Ein aktuelles Whitepaper von Harvard Business Press geht der Frage nach, wie Unternehmen „lernagile“ Personen entwickeln können. Der Bericht fokussiert die Entwicklung von Führungskräften, aber die Thematik ist natürlich für Mitarbeitende auf allen Ebenen und in allen Funktionen relevant.
Zunächst einmal definieren die Autorinnen des Berichts das Konstrukt „Lernagilität“. Aus ihrer Sicht machen drei zentrale Elemente bzw. Komponenten Lernagilität aus:
- Fähigkeit zu Lernen („Potential to learn“; u.a. Offenheit für Neues)
- Lernmotivation
- Reflexions- und Anpassungsfähigkeit
Anschliessend gehen Sie der Frage nach, wie Organisationen dazu beitragen können, dass die Lernfähigkeit ihrer Führungskräfte weiterentwickelt wird.
- Entwicklung der mentalen Offenheit und Lernfähigkeit
Hier nennen die Autorinnen unter anderem folgende Ansatzpunkte:
- Reflexion und Diskussion von Geschäftsfällen, die entweder inspirieren oder zur Vorsicht mahnen
- Entwicklung von expliziten Argumentationslinien für oder gegen bestimmte Handlungspläne sowie kritische Überprüfung der Pro- und Kontra-Argumente
- Suchen nach und Austauschen mit Personen, die eine andere Perspektive mitbringen
- Systematisches Coaching, Job Shadowing, Job Rotation und Stretch Assignments
2. Lernmotivation
Die Autorinnen verweisen hierzu unter anderem auf gute Erfahrungen der Deloitte Leadership Academy mit gamifizierten Lerndesigns aber auch darauf, dass Führungskräften deutlich gemacht werden muss, wie ihre eigenen Tätigkeiten und Leistungen zu übergeordneten Ergebnissen von Bereichen bzw. dem Gesamtunternehmen beitragen.
3. Reflexions- und Anpassungsfähigkeit
Bei diesem Punkt bleiben die Autorinnen eher vage. Es wird allgemein darauf verweisen, dass es wichtig ist, die Reflexion zu unterstützen. Bei Deloitte University, beispielsweise, werden im Rahmen von Entwicklungsprogrammen immer wieder kurze Selbst- oder Teamreflexionen eingestreut. Leitfragen für diese sind beispielsweise:
- Was habe ich beobachtet?
- Was lief gut?
- Was lief nicht so gut?
- Wie kann ich das, was ich gerade gelernt habe, in mein eigenes Tätigkeitsfeld übertragen?
Den Abschluss des Whitepapers bilden zwei kurze Vignetten zu Entwicklungsprogrammen von Fiat Chrysler Automobiles („Learning to get results“) und Deloitte University („NextGen Experience“), die beide auf die Entwicklung der Offenheit für Lernerfahrungen abzielen.
Referenz:
Amato, M.A. & Molokhia, D. (2016). How to cultivate learning agility. Harvard Business Publishing / Corporate Learning http://www.harvardbusiness.org/sites/default/files/19600_CL_LearningAgility_White_Paper_FINAL.pdf
Vielen Dank Christoph für diese interessante und konzise Zusammenfassung. Die Stossrichtung des HBR unterstütze ich völlig, jedoch bin ich mir noch nicht sicher, ob diese neue Begriffskreation von „lernagil“ einen Mehrwert darstellt. Den Zusammenhang von Lernen und VUCA gibt es – wie die Autoren selbst aufzeigen – seit über 25 Jahren. Die Verbindung von Agilität und Lernen gibt es meines Wissens spätestens seit der Vision der „Lernenden Organisation“ – vermutlich schon früher. Die genannten Komponenten von „lernagil“ kann man aus meiner Sicht ohne Weiteres als wichtige Stellhebel zur Erhöhung der Lernkompetenz bezeichnen – auch hier wird schon lange darüber geschrieben und nachgedacht.
Um es etwas plakativ einzuordnen: Die Begriffserfindung „lernagil“ ist für mich ein Pleonasmus, der versucht, vom Hype um das Thema „Agilität“ zu profitieren. Positiv hervorzuheben bleibt für mich deshalb nicht viel mehr als der Versuch, dem Lernen in all den Überlegungen zu Agilität mehr Gewicht zu geben. Nur, sorgt diese neue Begrifflichkeit nicht sogar für das Gegenteil?
Ja, Joel, da gebe ich dir Recht. Ich habe auch den Eindruck, dass hier mit dem Begriff „lernagil“ an ein aktuelles Hype-Thema angedockt wird….