Management 4.0 – Anforderungen an die Führungskräfteentwicklung?

Digitale Transformation ist derzeit DAS Thema im Hinblick auf unsere Arbeits- und Lebenswelt. Über Digitalisierung und die Implikationen für die Bildung wird derzeit viel diskutiert, so auch an unserer Universität. Auf Plakaten der Swisscom wird mit „Anfeuern 2.0“ geworben – nun starten wir in das Zeitalter 4.0, was bedeutet das eigentlich?
Management 4.0 – Führungskräfte anders
Unter diesem Titel positioniert sich unser Rektor, Thomas Bieger, zur Führungskräfteentwicklung – sowohl auf die Grundausbildung als auch auf die Weiterbildung bezogen in einem Beitrag für die NZZ.
Die Digitalisierung hat umfassende Folgen: 1) was wir beibringen sollten – auf Inhalte und Anforderungsniveau bezogen  – als Levels bezeichnet, 2) wie wir es machen sollten, für was steht eine Campus Uni im digitalen Zeitalter.
Management 4.0: Fähigkeiten und Levels
Level ist ein Begriff aus der Spielewelt: in der digitalen Szene ist ein neuer Unternehmertypus wie Uber-Gründer Travis Kalanick auszumachen, die neue Spiele mit neuen Spielregeln spielen. Sie wollen nicht nur unser Verhalten im Internet bestimmen, sondern unseren Alltag, abseits von Social Media, verändern – unser Leben. Levels spricht zudem ein Grundbedürfnis unserer Studierenden nach Feedback und Standortbestimmung an: auf welchem Level stehe ich denn eigentlich, wo soll mich meine Mission noch hinführen? Ein Grundbedürfnis, das sich durch die zunehmende Verbreitung kollaborativer Spielewelten in den letzten Jahren sehr stark verstärkt hat.
Was sind es nun für Levels, die wir anstreben sollten?
Level 1:
Zunächst geht es überhaupt darum, die Auswirkungen des laufenden technologischen Wandels auf die Wertschöpfung und Strategie von Organisationen beurteilen zu können. Diese Inhalte müssen neu in die Lehrpläne der Grundausbildung sowie in die Weiterbildung einfliessen – es geht also um neue Inhalte.

Level 2:
„Auf dieser Stufe geht es darum, dass Digitalisierung und Automatisierung Substitution bedeutet. Im Unterschied zur industriellen Revolution werden nun auch Management-Aufgaben ersetzt. „Viele Funktionen im unteren und mittleren Management, beispielsweise im Bereich der Finanzberatung oder Wirtschaftsprüfung, werden von Maschinen konkurrenziert.“ Menschliche (Management) Arbeit muss einen klaren Mehrwert schaffen, dafür gibt es zwei Möglichkeiten: 1) indem sie solche Systeme entwickelt und steuern hilft, 2) durch hochqualifizierte soziale und interaktive Arbeit, also beispielsweise durch anspruchsvolle Beratung.
Wenn mindestens eine dieser Kompetenzen gegeben ist, dann haben wir Kompetenz-Level 2 erreicht. In den klassischen Lehrplänen werden diese Fähigkeiten bislang noch zu wenig berücksichtigt.“
Level 3:
„Die Digitalisierung ist nicht nur ein technisches oder ein wirtschaftliches Phänomen. Der Erfolg vieler Branchen hängt deshalb heute nicht mehr nur von der eigenen Leistung und Innovation ab. Vielmehr bestimmen staatliche Regulierungen die Profitabilität. Immer mehr Unternehmen sind irgendwo zwischen einer Markt- und einer politischen Rationalität tätig. Die Ausbildung von künftigen Führungskräften muss somit auch die Fähigkeit zum Handeln innerhalb von Staat, Kultur, Politik, Recht und Markt entwickeln. Wer dies beherrscht, wäre dann auf dem Fähigkeits-Level 3.“

(Diese und die folgenden Zitate stammen aus dem Beitrag von Thomas Bieger.)
Level 4:
Auf diesem Level geht es um Führung und hier können zwei Varianten unterschieden werden:

„[Führung,] die auf optimierte und koordinierte Arbeitsteilung durch strukturierte Hierarchien baut und damit Skaleneffekte optimiert. Oder eine Führung, die auf die Kraft dezentraler Einheit vertraut, die gestärkt durch eine gemeinsame Mission und den Zugriff auf gemeinsame Ressourcen agiert, Chancen wahrnimmt und Herausforderungen meistert.“

Die zuletzt genannte Variante, eine eher transformationale Führung, braucht nicht den „Super-CEO“, der alles dominiert, sondern

„Persönlichkeiten, die Vertrauen aufbauen und Ökosysteme kultivieren, die Lernen ermöglichen. Diese Fähigkeiten können als Managementkompetenz auf Level 4 bezeichnet werden.“

Thomas Bieger spricht sich in seinem Beitrag m.E. für einen Paradigmenwechsel in der Managementausbildung hin zu „New Work“ bzw. „New Management“ mit einem Fokus auf transformationale Führung aus. Dazu zwei inhaltliche Anmerkungen von meiner Seite:

1. Betrifft dies wirklich nur das untere und mittlere Management? Digitalisierung und Automatisierung bedeutet künftig nicht nur, dass es hauptsächlich um Substitution geht. Das „Neue“ im Unterschied zu früheren industriellen Revolutionen ist sicherlich, dass dieses Mal auch die Wissensarbeiter und das Management betroffen sind. Deep Knowledge Ventures aus Hongkong, um ein Beispiel anzuführen, ist weltweit die erste Firma, in der ein Algorithmus im Verwaltungsrat sitzt. Dies ist vermutlich ein Marketinggag, weil auch in Hongkong nur natürliche Personen in den Verwaltungsrat eintreten können. Dennoch ist es eine klare Ansage: die Maschine redet bei allen Investitionsentscheidungen mit. Das, was uns bei Raumschiff Enterprise als Vision begegnet ist, ist gar nicht mehr so weit entfernt, meint beispielsweise die Innovationsforscherin Karin Vey vom IBM Forschungszentrum in Rüschlikon. Daher also meine These: die Entwicklungen rund um Big Data und Cognitive Computing betreffen insbesondere auch das Top Management.
2. Was ist das Erfolgsmodell für die Zukunft? Effizienzsteigerung ist mittel- und langfristig kein Erfolgsmodell mehr. Um zu bestehen, brauchen Unternehmen vielmehr Innovationen, denn die Konkurrenz entsteht für alle überall, aus Richtungen, aus denen wir es nicht erwarten. Aus Organisationssicht spricht viel für dezentrale Modelle, sog. „Loosely coupled systems“. Diese ebnen den Boden für Experimentier- und Spielfelder, auf denen Innovationen entstehen können. Viele Top Führungskräfte fahren gerne ins Silicon Valley, besuchen beispielsweise Google und kommen inspiriert und begeistert zurück: „Wir wollen auch eine Garage werden“, heisst es dann oft. Aber passt das zu uns, zu unserer Kultur in Europa, in der Schweiz? Zur Kultur in einer Organisation: Wo kommen wir her, wo wollen wir hin? Ich fliege persönlich gerne mit Swiss, „loosely coupled systems“ löst bei mir in diesem Kontext auch Unbehagen aus.

Management 4.0: Entwicklung von Persönlichkeiten
Die Digitalisierung führt nach Ansicht unseres Rektors auch hier zu einem Paradigmenwechsel: Universitäten, die sich als Campus-Universitäten verstehen, müssen sich heute die Frage stellen, wie ersetzbar ihre Bildungsangebote durch neue digitale Player sind. Sein Beitrag liefert für die HSG eine klare Position: Level 1 und allenfalls Level 2 können auch durch online-Kurse bedient werden. Aber für Level 3 und 4 braucht es die persönliche Begegnung, „einen Campus verstanden als einen Interaktionsraum von Lehrenden und Lernenden“. Der Präsenzunterricht und damit die Rolle des Dozierenden erhält eine andere Bedeutung: „Die wertvolle Zeit im Präsenzunterricht muss für Rollenspiele, Debatten, Simulationen und Fallstudien und nicht für reine Wissensvermittlung eingesetzt werden. Damit schaffen wir auch in Zeiten der Digitalisierung Vertrauen und Zuversicht in die Entwicklungsfähigkeit des Menschen und seiner Systeme und damit auch die notwendigen Voraussetzungen für wirkungsvolles Management.“
Mein abschliessender Kommentar:
Aus meiner Sicht ist dies eine starke Aussage, die einen Paradigmenwechsel von „Old School“ zu „New School“ andeutet und viel Substanz für einen öffentlichen Diskurs bietet. Wir könnten diesen Paradigmenwechsel New Work noch stärker mit New Learning zusammenführen:
Wenn wir Persönlichkeiten entwickeln wollen, die in ihrer Arbeitswelt Lernen ermöglichen und ein lernförderliches Umfeld schaffen sollen, sollten wir uns nicht auch noch stärker damit beschäftigen, welches Lernverständnis wir haben, wie wir Erkenntnisse gewinnen und wie wir mit unseren Studierenden gemeinsam Erkenntnisse entwickeln wollen?