"70:20:10 Modell": Warum so aktuell? Warum überhaupt und wie gut sind Organisationen vorbereitet?

In unserem aktuellen Innovationskreis 2015/2016 zur zukünftigen Gestaltung von Führungskräfteentwicklung hat sich eine virtuelle Arbeitsgruppe gebildet, die sich vertieft mit dem Thema „70:20:10“ auseinandersetzt. Wir werden zu einem späteren Zeitpunkt noch mehr von diesem Kreis berichten. Aktuell identifizieren wir verschiedene Diskussionslinien und Herausforderungen in dem Thema mit unseren Partnern aus der Praxis.
Letzte Woche fand ein spannendes Webinar mit Charles Jennings und Ian Baxter statt: „Organisational Readiness for 70:20:10“ . In diesem Blogbeitrag möchten wir Gedanken & Inhalte  daraus teilen:
Das 70:20:10 Framework – das ja schon in den 90er Jahren bekannt wurde (u.a. McCall, Eichinger & Lombardo) –  ist heute nach Aussage der Moderatoren aktueller denn je! Das bestätigen auch viele BarCamps und Veranstaltungen auf denen wir die letzten Monate so waren und Gespräche mit Learning Professionals…
Als zentrale Gründe für die hohe Aufmerksamkeit des Modells wird die Generation Y, Retention & Engagement als zentrale Herausforderung für Unternehmen und schliesslich die digitale Transformation genannt.  Jennings betont noch einmal, dass es bei dem Framework nicht auf die exakten Prozentzahlen ankommt, sondern auf die Kernidee des Modells  – und zwar das Lernen zum Grossteil on the job/im Arbeitsprozess stattfindet. Das 70:20:10 Framework soll uns Learning Professionals dabei unterstützen, „beyond the classroom“ zu denken und betriebliche Lernprozesse v.a. auch in informellen Lernsettings und -formaten zu denken und zu gestalten.
In der folgenden Grafik zeigt Jennings wie er heute das Framework versteht und führt auf der rechten Seite Beispiele für die jeweilige Kategorie 70:20:10 auf:
Quelle: C. Jennings, 2015: Webinar  „Organisational Readiness for 70:20:10“  (30.09.2015)
Ich finde diese Beispiele sehr gut, weil sie zum einen dazu beitragen, dass die Bereiche „griffiger“ werden und zum anderen auch deutlich wird, dass es auch in den 90 % Bereichen durchaus viele Gestaltungsaufgaben für Learning Professionals gibt. Es ist immer wieder mal zu beobachten, dass mit diesem Modell eine Unsicherheit verbunden ist, was die eigene Legitimation der Rolle als Learning Professionals angeht. Im Sinne von: „Wenn nur 10 % das eigentliche Kerngeschäft und Kompetenzen ausmachen, braucht es uns in der heutigen Form dann noch?“. Peer Coaching beispielsweise als eine Variante des „Social Learnings“ (20%) passiert in der Regel in Organisationen nicht einfach automatisch gut. Die Durchführung kann zwar sehr selbstgesteuert passieren und auch ohne aktive Teilnahme von Learning Professionals, aber es ist eine Aufgabe von Learning Professionals die Organisationsmitglieder auf dieses Lern- & Entwicklungsformat vorzubereiten/unterstützen und dann sind wir bei den Themen Kommunikation, Feedback, Lernkultur etc. Ein weiteres Beispiel aus dem Bereich „Experiential learning“ (70 %): „applying new learning in real situations“. Auch hier braucht es in der Regel eine Unterstützung der Führungskräfte, um die Anwendbarkeit in der Praxis zu ermöglichen, bzw. um geeignete Lernsituationen on the job zu identifizieren und Unterstützung bei der Reflexion des Gelernten.
Warum eigentlich 70:20:10?
Als zentralen Grund für die Umsetzung eines 70:20:10 Framework in Organisationen nennt Jennings den höheren Wert der sowohl für den einzelnen, als auch für die gesamte Organisation erzielt werden kann, wenn Lernen stark integriert mit dem Arbeitsprozess ist.

Jennings spricht in seiner Grafik von „Point Solutions versus Continuous Development“ und stellt einen Bezug zu dem „Core Model von IBM (2005)“ her. Auf seinem Blog erläutert er dieses kurz:
 

Quelle: C. Jennings, 2015: Webinar  „Organisational Readiness for 70:20:10“  (30.09.2015)
IBM Core Model: This model, produced by IBM Consulting services in 2005, separates learning solutions into three phases:

1. Access Phase: where learning is separate from work
2. Integration Phase: where learning is ‘enabling’ work
3. On Demand Phase: where learning is ‘embedded’ in work/tasks

This model shows the maximum potential value that can be realised increases as learning becomes closer to, and more integrated with, work.

Quelle: http://charles-jennings.blogspot.ch/2015/01/autonomy-and-value-in-social-and.html (09.10.2015)
 
 
 
 
 
Quelle: C. Jennings, 2015: Webinar  „Organisational Readiness for 70:20:10“  (30.09.2015)
In einem 2. Part des Webinars stellte Jennings „Six Dimensions of Organisational Readiness“ für die Umsetzung von 70:20:10 vor:

1. Cultural Readiness: „The organisation, its managers, and every individual worker all hold responsibility for incorporating opportunities for learning into everyday work“ (Charles Jennings, 2015).
2. Executive Support Readiness: Kennzeichen sind hier: „active support, role model, involved in defining 70:20:10 and leading governance“.
3. Line Leaders Readiness: Wir nennen diesen Bereich bei uns “lernförderliche Führungsarbeit” bzw. „Learning Leadership“. Jennings betont 1. wie bedeutsam es ist, dass sich Führungskräfte ihrer wichtigen Rolle im Lernen bewusst sind („agents of learning“) und 2. Führungskräfte Tools kennen, die sie in ihrer Rolle unterstützen – das ist die Aufgabe von Learning Professionals in den Unternehmen.
4. HR and L&D Readiness: Es braucht ein verändertes Mindset, neue Kompetenzen, Aufgaben & Rollen. Diese Veränderung beschreibt Jane Hart mit dem Rollenshift von „Learning Manager“ hin zu „Learning Consultants“. Jennings beschreibt seine Beobachtung, dass in der letzten Zeit verstärkt neue Rollenbilder in den Unternehmen auftauchen und sich etablieren, z.B. Content Curator, Community Manager, internal consultant, performance architecture, game changer. In unserer aktuellen scil Trendstudie kamen wir zu dem Ergebnis, dass mit deutlichem Abstand „Coaching und Beratungskompetenzen“ in Zukunft für Learning Professionals relevant sind/werden. Jennings betont in diesem Kontext auch sehr stark, wie wichtig es ist das Learning Professionals die Herausforderungen und Probleme des Business gut analysieren und diese in geeignete Angebote in L&D überführen können.