten Angebotsportfolios betrieblicher Weiterbildung
Coursera ist seit 2014 auf der Liste und Udemy sowie edX haben sich dieses Jahr dazu gesellt. Jane Hart konstatiert, dass interne Bildungsbereiche zunehmend auf diese Angebote verweisen und deren Nutzung durch die Beschäftigten ermutigen – etwas, das ich aus eigener Erfahrung mit unseren Partnern bestätigen kann.
Teilen ist das neue Speichern
Das Teilen von Inhalten bzw. Fundstücken wird immer einfacher. In 2008 war Delicious als Werkzeug für ’social bookmarking‘ auf Platz 1 der Liste von Jane Hart (ich selbst habe diesen Dienst auch viele Jahre genutzt). Neue Werkzeuge wie Pinterest oder scoop.it sind visuell viel attraktiver. Und wenn man Inhalte aus dem Web zu bestimmten Themen zusammenstellt kann man das für sich machen und im gleichen Zug andere daran teilhaben lassen (und auch noch von deren Sammlungen etwas lernen). Darüber hinaus ist auch über auch persönliche Notiz-Applikationen wir OneNote oder Evernote das Teilen mit anderen sehr leicht geworden.

Als Fazit wiederholt Jane Hart ihre Aussage, dass ‚workplace learning‘ viel mehr ist als Kurse bzw. Trainings und hergebrachtes eLearning mit WBT:

"70:20:10 Modell": Warum so aktuell? Warum überhaupt und wie gut sind Organisationen vorbereitet?

In unserem aktuellen Innovationskreis 2015/2016 zur zukünftigen Gestaltung von Führungskräfteentwicklung hat sich eine virtuelle Arbeitsgruppe gebildet, die sich vertieft mit dem Thema „70:20:10“ auseinandersetzt. Wir werden zu einem späteren Zeitpunkt noch mehr von diesem Kreis berichten. Aktuell identifizieren wir verschiedene Diskussionslinien und Herausforderungen in dem Thema mit unseren Partnern aus der Praxis.
Letzte Woche fand ein spannendes Webinar mit Charles Jennings und Ian Baxter statt: „Organisational Readiness for 70:20:10“ . In diesem Blogbeitrag möchten wir Gedanken & Inhalte daraus teilen:
Das 70:20:10 Framework – das ja schon in den 90er Jahren bekannt wurde (u.a. McCall, Eichinger & Lombardo) – ist heute nach Aussage der Moderatoren aktueller denn je! Das bestätigen auch viele BarCamps und Veranstaltungen auf denen wir die letzten Monate so waren und Gespräche mit Learning Professionals…
Als zentrale Gründe für die hohe Aufmerksamkeit des Modells wird die Generation Y, Retention & Engagement als zentrale Herausforderung für Unternehmen und schliesslich die digitale Transformation genannt. Jennings betont noch einmal, dass es bei dem Framework nicht auf die exakten Prozentzahlen ankommt, sondern auf die Kernidee des Modells – und zwar das Lernen zum Grossteil on the job/im Arbeitsprozess stattfindet. Das 70:20:10 Framework soll uns Learning Professionals dabei unterstützen, „beyond the classroom“ zu denken und betriebliche Lernprozesse v.a. auch in informellen Lernsettings und -formaten zu denken und zu gestalten.
In der folgenden Grafik zeigt Jennings wie er heute das Framework versteht und führt auf der rechten Seite Beispiele für die jeweilige Kategorie 70:20:10 auf:
Quelle: C. Jennings, 2015: Webinar „Organisational Readiness for 70:20:10“ (30.09.2015)
Ich finde diese Beispiele sehr gut, weil sie zum einen dazu beitragen, dass die Bereiche „griffiger“ werden und zum anderen auch deutlich wird, dass es auch in den 90 % Bereichen durchaus viele Gestaltungsaufgaben für Learning Professionals gibt. Es ist immer wieder mal zu beobachten, dass mit diesem Modell eine Unsicherheit verbunden ist, was die eigene Legitimation der Rolle als Learning Professionals angeht. Im Sinne von: „Wenn nur 10 % das eigentliche Kerngeschäft und Kompetenzen ausmachen, braucht es uns in der heutigen Form dann noch?“. Peer Coaching beispielsweise als eine Variante des „Social Learnings“ (20%) passiert in der Regel in Organisationen nicht einfach automatisch gut. Die Durchführung kann zwar sehr selbstgesteuert passieren und auch ohne aktive Teilnahme von Learning Professionals, aber es ist eine Aufgabe von Learning Professionals die Organisationsmitglieder auf dieses Lern- & Entwicklungsformat vorzubereiten/unterstützen und dann sind wir bei den Themen Kommunikation, Feedback, Lernkultur etc. Ein weiteres Beispiel aus dem Bereich „Experiential learning“ (70 %): „applying new learning in real situations“. Auch hier braucht es in der Regel eine Unterstützung der Führungskräfte, um die Anwendbarkeit in der Praxis zu ermöglichen, bzw. um geeignete Lernsituationen on the job zu identifizieren und Unterstützung bei der Reflexion des Gelernten.
Warum eigentlich 70:20:10?
Als zentralen Grund für die Umsetzung eines 70:20:10 Framework in Organisationen nennt Jennings den höheren Wert der sowohl für den einzelnen, als auch für die gesamte Organisation erzielt werden kann, wenn Lernen stark integriert mit dem Arbeitsprozess ist.

Jennings spricht in seiner Grafik von „Point Solutions versus Continuous Development“ und stellt einen Bezug zu dem „Core Model von IBM (2005)“ her. Auf seinem Blog erläutert er dieses kurz:

Quelle: C. Jennings, 2015: Webinar „Organisational Readiness for 70:20:10“ (30.09.2015)
IBM Core Model: This model, produced by IBM Consulting services in 2005, separates learning solutions into three phases:
Access Phase: where learning is separate from work
Integration Phase: where learning is ‘enabling’ work
On Demand Phase: where learning is ‘embedded’ in work/tasks
This model shows the maximum potential value that can be realised increases as learning becomes closer to, and more integrated with, work.

Quelle: http://charles-jennings.blogspot.ch/2015/01/autonomy-and-value-in-social-and.html (09.10.2015)

Quelle: C. Jennings, 2015: Webinar „Organisational Readiness for 70:20:10“ (30.09.2015)
In einem 2. Part des Webinars stellte Jennings „Six Dimensions of Organisational Readiness“ für die Umsetzung von 70:20:10 vor:

Cultural Readiness: „The organisation, its managers, and every individual worker all hold responsibility for incorporating opportunities for learning into everyday work“ (Charles Jennings, 2015).
Executive Support Readiness: Kennzeichen sind hier: „active support, role model, involved in defining 70:20:10 and leading governance“.
Line Leaders Readiness: Wir nennen diesen Bereich bei uns “lernförderliche Führungsarbeit” bzw. „Learning Leadership“. Jennings betont 1. wie bedeutsam es ist, dass sich Führungskräfte ihrer wichtigen Rolle im Lernen bewusst sind („agents of learning“) und 2. Führungskräfte Tools kennen, die sie in ihrer Rolle unterstützen – das ist die Aufgabe von Learning Professionals in den Unternehmen.
HR and L&D Readiness: Es braucht ein verändertes Mindset, neue Kompetenzen, Aufgaben & Rollen. Diese Veränderung beschreibt Jane Hart mit dem Rollenshift von „Learning Manager“ hin zu „Learning Consultants“. Jennings beschreibt seine Beobachtung, dass in der letzten Zeit verstärkt neue Rollenbilder in den Unternehmen auftauchen und sich etablieren, z.B. Content Curator, Community Manager, internal consultant, performance architecture, game changer. In unserer aktuellen scil Trendstudie kamen wir zu dem Ergebnis, dass mit deutlichem Abstand „Coaching und Beratungskompetenzen“ in Zukunft für Learning Professionals relevant sind/werden. Jennings betont in diesem Kontext auch sehr stark, wie wichtig es ist das Learning Professionals die Herausforderungen und Probleme des Business gut analysieren und diese in geeignete Angebote in L&D überführen können.

Blended Learning mit 3 Elementen: Communities, geführte Lerngruppen und Tandems

Wenn von Blended Learning die Rede ist, dann fällt in der letzten Zeit sehr häufig das Schlagwort „flipped classroom“. Ein anderes Modell für Blended Learning formuliert Randy Emelo (CEO der Firma River, die u.a. ein „Social LMS“ anbietet) in der Oktober-Ausgabe des Chief Learning Officer Magazins. In seinem Beitrag formuliert Emelo ein Grunddesign für Blended Learning, das auf drei zentralen Elementen basiert:

Online Learning Communities
Learning Cohorts (Lerngruppen)
Learning Pairs (Lerntandems)

Die Funktion der Online Learning Communities im Blended Design besteht primär darin, dass sich Personen mit ähnlichen Zielen und Interessen austauschen und wechselseitig unterstützen können – wann immer es für sie passt. Ein Beispiel ist eine Online Community für neue Mitarbeitende in einem Unternehmen, in der sich diese untereinander vernetzen und austauschen können und die von einem Moderator betreut wird, der Informationen zu verschiedenen Bereichen des Unternehmens verfügbar macht.
Die Funktion des zweiten Elements, der kleineren und fokussierteren Lerngruppen (Learning Cohorts, Action Learning Groups mit ca. 12 Personen pro Trainer), besteht darin, arbeitsnah spezifische Kompetenzen und Fertigkeiten von neuen Mitarbeitenden mit Blick auf ihre spezifischen Einsatzbereiche (z.B. in der IT) zu entwickeln.
Lerntandems, als drittes Element des Blended Learning Designs, ermöglichen eine unmittelbare Unterstützung von Mitarbeitenden am Arbeitsplatz, etwa wenn einem neuen Mitarbeitenden ein Mentor zur Seite gestellt wird, der als Ansprechpartner für Fragen zur Verfügung steht und dem Neuling auch unmittelbar Feedback zu seiner Arbeit geben kann.
Das Zusammenspiel dieser drei Elemente wird in dem Beitrag anhand eines kurzen Beispiels erläutert:

Geschäftsmodell-Innovationen bei Bildungsorganisationen – Ein erster Überblick

Im Rahmen des zweiten scil Trend- und Community Days 2015, welcher am 16.08.2015 in St. Gallen stattfand, hatte ich die Gelegenheit, die bisherigen Forschungsergebnisse meiner Dissertation einem breiten Publikum aus der Praxis vorzustellen. Diese Gedanken möchte ich im Folgenden skizzieren.
Bildungsorganisationen sehen sich einem permanenten Wandel ausgesetzt. Dieser speist sich aus den Megatrends aus Gesellschaft, Technologie, Wirtschaft und Natur (Seufert, 2013). Schlagwörter wie die „Digitalisierung 4.0“ und der daraus resultierenden „Arbeitswelt 4.0“ sind nur ein Beispiel von Vielen (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2015). Vergleichbar ist diese Situation mit dem „Navigieren im permanenten Wildwasser“ (Vaill, 1998). Dabei müssen Learning Professionals an zwei Fronten kämpfen. Einerseits sind sie für die Kompetenzentwicklung ihrer Kunden, z. B. die Mitarbeiter ihres Unternehmens, verantwortlich. Das ist ihr Kerngeschäft. Andererseits agiert die Organisation für sich als Ganzes und muss sich gegenüber der Konkurrenz im internen und externen Markt behaupten (Müller, 2007). Es stellt sich die Frage, ob Bildungsorganisationen diesen Wandel mit bestehenden Strukturen ausreichend begegnen können. Sicherlich ist es notwendig, einzelne Massnahmen zur Kompetenzentwicklung umzugestalten oder Bildungsprogramme zu aktualisieren oder neu zu formulieren. Aber reicht das aus, um den zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden oder bedarf es mehr? Kann es sein, dass Bildungsorganisationen sich als gesamte Organisation verändern müssen, in manchen Fällen ihr Geschäftsmodell abändern müssen?
Die Frage der Geschäftsmodell-Innovationen bei Bildungsorganisationen untersuche im Rahmen meiner Dissertation. Bisher ist es mir gelungen, dass Phänomen „Geschäftsmodell“ im Kontext einer Bildungsorganisation beginnend zu erfassen. Darauf gehe ich hier im ersten Teil ein. Ferner habe ich erkannt, dass es nicht ausreicht, dieses einmal zu definieren. Vielmehr unterliegt es einer Dynamik, welche eine kontinuierliche Anpassung in Form von Innovationen notwendig macht. Welche verschiedenen Möglichkeiten es hierzu gibt, zeige ich im zweiten Teil auf.
Bildungsmanagement nach dem St. Galler Management Modell gliedert sich in drei Sinnhorizonte. Das normative Bildungsmanagement verantwortet den Aufbau von Legitimations- und Verständigungspotentialen – „Warum und wozu handeln wir?“ (Seufert, 2013, S. 30). Das operative Bildungsmanagement gewährleistet effiziente Abläufe und Routinen und beschäftigt sich der Umsetzung von Zielen – „Machen wir die »Dinge richtig«?“ (Seufert, 2013, S. 30). Der Bereich des strategischen Bildungsmanagements handelt vom Aufbau nachhaltiger Wettbewerbsvorteile sowie der Marktpositionierung – „Machen wir die »richtigen Dinge«?“ (Seufert, 2013, S. 30). Dort werden Vorgehensweisen entwickelt, um die im normativen Management gesetzten Leitsätze und Ziele durch das Setzen von Prioritäten zu erreichen. In diesem Sinnhorizont ist das Geschäftsmodell zu verorten (Rüegg-Stürm, 2003, Seufert, 2013).
Nach Gassmann, Frankenberger & Csik beruht dieses auf vier Säulen (2013):

Wer? – Der Kunde:
Wer sind die Zielkunden der Bildungsorganisation? Sind es nur ein bestimmter Teil des Unternehmens (z. B. Führungskräfteentwicklung) oder sind es alle Mitarbeitenden? Oder werden sogar Angebote für Externe angeboten? Bei Weiterbildungsanbieter (z. B. Business Schools) handelt es sich nur um externe Kunden. Jedes Kundensegment sollte adressiert und zielgerichtet angesprochen werden.

Was? – Das Angebotsportfolio:
Welche Angebote bildet die Bildungsorganisation an? Handelt es sich dabei um einzelne Massnahmen (z. B. die Produktion von Learning Nuggets) oder um vollständige Programme (z. B. Studienprogramm für einen MBA-Abschluss) zur Kompetenzentwicklung? Wichtig ist, dass das Angebotsportfolio dem Kunden immer einen Mehrwert bietet.

Wie? – Die Wertschöpfungskette:
Welche Aufgaben und Prozesse sind für die Leistungserstellung zu bewältigen? Welche Prozesse anhand der Wertschöpfungskette werden selbst durchgeführt und welche werden extern ausgelagert? Werden Weiterbildungsangebote vollständig eigens entwickelt und offeriert oder greift man vollständig auf Massnahmen vom Markt zurück und tritt somit als Intermediär zwischen externem Angebot und Nachfrager auf?

Wert? – Die Ertragsmechanik:
Wie wird die finanzielle Überlebensfähigkeit der Bildungsorganisation gesichert? Welche Ertragsmodelle kommen zum Einsatz? Werden einmalige Zahlungen erhoben, welche von der Nutzungsintensität unabhängig sind (z. B. Mitgliedsbeitrag) oder werden Preise für die Nutzung in Rechnung gestellt? Dies kann sogar so weit gehen, dass für Gebühren für die tatsächliche Teilnahme an einzelnen Kursmodulen in Rechnung gestellt werden (sog. „pay-per-use“).

Zu Beginn wurde gezeigt, dass Bildungsorganisationen einem permanenten Wandel ausgesetzt sind. Diese Entwicklungen haben direkten Einfluss auf das Geschäftsmodell. Bildlich kann davon gesprochen werden, dass permanent mindestens eine der vier „Säulen“ angegriffen wird. Beispielsweise haben sich die Bedürfnisse der Kunden von Bildungsorganisationen in den letzten Jahren geändert und werden das zukünftig auch weiter tun (Stichwort „Generation X/Y/Z“). Dies hat direkte Auswirkungen auf die Dimension „Wer? – Der Kunde“. Aber auch das Angebotsportfolio (Was? – Das Angebotsportfolio) kann durch deren neuen Lerngewohnheiten davon betroffen sein. Notwendig ist es daher, mit dieser Dynamik umzugehen und sich als Bildungsorganisation die Frage zu stellen, was an Bestehendem weiterentwickelt werden kann und was an Neuem implementiert werden muss (Seufert, 2013).
Eine Möglichkeit für die Bewältigung des Wandels sind Innovationen. Diese implizieren neben einer Veränderung auch die positive Verbesserung hin zu einem gesetzten Ziel (Seufert, 2013). Zu betonen ist, dass mit dem Begriff „Innovation“ nicht nur die technische Produktneuentwicklung (z. B. die Glühbirne, der PC, das Elektroauto) gemeint ist. Vielmehr können darunter auch prozessuale Neuerungen aber auch „soziale und kulturelle Innovationen“ (Seufert, 2013, S. 384) subsumiert werden. Dies betrifft ebenso das Geschäftsmodell. Folglich werden Innovationen in diesem Bereich als Geschäftsmodell-Innovation bezeichnet. Gassmann, Frankenberger & Csik haben für diesen Bereich herausgefunden, „dass rund 90 Prozent der Geschäftsmodell-Innovationen Rekombinationen von Elementen von bereits bestehenden Geschäftsmodellen sind“ ( 2013, S. 17). Demnach bedeutet das, dass bei Innovationen in vielen Fällen nicht immer das Rad neu erfunden werden muss, sondern auf Bestehendes zurückgegriffen werden kann. Hierzu gibt es mehrere Instrumente, welche helfen, Innovationen neu zu denken. Der St. Galler Business Model Navigator (Gassmann, Frankenberger & Csik, 2013) oder das Rahmenmodell der Ten Types Of Innovation (Keeley, Pikkel, Quinn & Walters, 2013) sind nur zwei Vertreter einer ganzen Familie von Innovationsmethoden. Es sind also nicht nur Tüftler im Keller, welche innovativ sind, sondern auch Kombinierer, welche bestehende Dinge in einen neuen Kontext anwenden.
Ich stelle mir die Frage, wie sich diese Innovations-Werkzeuge auf den Kontext der Geschäftsmodelle von Bildungsorganisationen anwenden lassen. Wie lassen sich damit Geschäftsmodelle gestalten, um auch zukünftig im Wildwasser damit navigieren zu können? Diese und weitere Aspekte untersuche ich im Rahmen meiner Doktorarbeit.
Dass das Thema Relevanz hat, zeigt sich in unserer fünften scil Trendstudie 2015/2016. Dort fragten wir die Teilnehmenden nach der Veränderung des Angebotsportfolios ab 2016. 15% gaben an, dass es sich nicht wesentlich verändert wird. 70% antworteten, dass sie neue Angebote und Lernformen einführen werden und 15% sagten, dass sie sich radikal verändern müssen. Diese Veränderung schliesst auch eine Geschäftsmodell-Innovation ein, um weiterhin einen Wertbeitrag leisten zu können. Es zeigt sich also, dass 85 %, das sind mehr als Dreiviertel aller Befragten, einen Veränderungsbedarf sehen (Fandel-Meyer, Schneider, Seufert, Meier & Schuchmann, 2015).

Literaturverzeichnis

Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2015). Grünbuch Arbeiten 4.0. Arbeit Weiter Denken. Berlin.
Fandel-Meyer, T., Schneider, C., Seufert, S., Meier, C. & Schuchmann, D. (2015). scil Trendstudie 2015/2016. Trends im Corporate Learning. St. Gallen: Swiss Centre for Innovations in Learning (scil), Universität St. Gallen.
Gassmann, O., Frankenberger, K. & Csik, M. (2013). Geschäftsmodelle entwickeln. 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator. München: Hanser.
Keeley, L., Pikkel, R., Quinn, B. & Walters, H. (2013). Ten types of innovation. The discipline of building breakthroughs. Hoboken NJ: Wiley.
Müller, U. (2007). Bildungsmanagement – Skizze zu einem orientierenden Rahmenmodell. In G. Schweizer, U. Iberer & H. Keller (Hrsg.), Lernen am Unterschied. Bildungsprozesse gestalten Innovationen vorantreiben (S. 99–121). Bielefeld: W. Bertelsmann Verlag.
Rüegg-Stürm, J. (2003). Das neue St. Galler Management-Modell. Grundkategorien einer integrierten Managementlehre / Der HSG-Ansatz. (2., durchges. Aufl.). Bern: Haupt.
Seufert, S. (2013). Bildungsmanagement. Einführung für Studium und Praxis. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Vaill, P. B. (1998). Lernen als Lebensform. Ein Manifest wider die Hüter der richtigen Antworten. Stuttgart: Klett-Cotta.

Trends im Lernen & Weiterbildung: Rückblick 2. scil Trend- & Community Day

Am Mittwoch, 16. September 2015 fand unser 2. scil Trend- & Community Day in St.Gallen statt. Zu diesem Event hatten wir aktuelle Programmteilnehmende, Alumni und Projektpartner eingeladen, um uns zu dem Rahmenthema „Trends im betrieblichen Lernen“ auszutauschen und weiter zu vernetzten. Mit 46 Learning Professionals haben wir diesen Tag verbracht und möchten hier in unserem Blog ein paar Eindrücke / Diskussionen teilen:

Gestartet sind wir mit einem Impulsvortrag zu den Highlights der 5. scil Trendstudie 2015/2016. Die umfassende Studie gibt es ab heute auf unserer scil Website zu bestellen. Neu ist, dass sie kostenlos ist! Wir freuen uns aber sehr über ein Feedback zu der Studie: Was hat Sie bestätigt? Was hat Sie überrascht? Diese Fragen haben wir auch in unserem Eröffnungsbeitrag gestellt: Die Ergebnisse der Trendstudie scheinen die betriebliche Realität der Learning Professionals sehr gut widerzuspiegeln. Viele fühlten sich darin bestätigt, die „richtigen“ Themen auf ihrer Agenda zu haben. Man war auch erfreut darüber, dass „schon totgesagte Konzepte“ in Zukunft wieder im Fokus der Aufmerksamkeit stehen, z.B. das Thema „Lernende Organisation“, dass heute vielerorts unter dem Stichwort „Agile, entwicklungsfähige Organisation“ diskutiert wird. Die ersten zwei Plätze und damit die höchste Bedeutsamkeit erhalten die Themen „Lernen transferförderlich gestalten“ und „Strategieorientierung“ – beide sind seit dem Jahr 2006 immer auf den ersten Plätzen in unserer Trendstudie. Wir interpretieren dieses Ergebnis so, das „Lernen wirkungsvoll gestalten“ in der Vergangenheit und in der Zukunft die zentrale Herausforderung im Corporate Learning bleibt – unabhängig von auftretenden Modethemen. Interessant war auch die Einschätzung von Teilnehmenden, dass man sich heute und in Zukunft wieder verstärkt auf diese Kernaufgaben konzentriert bzw. konzentrieren sollte: Im Zuge des explodierenden Marktes an neuen Tools, Technologien und Themen, entsteht die Gefahr eines „Bauchladens“ als Angebotsportfolio von Learning Professionals. Die Anbindung an die Unternehmensstrategie und die konsequente Ausrichtung auf Lern- und Anwendungstransfer kann dadurch in den Hintergrund geraten.
Nach diesem Eröffnungsvortrag gestaltete Wolfgang Rathert (pikAG) eine spannende Session zum Thema: „Gamification: Game Changer oder Game over?“ Gamification wurde in unserer Trendstudie einerseits als hoch bedeutsam für 2016+ eingestuft und zugleich war es aber auch eines der Trendthemen, bei denen unsere befragten Learning Professionals noch am wenigsten Potenzial für das Corporate Learning erkennen konnten. Die Session hat, gemäss Feedback der Anwesenden, sehr gut dazu beigetragen zum einen Klarheit zu dem Begriff „Gamification“ zu erhalten und zum anderen gab es wertvolle Denkanstösse, wie dieser Ansatz helfen kann, aktuelle Probleme im Corporate Learning wirkungsvoll angehen zu können. Hier finden Sie den Vortrag vom Community Day.
Nach dem Mittag gab es eine Session mit dem Titel „Tools für Learning Professionals“. Im Sinne der Idee „L&D for L&D“ wollten wir hier den Austausch zu Tools ermöglichen, die das Lernen & Arbeiten in Organisationen unterstützen können. Angelehnt war die Session an das Framework von Jane Hart, das wir auf drei Kategorien verdichtet haben: 1. „Inhalte finden & erstellen“, 2. „Produktivität & Zusammenarbeit“ und 3. „Communities & Netzwerke“. Zu diesen drei Kategorien gab es fünf Stationen zu denen sich die Teilnehmer ganz nach Interesse in drei Runden verteilen konnten. Vorgestellt wurde:

„Inhalte finden & erstelllen“: Alternativen zu Power Point: Prezi, Emaze & Sway; das Kuratierungstool scoop.it, Screencast-o-matic
„Produktivität & Zusammenarbeit“: Sharepoint, Trello, Padlet
„Communities & Netzwerke“: Unser scil Online Community basierend auf Yammer und Social Video Learning von den Ghostthinkers.

An einer Station konnten die Teilnehmenden selbst ihre Tools angeben, mit denen sie gerne arbeiten und auch dort kam eine spannende Sammlung zusammen, z.B. Poll everywhere, http://www.digitales-schwarzes-brett.de/, Hipchat uvm.
Zum Abschluss dieser Session haben wir noch gemeinsam überlegt, wie denn ein solches Wissen über gute Tools in einer Organisation gemanagt und in der Breite geteilt werden kann. Ideen und erste Ansätze sind die Erstellung von Toolbox-Seiten im Rahmen des eigenen LMS, der Teamseite oder des Intranets. Oder auch die Erstellung einer Video-Sammlung zu Methoden/Tools und deren Anwendung. Ziel sollte es dabei sein, zum einen das Wissensmanagement der Learning Professionals selbst zu unterstützen und zum anderen als Learning Professional in einer beratenden Rolle in der Organisation wahrgenommen zu werden.
Im Anschluss diskutierten wir im Rahmen der „Wissenschafts-Praxis-Dialoge“ das Thema Innovation aus zwei Perspektiven heraus:

1. „Innovationen in der Managementausbildung?“: Daniela Schuchmann (Doktorandin bei scil) präsentierte ihr Framework der Dissertation, bei dem zur Implementierung von Bildungsinnovationen in Programme das oberste Ziel sein muss, die Verbindung zwischen Personal- und Organisationsentwicklung durch das Lernen der einzelnen Organisationsmitglieder zu schaffen. Anschliessend ging sie mit Dr. Andreas Löhmer (Director of Corporate Programs an der Executive School of Management der Universität St.Gallen) in das Gespräch. Sehr offen und anschaulich berichtete dieser von den aktuellen Herausforderungen an Business Schools und die eigene Herausforderung schnell und beweglich im Markt zu agieren. Dieser Impuls hat vielen unserer Teilnehmenden in ihrer Rolle als Kunden von Business Schools einen spannenden Einblick gegeben und für die gemeinsamen Herausforderungen und für die Bedeutsamkeit einer „partnerschaftlichen Beziehung“ in der Durchführung von Projekten und Programmen sensibilisiert.
„Geschäftsmodell-Innovationen im Lernen“: Zu diesem Thema promoviert Christian Schneider bei scil und er präsentierte zu Beginn einige Gedanken zum Thema: „Was bedeutet Innovation? Wie kann das eigene Geschäftsmodell beschrieben werden? Müssen Learning Professionals über eine Geschäftsmodell-Innovation nachdenken? In der scil Trendstudie antworteten 85 %, dass sich 2016 ihr Angebotsportfolio ändern wird und davon 15 % radikal. Anschliessend ging er mit Dr. Sandra Hutterli (Leiterin Steuerung und Entwicklung Schweizerische Bundesbahnen/ SBB) in den Dialog, die ebenfalls sehr offen davon berichtete, wie sie in ihrer Organisation eine grosse Veränderung durchleben. Sie beschrieb die Gründe für die Zentralisierung der Bildung bei der SBB, den bisherigen Weg der letzten 1,5 Jahre und die Herausforderungen für die Zukunft. Es wurde auch schön deutlich, welche Kompetenzen es auf Seiten der Learning Professionals braucht, wenn eine Organisation einen grossen Veränderungsprozess angeht: Projektmanagementkompetenz, Change Management Kompetenzen und die Einstellung „Inside out“ wie sie Frau Hutterli nannte. D.h. sich nicht zu sehr auf eigene Probleme und Herausforderungen, die dieser Change mit sich bringt, zu konzentrieren, sondern immer die Sicht der Kunden im Blick zu behalten: „Was können wir leisten? Wie können wir zum Erfolg in der Organisation beitragen?“.

Wir fanden auch dieses Jahr den Austausch wieder mit allen Beteiligten sehr inspirierend und spannend und freuen uns schon heute auf den 3. scil Trend- & Community Day: Mittwoch, 14. September 2016!

Beratungskompetenzen über ein Flipped Classroom Modell entwickeln: Dr. W. Widulle, FHNW

SWITCH, der Partner für Internetdienste der Schweizer Hochschulen, unterstützt u.a. die eduhub community, die die Experten der Schweizer Hochschulen zum Thema E-Learning repräsentiert. SWITCH bzw. eduhub organisieren in unregelmässigen Abständen Webinare zu verschiedenen Themen rund um den Einsatz von neuen Technologien zur Unterstützung von Lehr-/Lernprozessen.
Vor gut einer Woche hat in diesem Rahmen Dr. Wolfgang Widulle von der Hochschule für Soziale Arbeit in Olten (FH Nordwestschweiz) zu seiner Umsetzung des Flipped Classroom Modells anhand der Lehrveranstaltung „Ressourcenorientierung in der Beratung“ vorgestellt. Ich fand sein Webinar sehr interessant und die didaktische Umsetzung des Flipped Classroom Modells sehr hoch entwickelt. Er hat nach einer Curriculumsreform, durch die die Lehrzeit für das von ihm verantwortete Modul gekürzt wurde, in 2010 mit der der Aufzeichnung von Vorlesungsvideos begonnen und seither diesen Ansatz weiterentwickelt. Hier ein kurzer Bericht dazu.
Ausgangspunkt für das Redesign der Lehrveranstaltung nach dem Flipped Classroom Modell waren folgende Rahmenbedingungen:

viele Studierende (aktuell ca. 230)
wenig Lernzeit für die angestrebten Entwicklungsziele
wenig Gelegenheit für die Studierenden, praktische Beratungskompetenzen zu entwickeln.

Das Grunddesign für seine Veranstaltung hat Wolfgang Widulle in dieser Übersicht zusammengefasst:

Widulle 2015-08 Flipped Classroom 01 — Abb. 1: Gesamtdesign der Lehrveranstaltung (Quelle: Widulle 2015)

In diesem Design besteht eine Vorlesungseinheit im ersten Semester (Schwerpunkt Kommunikation und Gesprächsführung in der sozialen Arbeit) aus folgenden Elementen:

Vorbereitende Videovorträge und Leseaufträge
„Aktivierende Vorlesungen“ mit 50-70 Studierenden (Bearbeitung von Fragen zu den Videos / Leseaufträgen, Bearbeitung von Fallstudien z.B. mit Jigsaw-Gruppenarbeiten, Lerntagebücher)
„Teilplena“ mit jeweils ca. 18-20 Studierenden (u.a. Arbeit an Fällen, Rollenspiele, Feedback). Geübt wird in Dreiergruppen (Klient, Fachkraft, Beobachter).

Dieses Design wird in vier parallel laufenden Kursen mit jeweils 50-70 Studierenden umgesetzt.
Das Design für das zweite Semester (Schwerpunkt Grundlagen der Beratung in der sozialen Arbeit) besteht aus den gleichen Elementen. Zusätzlich kommen noch folgende Elemente hinzu:

Arbeit in Prüfungsvorbereitungsgruppen (jeweils 3 Studierende, die u.a. mit Rollenspielen und Videoaufzeichnungen arbeiten)
Video-basiertes Kolloquium als zentraler Leistungsnachweis basierend auf Video-Rollenspielen und Reflexionen dazu sowie
Video-basierte Prüfungsleistungen, bei denen die Studierenden sich selbst oder Kollegen im Rahmen von Beratungsgesprächen (mit Partnern, Freunden, in der Familie etc.) per Video aufzeichnen und diese Aufzeichnungen inkl. Reflexionen als Leistungsnachweis dem Dozierenden zur Verfügung stellen.

In dem Design von Wolfgang Widulle kommen zwei Typen von Videoaufzeichnungen zum Einsatz, die unterschiedliche Funktionen erfüllen:
1) Einführungsvideo (Folien + Video + gesprochener Kommentar, ca. 20-30′):

Wie wird im Rahmen dieser Lehrveranstaltung gearbeitet?
Wie kann man eigentlich Beratungskompetenz entwickeln?

2) Videovorlesungen (Folien + Video + gesprochener Kommentar, ca. 25-35′):

Start mit einem Auftrag, um die Studierenden zu aktivieren
Übersichten zu den behandelten Themen (advance organizer)
Vorbereitung auf die Leseaufträge im Rahmen des Selbststudiums

3) Videobasierte Demonstrationen (Video, z.T. Lehrmittel DVD, z.T. selbstgedrehte Rollenspiele, ca. 10′)

Darstellungen zu typischen Situationen in der sozialen Arbeit / Beratung
ermöglichen Lernen anhand von Rollenmodellen
ermöglichen kritisches Reflektieren und Lernen von Fehlern

4) Videoaufzeichnungen von studentischen Rollenspielen (erstellt von Studierenden, ca. 10-15′)

auf der Grundlage dieser Videos kann den Studierenden Feedback zu ihrem Gesprächsverhalten gegeben werden
diese Videos dienen auch als Leistungsnachweis (kompetenzorientiertes Prüfen im Hinblick auf Aspekte wie „Herausarbeiten des Problems“, „Massnahmenplanung“, „Reflexion“)

Widulle 2015-08 Flipped Classroom Typen Video

Wolfgang Widulle stellt folgende Aspekte heraus, die bei der Konzeption / Planung berücksichtigt werden müssen:

Fokus Didaktik
- Welche Funktion sollen die Videos im gesamten Lerndesign erfüllen?
- Wie lang können / sollen Videovorlesungen sein? (Widulle empfiehlt ca. 20′)
- Wie kann verhindert werden, dass Studierende die Videos im „Sofamodus“ passiv an sich vorbeirauschen lassen? (Hier empfiehlt er eine enge Verknüpfung von Videos und Aktivitäten in den Präsenzsitzungen)
Fokus Technik / Produktion
- Was braucht es an Technik? (Aufzeichnungssoftware ist ein ‚Muss‘, ein Studio ’nice to have‘.
- Perfektionismus muss man hinter sich lassen.
- Wie kann man lebendige Videovorlesungen erstellen, wenn man kein Live-Publikum hat?
- Was braucht es an Zeitaufwand für die Produktion der Vorlesungsvideos?

Interessant fand ich auch die Ausführungen zum Arbeitsaufwand: Widulle hat für die bisher erstellten 42 Videovorlesungen mit einer Gesamtlaufzeit von ca. 17 Stunden ca. 350 Arbeitsstunden aufgewendet. Für das Erstellen einer 20-30 minütigen Videovorlesung veranschlagt er aktuell etwa einen Tag Arbeitszeit. Einiges an Arbeitszeit erfordern insbesondere die folgenden Aktivitäten:

das Erstellen der advance organizer (Themenübersichten) inkl. Visualisierungen gemäss der Bikablo-Bildsprache;
das mehrfache Aufzeichnen von Vorlesungen bzw. das Schneiden von Aufzeichnungen (Beseitigen von Versprechern, Fehlern etc.);

Für die Produktion der Videovorlesungen verwendet Wolfgang Widulle folgende Ausstattung:

MacBook Pro + zusätzlicher Monitor
Screenflow 5 (Screencasting Software)
Røede Video Mic Pro directional microphone
Greenscreen 1.8 x 3 Meter (selbst hergestellt)
LED Bauscheinwerfer für indirektes Licht

Für die Videoaufzeichnungen von Rollenspielen in den Präsenzsitzungen verwendet er folgende Ausstattung:

iPad Air + iOgrapher Rahmen mit Haltegriffen und iOgrapher 37mm Weitwinkelvorsatz
Camera (iOS Software)
Røede Video Mic Pro directional microphone
verschiedene Stative

Die folgende Abbildung zeigt das Büro von Wolfgang Widulle, das er gleichzeitig als „Aufnahmestudio“ nutzt. Nicht zu sehen ist hier der LCD-Deckenfluter (5500 Kelvin), den er als zusätzliche Lichtquelle einsetzt.

Widulle 2015 Flipped Classroom Studio 01 — Abb. 2: Büro und „Aufnahmestudio“ (Quelle: Widulle 2015)

Das folgende Bildschirmfoto zeigt zwei Momente im Rahmen einer Videovorlesung zur Vorbereitung auf den Leseauftrag und die Präsenzsitzungen. Zu sehen ist, dass die Positionierung der Lehrperson im Video immer wieder einmal wechselt (vermutlich, um auf diese Weise die Aufmerksamkeit der Studierenden hoch zu halten) und dass bei der Aufzeichnung zum Teil auch innerhalb von grösseren Wissensstrukturen zwischen Detailansichten und Gesamtübersichten gewechselt wird.

Widulle 2015 Flipped Classroom Videolecture 01 — Abb. 3: Bildschirmfotos einer Videovorlesung (Quelle: Widulle 2015)

Im Rahmen einer Evaluation der Lehrveranstaltung im Juni 2015 hat Wolfgang Widulle unter anderem folgende Schlüsse für sich gezogen:

Die Videovorlesungen sind eine gute Vorbereitung für die Leseaufträge und die Präsenzsitzungen und diese Abfolge (Video – Lesen – Diskussion in Präsenz) hat sich bewährt.
Die Videovorlesungen (verfügbar über SWITCHtube) stellen gleichzeitig eine nützliche Referenz für die Studierenden dar
Es bleibt endlich genug Zeit für Fragen, Übungen und Reflexionen in den Präsenzsitzungen.
Die Anwesenheit in den Präsenzsitzungen und auch das Aktivitätsniveau dort haben sich erhöht.
Eine gute Vorbereitung der Studierenden ist zentral für die erfolgreiche Arbeit in den Präsenzsitzungen.
Die Studierenden müssen zunächst lernen, wie sie mit den Vorlesungsvideos gut arbeiten (d.h. lernen) können.
Der Zeitaufwand für die Produktion der Videovorlesungen ist hoch.
Potenzial zur Weiterentwicklung gibt es u.a. im Hinblick auf die Videovorlesungen, insbesondere deren Länge, Dichte, Problem- bzw. Fall-Orientierung.

Eine Aufzeichnung des SWITCH-Webinars ebenso wie die Folien dazu sind hier verfügbar.
„Flipped Classroom“ wird übrigens auch Thema im Rahmen unseres scil Seminars „Innovatives Blended Learning Design“ Anfang Oktober in St.Gallen sein…

Verändert sich 2016 das Rollenbild von Learning Professionals? Sind wir darauf vorbereitet?

Jane Hart unterscheidet treffend in 2 Rollenbilder von Learning Professionals:

Learning Managers: Designing, delivering & Managing Training initiatives
Learning Consultants: Advising & supporting continuous learning and Performance improvement of teams and individuals

“It is also clear that this (how the Web is changing the way that many of us now learn) is beginning to influence the work of L&D departments. I can see that their understanding of the concept of “blended learning” is shifting from just mixing together some face-to-face classroom training with some self-paced e-learning and possibly some live e-learning too, towards including new types of content formats (e.g. micro, mobile) as well as enabling social and collaborative approaches to learning (e.g. through communities of practice).
Consequently, there are some really interesting new “blended training” initiatives appearing on the scene, However, the role of L&D has itself not changed; most still see themselves as Learning Managers who take on the total responsible for designing, delivering and managing a training solution.
One of the key features for me in the way that the Web is changing the way we learn is that it is enabling us to become autonomous in what, how and when we learn. This means that many individuals as well as teams now have the ability to solve their own learning and performance problems more easily and more quickly than before – and indeed they are doing so and are bypassing both IT and L&D in the process. I therefore believe there is a big opportunity for L&D to act as Consultants to the business, and adopt a role that involves advising and supporting teams and individuals how to manage their own learning – rather than doing it FOR THEM.”
Quelle: http://www.c4lpt.co.uk/blog/2014/12/04/the-two-roles-for-ld-in-the-modern-workplace-learning-managers-learning-Consultants/ (abgerufen am 04.09.2015)

In unserer neuen scil Trendstudie (Erscheinungsdatum: 16.9.2015) haben wir gefragt:
Wie verteilen sich heute in Ihrem Unternehmen diese Rollenbilder?
Wie schätzen Sie, werden sich zukünftig in den nächsten drei bis fünf Jahren in Ihrem Unternehmen diese Rollenbilder verteilen? (n= 121 Learning Professionals)

Dieses Ergebnis zeigt deutlich, dass eine Rollenveränderung bei den Learning Professionals 2016+ anstehen wird: Von Learning Managern verstärkt hin zu Learning Consultants!

Wenn Learning Professionals zukünftig viel stärker in die Rolle von Learning Consultants gehen sollen, haben wir uns gefragt, inwiefern denn diese veränderte Rolle in den Organisationen entwickelt wird bzw. werden soll:
Gibt es in Ihrem Unternehmen konkrete Unterstützungsangebote für die Kompetenzentwicklung hin zu Learning Consultants (Lernbegleitern / Coachs)? (n= 121 Learning Professionals)
In nur 28% der befragten Unternehmen gibt es heute Unterstützungsangebote für diese Rollenveränderung.
Wenn es entsprechende Angebote gibt, welche sind das? Welche würden Sie sich zukünftig wünschen?
Wenn es heute schon Angebote gibt, die Learning Professionals in der neuen Rolle „Learning Consultants“ unterstützen sollen, dann wurde in der Mehrheit diverse Coaching Angebote genannt. Vereinzelt gibt es auch explizite Weiterbildungsmöglichkeiten für die Rollenanforderung. Neben diesen formalisierten Entwicklungsmassnahmen wurde zusätzlich aufgeführt, dass Learning Professionals Unterstützung durch Führungskräfte erfahren, im Sinne von Mentoring und „Feedback on the job“. Nur ganz vereinzelt scheint es Instrumente / Tools / Inhalte zu geben, die Learning Professionals „on demand“ abrufen können, um sich als Learning Consultant weiterzuentwickeln.
Auf die Frage, welche Unterstützungsangebote sich Learning Professionals zukünftig wünschen, antwortet die Mehrheit: standardisierte (z.T. auch zertifizierte bzw. akkredierte), spezifische Weiterbildungen für die Rolle des Learning Consultants. Auffallend häufig wurde betont, dass diese Aus- und Weiterbildungen Social Media Elemente beinhalten sollten – vermutlich um auf diese Weise sich neben den erforderlichen Beratungs- und Coaching Kompetenzen, vertieftes Wissen und Fähigkeiten im Umgang mit eLearning und Social Media anzueignen. Aber auch das Feedback von Führungskräften, Peers und Kollegen „on the job“ wird zukünftig als eine attraktive Möglichkeit gesehen, sich in der eigenen Rolle weiterzuentwickeln.
Es gab auch Learning Professionals die insbesondere die Haltung/Einstellung als zentrale Voraussetzung für diese Rollenveränderung sehen. Diese Aussage wird in den folgenden Beispielzitaten deutlich:

„Es braucht erst mal überhaupt eine Akzeptanz und den Willen bei den betroffenen Learning Professionals sich dahin entwickeln zu wollen“ (Teilnehmer/-in der scil Trendstudie 2015/2016).
„Das Loslassen der Rolle als Wissensvermittler, und die Wandlung hin zum Lernbegleiter. Das Herunterkommen vom hohen Ross des Wissenden um mit Lernenden auf gleiche Augenhöhe zu kommen, und die Rolle des Dienstleisters für Lernende einzunehmen, der aus den Angeboten frei wählen (sie auch ablehnen) kann“ (Teilnehmer/-in der scil Trendstudie 2015/2016).

Es braucht demnach, neben formellen und informellen Angeboten der Kompetenzentwicklung für Learning Professionals, Veränderungsbereitschaft und Motivation sein bisheriges Rollenverständnis in Frage zu stellen und um neue / andere Kompetenzen und Aufgaben anzureichern.
Diese Rollenanforderungen sind nicht (gänzlich) neu, gewinnen aber im Zuge der immer noch zunehmenden Digitalisierung der Lern- und Arbeitswelt, den andauernden Veränderungs- und Restrukturierungsprozessen und dem Ressourcendruck (Personell und Kosten) in Organisationen weiter an Bedeutung.

Learning Leadership – Die Rolle von Führungskräften im Lernen: Aktuelle Ergebnisse aus der scil Trendstudie 2015/2016

Das Thema „Learning Leadership“ verfolgen wir nun schon einige Jahre und diskutieren jedes Jahr Herausforderungen und mögliche Gestaltungsansätze mit Learning Professionals aus der Praxis: siehe scil-Seminar im Oktober 2015
In dem heutigen Blogbeitrag möchten wir von aktuellen Ergebnissen zum Thema berichten:
In unserer scil Trendstudie 2015/2016 (im September erscheint der komplette Ergebnisbericht) interessiert uns, welche Gründe die befragten Learning Professionals sehen, warum Führungskräfte in der Praxis ihre Rolle als Personalentwickler noch oft unzureichend ausüben:
Obwohl Führungskräfte einer der wichtigsten Schlüsselfaktoren für erfolgreiches Lernen und Veränderung in Organisationen darstellen, wird in der Praxis eine lernförderliche Führungsarbeit oftmals kaum gelebt. Worin sehen Sie die Hauptproblematik?

Rang	Aussage	Mittelwert
1	Führungskräfte haben keine Zeit im Tagegeschäft für Mitarbeiterentwicklung.	0.73
2	Führungskräften fehlt es an Wissen, wie man konkret das Lernen in der Organisation unterstützen kann.	0.72
3	Führungskräfte sind sich dieser Aufgabe und Anforderung gar nicht richtig bewusst.	0.68
4	Führungskräfte fehlt es an Motivation, um diese Aufgabe gut auszufüllen.	0.29
5	Andere Gründe, z.B. Führungskräfte werden an anderen Zielen gemessen.	0.13

Statistische Lesehinweise: Die Teilnehmer konnten die einzelnen Lernelemente jeweils auswählen (ja (1), nein (0)). Über Mittelwert Berechnung ist ersichtlich, dass ein höherer Mittelwert für eine häufigere Auswahl steht und ein niedriger Mittelwert für eine geringere Auswahl.

Die Top zwei Antworten liegen vom Ergebnis sehr nah beieinander. Die fehlende Zeit im Tagesgeschäft ist sicherlich eine nachvollziehbare Antwort, wenn man sich die vielfältigen Aufgaben von Führungskräften, den hohen Stress- und Erfolgsdruck und die häufigen Restrukturierungs- und Veränderungsprozesse in den Organisationen betrachtet.
Mit Blick auf die aus dem Change Management bekannte Systematik des „nicht-wollen“, „nicht-dürfen“, „nicht-können“ und „nicht-müssen“, zeigt unser Ergebnis eine geringe Ausprägung des Bereichs „nicht-wollens“ (Motivationsaspekt). Vielmehr scheinen die Gründe – neben der täglichen Arbeitsbelastung – in dem „nicht-wissen“ zu liegen, d.h. es fehlt an konkretem Wissen und Ideen für eine lernförderliche Führungsarbeit und noch zu wenig Bewusstsein bei den Führungskräften selbst darüber, wie bedeutsam sie im Lernprozess sind. Wir haben bei scil einen Bezugsrahmen für eine lernförderliche Führungsarbeit mit vier Handlungsbereichen entwickelt:

Ausgehend von diesem Rahmenkonzept haben wir die Teilnehmenden unserer Trendstudie gefragt in welchen dieser vier Bereiche sie den grössten Entwicklungsbedarf sehen:
Wo sehen Sie Entwicklungsbedarf?

Rang	Thema / Trend (Realisierung)	ist bereits umgesetzt	kurzfristig umgesetzt (< 6 Monate)	mittelfristig umgesetzt (6 Monate – 2 Jahre)	langfristig umgesetzt (> 2 Jahre)	wird nie umgesetzt
1	Rahmenbedingungen für Lernen ermöglichen und schaffen.	34%	6%	17%	22%	21%
2	Leadership Commitment zeigen zum Thema „Lernbegleiter“.	14%	13%	29%	34%	10%
3	Eine aktive Rolle in formellen und informellen Lernformen.	17%	14%	36%	23%	10%
4	Tägliche Führungssituationen lernförderlich gestalten.	11%	14%	30%	34%	11%

Rahmenbedingungen für Lernen ermöglichen und schaffen: Dieser Handlungsbereich betont die Notwendigkeit von lernförderlichen Rahmenbedingungen („supportive conditions“), die Führungskräfte mitgestalten sollten. Mit Blick auf konkrete Lern- und Entwicklungsangebote kommt Führungskräften vor allem die Aufgabe zu, sicherzustellen, dass Mitarbeitende Zeit und Ressourcen haben, sich auf eine Bildungsmassnahme vor- und nachzubereiten, dass ihre Abwesenheit am Arbeitsplatz geregelt ist und dass informellem Lernen im täglichen Arbeiten Raum gegeben wird (vgl. Fandel-Meyer/Seufert, 2012). Andererseits sind aber auch Lernräume, wie beispielsweise die Formulierung eines „stretch assignments“ („Lern- und Entwicklungsprojekt“) und ein Führungsstil gemeint, der Mitarbeitenden bewusst Freiräume einräumt, um eigenverantwortlich nach Lösungen und Entwicklungsoptionen suchen zu können.
In der aktuellen Trendstudie zeigt sich noch ein Entwicklungsbedarf, obschon 34% der befragten Experten diesen Aspekt heute schon als gut umgesetzt bewerten. Von der zeitlichen Planung ist es ein Thema, das eher mittel- bis langfristig umgesetzt werden soll (d.h. 6 Monate – 2 Jahre). Mit 21% „wird nie umgesetzt“ ist das der höchste Wert in den vier Handlungsbereichen.

Leadership Commitment zeigen zum Thema „Lernbegleiter“: Indem sich Führungskräfte der Bedeutung eines kontinuierlichen Lernens im Sinne der Idee der „Lernenden Organisation“ bewusst sind und dieses auch explizit wertschätzen, zeigt sich das Commitment der Führungskräfte. Beispielsweise werden Aktivitäten eines Mitarbeitenden zum Wissens- und Erfahrungsaustausch im Team (z.B. Blog- und Communitybeiträge, Learn & Lunch Treffen) als wertvoll betrachtet und auch dementsprechend kommuniziert. Für ein „gelebtes“ Commitment von Führungskräften zum Lernen erscheint es auch bedeutsam, eine lernförderliche Führungsarbeit in Organisationen normativ zu verankern (z.B. in Form von „lernorientierten Führungsleitlinien).
In der aktuellen Trendstudie zeigt sich noch ein grosser Entwicklungsbedarf – lediglich 14% der befragten Experten empfinden das Leadership Commitment im Lernen heute schon als ausreichend gegeben. Von der zeitlichen Planung ist es ein Thema, das eher mittel- bis langfristig umgesetzt werden soll (d.h. 6 Monate – 2 Jahre).

Eine aktive Rolle in formellen und informellen Lernformen: Im Bereich des formellen Lernens bieten Seminare und Lehrgänge, insbesondere bei Formaten mit Transferkomponenten („Blended Learning Designs“) verschiedene Möglichkeiten für Führungskräfte, Mitarbeitende in der Vorbereitung, in der Durchführung und in der Nachbereitung zu unterstützen (z.B. Transfergespräche führen). Ein weiteres Gestaltungsfeld, Führungskräfte systematisch in Bildungsprozesse einzubeziehen, ist die Möglichkeit, sie aktiv in Seminaren, Trainings und Weiterbildungsprogrammen einzubinden. Häufig versprechen sich Unternehmen damit nicht nur die Weitergabe von Experten- und Erfahrungswissen, sondern auch eine Stärkung der Vorbildfunktion von Führungskräften, sich für Lernprozesse Zeit zu nehmen. Im Bereich des informellen Lernens bieten arbeitsplatzintegrierte Lernformate verschiedene Ansätze für Führungskräfte das Lernen in der Organisation zu unterstützen. Im Fokus stehen hier die Ermöglichung und die Bereitstellung von Rahmenbedingungen für ein individualisiertes Lernen und Wissensaustausch in Teams, unterstützt durch personale und medienbasierte Supportstrukturen. Beispielsweise können Führungskräfte Ressourcen für eine Moderation, Begleitung und Pflege von virtuellen „Learning communities“ bereitstellen, um den Wissens- und Erfahrungsaustusch im Team bzw. in der Organisation zu unterstützen.
In der aktuellen Trendstudie zeigt sich noch ein grosser Entwicklungsbedarf – lediglich 17% der befragten Experten empfinden die aktive Rolle von Führungskräften im Lernen heute schon als ausreichend erfüllt. Von der zeitlichen Planung ist es ein Thema, das eher mittel- bis langfristig umgesetzt werden soll (d.h. 6 Monate – 2 Jahre). Mit 21% „wird nie umgesetzt“ ist das der höchste Wert in den vier Handlungsbereichen.

Tägliche Führungssituationen lernförderlich gestalten: Durch die jeweilige Führungskraft (mit-)geprägte Interaktionssituationen können immer auch als Lernsituationen verstanden und gestaltet werden. Dies soll kurz an einer typischen Führungssituation verdeutlicht werden: „Als Führungskraft Wissensaustausch und Reflexionsprozesse in Teams fördern“: Eine eher formalisierte Situation bieten die oftmals regelmässig stattfindenden Teambesprechungen, die immer auch Anlässe bieten, das eigenverantwortliche Lernen der Mitarbeitenden zu unterstützen. Beispielsweise können Teammitglieder von aktuellen Projekten oder Weiterbildungsveranstaltungen berichten. Führungskräfte können auch Technologien nutzen, um im Team zu kommunizieren und Reflexionsprozesse zu unterstützen – beispielsweise über Blog- oder Community-Beiträge. Insbesondere wenn ein Wissensaustausch über technologiebasierte Netzwerke in der Organisation gewünscht und erforderlich ist, stellt es einen zentralen Erfolgsfaktor dar, dass Führungskräfte diese Kommunikationsmethoden kennen und sich idealerweise aktiv daran beteiligen.
In der aktuellen Trendstudie zeigt sich noch ein grosser Entwicklungsbedarf – lediglich 11% der befragten Experten empfinden das tägliche Führungssituationen heute schon genügend als Lernsituationen gestaltet sind. Das ist der geringste Umsetzungswert von den vier Handlungsbereichen und bietet daher noch viel Innovationspotenzial für die Zukunft. Von der zeitlichen Planung ist auch das ein Thema, das eher mittel- bis langfristig umgesetzt werden soll (d.h. 6 Monate – 2 Jahre).