Archives for 2017

Bald werden wir nicht mehr von Aus- und Weiterbildung sprechen…

Im Magazin «EB Navi» werden Themenschwerpunkte aus der Berufswelt behandelt. Die EB Zürich stellt darin ihr Know-how zur Verfügung und beleuchtet passende Weiterbildungsangebote – es ist recht ansprechend redaktionell sowie auch von der Umsetzung her anspruchsvoll gestaltet – anbei ein Interview mit mir, das während meines Sabbaticals in Genf aufgenommen wurde. Eine schöne Erinnerung auch für mich, die Zeit am Genfer See hat mir viel Inspirationen gegeben, um über die Zukunft nachzudenken.
Schön, dass die Journalisten als Überschrift meinen Satz: „Bald werden wir nicht mehr von Aus- und Weiterbildung sprechen“ als Überschrift gewählt haben. Eine flexible Berufsbildung, in der Bildungsbausteine sowohl in der Aus- und Weiterbildung für Innovationsprozesse verwendet werden können, damit sozusagen Kompetenztandems von jungen Lernenden und erfahrenden Mitarbeitenden z.B. zur Thematik Datenanalytik intergenerational lernen könnten, wäre beispielsweise einmal ein Anfang…
Bis Ende Januar habe ich noch Zeit für mein SBFI Mandat zur Flexibilisierung und Modularisierung der Berufsbildung 2030, um diese Gedanken fortzuführen.
Bald-werden-wir-nicht-mehr-von-Aus-und-Witerbildung-sprechen

Weihnachts-Special des GoodPractice Podcasts

— Eine letzte Meldung vor der Pause über Weihnachten und den Jahreswechsel —
Das war jetzt auch neu für mich: Podcasts kann man jetzt auch über Spotify hören. Zum Beispiel den „Good Practice Podcast“ von GoodPractice.com. Wöchentlich eine halbe Stunde zu verschiedensten L&D Themen.
GoodPractice hat bereits letztes Jahr ein Weihnachs-Special des Podcasts veröffentlicht – mit guten Wünschen für die L&D Profession:
Link zur Podcast-Episode 26 / 2016 „L&D Christmas Wishes“ via Spotify.
Dieses Jahr haben die Macher des Podcasts wieder ein Special Issue erstellt: What I learned this year. Hier der Link zu dieser Episode.

Quelle: GoodPractice Podcast auf Spotify

Notions of Disruption – Explorative Studie des SWIR mit einem Kapitel zu "Digitale Kompetenzen"

Notions of disruption – Eine Sammlung explorativer Studien verfasst und in Auftrag gegeben vom Schweizerischen Wissenschafts- und Innovationsrat SWIR
Explorative Studie 3/2017 steht seit kurzem als Download über diese Website zur Verfügung:
https://www.swir.ch/de/publikationen-de
Was mich besonders freut, ist, dass mein Kapitel über Digital Competences zusätzlich als Auskopplung publiziert wurde.
Das Kapitel nimmt das Thema „Digitale Kompetenzen“ Bildungsstufen-übergreifend in den Blick. Christoph Meier hatte das Thema kürzlich aus Sicht des betrieblichen Bildungsmanagements beleuchtet („Kompetenzen für eine digitalisierte Arbeitswelt„).
Alexander Repenning hat ein sehr treffendes Vorwort zu meinem Kapitel ergänzt. Hier das Kapitel als Auszug:
Exploratory_study_3_2017_Excerpt_Digital_Competences_SSIC_EN

ATD State of the Industry Report 2017

Der jährliche Report von ATD zum Stand der „L&D-Industry“ ist neben dem Bericht von Towards Maturity wohl die wichtigste Quelle für Daten zur (eigenen) Standortbestimmung für betriebliche Bildungsbereiche. Nachdem vor zwei Wochen der aktuelle Towards Maturity Benchmarking-Report erschienen ist, hat jetzt auch die ATD ihren Jahresbericht 2017 veröffentlicht.
Die Themen sind die üblichen:

Investitionen in L&D und Prozess-Kennzahlen
Themen / Inhalte und Methoden
On-the-Job Learning (Umfang und Formen)

Auch die Ergebnisse werden, wie üblich, für zwei verschiedene Gruppen ausgewiesen:

Gesamt-Mittelwerte für alle 299 teilnehmenden Unternehmen / Organisationen
Mittelwerte für 40 „ATD Best Award Winners“, die sich durch besonders gute PE-Arbeit auszeichnen

Im Folgenden ein Blick auf einige der Ergebnisse:

Ausgaben für Weiterbildung und Umfang der Weiterbildungsaktivitäten

Bei der Betrachtung der Ausgaben fällt auf, dass diese – pro beschäftigter Person – für die Gruppe „Consolidated“ höher sind als für die Gruppe „BEST“. Gleichzeitig wird aber auch sichtbar, dass die genutzten Lernstunden pro beschäftigter Person für die Gruppe „BEST“ deutlich höher sind. Im Bericht der ATD wird dies so interpretiert, dass die Gruppe „BEST“ deutlich weiter ist bei der Umsetzung von eLearning und deshalb bei weniger Ausgaben pro beschäftigter Person mehr Lernstunden realisiert werden können. Allerdings liegt keine separate Auswertung vor, die den Grad der Umsetzung von eLearning für diese beiden Teilgruppen kontrastierend gegenüberstellen würde.

Genutzte Lernstunden pro Mitarbeiter/in im Bereich L&D

Als Mass für die Effizienz der Arbeit in L&D Teams verwendet ATD die Kenngrösse „Anzahl der genutzten Lernstunden pro Mitarbeitende/r im Bereich L&D“. Bei der Berechnung dieses Werts wird das Outsourcing von Bildungsdienstleistungen in Rechnung gestellt. Auch hier zeigen sich deutliche Unterschiede zwischen den Mittelwerten für alle teilnehmenden Unternehmen einerseits und der Gruppe „BEST“ auf der anderen Seite (mit einem mehr als doppelt so hohem Wert).

Wichtigste Themenfelder / Inhalte der Weiterbildung
Hier führt Führungskräfteentwicklung das Feld an, gefolgt von regulatorisch geforderten Trainings sowie Trainings zu Geschäftsprozessen.

Anteil eLearning

Der Anteil von Lernaktivitäten, die auf digitalen Medien basieren (eLearning), hat sich in den letzten Jahren kontinuierlich erhöht und liegt mittlerweile im Durchschnitt bei etwa 40 Prozent. Die eher kontinuierlich verlaufende Entwicklungskurve über die letzten gut 15 Jahre (hier erschwert durch die unterschiedliche visuelle Darstellung der Berichte aus 2009 und 2017) zeigt für mich noch einmal, dass die oft beschworenen „Revolutionen“ oder „Disruptionen“ (ich kann mich noch an Voraussagen aus dem Jahr 2000 erinnern, denen zufolge es in 5 bis 10 Jahren nur noch online Training geben würde) dann doch eher als kontinuierliche Veränderungen daherkommen.

Formen des Lernens am Arbeitsplatz
Knapp 2/3 der befragten Unternehmen messen dem Lernen am Arbeitsplatz hohe oder sehr hohe Bedeutung zu. Im Hinblick auf die Formen der Umsetzung von Lernen am Arbeitsplatz zeigt sich folgendes Bild:

Bei etwa 55% der befragten Unternehmen findet Wissensaustausch zwischen Mitarbeitenden in einem sehr hohen oder hohen Mass statt, gefolgt von Coaching-Aktivitäten durch Vorgesetzte und auch Peers. Wissensaustausch auf der Grundlage von Enterprise Collaboration Plattformen (z.B. Yammer) oder anderen sozialen Medien und Job Shadowing-Aktivitäten werden dagegen nur bei knapp 1/3 der befragten Unternehmen in sehr hohen oder hohen Mass umgesetzt. Aber auch hier zeigen sich, wie bei allen von der ATD ermittelten Kenngrössen, deutliche Unterschiede zwischen grossen und kleinen Unternehmen sowie zwischen Unternehmen in verschiedenen Branchen.

Quelle: ATD Research, State of the Industry Report 2017

Videobibliothek mit Aufzeichnungen der Konferenz "Campus Innovation" (Campus Innovation)

Die zehnte gemeinsame Veranstaltung von Campus Innovation & Konferenztag Digitalisierung von Lehren und Lernen im November 2017 stand unter dem Motto: „Digitalisierung als Megatrend – was bedeuten Künstliche Intelligenz, Big Data und Virtual Reality für Hochschulen?“. Die Videobibliothek ist in vier Bereiche gegliedert:

Keynotes
eLearning
eCampus
Digitalisierung von Lehren und Lernen

Die Themen der Konferenzbeiträge bzw. Aufzeichnungen sind zum Teil auch für Learning Professionals im Feld Corporate Learning relevant. Hier ausgewählte Beispiele:

Inverted Classroom unter der Lupe: Chancen und Hindernisse
Prof. Dr. Karsten Morisse
Learning Analytics – Adaptivität und Personalisierung im eLearning
Prof. Dr. Niels Pinkwart
Online Self-Assessments: Was sind das – und wenn ja, wie viele? Typen, Einsatzkontexte und Good Practices
Dr. Annika Maschwitz, Stefanie Kretschmer, Stefanie Brunner

Quelle: Portal Lecture2Go: uhh.de/l2g-ci2017

AI und die Folgen für Arbeiten und Lernen (Tom Vander Ark / Getting Smart 2017)

Tom Vander Ark, CEO der Firma Getting Smart, war zuvor nicht nur in der Schulaufsicht tätig, sondern auch als Director of Education der Bill & Melinda Gates Foundation. Also jemand, der sich in beiden Feldern, Lehren und Lernen sowie Technologie auskennt.
Tom Vander Ark bzw. Getting Smart hat jetzt ein Whitepaper mit dem Titel „Ask about AI: The Future of Work and Learning“ veröffentlicht.
Das Whitepaper umfasst u.a. Definitionen zu AI, Machine Learning, Deep Learning und listet Bereiche auf, in denen künstliche Intelligenz Anwendung findet (z.B. in der Medienproduktion, in der Logistik, im Marketing, etc.). Es führt 10 grosse Herausforderungen auf, die mit KI verknüpft sind (u.a. Verlust von Arbeitsplätzen, Gefährdung von Privatsphäre, (ungleicher) Zugang zu KI und leistungsfähigen Werkzeugen, etc.).
Das Whitepaper geht aber auch der Frage nach, wie wir uns auf diese Zukunft vorbereiten können: einerseits als Einzelpersonen, andererseits als Bildungsinstitutionen. Hierzu stellt Vander Ark eine Reihe von aus seiner Sicht zentralen individuellen ’skills‘ und institutionellen ‚capabilities‘ heraus (vgl. Abbildung):

Diese jeweils fünf zentralen ’skills‘ bzw. ‚capabilities‘ werden dann in jeweils eigenen Abschnitten kurz erläutert.
Vander Ark zieht folgendes Fazit aus dem zweijährigen Projekt AskAboutAI (u.a. finanziert von der William & Flora Hewlett Foundation), aus dem das Whitepaper hervorgegangen ist:

Code that learns is the most important invention in human history—and it’s being supercharged
by an explosion of sensors and supercomputing. It is changing the employment landscape and
swamping our civic infrastructure with issues inconceivable just a few years ago.

Und er formuliert Punkte, um die wir uns als Gesellschaft und Bürger kümmern müssen. Unter anderem sind dies die folgenden:

Wir müssen über KI reden und uns dazu schlau machen.
Wir müssen Curricula und Ausbildungsziele anpassen – auf allen Bildungsstufen.
Wir müssen KI-basierte Werkzeuge öffentlich verfügbar machen.

Quelle: http://www.gettingsmart.com/2017/11/ask-about-ai-the-future-of-learning-and-work/
via http://observatory.itesm.mx/edu-news/

Corporate Learning in der digitalen Transformation: Handlungsfelder für Bildungsverantwortliche

Die AXA Academy (Schweiz) sieht sich als ‚Performance Enabler‘ für das Unternehmen und auf dem Weg zu einer stärkeren Ausrichtung auf Strategie-orientierte und Geschäftswert-orientierte Entwicklungsarbeit. Im Rahmen des diesjährigen AXA Academy Townhall-Meetings war ich diese Woche eingeladen, zum Thema „Corporate Learning in der digitalen Transformation: Handlungsfelder für Bildungsverantwortliche“ zu berichten und eine kurze Workshop-Sequenz zu moderieren.
Strukturiert habe ich meinen Beitrag entlang des nachfolgenden Modells (vgl. Abbildung).
L&D agiert im Sinne von Porter als Unterstützungsfunktion für die Gesamtorganisation bzw. das Gesamtunternehmen. Die Handlungsfelder „Leistungsportfolio“, „Lerner- / Kundenerlebnis“, „(interne) Prozesse, Rollen Infrastrukturen“ sowie „Ertragsmechanik / Wertbeitrag“ sind gemäss der gewählten Strategie auszugestalten und bezeichnen Kernelemente des Geschäftsmodells:

Rahmenmodell zur digitalen Transformation von L&D (Quelle: scil)

Fragen der Governance (traditionell hierarchische Organisationsformen versus agile Organisationsformen) habe ich nur kurz gestreift, ebenso das Thema Wertbeitrag bzw. Ertragsmechanik und Aspekte des Marktumfelds. Im Mittelpunkt standen die Punkte „Leistungsportfolio“ (Kompetenzen für eine digitale Arbeitswelt; erweitertes Angebotsportfolio von L&D), Lerner bzw. Kundenerlebnis (mobiles Lernen; Video-basiertes Lernen; personalisiertes Lernen) sowie Rollen, Prozesse, Werkzeuge und Infrastrukturen (Lerninhalte kuratieren; Diagnostik; Technologie-unterstütztes Lernen; Moderation von Camps & Communities; Performance Analytics).
Hier die Folien dazu:
AXA-Academy-Townhall-2017-12-11-fuer-scil-blog-vs2

Macht es im Unterricht «Klick»? Ergebnisse einer Metastudie zum Einsatz von «Klicker-Systemen» im Unterricht

Sogenannte «Klicker-Systeme» (auch bekannt als ‘Audience Response’-, ‘Student Engagement’- oder Abstimmungssysteme) sind ein Beispiel dafür, wie digitale Technologie auch im Workshop-, Kurs- oder Vorlesungsraum Einzug halten und damit «Präsenzlehre» zu Technologie-unterstütztem Lehren und Lernen erweitern kann. Die Grundidee dabei ist, dass Teilnehmende an einer (Lehr-)Veranstaltung schnell und einfach in eine Interaktion mit der Lehrperson bzw. dem Moderator eingebunden werden können.
Grundsätzlich können drei unterschiedlich elaborierte Szenarien für den Einsatz von Klicker-Systemen unterschieden werden (vgl. auch Abb. 1, unten):

Einfache Impuls – Stimmabgabe-Sequenzen mit anschliessendem Aufzeigen der Ergebnisse und Erläuterungen dazu durch die Lehrperson;
Sequenzen im Format Impuls – Diskussion (z.B. im Tandem) – Stimmabgabe mit anschliessendem Aufzeigen der Ergebnisse und nachfolgenden Erläuterungen;
Sequenzen im Format Impuls – Stimmabgabe – Aufzeigen der Ergebnisse – Diskussion (z.B. im Tandem) – erneute Stimmabgabe – Aufzeigen der Ergebnisse – Erläuterungen durch die Lehrperson.

Abbildung 1: Drei typische Nutzungsszenarien für Klicker-Systeme in Unterrichts- bzw. Lernprozessen (Quelle: Chien et al. 2016, S. 3)

Ein solches Szenario kann über proprietäre System mit eigener Hard- und Software ebenso umgesetzt werden wie über webbasierte Lösungen im Zusammenspiel mit den Mobiltelefonen der Teilnehmenden.

Abbildung 2: Spezielle Clicker-Hardware (Quelle: TurningTechnologies.com)

Der Einsatz von Klicker-Systemen wird dabei unterschiedlich beurteilt bzw. kontrovers diskutiert (z.B. Cribb 2010, vgl. Referenz am Ende). Auf der einen Seite wird das Potenzial für die Aktivierung von Teilnehmenden / Lernenden z.B. im Verlauf einer Lehrveranstaltung gesehen. Auf der anderen Seite u.a. die Gefahr, dass der Unterricht zu einer Abfolge von didaktisch wenig sinnvollen Kurzabfragen degeneriert, bei denen die Teilnehmenden primär durch das «Gewinnen-Wollen» angetrieben sind.

Abbildung 3: Einsatz von Kahoot als Audience-Response-System im Zusammenspiel mit Mobiltelefonen (Quelle: twitter.com)

Die vorliegende Publikation basiert auf einer Auswertung von 556 Forschungsbeiträgen zum Thema, die im Herbst 2013 gesichtet wurden. Von diesen wurden 28 Studien mit Publikationsdaten zwischen 2003 und 2012 in der Meta-Analyse verarbeitet. Fast alle dieser ausgewählten Einzelstudien wurden an Hochschulen durchgeführt, knapp 60% davon in Fächen wie Naturwissenschaften, Ingenieurwesen oder Mathematik.
Was sind nun die zentralen Ergebnisse dieser Metastudie? Die Autoren machen folgende Aussagen:

Der Einsatz von Clicker-Systemen führt zu einem erhöhten Lernerfolg auf Seiten der Lernenden / Studierenden als bei Vergleichsgruppen.
Dieser Effekt zeigt sich auch, wenn Klicker-Systeme über einen längeren Zeitraum eingesetzt werden (also handelt sich also nicht nur einen kurzfristigen Motivationsschub durch den Einsatz einer neuen Technologie / eines neuen «Spielzeugs»).
Die positiven Effekte zeigen sich unabhängig vom gewählten Lehrszenario (vgl. die drei Varianten oben). Natürliche können Frage – Diskussion – Antwort-Sequenzen auch ohne technische Hilfsmittel im Unterricht bzw. in Vorlesungen umgesetzt werden. Aber auch hier zeigen sich Vorteile / bessere Lernerfolge beim Einsatz von Klicker-Systemen.
Diese Effekte sind statistisch signifikant. Über die Stärke der postiven Effekte («Wie viel besser waren die Leistungen der Studierenden in den Bedingungen ‘mit Klicker-System’»?) werden allerdings keine Aussagen gemacht.

Wie sind diese Effekte zu erklären?
Sind die Studierenden wacher / aufmerksamer (und dann auch beim Lernen erfolgreicher), weil sie annehmen, dass ihre Antworten aufgezeichnet / gespeichert / zugeordnet werden können? Die Autoren führen hierzu weitere Studien an, die diese Interpretation eher entkräften.
Die Autoren fokussieren bei der Erklärung der beobachteten Effekte auf die Anonymität von Antworten und Feedback. Sowohl die Stimmabgabe (Entscheidung für eine von mehreren alternativen Lösungen) als auch das Feedback (richtig oder falsch) werden nicht öffentlich. Beides geschieht über das jeweils persönliche Mobilgerät / die Klicker-Hardware. Damit, so die Autoren, sind die Studierenden weniger mit gesichtswahrenden Aktivitäten beschäftigt (Begründungen, Abwehr, etc.) und eher in der Lage, das so erhaltene Feedback anzunehmen und in ihren jeweils eigenen Lernprozess zu integrieren.

Referenzen / Verweise / Ressourcen
Chien, Yu-Ta; Chang, Yueh-Hsia; Chang, Chun-Yen (2016): Do we click in the right way? A meta-analytic review of clicker-integrated instruction. Educational Research Review, Vol. 17, Feruary 2016, S. 1-18. http://dx.doi.org/10.1016/j.edurev.2015.10.003
Cribb, Holly R. (2010): A review of clicker use. https://www.usma.edu/cfe/Literature/Cribb_10.pdf
Kraftcheck, Nathan (n.d.): Engaging students with student response systems. Kuratierte Sammlung auf scoop.it. https://www.scoop.it/t/teaching-with-clickers
Meier, Christoph (2013): Aktivierung von Lernenden mit mobilen Abstimmungssystemen. https://www.scil-blog.ch/tel/2013/09/13/aktivierung-von-lernenden-mit-mobilen-abstimmungssystemen/

Frühwarnsystem für kritische Studienverläufe (e-teaching.org)

Studienabbrüche sind ein Makel in der Leistungsbilanz von Hochschulen. Diese verwenden deshalb mehr und mehr Mühe darauf, Probleme im Studienverlauf rechtzeitig zu identifizieren, um Gegensteuer geben zu können. Dies ist ein Treiber für die (Weiter-)Entwicklung des Themas „Learning Analytics“.
Die Hochschule der Medien (HdM) in Stuttgart hat ein „Frühwarnsystem“ mit Namen LAPS entwickelt, das seit diesem Wintersemester 2017/18 im Einsatz ist:

Studierende, die innerhalb der ersten vier Semester weniger als 80 ECTS erbracht und sich bereits im fünften oder höheren Semester befinden, haben eine Abbruchwahrscheinlichkeit von 73 Prozent. Trifft diese Merkmalskombination auf einen Student oder ein Studentin zu, so ist von einer sehr ähnlichen Wahrscheinlichkeit für den jeweiligen Studienerfolg auszugehen. Das Interessante ist, dass bereits die Ergebnisse der Prüfungen des ersten Semesters genutzt werden können und so sehr viel früher als bisher ein Beratungs- und Unterstützungsprozess eingeleitet werden kann. Wer sich auf das Verfahren einlässt, erhöht die Chancen auf den Studienerfolg.

Quelle: https://www.e-teaching.org/praxis/erfahrungsberichte/soziales-fruehwarnsystem-software-erkennt-kritischen-studienverlauf

Auslaufmodell Personalentwicklung – Neupositionierung als Kompetenzmanagement (W. Sauter, blendedsolutions)

Passend zu unserem Beitrag zu Kompetenzen für eine digitalisierte Arbeitswelt hier ein Post von Werner Sauter (blendedsolutions):
Werner Sauter argumentiert für eine Neupositionierung der Personalentwicklung als Kompetenzmanagement:

Kompetenzmanagement erfordert eine Neupositionierung des betrieblichen Bildungsmanagements, das zukünftig die Rolle eines aktiven, strategieorientierten Gestalters und Begleiters der Lernprozesse im Unternehmen spielt. Dies ist dabei nur im Sinne einer „Ermöglichungsdidaktik“ möglich, die den Mitarbeitern und Führungskräften ein Lernsystem bietet, in dem sie ihre Kompetenzen selbstorganisiert im Rahmen realer Herausforderungen in der Praxis entwickeln können.

Quelle: https://blendedsolutions.wordpress.com/2017/11/18/auslaufmodell-personalentwicklung/

Kompetenzen für eine digitalisierte Arbeitswelt: ein Orientierungsrahmen

Die digitale Transformation erfordert neue Kompetenzen und Fähigkeiten auf Seiten von Mitarbeitenden in Unternehmen und Organisationen. Hier besteht weithin Einigkeit. Doch worin bestehen diese Kompetenzen genau? Und was heisst dies für Bildungsverantwortliche? Eine Orientierung.
Nachtrag 24.12.2017: Sabine Seufert hat in der Publikation „Notions of Disruption“ des Schweizerischen Wissenschaftsrats (SWIR) ein umfangreiches Kapitel veröffentlicht, das das Thema „Digitale Kompetenzen“ Bildungsstufen-übergreifend in den Blick nimmt. Mehr dazu hier.

Digitale Transformation

Die digitale Transformation unserer Arbeits- und Geschäftswelt ist gegenwärtig eine der zentralen Herausforderungen für Unternehmen und Organisationen in verschiedensten Branchen. Es wird deutlich, dass neue Kompetenzen und Fähigkeiten aufgebaut werden müssen, um unter veränderten Marktbedingungen, angesichts veränderter Kundenanforderungen und auf der Grundlage neuer technologischer Plattformen erfolgreich zu sein:

„We need to increase and expand our expertise and skills. It is the only way that we will be able to help shape the fundamental change in which we find ourselves and use if for Bosch.“
(Dr. Volkmar Denner, Chairman, Board of Management, Robert Bosch GmbH)

Mit dem Verweis auf die Notwendigkeit neuer Kompetenzen und Fertigkeiten fällt häufig auch das Stichwort „digitale Kompetenzen“. Eine aktuelle Studie von bitkom Research in Deutschland erklärt diese sogar zu Schlüsselkompetenzen im digitalen Zeitalter:

„Digitalkompetenz wird zur Kernkompetenz“
(bitkom Research zu Arbeit und Qualifizierung in der digitalen Welt, 2017)

Anlass also, einmal genauer hinzuschauen und sich dazu zu orientieren, was genau hinter dem Kürzel „digitale Kompetenzen“ steckt und welche Aufgaben für Bildungsverantwortliche damit verbunden sind.

Welche (neuen) Kompetenzen braucht es in einer digitalisierten Arbeitswelt?

Wenn von „digitalen Kompetenzen“ oder „Digitalkompetenzen“ gesprochen wird, bleibt häufig unklar, welche Kompetenzen genau damit gemeint sind. Vielfach erwähnt werden etwa Aspekte wie die Fähigkeit zur produktiven Nutzung von digitalen Systemen und Anwendungen, die Fähigkeit zur Kommunikation und Zusammenarbeit im Netz oder auch Fragen von Sicherheit und Datenschutz. Dies ist auch bei der bereits oben angesprochen Studie des bitkom so, in der übrigens auch nach der Häufigkeit von Weiterbildungen zu diesen Themen gefragt wurde:

Abbildung 1: Aspekte von „Digitalkompetenzen“ und Durchdringungsgrad von Weiterbildungen dazu (Quelle: bitkom 2017)

Bei einem genaueren Blick auf das Thema „digitale Kompetenzen“ oder vielleicht besser: „Kompetenzen für eine digitalisierte Arbeitswelt“ lassen sich verschiedene Diskussionsstränge und verschiedene Kompetenzfelder unterscheiden. Zum einen die Diskussion zum Thema “digital literacy” bzw. “digitale Grundkompetenzen”. Zum zweiten die Diskussion zur Bedarfslage im Hinblick auf bestimmte Berufsgruppen im bzw. nahe am Tätigkeitsfeld Informationstechnologien und Prozessgestaltung. Und zum dritten die Diskussion um notwendige organisationale Transformationen und die dafür erforderlichen Kompetenzen.

Digitale Grundkompetenzen

Ein aktueller Bericht des New Media Consortiums (Alexander et al. 2017, vgl. Referenzen am Ende des Beitrags) fasst die seit gut 10 Jahren geführte Diskussion zu «digital literacies / digitalen Grundkompetenzen» mit Blick auf den tertiären Bildungsbereich (Hochschulen) zusammen. Eine vergleichende Gegenüberstellung verschiedener Modelle für digitale Grundkompetenzen zeigt grosse Schnittmengen zwischen diesen Modellen. Folgende Bereiche “digitaler Grundkompetenzen” werden in diesem Bericht unterschieden:

Kommunizieren (mit digitalen Werkzeugen / in digitalisierten Arbeitswelten)
Kritisches Denken (v.a. im Hinblick auf Medien und Mediensystem)
Technische Fertigkeiten und Umgang mit digitalen Werkzeugen
Erstellen von digitalen Inhalten
Kennen, nutzen und respektieren von Urheberrechts-Systemen
Allgemeine “Bürger”-Tugenden wie z.B. angemessener Umgang mit dem eigenen digitalen Fussabdruck

Abbildung 2: Vergleich verschiedener Modelle zu digitalen Grundkompetenzen (Quelle: NMC 2017, S. 5)

Das im europäischen Raum entwickelte Modell “DigComp” bzw. “DigComp 2.1” ist nicht auf die Anforderungen an Schulen oder Hochschulen ausgerichtet (wie viele der oben aufgeführten Modelle), sondern formuliert Kompetenzerfordernisse für alle Bürger in einer digitalisierten Welt. Dennoch zeigen sich grosse Schnittmengen mit den eben angesprochenen Modellen (vgl. die folgende Übersicht zu bei DigComp formulierten digitalen Grundkompetenzen):

Abbildung 3: Kompetenzbereiche und ausgewählte Kompetenzen im Modell DigComp (Quelle: Ferrari 2013)

Arbeitsbezogene Kompetenzen

Die bisher genannten Modelle sind eher auf allgemein relevante Grundkompetenzen und auf Bildungsinstitutionen ausgerichtet. Aber auch im Hinblick auf die Berufs- und Arbeitswelt gibt es Vorschläge für Kompetenzmodelle – beispielsweise das Modell der Future Work Skills 2020 des Institute of the Future (IFTF, 2011). In diesem Modell werden sechs Treiber für veränderte Kompetenzerfordernisse in der Arbeitswelt unterschieden:

demografische Veränderungen (Lebenserwartung, Karriereverläufe),
Informationstechnologie (inkl. allgegenwärtige Sensorik und Prozessdaten),
neue (z.T. virtualisierte) Organisationsformen,
zunehmende Diversität des Personals in global vernetzten Unternehmen und Organisationen (kulturelle Diversität, unterschiedliche Bildungs- und Berufsbiografien),
veränderte Ökosysteme von digitalen Arbeits- und Kommunikationswerkzeugen (z.B. integrierte enterprise collaboration systems)
zunehmende Bedeutung von Maschinen und Systemen mit künstlicher Intelligenz.

Ausgehend von diesen Treibern werden in dem Modell des IFTF zentrale Komptenzerfordernisse für Beschäftigte formuliert und verortet bzw. zugeordnet (die farbigen Rahmen der kleinen Kreise zeigen an, welche Treiber in welchem Ausmass relevant sind).

Abbildung 4: Future Work Skills (Quelle: Institute of the Future, 2011)

Die in diesem Modell angeführten zentralen künftigen Kompetenzerfordernisse für Beschäftigte sind unter anderem die folgenden:

Interpretation und Sinn-Gebung (“sense-making”) sowie empathische Interaktion mit anderen (“social intelligence”):
Wenn “intelligente” Algorithmen zunehmend mehr einfache Aufgaben der Informationsverarbeitung und Interaktion z.B. mit Kunden übernehmen, dann bleiben vor allem anspruchsvollere Aufgaben wie z.B. Interpretation und Sinn-Gebung sowie die empathische Interaktion mit anderen Menschen als Domäne für menschliche Arbeitskräfte.
Kreatives und adaptives Denken:
Angesichts von zunehmender Automatisierung einerseits sowie der Verlagerung von Aufgaben in Niedriglohnländer andererseits bleiben kreative Aufgaben und das Entwickeln neuer kreativer Lösungen –in so unterschiedlichen Feldern wie der Rechtsberatung einerseits oder des Gastgewerbes andererseits – als zukunftsträchtige Aufgabenfelder für unsere Wirtschaft und Gesellschaft.
Interkulturelle Kompetenz und die Fähigkeit, in unterschiedlichen bzw. kulturell heterogenen Kontexten effektiv zu arbeiten.
Das Verstehen von Konzepten aus unterschiedlichen Disziplinen und disziplinübergreifendes Denken und Arbeiten.
Fähigkeit zu effektiver und effizienter virtueller Zusammenarbeit mit entfernten Personen und Teammitgliedern auf der Grundlage von digitalen Werkzeugen und Plattformen.
“Computational thinking” bzw. die Fähigkeit, grosse Datenmengen zu strukturieren, zu analysiseren, die Ergebnisse zu interpretieren sowie auch datenbasierte Argumentationen zu verstehen und kritisch zu hinterfragen.
Das Management von kognitiver Belastung und die Fähgikeit, passende Werkzeuge und Techniken zur Entlastung bei der Informationsverarbeitung einzusetzen (“cognitive load management”).
Das Erkennen der Anforderungen an Arbeitsaufgaben und das Anpassen von physischen Umgebungen und Prozessen im Hinblick auf eine erfolgreiche Umsetzung dieser Aufgaben (“design mindset”).

Spezifische Kompetenzerfordernisse für Fachspezialisten – auch im Bereich Personalentwicklung

Im zweiten oben erwähnten Diskussionsstrang geht es um Fachspezialisten in den Bereichen Informations- und Kommunikationstechnologien, digitale Prozesse und Geschäftsabläufe. Prognosen zufolge werden künftig mehr dieser Fachspezialisten benötigt und die Ausbildungskapazitäten in diesem Bereich werden aktuell ausgebaut. Hier entstehen aktuell auch neue Profile und Spezialisierungen, wie etwa die gegenwärtig händeringend gesuchten Datenanalysten.
Eine Ausdifferenzierung von neuen Rollen und Profilen wird im Übrigen auch für den Bereich Personalentwicklung gesehen (z.B. Kerres 2017): künftig braucht es mehr Lerninfrastruktur-Architekten, Experten für (Kompetenz-)Diagnostik, Analysten für ‘big learning data’, Designer von immersiven Lernumgebungen (360°Video, AR und VR), Inhalte-Kuratoren sowie E-Coaches und E-Moderatoren.
Auch wenn es zum Teil Überlappungen mit bereits oben angeführten Kompetenzfeldern gibt (z.B. «computational thinking»), so sind die Kompetenzerfordernisse von Fachspezialisten doch berufsfeld- und aufgabenspezifisch. Unternehmen und Organisationen sind daher gefordert, neben digitalen Grundkompetenzen für die gesamte Belegschaft auch Kompetenzanforderungen in den Blick zu nehmen, die sich aus der digitalen Transformation für ganz spezifische Berufsgruppen ergeben.

Organisations- und transformationsbezogene Kompetenzen

In der Diskussion um digitale Transformation wird immer wieder betont, dass Unternehmen und Organisationen insgesamt verändert werden müssen, beispielsweise von traditionellen, hierarchischen Organisationsformen hin zu agileren Organisationsformen (z.B. Holokratie – vgl. dazu diesen Blogbeitrag). Es braucht also Menschen, die in der Lage sind, organisationale Transformations- und Veränderungsprozesse auf den Weg zu bringen und zu gestalten. Uhl et al. (2016) haben hierzu ein Modell formuliert, das auf der einen Seite drei zentrale Ermöglicher für digitale Transformation von Unternehmen und Organisationen beinhaltet, auf der anderen drei zentrale Zieldimensionen für diese Transformation (vgl. Abbildung 4).

Abbildung 5: Das “Digital Capabilies”-Modell von Uhl et al. (2016)

Für jeden der in diesem Modell aufgezeigten Bereiche führen Uhl et al. beispielhaft verschiedene Funktionen und Kompetenzen aus:

Innovation vorantreiben
Hierzu gehören z.B. die Fähigkeit, eine Transformation von Ideen in neue, nützliche und finanziell tragfähige Produkte und Dienstleistungen voranzutreiben sowie die Fähigkeit, eine Kultur der Innovation in der eigenen Organisation zu etablieren.
Transformation vorantreiben
Hierzu werden u.a. die folgenden Fähigkeiten gerechnet: effektiv über Veränderung und die Folgen von Veränderung kommunizieren; verschiedene Anspruchsgruppen im Veränderungsprozess mitnehmen; eine Kultur der Offenheit für Veränderung etablieren.
IT-Exzellenz vorantreiben
Relevante Kompetenzen in diesem Bereich beinhalten beispielsweise die Sichtung und Evaluation von neuen IT-Werkzeugen und IT-Lösungen sowie die Gestaltung von IT-Infrastrukturen, die auf bestimmte Zielgruppen und deren Kundenerlebnisse ausgerichtet sind.
Kundenzentrierung vorantreiben
Hierzu gehören beispielsweise das Weiterentwickeln der Interaktion und der Kommunikation mit verschiedenen Kundensegmenten, das Etablieren einer Kultur der Kundenorientierung sowie das Verankern von Kundenorientierung in verschiedenen Prozessen.
Effektive Wissensarbeit vorantreiben
Diesbezüglich relvant sind Uhl et al. zufolge vor allem das Etablieren einer Kultur der Offenheit, des Teilens und des kontinuierlichen Lernens, das effektive Umsetzen von Crowdsourcing sowie auch das Ausrichten von IT-Systemen auf die Arbeitserfordernisse der Mitarbeitenden.
Operative Exzellenz vorantreiben
Hierzu gehören u.a. die Fähigkeit zur Umsetzung von einem holistischen Prozessmanagement, das kritische Einschätzen der Potenziale und Grenzen digitalisierter Prozesse oder auch das Definieren und Überwachen von zentralen Leistungsindikatoren.

Ähnlich wie das Modell von Uhl et al. zielt auch ein Modell von McKinsey auf Praktiken (und Kompetenzen), die agile Organisationen ausmachen (Ahlbäck et al. 2017). Die dort angeführten 18 “Praktiken” für organisationale Agilität lassen sich auch als Kompetenzerfordernisse für Transformations-Agenten formulieren. Beispielsweise:

Strategie-orientierte Anleitung geben, damit Mitarbeitende autonom an (Team-)Zielen arbeiten können.
Strukturen etablieren, die den direkt betroffenen Mitarbeitenden Freiräume für Entscheidungen zu operativen Umsetzungen eröffnen.
Transformationales Führen und aktives Einbinden von Mitarbeitenden in Entscheidungsprozessen.
Vorantreiben von Produkt- und Service-Entwicklung auf der Grundlage von (agilen) Arbeitsmethoden, die ‘rapid prototyping’ und rasche Abfolgen von Tests und Überarbeitung beinhalten.
Flexibles Zuweisen (oder Abziehen) von Ressourcen für Entwicklungsinitiativen auf der Basis eines systematischen Prozesses der Fortschrittsevaluation.

Pulsmessung

In den letzten Monaten hatte ich Gelegenheit, im Rahmen verschiedener Vorträge jeweils kurze «Pulsmessungen» unter den anwesenden Bildungsverantwortlichen zu machen. Ich habe dabei u.a. danach gefragt, ob denn im eigenen Unternehmen / in der eigenen Organisation ein Kompetenzmodell (als Grundlage für die Arbeit der Personalentwicklung) verfügbar ist, bzw. ob etablierte Kompetenzmodelle den Aspekt „digitale Kompetenzen“ ausreichend berücksichtigen. Die Rückmeldungen deuten darauf hin, dass dies bisher nur bei einem kleineren Teil der vertretenen Unternehmen / Organisationen (ca. 18% aller Antworten) der Fall ist (vgl. Abbildung 6).

Eine offene Aufgabe für Bildungsverantwortliche

Ein Kompetenzmodell als Orientierungsrahmen ist eine wichtige Grundlage für die systematische Personalentwicklung in Unternehmen und Organisationen (Grote et al. 2012). Erste Beispiele für unternehmensspezifische Kompetenzmodelle, die Aspekte der digitalen Transformation aufgreifen und integrieren, sind mittlerweile verfügbar (z.B. Lufthansa – vgl. Simée et al. 2017). Auf viele Bildungsverantwortliche wartet diesbezüglich aber noch eine Aufgabe.
Der folgende Orientierungsrahmen kann hierfür einen möglichen Startpunkt bieten. Er umfasst vier Bereiche, bei denen jeweils andere Beschäftigtengruppen im Vordergrund stehen:

Kompetenzen für produktives Arbeiten in einer digitalen Arbeitswelt (Mitarbeitende in allen Funktionsbereichen)
Kompetenzen für das Management von produktivem Arbeiten in einer digitalen Arbeitswelt (Personen mit Leitungs- / Koordinationsaufgaben)
Kompetenzen für das Führen der Transformation in einer digitalen Geschäftswelt (Personen mit Führungsaufgaben sowie Change-Agenten)
Kompetenzen für das Entwickeln bzw. Bereitstellen von Informatik-Services (Fachkräfte im Bereich IT / KI)

Abbildung 7: Ein Orientierungsrahmen für das Management von Kompetenzen für eine digitalisierte Arbeitswelt (Quelle: scil)

Literatur / Verweise

Ahlbäck, Karin; Fahrbach, Clemens; Murarka, Monica; Salo, Olli (2017). McKinsey.com Survey October 2017: How to create an agile organization. Blogpost. www.mckinsey.com
Alexander, B.; Adams Becker, S.; Cummins, M.; Hall Giesinger, C. (2017). Digital literacy in higher education, part II: A NMC Horizon Project Strategic Brief. Volume 3.4, August 2017. Austin, Texas: The New Media Consortium.
bitkom (2017): Arbeit und Qualifizierung in der digitalen Welt. Presseinformation, bitkom.
British Columbia (2013): BC’s Digital Literacy Framework.
Carratera, Stephanie; Vuorikari, Riina; Punie, Yves (2017). DigComp 2.1 The Competence Framework for Citizens. With eight proficiency levels and examples of use. Luxembourg: Publications Office of the European Union.
Davies, A., Fidler, D., & Gorbis, M. (2011). Future Work Skills 2020. Palo Alto, CA: Institute for the Future for the University of Phoenix Research Institute.
Deloitte (2017). Welche Schlüsselkompetenzen braucht es im digitalen Zeitalter.
Dreyer, Anne (2017). 6.171 Digitale Kompetenzen. In: PersonalEntwickeln, hrsg. von Laske / Orthey / Schmid. Kluwer.
Ferrari, Anusca (2013). DIGCOMP: A framework for developing and understanding Digital Competence in Europe. JRC Scientific and Policy Reports, EUR 26035 EN. Luxembourg: Publications Office of the European Union.
FZI / accenture / bitkom (2017). Kompetenzen für eine digitale Souveränität.
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Weitere Literatur / Verweise (Nachträge mit Datum)

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Towards Maturity Benchmarking Report 2017: L&D – where are we now?

Seit 2003 führt Towards Maturity jährlich eine Benchmarking-Studie im Bereich betriebliches Bildungsmanagement durch. Die Studien sind mittlerweile sehr elaboriert, stützen sich auf ein ausgearbeitetes Reifegradmodell und können auf eine grosse Teilnehmerbasis (mehrheitlich aus Grossbritannien) zurückgreifen. In den aktuellen Bericht sind die Antworten von 702 Bildungsverantwortlichen aus 653 Organisationen eingeflossen.
Ein zentrales Ergebnis in diesem Bericht ist die nachfolgende Übersicht zu zentralen Kompetenzbereichen für Bildungsverantwortliche / Learning Professionals. Dabei wird der grösste Entwicklungsbedarf bei den folgenden Kompetenzen verortet:

Soziales und kollaboratives Lernen unterstützen
Data Analytics
Digitale Lerninhalte entwickeln
Webinare durchführen
Technologie / Infrastruktur

Quelle: Towards Maturity 2017-18 Learning Benchmarking Report, S. 14

Darüber hinaus enthält der Bericht Ergebnisse zu folgenden Punkten:

Entwicklungsthemen, die am häufigsten via E-Learning umgesetzt werden
Entwicklung von Lerninhalten inhouse vs. Einkauf extern
Top 10 der 2017 eingesetzten Lerntechnologien
Wichtigste Treiber für den wahrgenommenen Wertbeitrag von L&D
Leistungsindikatoren für L&D
Wichtigste Barrieren für die weitere Modernisierung von Lernen / Entwicklung in Unternehmen / Organisationen

Quelle

Towards Maturity, 2017-18 Learning Benchmarking Report, November 2017

Persönlicher Werkzeugkasten / persönliche Arbeits- und Lernumgebung

Jane Hart, C4LPT, hat auf der Basis ihrer letzten Erhebung zu Top 100 Tools for Learning, eine neue Version ihrer Infografik zum Werkzeugkoffer für „moderne Lernende“ erstellt.
Jochen Robes hat in seinem aktuellen Wochenrückblick diese Übersicht aufgenommen und eine Aufstellung zu den von ihm genutzten Werkzeugen erstellt.
Ich hatte vor einiger Zeit im Rahmen eines Vortrags einmal ein Bild zu meiner persönlichen Arbeits- und Lernumgebung erstellt. Ich zeige diese hier auch einmal auf – vielleicht finden sich ja noch weitere Kolleginnen und Kollegen, die ebenfalls Ihre Arbeits- und Lernumgebungen vorstellen. Ich fände das noch interessant, denn die Unterstützung anderer bei der (Weiter-)Entwicklung ihrer persönlichen Arbeits- und Lernumgebungen ist ja auch eine Aufgabe für uns als Learning Professionals…
Ich habe bei meiner Darstellung nicht so sehr Kategorien von Werkzeugen, sondern einen dreischrittigen Transformationsprozess in den Mittelpunkt gestellt:

In verschiedensten Kontexten Inhalte sichten, Informationen aufnehmen, aufarbeiten und verdichten (d.h., „lernen“);
Transformation in Zwischenprodukte vornehmen (z.B. Tabellen / Übersichten; Folien mit Wissensstrukturen; Kurzartikel z.B. für den scil-blog);
Produkte und Services wie Präsentationen, Arbeitsberichte oder Kurse entwickeln und Beratungsarbeit durchführen.

Oben im Bild finden sich die Geräte und Netzwerke, die Bestandteil der Arbeits- und Lernumgebungen sind: Notebook-Computer, Tablet und Smartphone; Cloud-basierte Dateiablage für das Team und Netzwerkzugriff auch beim Reisen innerhalb von Europa. In der Mitte ist der für mich zentrale Transformationsprozess anhand von einigen Screenshots darstellt. Unten im Bild sind die für mich dabei wichtigsten Applikationen aufgeführt: Newsblur (RSS Reader), Diigo (social Bookmark Plattform mit Annotations-Funktionen) , Evernote (digitales Notizbuch), WordPress (Blogging-Plattform), Office Anwendungen und Moodle als Plattform für unsere Kursangebote.
Wichtig, aber in diesem Bild nicht angemessen repräsentiert, sind die Begegnungspunkte und Gespräche mit anderen (allen voran Kolleginnen und Kollegen), die diese drei Schritte begleiten.
Newsblur (RSS Reader) und Evernote (digitales Notizbuch für Einzelpersonen und Teams) sind vielleicht die am wenigsten bekannten Werkzeuge in der hier aufgeführten Liste. Beide sind für meine Arbeit zentral. In Newsblur habe ich die für mich wichtigen Zeitschriften und Weblogs hinterlegt und bekomme dort die jeweils neuesten Inhalte angezeigt (inkl. der Anzahl der neuen Elemente pro abonniertem Kanal). Darüber hinaus kann ich die gesichteten Inhalte abhaken und interessante Funde für späteres Lesen in einen separaten Ordner stellen:

Wenn ich etwas interessant finde und bei Bedarf wiederfinden möchte, dann erstelle ich dazu zunächst in Diigo ein Lesezeichen. Wenn ein Inhalt so interessant ist, dass ich ihn aufarbeiten bzw. in meine digitale Ressourcensammlung integrieren möchte, dann nutze ich dafür zunächst Evernote. Hier erstelle ich beispielsweise Notizen zu Büchern, Artikeln oder Webinaren. Hier pflege ich mein persönliches Glossar. Und auch die im Team geteilten Notizbücher zu unseren Kursen, Projekten etc. finden sich hier. Wichtig ist für mich dabei insbesondere, dass sich diese Inhalte über alle meine Endgeräte (Notebook, Tablet, Smartphone) automatisch synchronisieren und ich – egal wo und mit welchem Gerät unterwegs – auf die aktuellen Inhalte zugreifen kann.

Lern-Unterstützung (scaffolding) für Flipped-Classroom Designs

Flipped Classroom-Designs bestechen durch ihre Logik: Lernende können dann auf Unterstützung durch eine Lehrperson zugreifen, wenn sie diese am meisten benötigen: bei der Bearbeitung von Aufgaben und Aufträgen in der Präsenzphase. Die Erarbeitung von Grundwissen erfolgt vorab auf der Grundlage z.B. von Lehrvideos (zur eigenen Zeit, im eigenen Tempo) .
Dafür müssen die Lernenden einiges an Selbststeuerungsfähigkeit mitbringen (die Videos tatsächlich bearbeiten, dran bleiben, sich motivieren, etc.). Die Autoren dieses Fachbeitrags verweisen auf frühere Studien, die gezeigt haben, dass Lernende dies nicht immer mitbringen.
Dies ist der Hintergrund für diese Studie, die im Rahmen eines Sprachkurses an einer Universität in Taiwan durchgeführt wurde. Dabei wurde eine online-Unterstützungsumgebung entwickelt, um die Selbstlernphase im Rahmen des Flipped-Designs zu unterstützen. Diese Umgebung beinhaltete zusätzliche Lernaufgaben und Feedback-Mechanismen. Gleichzeitig wurden die Lernenden über ‚hard scaffolds‘ (standardisierte, Skript-basierte Hinweise aus dem System) sowie über ’soft scaffolds‘ (Feedback von Peers und von der Lehrperson) dabei unterstützt, die eigenen, selbstgesteuerten Lernaktivitäten besser zu regulieren (u.a. Zielsetzungen, Beobachtung / Anpassung des eigenen Lernprozesses, Bewertung des eigenen Lernfortschritts).
Über verschiedene Instrumente (u.a. Lernerfolgskontrollen aber auch Fragebögen zum Lernverhalten) wurden die Fortschritte der Experimentalgruppe (Flipped Classroom + ergänzende Unterstützungsumgebung) und der Kontrollgruppe (nur Flipped Classroom) beobachtet.
Die Ergebnisse zeigten, dass die Lernenden unter der Bedingung „Flipped Classroom UND zusätzliche Unterstützungsumgebung“

signifikant höhere Lernerfolge erzielten und
signifikant höhere Werte im Hinblick auf die Fähigkeit zu selbstreguliertem Lernen erreichten.

Abbildung 1: Untersuchungsdesign

Quelle

Shyr, W.-J. & Chen, C.-H. (2017): Designing a technology-enhanced flipped learning system to facilitate students‘ self-regulation and performance. Journal of Computer Assisted Learning, November 2017

2017 Training Industry Report (www.trainingmag.com)

Das Trainingmagazine (trainingmag.com) publiziert seit vielen Jahren einen „Training Industry Report“. Dabei werden allerdings ausschliesslich US-amerikanische Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitenden befragt. Im aktuellen Heft ist der Report 2017 verfügbar. Im Mittelpunkt stehen folgende Punkte:

Ausgaben für Training / Weiterbildung
Budgets für Training / Weiterbildung (und deren Veränderung)
Formate von Training / Weiterbildung
Einsatz von Lerntechnologien
Training outsourcing

(Hinweis: auch der aktuelle „State of the Industry Report“ der ATD wird in ca. 2 Wochen vorgestellt / verfügbar sein)

Quelle

Trainingmagazine.com, November / Dezember 2017

Holokratie als Organisationsmodell für agile Bildungsorganisationen? 3 Fallbeispiele

Auch (unternehmensintern agierende) Bildungsorganisationen sehen sich gefordert, agiler zu werden. Im Rahmen des 1. scil-Interaktiv-Webinars haben wir Holokratie und den Entwicklungsweg dorthin zum Thema gemacht. Drei Fallbeispiele wurden vorgestellt und diskutiert: CYP, Mobiliar und Swisscom.

Unternehmen und Organisationen – so wird seit einiger Zeit konstatiert – bewegen sich in einer Umwelt, die von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Uneindeutigkeit geprägt ist. Eine Erhöhung der eigenen Agilität gilt als wichtiger Hebel, für Erfolg in einer solche VUCA-Welt. Dies gilt auch für (interne) Bildungsorganisationen bzw. Bildungsdienstleister / Personalentwicklungsbereiche.
Seit einigen Jahren wird daher über Holacracy (deutsch: «Holokratie») als Alternative zu etablierten hierarchischen Organisationsformen diskutiert (z.B. auf dem Holacracy Forum 2017 in Amsterdam). Dabei werden Themen wieder aufgegriffen, die schon früher unter Stichworten wie «teilautonome Fertigungsgruppen» oder «Qualitätszirkel» und in jüngerer Zeit im Zusammenhang mit agiler Software-Entwicklung und Projektarbeit (z.B. «Scrum-Teams») diskutiert wurden. Mit dem Unterschied, dass diese Organisationsformen nicht mehr nur als Option für einzelne Teams, sondern auch als Option für grössere Organisationseinheiten und auch für Unternehmen gesehen werden. Holokratische Organisationsformen, so die Annahme, ermöglichen mehr Flexibilität, mehr Partizipation und Mitbestimmung, mehr Freiräume für das Entfalten von individuellen Talenten, mehr Engagement und mehr Nähe zum Markt bzw. zu Kunden. Ein bekanntes Beispiel für ein ganzes Unternehmen, das holokratisch organisiert ist, ist etwa der Online Versandhändler Zappos.

Abbildung 1 und 2: Geschichtete Kreise als zentrale Organisationsstrukturen beim Versandhändler Zappos (oben). Arbeit, Spannungen und Bearbeitung von Spannungen in Besprechungen (unten). (Quellen: Harvard Business Review, oben; Accenture Outlook, unten)

In ihrem Beitrag zu Holokratie im Harvard Business Review spannen Bernstein et al. (2016; vgl. Referenz unten) einen Orientierungsrahmen auf, indem sie ein Spannungsfeld von Stabilität und Zuverlässigkeit auf der einen Seite und Anpassungsfähigkeit auf der anderen Seite aufzeigen (vgl. Abbildung 3, unten). Sie argumentieren, dass holokratische Organisationsformen kein Allheilmittel sind und dass deren Umsetzung davon abhängig gemacht werden sollte, wie sich die Rahmenbedingungen an ein Unternehmen bzw. eine (Teil-)Organisation gestalten:

Sind die Anforderungen an Stabilität und Zuverlässigkeit hoch? Braucht es grosse, langfristig wirksame Investitionen z.B. in einen Maschinenpark? Braucht es eine Gesamtsteuerung über eine langfristige, strategische Planung? Dann sind holokratische Organisationsformen nicht unbedingt zielführend.
Bewegt sich das Unternehmen / die (Teil-)Organisation in einer unsicheren Umwelt mit wechselnden Anforderungen? Ist das Produkt- / Service-Portfolio breit und diversifiziert? Ist eine Gesamtsteuerung auf der Basis weniger Leitlinien möglich? Dann können holokratische Organisationsformen durchaus sinnvoll sein. Aber auch in diesem Fall gibt es durchaus noch offene Fragen: Wie wird eine Gesamtkoordination der einzelnen Teileinheiten / Kreise sichergestellt? Wer übernimmt (Gesamt-)Verantwortung nach aussen? Welche Vergütungsmodelle passen zu einer so veränderten Organisation und den neuen Mechanismen der Aufgabenverteilung?

Abbildung 3: Hierarchie versus Holokratie (Bildquelle: scil)

Vor dem Hintergrund dieser Diskussion haben wir kürzlich ein Webinar zum Thema «Neue Organisationsformen für L&D» durchgeführt. Dazu hatten wir Vertreter von drei schweizerischen Bildungsorganisationen eingeladen, die in den letzten Jahren holokratische Organisationsformen – in verschiedenen Ausprägungen – umgesetzt haben. In ihren Fallberichten haben sie ihre jeweiligen Entwicklungswege und Herausforderungen geschildert, bevor wir dann in parallelen Arbeitsgruppen die Fälle und Fragestellungen vertieft haben.

Alexia Böniger, CYP: «Was heisst ‘agile Organisation’ bei CYP»

Der erste Fallbericht kam von Alexia Böniger von CYP. CYP wurde 2003 in Zusammenarbeit mit der Schweizerischen Bankiervereinigung gegründet, beschäftigt aktuell ca. 85 Mitarbeitende und versteht sich als führendes Kompetenzzentrum für modernes Lernen der Schweizer Banken. Das Leistungsportfolio von CYP war ursprünglich auf die überbetrieblichen Kurse im Rahmen der kaufmännischen Grundbildung fokussiert, wurde aber in den letzten Jahren durch verschiedene Weiterbildungs- und Zertifizierungsangebote erheblich erweitert.
Ausgangspunkt und Treiber für das aufwändige Reorganisationsprojekt bei CYP war die Wahrnehmung von veränderten Anforderungen an die Organisation: Zum einen hat sich ein eher wenig kompetitives zu einem sehr kompetitiven Marktumfeld gewandelt, in dem auch branchenfremde Player aktiv sind. Zum anderen wird ein Wertewandel spürbar. Mitarbeitende wollen nicht mehr «Ausführende» sein, sondern mit der Leitungsebene «auf Augenhöhe» zusammenarbeiten. Wenn also CYP in diesem kompetitiven Umfeld das Potenzial der Mitarbeitenden für die (Weiter-)Entwicklung innovativer Angebote ausschöpfen und den Zeitvorlauf bis zu deren Lancierung verkürzen will, dann muss sich CYP von einem hierarchisch organisierten Unternehmen zu einer agileren Netzwerkorganisation wandeln.
Für CYP heisst «Agilität», dass Arbeitsort und Arbeitszeiten flexibler werden, Aufgaben gemäss Können und Talent verteilt werden bzw. Mitarbeitende sich Projekte aussuchen können, dass Entscheidungswege kurz sind und dass interdisziplinäre Teams modularisierte Produkte entwickeln.
Die über die Reorganisation erreichte Struktur von CYP (vgl. Abbildung 2) orientiert sich an Elementen der Holokratie, ohne diese aber in allen Aspekten umsetzen zu wollen. So wurden etwa die Funktionsbeschreibungen der Mitarbeitenden in Rollenbeschreibungen überführt. Dabei gibt es zum einen «Floater»-Rollen, die Aufgaben für die ganze Organisation wahrnehmen (z.B. Safety Officer). Andere Mitarbeitende ordnen sich mit ihren Rollen entweder dem «General Company Circle», Themen-Zirkeln wie z.B. «Finanzen» oder Strategischen Geschäftsfeldern wie z.B. «Smart Education» zu. Im Unterschied zu einer «klassischen» holokratischen Organisationsstruktur wird aber z.B. auf die Rolle des «Lead Link» verzichtet. Dem Prinzip der Selbststeuerung folgend, organisieren sich die Themen-Zirkel eigenverantwortlich, die typischen Aufgaben eines Lead Link werden vom Netzwerk selbstorganisiert bewältigt.

Abbildung 4: Organisationsstruktur von CYP (Quelle: CYP)

Was sind die Erfolgsfaktoren für diesen Transformationsprozess bei CYP? Aus Sicht von Alexia Böniger sind es vor allem zwei Faktoren: Zum einen die tiefe Überzeugung der Personen mit strategischen Rollen, dass dieser Weg für CYP der richtige ist. Zum zweiten das Ausbalancieren von Veränderung (und damit einhergehender Verunsicherung) auf der einen Seite und auf der anderen Seite Verlässlichkeit und Kontinuität sowie einer guten Begleitung der von Veränderung betroffenen Mitarbeitenden.

Dr. Saskia Baer-Raatz, die Mobiliar: «Ist Holacracy der richtige Weg für uns? Warum wir einen Schritt zurück machen, um unseren Zielen näher zu kommen.»

Der zweite Fallbericht kam von Saskia Baer-Raatz, Teamleiterin Bildungsinnovation bei Mobiliar Versicherungen. Die Mobiliar ist die älteste private Versicherungsgesellschaft in der Schweiz, beschäftigt ca. 4’500 Mitarbeitende (jeweils etwa hälftig an den beiden Direktionsstandorten sowie in den knapp 80 Generalagenturen) und ist genossenschaftlich verankert.
Der HR Bereich der Mobiliar – das Human Development – sieht sich auch in einer Rolle als Change Agent für die Gesamtorganisation. In 2016 wurde in der Abteilung Personalentwicklung (PE) ein Pilotprojekt zur Umsetzung von Holacracy mit etwa 25 Mitarbeitenden gestartet, und zwar mit einer doppelten Zielsetzung: auf der einen Seite, Erfahrungen mit agilen Organisationsformen zu sammeln und für das gesamte Unternehmen zu reflektieren; auf der anderen Seite, in der eigenen Arbeit mehr Kundenorientierung, mehr Flexibilität (z.B. bei der Konzeption und Umsetzung neuer Lern- und Entwicklungsangebote) und mehr Geschwindigkeit zu erreichen.
Die Umgestaltung der Organisationsstrukturen stellte sich für alle Beteiligten – trotz externer Unterstützung und Begleitung – als herausfordernd dar. So traten in diesem Prozess u.a. Selbstmanagement-Kompetenzen sowie ein verändertes Führungsverständnis als wichtige Erfolgsfaktoren hervor. Elemente der Einführungsbegleitung waren u.a. eine Reihe von Workshops mit dem Führungsteam; Workshops mit den Mitarbeitenden; Workshops zum Rollen-Matching; Austauschtreffen mit externen Partnern, die bereits in solchen agilen Strukturen arbeiten; Kompetenzaufbau für die Inhaber von Moderatoren-Rollen; und schliesslich auch kurze «Workouts» (z.B. über Mittag) zu verschiedenen Themen und Herausforderungen.
Auch ein holokratisches Organisationsmodell, so eine der zentralen Erfahrungen bei Mobiliar, ist und bleibt ein Organisationsmodell, bei dem beispielsweise kulturelle Aspekte aussen vor bleiben. Trotz des umfangreichen Regelwerks, das für Holokratie als Organisationsmodell verfügbar ist, blieben für den Bereich PE bei Mobiliar viele Fragen offen: Wie kann eine Passung zu den etablierten Funktionslandschaften hergestellt werden? Wie sollen PE-Prozesse wie Rekrutierung, Onboarding, Leistungsmanagement und Vergütung oder Entlassung etc. umgesetzt werden. Hier stiess man mit den etablierten Regelwerken des Gesamtunternehmens auf grosse Hindernisse.

Abbildung 5: Offene Herausforderungen bei der Umsetzung eines holokratischen Organisationsmodells (Quelle: die Mobiliar)

In Kombination mit den Irritationen, die die unterschiedlichen Operationsmodi von PE (agil) und andern Bereichen (hierarchisch) auslösten (z.B. Übersteuern von Entscheidungen, die in PE-Kreisen gefällt wurden), wurde dann nach ca. einem Jahr schliesslich die Entscheidung getroffen, das Modell Holokratie für PE nicht weiter zu verfolgen. Der PE-Bereich ist mittlerweile zu einem «klassischeren» Führungsmodell zurückgekehrt, wobei allerdings nach wie vor Wert auf einen möglichst grossen Handlungs- und Entscheidungsraum für die Mitarbeitenden in ihren Rollen gelegt wird. Verschiedene Elemente des holokratischen Organisationsmodells, wie z.B. die Art und Weise der Gestaltung der Meetings, werden beibehalten. Ziel ist es, durch den Schritt zurück eine Art ‚hybrides‘ Modell zu etablieren, das mit den organisationalen Rahmenbedingungen besser vereinbar ist.

Emmerich Stoffel, Swisscom: «Holacracy erfolgreich einführen: von der Purpose Quest bis zur Entwicklung von Apps»

Den dritten Erfahrungsbericht lieferte schliesslich Emmerich Stoffel, Lead Link Learning & Pool im Bereich Leadership, Transformation & Collaboration, Group Human Resources, Swisscom. Swisscom ist ein in der Schweiz führendes Unternehmen für Telekommunikation, Informatik, Multimedia und Entertainment und bietet mit ca. 18’000 Mitarbeitenden für Geschäfts- und Privatkunden verschiedene Produkte und Services an.
Agile Arbeitsformen und Methoden wie Scrum, DevOps und SAFe haben in einer bottom-up Bewegung – vor allem in der Produkt- und Softwareentwicklung – ab ca. 2010 bei der Swisscom Fuss gefasst. Wichtige Treiber dafür waren die Digitalisierung und das sich sehr dynamisch entwickelnde Marktumfeld. Heute macht Swisscom ca. 80% des Umsatzes mit Produkten, die es vor 10 Jahren noch gar nicht gab. Mittlerweile arbeiten etwa 1’200 Mitarbeitende in verschiedenen Funktionen und Geschäftsbereichen in agilen Teams – in einem Über- / Unter- / Nebeneinander mit Bereichen, die nach klassisch hierarchischen Organisationsmodellen arbeiten. Swisscom versteht „Agilität“ als breit einsetzbare Fähigkeit, insbesondere um Kundenbedürfnisse flexibler und gezielter aufzugreifen, Produkte schneller an den Markt zu bringen und als Organisation insgesamt anpassungsfähiger zu sein.
Der Entwicklungsbereich von HR hat Holokratie als agile Organisationsform am 01.06.2016 mit einem zweitägigen Launch-Event und externer Begleitung ganz explizit auch als «Experiment» eingeführt. Ähnlich wie bei Mobiliar sahen sich auch hier die Personal- und Organisationsentwickler in der Pflicht, diese neuen Organisationsformen selbst zu (er-)leben, um als Change Agents andere Einheiten zu diesem Thema beraten und begleiten zu können. Mittlerweile arbeiten bei Swisscom ca. 140 Mitarbeitende im Bereich L&D in mehreren Kreisen in einem holokratischen Modus miteinander.

Abbildung 6: Organisationsstruktur für LTC (Learning, Transformation & Collaboration) bei Swisscom (Quelle: Swisscom)

Eine wichtige Lernerfahrung bei Swisscom war, dass der sogenannte «Purpose Quest», das Erarbeiten einer gemeinsam getragenen «Mission» wirklich an den Anfang der Transformation gestellt werden sollte – auch wenn es scheint, als gäbe es gerade zu Beginn viele andere, dringlichere Aufgaben. Eine zweite wichtige Lernerfahrung betrifft die sorgfältige Entwicklung von «Apps», die das «Betriebssystem» Holokratie ergänzen. Diese «Applikationen» sind kurze Beschreibungen von ergänzenden Regeln, Prozessen oder Rollen, um die Schnittstellen zum hierarchischen Umsystem mit Konzernvorgaben zu gestalten. Die bislang vom HR-Bereich bei Swisscom entwickelten Apps beziehen sich auf die folgenden Prozesse:

Personal-Rekrutierung und – Freisetzung
Onboarding & Training
Marktplatz für die Rollenzuteilung
Zeiterfassung entlang der Rollen
Performance Management (inkl. Feedback & Jahresbeurteilung im Kreis der Kollegen)

Weitere Apps sind gegenwärtig in der Erarbeitung (u.a. zur Einstufung von Rollen und zu deren Einpassung in ein Vergütungssystem).

Rückblickend sind für mich die folgenden Punkte aus diesem spannenden Webinar zentral:

Agile Organisationsformen machen auch für (intern agierende) Bildungsorganisationen Sinn, weil auch diese mit rasch ändernden Kundenbedürfnissen sowie der Notwendigkeit, Produkte schneller auf den Markt zu bringen, konfrontiert sind.
Im Hinblick auf die Passung von agilen bzw. holokratischen Organisationsformen auch für Bildungsorganisationen bzw. Bildungsbereiche kommt es sehr darauf an, in welchem Umfeld diese agieren und wie viel Unterstützung bei der Transformation sie aus dem Umsystem erhalten.
Der Aufwand für den Umstieg auf ein anderes Organisationsmodell ist erheblich. Es gilt, ein passendes Modell zu identifizieren sowie zahlreiche Rollen und Abläufe neu zu definieren. Etablierte und gut dokumentierte Modelle wie z.B. Holokratie stellen eher ein Betriebssystem zur Verfügung, zu dem dann noch weitere «Apps» hinzuentwickelt werden müssen.
Die Umstellung des Organisationsmodells ist nicht nur eine Systemveränderung, sondern erfordert auch eine persönliche Weiterentwicklung auf Seiten aller Beteiligten. Tony Hsieh, CEO von Zappos, formuliert dies wie folgt:

„One of the learnings we’ve had about self-organization and self-management is that it’s not just a systems change; it’s also a personal journey for each individual employee. Self-organization and self-management is about the entrepreneurial mind-set. (…) first, being comfortable with ambiguity; second, having a strong sense of curiosity; and third (…) emotional intelligence“

Möglicherweise können oder wollen auch nicht alle Mitarbeitenden diese Veränderung mitgehen. Bei Zappos hat Tony Hsieh den 1’500 Mitarbeitenden für diesen Fall ein Abfindungspaket angeboten. Letztlich haben ca. 260 Mitarbeitende (ca. 18% der Belegschaft) dieses Angebot angenommen (Feloni 2016).

Referenzen
Bernstein, E.; Bunch, J.; Canner, N.; Lee, M. (2016). Beyond the Holacracy hype. The overwrought claims – and actual promise – of the next generation of self-managed teams. Harvard Business Review, July-August 2016. Online verfügbar unter: https://hbr.org/2016/07/beyond-the-holacracy-hype. Deutsch: Was ist dran am Holokratie-Hype? Harvard Business Manager, 4/2017, S. 30-42
Feloni, R. (2016). Zappos CEO Tony Hsieh reveals what it was like losing 18% of his employees in a radical management experiment – and why it was worth it. Business Insider, 28. Januar 2016.
Hsieh, Tony (2017). Safe enough to try: An interview with Zappos CEO Tony Hsieh. McKinsey Quarterly, October 2017.
Thomas, B.; Silverstone, Y. (n.d.). Empowering Employees at Zappos. Outlook – Accenture’s Journal of High-Performance Business. Online verfügbar unter: https://www.accenture.com/ca-en/insight-outlook-empowering-employees-at-zappos

Zusammenarbeit von Inhalte-Erstellern und Bots bei Wikipedia

Über Jochen Robes (weiterbildungsblog.de) bin in auf drei interessante Artikel aufmerksam geworden (wieder einmal vielen Dank nach Frankfurt!) …
Torsten Kleinz, freier Journalist aus Köln, schreibt im Blog „Algorithmenethik“ (Teil des Projekts „Ethik der Algorithmen“ der Bertelsmann-Stiftung) sehr kenntnisreich über die Zusammenarbeit von Menschen und Bots bei Wikipedia:

Algorithmen bzw. Bots helfen beim Kampf gegen Vandalen, Saboteure und Manipulatoren in Wikipedia, erledigen Routineaufgaben (und entlasten damit Wikipedia-Autoren) und ersetzen sogar zunehmend Autoren auf der Schwesterplattform Wikidata:

„Eine von Bots geschriebene Wikipedia ist keine Zukunftsmusik. Während die deutsche und englische Sprachausgabe jeweils auf zehn Prozent Beiträge von Bots kommen, ist der Anteil gerade in kleineren Sprachausgaben wesentlich höher. Spitzenreiter ist die Wikipedia-Ausgabe in der philippinischen Sprache Cebuano, die auf eine Botaktivität von nahezu hundert Prozent kommt.“

So interessant das ist, hat das etwas mit unserer Arbeit als Learning Professionals zu tun?
Vielleicht noch nicht heute oder morgen. Aber wenn Learning Professionals zum Beispiel als Kuratoren für zunehmend grössere Sammlungen von (offenen) Lernressourcen verantwortlich zeichnen, dann werden sie Hilfe von Bots beim Überprüfen und Aktualisieren von Links, beim Integrieren von Hinweisen auf relevante Ressourcen aus der Nutzer-Community und vielleicht auch beim Entdecken neuer relevanter Inhalte sehr wohl zu schätzen wissen.

Quelle

www.algorithmenethik.de

globalfilter for L&D professionals (filtered.com)

In meinem Postfach war gerade ein Hinweis auf einen neuen Service für L&D Professionals: filtered.com. Beworben wird ein kostenloser Service mit einem „conversational UI (chatbot)“ und einem auf künstlicher Intelligenz basierenden Empfehlungssystem.

Leider fragt der Chatbot (mit Namen ‚Magpie‘ = Elster) nicht wirklich viel zu mir und die dann angebotene Auswahl trifft dann auch – wenig überraschend – nicht meinen aktuellen Bedarf. Geht vermutlich auch gar nicht, weil aktuell nur 180 Quellen im Fundus sind.

Die Lösung erscheint mir eher noch im Demo-Stadium zu sein – vielleicht schaue ich später mal wieder vorbei…

Quelle

http://learn.filtered.com/home

Datengetriebene Personalisierung von Lern- und Entwicklungsprozessen (eLearning Guild Online Summit)

Individualisierung bzw. Personalisierung ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Wirksamkeit von Lern- und Entwicklungsprozessen. Dies hat Leonard Bloom schon vor mehr als 30 Jahren anhand von empirischen Daten aufgezeigt (vgl. dazu den Einstieg in diesen Blogbeitrag).
Vor dem Hintergrund zunehmender Diversität von Mitarbeitenden (Bildungsbiografie, kultureller Hintergrund, globalisierte Unternehmungen bzw. Wertschöpfungsnetzwerke) steigen die Anforderungen an den Umgang mit dieser Diversität im Rahmen von Lern- und Entwicklungsprozessen. Ein Ansatz ist hier natürlich, die Mitarbeitenden bzw. Lernenden stärker in die Verantwortung zu nehmen und ihnen die Möglichkeit zu geben, ihre (informellen) Lernaktivitäten selbst zu bestimmen. Der Umgang mit Diversität ist aber auch in allen Schritten eines eher formalen Bildungsprozesses wichtig: von der Bestimmung des Entwicklungsbedarfs über die Planung und Konzeption sowie die methodische Durchführung von Lernprozessen bis hin zur deren Evaluation (vgl. die folgende Abbildung).

Abbildung 1: Aspekte der Personalisierung von Lern- und Entwicklungsprozessen (Quelle: scil)

Diese Woche fand der Online Summit der eLearning Guild zum Thema «Learning Personalization» statt – wie gewohnt, zwei halbe Tage mit jeweils vier Fachbeiträgen im virtuellen Kursraum. Alle Beiträge stellten die Möglichkeiten und Herausforderungen einer datengetriebenen Personalisierung von Lernprozessen in den Mittelpunkt.
Als Orientierungspunkt für die Beiträge dienten dabei zwei Definitionen von «Personalisierung» im Zusammenhang mit Lernaktivitäten:

Personalized learning provides instruction tailored to an individual based on the learner’s interests, experience, preferred learning methods, learning pace, job role, or other factors. (ATD / i4cp)
Personalized learning is using everything we know about you to provide the right support at the right time. (JD Dillon & Megan Torrance)

So zeigte beispielsweise Megan Torrance (Torrancelearning) in ihrem Beitrag «How (your) data can enable learning personalization (today)» auf, welche Daten heute häufig schon zur Verfügung stehen (z.B. über HR-Systeme), um Lernangebote zu personalisieren:

Bevorzugte Sprache
Bevorzugtes Endgerät (z.B. Tablet)
Funktion / Rolle in der Organisation
Organisationseinheit
Anstellungsverhältnis (Teil- / Vollzeit)
Beschäftigungsdauer im Unternehmen
Wohnort & Zeitzone

Ergänzt werden können diese Daten durch Informationen aus Lern- und Produktivsystemen:

Weiterbildungshistorie (z.B. Teilnahme an Programmen)
Aktueller Bearbeitungsstand (z.B. in einem Online-Kurs)
Bereits aufgerufene Inhalte (z.B. einer Inhalte-Bibliothek)
Häufig durchgeführte Transaktionen (z.B. an einer Maschine oder in einem ERP-System)

Eine verbreitete Herausforderung besteht allerdings darin, dass diese Informationen in unterschiedlichen Systemen gehalten und zunächst einmal bereinigt und konsolidiert werden müssen. Viele aktuell im Einsatz befindliche Lern-Management-Systeme unterstützten dabei nur eine Filterung bzw. Zuordnung von Inhalten auf der Grundlage dieser und ähnlicher Informationen.

Teri Austin und Meg Peterson von IBM stellten in ihrem Beitrag die personalisierte Lernumgebung «IBM Skills Gateway» für Mitarbeitende und Partner von IBM vor. Sie betonten dabei, dass die Bearbeitung des Themas «Personalisierung» nicht erst bei der Filterung von Inhalten beginnen darf, sondern schon in die Erstellung der Inhalte einfliessen muss. Die Architektur von «IBM Skills Gateway» besteht demzufolge aus mehreren Komponenten bzw. Schichten:

Inhalte-Entwicklung (digital, modular, maschinell lesbar);
Inhalte-Hosting bzw. –Bereitstellung (z.B. rollenbasiert oder in dynamisch sich verändernden Sammlungen);
Kognitive Suche (IBM Watson);
Personalisierung (u.a. über ein persönliches Dashboard, über Empfehlungen oder auf der Grundlage von eigenen Lernfortschritten);
Portalseite mit einfacher Benutzeroberfläche.

Abbildung 2: Architektur von IBM Skills Gateway (Quelle: IBM)

Diese Lernplattform ist übrigens öffentlich zugänglich. Man kann sich dort registrieren und dann die Inhalte und den Aufbau bzw. die Funktionsweise der Lernplattform erkunden. Die öffentlich verfügbaren Inhalte sind allerdings (noch) sehr beschränkt.

In seinem Beitrag «What technologies are enabling learning personalization» hat Nick Floro (Sealworks) in einem Turbo-Tempo eine umfangreiche Sammlung von Werkzeugen vorgestellt. Das war für meinen Geschmack zu Tech-lastig und mir hat auch die Systematik gefehlt. Mitgenommen habe ich u.a. Hinweise zu

Amazon Lex (ein Webservice, über den man sich selbst Chatbots bauen kann – vgl. die folgende Abbildung),

Abbildung 3: Bildquelle: http://docs.aws.amazon.com/lex

Amazon Machine Learning
«Amazon Machine Learning ist ein Service, mit dem Entwickler aller Wissensstufen die Technologie für machinelles Lernen problemlos nutzen können. Amazon Machine Learning bietet Visualisierungstools und Assistenten, die Sie durch den Aufbauprozess für Machine Learning-Modelle (ML) begleiten, ohne dass Sie komplexe ML-Algorithmen und ‑Technologien erlernen müssen. Wenn Ihre Modelle fertig sind, können Sie bei Amazon Machine Learning mithilfe einfacher APIs Prognosen für Ihre Anwendung abrufen, ohne benutzerdefinierte Prognosecodes implementieren oder Infrastrukturen verwalten zu müssen.» (Link)

Anschlussfähiger fand ich dagegen den Beitrag von JD Dillon (Axonify) mit dem Titel «Adaptive learning: The next phase of digital enablement». Dillon warb für die Weiterentwicklung von «digital learning» (Lernen mit digitalen Medien) zu adaptivem Lernen im Sinne eines «continuous digital enablement» (also einer kontinuierlichen Befähigung auf der Basis digitaler Werkzeuge).
Für diese Befähigung sind vier Aspekte zentral:

Daten
Es braucht Daten
– zu demografischen Merkmalen der Lernenden,
– zu deren Lernaktivitäten,
– zu ihrem aktuellen Wissensstand,
– zu aktuellen Arbeitsaufgaben und
– zum Leistungsstand bezüglich dieser Aufgaben.
Inhalte
Es braucht
– kleine Inhalte-Einheiten (‘microlearning’) und
– unterschiedliche Typen von Inhalten.
Technologie
Es braucht
– Algorithmen, die die Personalisierung der Lernaktivitäten ermöglichen,
– Verfahren der Datensammlung und Datenauswertung sowie
– Schnittstellen zwischen den verschiedenen Systemen, in denen (Prozess-)Daten anfallen bzw. vorliegen.
Menschen
Es braucht Menschen,
– die neugierig und entwicklungsorientiert sind,
– die Verantwortung für ihre Leistung übernehmen und
– die verstehen, wie adaptive Lernumgebungen funktionieren und wie sie Vorschläge und Empfehlungen einzuordnen haben.

Dillon betonte in seinem Beitrag mehrfach, wie wichtig es ist, dass die Möglichkeiten einer datengetriebenen Personalisierung von den Lernenden / Mitarbeitenden akzeptiert werden. Es dürfe nicht sein, dass Mitarbeitende sich in einer unguten Weise beobachtet fühlten und sich wunderten, woher «das System» denn nun schon wieder dieses oder jenes über sie wisse. Der Bezug zu einer gewünschen Leistungsunterstützung müsse jederzeit unmittelbar und klar sein.

Nachtrag 12.11.2017
Jochen Robes hat im Weiterbildungsblog auf einen Special Report zum Thema „Personalized Learning“ im Online Magazin Education Week aufmerksam gemacht. Dort wird in verschiedenen Beiträgen durchaus kontrovers über den Sinn oder Unsinn einer durch digitale Medien und Werkzeuge unterstützten Personalisierung von Lernen diskutiert.

Lernkulturentwicklung bei der Schweizerischen Post (Joël Krapf)

Joël Krapf ist beruflich in einer Doppelrolle unterwegs: zum einen arbeitet er als Personal- und Organisationsentwickler bei der Schweizerischen Post; zum anderen arbeitet er an seiner Dissertation im Themenfeld Lernkultur und organisationale Agilität.
In einem aktuellen Beitrag auf linkedin beschreibt er, ausgehend von einem kombinierten Lernkultur-Konzept, ein Vorgehensmodell zur praktischen Lernkulturentwicklung in Teams und dessen Umsetzung.

Quellen

https://www.linkedin.com/pulse/praxisumsetzung-der-lernkulturentwicklung-zur-jo%C3%ABl-krapf/
https://joel-krapf.com/2017/09/23/ein-vorgehensmodell-zur-lernkulturentwicklung-fuer-die-praxis

LernOS für die lernende Organisation (COGNEON)

„LernOS ist ein Organisationssystem für den Erfolg in der digital-vernetzten Wissensgesellschaft des 21. Jahrhunderts. LernOS stellt über die LernOS Apps praxiserprobte Methoden und Werkzeuge für die Entwicklung von Lernenden Organisationen bereit.“
So die kurze Einführung auf den Webseiten von COGNEON. COGNEON hat sich entschlossen, die eigenen Erfahrungen aus Beratung und Coaching zu Wissensmanagement und Lernenden Organisationen in einem geschlossenen Ansatz zu dokumentieren und unter einer freien Lizenz (CC BY) zu veröffentlichen.

Abb. 1: Der LernOS-Prozess

In den einzelnen „Sprints“ werden Apps eingesetzt. Hierzu werden insgesamt 20 solcher Apps bzw. Methoden oder Werkzeuge aufgeführt, u.a.:

Barcamps
Communities of practice
Coworking
Design Thinking
Erklärvideo

Auch ein Handbuch zu diesem Ansatz ist verfügbar. Offen bleibt allerdings, auf Grundlage welcher Erfahrungen oder Konzepte ein LernOS-Plan entwickelt werden sollte. Vermutlich kommt hier das spezifische Know-how von COGNEON als Beratungsleistung ins Spiel.

Quelle

http://cogneon.de/lernos/

Rolf Arnold: Entlehrt euch! (Zusammenfassung von Werner Sauter)

Werner Sauter hat auf seinem Blog „blendedsolutions“ eine Zusammenfassung des Buchs „Entlehrt euch! Ausbruch aus dem Vollständigkeitswahn“ (hep Verlag 2017) von Rolf Arnold (TU Kaiserslautern) veröffentlicht. Jedes Kapitel des Buchs beginnt mit einer These, die in Summe ein Manifest ergeben:

Der Mensch ist das lernfähige Tier.
Der Mensch ist lernfähig, aber unbelehrbar.
Lernen erfolgt einer Aneignungs-, keiner Vermittlungslogik.
Wir lernen von anderen, aber mit einsamen Gehirnen.
Lernen ist weniger Vorbereitung als vielmehr Ich-Stärkung.
Bildung ist Suchen, nicht Finden.
Selbstlernkompetenzen sind die eigentlichen Schlüsselfähigkeiten im Wandel.
Wir benötigen ein neues Verständnis von dem, was Lernen ist und wie es unterstützt werden kann.
Selbstlernen braucht anregende Arrangements, Wertschätzung, Anleitung und Begleitung.
Kompetenzentwicklung braucht die Führung zu lernenden Organisationen.

Quelle

https://blendedsolutions.wordpress.com/2017/10/22/entlehrt-euch-ausbruch-aus-dem-vollstaendigkeitswahn/#_ftn1

Online-Event am 07.11.2017: "Motivation als Erfolgsfaktor des Lernens mit digitalen Medien" (e-teaching.org)

Motivation stellt eine grundlegende Voraussetzung für erfolgreiche Lernprozesse dar. Das Online-Event stellt den Wirkfaktor Motivation in den Fokus und eröffnet damit im Themenspecial „Was macht Lernen mit digitalen Medien erfolgreich?“ eine Reihe von insgesamt drei Online-Events zu lernerzentrierten Erfolgsfaktoren.

Die Teilnahme ist kostenlos.

Quelle

https://www.e-teaching.org/news/eteaching_blog/motivation-als-erfolgsfaktor

IBM Watson Education

Im Hinblick auf adaptive Lernplattformen (bzw. intelligente tutorielle Systeme) waren mir bisher Lösungen wie Knewton, ALEKS oder area9learning bekannt. Mit IBM ist nun ein weiterer Spieler in diesem Markt unterwegs. IBM Watson Education macht die KI-Plattform IBM Watson für den Bildungsbereich nutzbar. Das Produkt „Watson Classroom“ besteht aus zwei Komponenten:

IBM Watson Element for Educators
this „education app for iOS, provides teachers with a single 360-degree view of students by consolidating various academic, social, and behavioral data sources. These insights generate suggestions on how best to help each student so they receive targeted support in the classroom more quickly.“
IBM Watson Enlight for Educators
„a planning tool that supports teachers with curated, personalized learning content and activities to align with each student’s needs. Teachers have access to key insights into students’ academic strengths and weaknesses as they create individualized learning experiences.“

Ein Partner, mit dem IBM auf der Bildungsstufe Hochschule zusammenarbeitet ist Pearson.

Via Matt Sparks in LearningSolutionsMagazine, 31.10.2017

Quellen

https://www.ibm.com/watson/education
IBM Education (2016): Personalized education. From curriculum to career with cognitive systems. Whitepaper.
https://www.ibm.com/watson/education/pearson
Luckin, R.; Holmes, W.; Griffiths, M.; Forcier, L.B. (2016): Intelligence unleashed. An argument for AI in education. Pearson Whitepaper. (2-seitige Management Summary dazu)

Videothek zu CLO Symposium+

Die Konferenz „CLO Symposium+“ fand Anfang Oktober in Kalifornien statt. Jetzt beginnt die Chief Learning Officer Redaktion damit, Aufzeichnungen der Sessions über eine eigene neue Seite verfügbar zu machen.
Die Inhalte sind kostenfrei, eine Anmeldung ist erforderlich.

Quelle

https://www.closymposiumplus.com/home

ATD BEST Award 2017 – Ausgezeichnete PE-Programme

Seit 15 Jahren vergibt die ATD (vormals ASTD) Auszeichnungen für herausragende Umsetzungen von Personalentwicklung: den sogenannten BEST Award. So auch dieses Jahr wieder. Im Oktober-Heft des Talent Development-Magazins werden die ausgezeichneten Programme und Initiativen vorgestellt.
Von den insgesamt 40 „Gewinnern“ haben 21 den Unternehmens-Hauptsitz in den USA und 9 in Indien. Europa ist nicht vertreten – vermutlich weil innovative PE-Bereiche und PE-Verantwortliche sich hier an anderen Wettberben beteiligen. Neun der ausgezeichneten Lösungen sind der Finanzdienstleistungs-Branche zuzuordnen, sieben der IT-Branche und 5 dem Gesundheitswesen.

Nachzulesen sind diese (leider recht kurz gehaltenen) Falldarstellungen im aktuellen Heft „Talent Development“ (Oktober 2017). Ich persönlich fand die folgenden Programme und Initiativen besonders interessant:

Western Union, Englewood, Colorado, USA: Leadership in Action – Programm
Die auf Geldtransfer-Dienstleistungen spezialisierte Western Union (ca. 7’000 Mitarbeitende) verfolgt ein umfangreiches Programm zur Weiterentwicklung des Unternehmenskultur im Hinblick auf Kundenzentrierung und Leistungsfähigkeit ganz allgemein („WU WAY“). Dieses Programm wird zum einen durch ein neues Performance Management System („Guide_Perform_Succeed“) unterstützt, zum anderen durch die Initiative „Leadership in Action (LIA)“. Das LIA-Programm soll dazu beitragen, dass Führungskräfte die angestrebte Kulturveränderung mittragen und aktiv vorantreiben können. Dazu werden die Führungskräfte dabei unterstützt, in ihren jeweiligen Teams „informelle“ Lernzirkel zu etablieren und dort unter anderem Themen wie „Empowerment“, „Feedback & Accountability“, „Coaching“, „Pay conversations & pay decisions“ zu diskutieren. Hierzu werden den Führungskräften Szenarien für diese Gespräche sowie ergänzende Lernmaterialien zur Verfügung gestellt.
„We are asking managers and employees to have a different type of conversation. And before they do so, we are teaching them how to take the training and apply the learning. It’s experiential learning on the job“

IBM, Armonk, New York, USA: Re-Branding Learning & Development
Bei IBM war man der Ansicht, dass man Learning & Development (wieder einmal) neu erfinden und positionieren müsse. Dabei war die Arbeit der Personalentwicklung auch bisher schon anerkannt (bislang 7 Auszeichnungen mit dem ATD BEST Award). Aber viele Mitarbeitende haben insbesondere dem Lern-Management-System und den eingeschränkt verfügbaren Inhalten keine guten Noten erteilt. Die Zielsetzung der Verantwortlichen bestand darin, aus dem L&D Bereich und der internen „University“ ein „modernes, digitales, Plattform-basiertes Geschäft“ zu machen. Dafür wurden zunächst zahlreiche Geschäftseinheiten aus dem ganzen Unternehmen (immerhin knapp 380’000 Beschäftigte) dazu befragt, wie denn für sie eine optimale Lernerfahrung aussehen würde. In der Folge wurden über agile Verfahren neue Programme und eine neue Plattform entwickelt.
Im Zentrum steht eine neue, web- bzw. cloudbasierte Plattform („YourLearning“), deren Herz die hauseigene kognitive Computing-Plattform Watson darstellt. Auf der Grundlage kontinuierlicher Datenanalysen (u.a. zu persönlichem Profil und Präferenzen, Rolle, Erfahrung, Geschäftseinheit) werden den Mitarbeitenden individualisiert und personalisiert Möglichkeiten für Lernen und Entwicklung angeboten. Dazu gehören, neben Lerninhalten und dem Zugriff auf soziale Medien, auch Entwicklungspfade, Hinweise zu Lernaktivitäten von Kollegen mit ähnlichen Profilen oder Interessen und die Möglichkeit, per „click-to-chat“ mit einem Lernberater Kontakt aufzunehmen.
In den ersten sechs Monaten nach der Freischaltung der neuen Plattform haben jeden Monat durchschnittlich etwa 280’000 Mitarbeitende auf diese Plattform zugegriffen – viel mehr als zu Zeiten der zuvor eingesetzten Lernplattform. Darüber hinaus hat sich der durschnittliche Net Promotor Score (NPS) von einem negativen zu einem mit 60% sehr positiven Wert entwickelt. Die Verantwortlichen betonen dann auch, dass traditionelle Leistungskennzahlen wie etwa ein ROI für sie nicht mehr relevant sind, sondern nur noch der NPS, Abschlussquoten und Feedback der Nutzer.

Moneris, Toronto, Canada: Learning in a minute – Einführungsprogramm für neue Mitarbeitende
Moneris beschäftigt rund 2’000 Mitarbeitende und bietet Dienstleistungen zur Abwicklung von Kreditkartenzahlungen. Bei Moneris wurde ein neues Entwicklungsprogramm für Mitarbeitende im Vertrieb aufgesetzt, das auf junge Vertriebsmitarbeitende ausgerichtet ist und u.a. Mikrolernen auf Basis mobiler Endgeräte, Gamification-Elemente und Austausch über eine social media-Plattform beinhaltet. Nach den ersten zwei Wochen Präsenztraining beschatten die neuen Vertriebsmitarbeitenden erfahrene Kollegen in der dritten Woche und können auf einen ihnen als Mentor zugewiesenen Kollegen zurückgreifen. Auch formal organisierte Coaching-Sitzungen sind Teil des Programms. Eine wichtige Rolle spielt darüber hinaus eine moderierte Netzwerk-Plattform, auf der die neuen Mitarbeitenden zum einen selbst Fragen einstellen können, über die sie zum anderen aber auch mit Reflexionsfragen und Diskussionsimpulsen von Seiten der Moderatoren konfrontiert werden.
Eine Evaluation des Programms hat gezeigt, dass mit diesem Programm der Vertriebserfolg von Mitarbeitenden im ersten Jahr gegenüber dem Vorjahr um 500% und der Net Promotor Score bei den Kundenbewertungen um 10% gestiegen war.

Quelle

https://www.td.org/Publications/Magazines/TD

Forum "Personalentwicklung und Lernkultur in Zeiten digitalen Wandels", Essen, 20.10.2017

Letzte Woche fand in Essen das Netzwerkforum „Personalentwicklung und Lernkultur in Zeiten digitalen Wandels“ statt. Eingeladen hatte getabstract, Gastgeber war die thyssenkrupp Academy, scil hat die Moderation der Veranstaltung übernommen.
Zum Einstieg in die halbtägige Veranstaltung haben wir zunächst die zentralen Handlungsfelder für L&D kurz angerissen (vgl. dazu auch diesen, etwas ausführlicheren Foliensatz) und anschliessend – als Startpunkt für die Diskussionen zu den nachfolgenden Beiträgen – eine Arbeitsdefinition zu Lernkultur für diesen Tag eingeführt (orientiert an Edgar Schein).

Nora Schoenthal, Director Center of Expertise Development bei Henkel, eröffnete dann die Runde der Praxisberichte. Sie zeigte auf, wie die Henkel Global Academy das Thema «Digitalisierung» aufgreift und eine Reihe von neuen Lernformaten entwickelt. Dazu gehören Webinare, Open Online Kurse, der Einsatz von gamifizierten Lernumgebungen, selbstgesteuertes Lernen auf der Grundlage von Inhalte-Bibliotheken externer Anbieter und kuratierter Sammlungen sowie social learning.
Die Erweiterung des Leistungsportfolios der Henkel Global Academy basiert auf drei Ansatzpunkten:

einem agilen «Erproben und Lernen»-Ansatz mit schnellen Iterationen;
Impulsen zur Veränderung der Lernkultur (mehr individuell zugeschnittene Lernaktivitäten, mehr Austausch mit anderen und bessere Integration in die tägliche Arbeit);
einer Veränderung der Rolle von HR in Richtung Lernbegleitung, Lernunterstützung und ‘learning consulting’ für Geschäftseinheiten.

Eine zentrale Lernerfahrung in diesem Veränderungsprozess war, wie wichtig Kooperationspartner im Bereich der Governance, der IT-Sicherheit und auch des Betriebsrats sind.

Abbildung 1: 3 Ansatzpunkte für die Erweiterung des L&D Leistungsportfolios (Quelle: Henkel AG)

Die Leitfrage für die anschliessende Diskussion in den Tischgruppen lautete: «Welche Haltungen bzw. Einstellungen (als Elemente einer Lernkultur) braucht es, damit ein Einbetten von Lernaktivitäten in den Arbeitsalltag gelingt?» Im Hinblick auf die Mitarbeitenden eines Unternehmens / einer Organisation wurden u.a. die folgenden Punkte betont:

Akzeptieren, dass man von der digitalen Transformation selbst betroffen ist;
Bereitschaft zur Übernahme von Eigenverantwortung;
Bereitschaft, digitale Medien ebenso zu nutzen wie flexiblere Rahmenbedingungen («die Chancen sehen und nutzen»);
Bereitschaft, den damit verbundenen Aufwand auf sich zu nehmen.

Führungskräfte, auf der anderen Seite, können sich nicht mehr darauf verlassen, dass eine Trainingseinheit „fixfertig qualifizierte Mitarbeitende liefert“. Vielmehr müssen sie Kompetenzen und Kompetenzentwicklung gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden im Blick halten.

Anschliessend berichtete Michael Wohlstein, Talent Manager bei der PAUL HARTMANN AG, zum Thema «virtual collaboration» im Rahmen des ersten globalen HARTMANN Talent Development Programms. Dieses Programm wird durch eine auf dem Enterprise Social Network Yammer basierende Lernplattform unterstützt, wobei das ganze Einsatzspektrum von Social Networks genutzt wird. So wird zum einen die Community der Programmteilnehmer gestärkt (wie z.B. bei Facebook) als auch echter Content vermittelt, um die Lernerfahrungen nachhaltig zu gestalten (wie z.B. bei Moodle). Zentrale Erfolgsfaktoren für diese Community sind der Nutzen für die Teilnehmenden, die beteiligten Personen selbst, die Moderation und die technische / organisatorische Unterstützung (vgl. dazu hierzu als Referenz diese Publikation). Wichtige Lernerfahrungen bei der Umsetzung des Programms waren die Bedeutung der Lerninhalte, die unterschiedlichen Intensitäten der Beteiligung (90-9-1) und die Hartnäckigkeit, die es erfordert, um Kommunikation und Zusammenarbeit in einer Programm-begleitenden online Community zu etablieren.
In der gemeinsamen Diskussion haben die Teilnehmenden am Forum die in der Umsetzung von online Lerncommunities besonders herausfordernden Aspekte identifiziert. Dabei standen insbesondere zwei Punkte im Vordergrund: das Herausstellen / Aufzeigen / Erfahrbar machen des Nutzens für die Beteiligten und geeignete Infrastrukturen:

Abbildung 2: Besonders herausfordernde Aspekte bei der Umsetzung von online Lerncommunities (Quelle: Netzwerkforum 2017)

Im abschliessenden Beitrag stellte Frank Fischer, Head Talent Brokerage and Talent Development bei thyssenkrupp AG, eine Job-Swap-Initiative und die dafür entwickelte Online-Plattform vor. Mit dieser konzernweiten Initiative zum Stellentausch werden u.a. die folgenden Zielsetzungen verfolgt:

unterschiedliche Geschäftsbereiche in einem sehr diversifizierten Konzern näher zusammenbringen;
den Mitarabeitenden eine Möglichkeit bieten, ihre eigene Entwicklung mitzugestalten;
ein ganzheitliches Verständnis des Konzerns bei den Mitabeitenden stärken.

Zentrale Elemente dieses Programms sind die folgenden Punkte:

Dauer maximal 3 Wochen;
Job-Swaps gleichzeitig oder nacheinander;
Planung und Durchführung liegen vollständig in der Verantwortung der Teilnehmenden und ihrer jeweiligen Vorgesetzten;
die Vorgesetzten entscheiden über die Durchführung;
Reisekosten werden vom Unternehmen getragen;
die online-Plattform für das Partner-Matching ist für alle Mitarbeitenden offen.

Abbildung 3: Klare Rollenbeschreibungen als Grundlage für eine erfolgreiche Initiative (Quelle: thyssenkrupp AG)

Die Job-Swap Plattform der thyssenkrupp AG ist in einigen Punkten bekannten Leistungsmerkmalen von Web-basierten Partnervermittlungsbörsen gefolgt. So werden die Personen hinter den Profilen erst dann sichtbar, wenn sich beide Swap-Partner zu einem Tausch mit dem jeweils anderen bereit erklärt haben. Die ersten Erfahrungen mit der Initiative und der Plattform sind sehr positiv. So hat zum Beispiel eine Mitarbeiterin von Frank Fischer mit einer Kollegin aus Indien die Arbeitsplätze temporär getauscht. Für Frank Fischer ist der Wertbeitrag der aus diesem Austausch resultierenden Ideen und die daraus resultierende bessere Zusammenarbeit zwischen den beiden Teams weitaus höher als die eingebrachten direkten (ca. € 2’500) und indirekten Kosten.
In der Diskussion im Forum und in den Tischrunden wurden wiederum die (kulturellen) Voraussetzungen für den Erfolg einer solchen Initiative zur Förderung von informellem Lernen besprochen. Genannt wurden hier u.a. die folgenden Einstellungen und Haltungen:

Mitarbeitende
- Selbstverantwortung und Eigeninitiative;
- Offenheit für neue Erfahrungen;
Führungskräfte
- Vertrauen in die eigenen Mitarbeitenden;
- Mittel-/längerfristiges Denken (kein kurzfristig messbarer ROI);
HR / L&D
- Bereitschaft, nach dem Definieren des Rahmens und Prozesses loszulassen und die Verantwortung für die Umsetzung der Initiative an die Teilnehmenden abzugeben;
Top Management
- Vertrauen in die Wirksamkeit eines solchen Programms.

Die Beiträge zum Netzwerkforum zeigten insgesamt eine grosse Bandbreite von Massnahmen bzw. Initiativen zur Kompetenzentwicklung auf: von Blended-Learning Programmen und selbstgesteuertem Lernen mit Inhalte-Bibliotheken über soziales Lernen in online Communities bis hin selbstorganisiertem informellem Lernen im Rahmen einer konzernweiten Initiative zum zeitlich befristeten Stellentausch. Zu den zentralen lernkulturellen Voraussetzungen für das erfolgreiche Umsetzen dieser Formate gehören insbesondere Selbstverantwortung und Eigeninitiative (Mitarbeitende), Vertrauen in die Mitarbeitenden (Führungskräfte) und die Fokussierung auf das Schaffen von lernförderlichen Rahmenbedingungen (Bildungsverantwortliche).

Was macht Lernen mit digitalen Medien erfolgreich? (e-teaching.org)

e-teaching.org bietet seit einigen Jahren sogenannte „Themenspecials“ an – strukturierte Sammlungen von aktuellen und früheren Beiträgen zu einem bestimmten Thema. Hier eine Übersicht zu allen Themenspecials.
Vom 19.10. 2017 bis zum 31.03.2018 läuft das Themenspecial „Was macht Lernen mit digitalen Medien erfolgreich?“
Aktuelle Beiträge – neben einer Reihe von bereits zuvor publizierten Artikeln – befassen sich mit folgenden Themen:

Fallsimulationen und automatisches adaptives Feedback mittels KI
Studienerfolg mittels Learning Analytics
Digitale Spiele in Hochschulen

Quelle

https://www.e-teaching.org/praxis/themenspecials/digital-learning-map-2020

Bekannt aber auch verkannt – Trainer-geführtes Lehren und Lernen im virtuellen Klassenraum

Im Zuge der Diskussion um digitale Transformation und neue, mediengestützte Lehr-Lernformate gerät auch das von Trainern geführte Lehren und Lernen in synchronen online Kursräumen wieder in den Blick. Viel Aufmerksamkeit gibt es dabei für Plattformen, die lippensynchrone Bild- und Tonübertragung sowie grosse Teilnehmergruppen ermöglichen. Beispiele hierfür sind der Wow-Room der IE Business School in Madrid oder Desktop-Lösungen wie alfaview bzw. SAP LiveClass. Jenseits der Einführung von leistungsfähigen technischen Lösungen gibt es aber auch im Hinblick auf die methodische Umsetzung von Trainer-geführtem Online-Lernen an vielen Stellen noch Luft nach oben.

Verstellter Blick

Trainer-geführte Lehr-Lernprozesse können seit gut 15 Jahren in Online-Kursräumen – sogenannten virtual classrooms (VC) oder virtuellen Klassenzimmern – durchgeführt werden (Meier / Schneider 2002). Während viele Bildungsanbieter diese Form des Trainer-geführten Lehrens und Lernens noch eher selten und ergänzend nutzen, setzen andere stark oder sogar ausschliesslich auf diese Form (z.B. das Institut für Berufliche Bildung in Deutschland – vgl. dazu diesen Post). Auch ganze Konferenzen werden über virtuelle Klassenzimmer abgewickelt – etwa die von der E-Learning Guild zwei bis drei Mal im Jahr durchgeführten Online-Summits.
Weit verbreitet sind sogenannte Webinare insbesondere als Marketing-Instrument, über das Produkte und Dienstleistungen potenziellen Interessenten nahegebracht werden. Dies gilt insbesondere für den US-amerikanischen Raum. Wenn man einschlägige Newsletter von Berufsvereinigungen oder Branchendiensten abonniert hat, erreichen einen täglich mehrere Angebote zur Teilnahme an kostenfreien Webinaren.
Die Sicht auf virtuelle Klassenzimmer wird in meiner Wahrnehmung durch diese Marketing-Webinare dominiert. Diese bieten in der Regel lediglich folienbasierte Frontalbeschallung und die Potenziale von methodisch gestaltetem, Trainer-geführtem Online-Lernen drohen aus dem Blick zu geraten.

Aktivierung und Interaktion in Grossgruppen-Webinaren

Die zweitägigen Online-Symposien der E-Learning Guild werden auf der Grundlage der Plattform Adobe Connect durchgeführt und an den einzelnen Sessions nehmen in der Regel 150-180 Personen teil. So auch beim letzten Symposium zum Thema Marketing für betriebliche Bildung (vgl. dazu diesen Blogbeitrag). Trotzdem ist es einigen Referenten sehr gut gelungen, die Teilnehmenden zu aktivieren und einzubinden. Sie haben dabei nicht nur die üblichen Kurzabfragen («polls») unter den Teilnehmenden eingesetzt, sondern auch andere Techniken.

Abbildung 1: Umfrage unter den Teilnehmenden an einem Webinar (Quelle: E-Learning Guild)

Recht häufig wurde der Text-Chat als Interaktionskanal mit den Teilnehmenden genutzt. Und zwar auf verschiedene Weise. Beispielsweise für offene Fragen an alle Teilnehmenden zu einem gerade behandelten inhaltlichen Aspekt (Abbildung 2):

Abbildung 2: Offene Frage an die Teilnehmenden und Antworten der Teilnehmenden darauf im Textchat (Quelle: E-Learning Guild)

Nachtrag 10.11.2017
Im virtuellen Klassenraum kann auch die Zeichenfunktion für die Intraktion mit den Teilnehmenden eingesetzt werden. Beispielsweise in der Form, dass sich die Webinar-Teilnehmenden hinsichtlich des Stands bei der Umsetzung eines bestimmten Themas selbst verorten:

Abbildung 9: Teilnehmende an einem Webinar verorten sich selbst im Vergleich zu anderen (Quelle: eLearning Guild)

Solche offenen Fragen können Teilnehmende stärker aktivierend als Umfragen / Abstimmungen mit geschlossene Fragen. Allerdings muss in Rechnung gestellt werden, dass für die Beantwortung mehr Zeit erforderlich ist und dass die Anforderungen an die Moderatoren höher sind. So müssen nicht nur die laufend eingehenden Antworten gelesen und kommentiert werden. Es stellt sich unter Umständen auch die etwas heikle Aufgabe, trotz weiterhin eingehender Textantworten im Thema fortzufahren und spät eintreffende Beiträge unbeantwortet zu lassen.
Auch umfangreichere Aufgaben lassen sich so in der Interaktion mit einer grossen Teilnehmerschaft bearbeiten, wie eine Referentin an diesem Summit demonstrierte, indem sie ein vorstrukturiertes Arbeitsblatt mit den im Chat gelieferten inhaltlichen Beiträgen der Teilnehmenden füllte:

Abbildung 3: Befüllen eines Arbeitsblatts in der Interaktion mit Webinar-Teilnehmenden (Quelle: E-Learning Guild)

Herausforderung Multitasking und Ko-Moderation

Solche Interaktionsformen in einem Webinar mit vielen Teilnehmenden (in diesem Fall etwa 150) sind für die Referenten / Moderatoren sehr anspruchsvoll. Hier müssen in schnellem Wechsel Beiträge im Chat-Forum gelesen, eingeschätzt, gegebenenfalls kommentiert und verarbeitet werden. Gleichzeitig gilt es darauf zu achten, dass die Erarbeitung für die Teilnehmenden, die nicht aktiv beitragen, sondern nur zuschauen / zuhören, nicht zu langatmig wird. In einer solchen Situation kann ein «Ko-Moderator» oder ein «Producer» Entlastung bieten. Diese Person kann beispielsweise den Chat im Auge behalten und bei Bedarf der Referentin / Moderatorin Hinweise geben. Besonders gut funktioniert das, wenn beide nebeneinander sitzen und sich auch nonverbal verständigen können.

Interaktion in Webinaren mit Seminargrösse

Bei den oben beschriebenen Webinaren mit vielen Teilnehmenden ist der Ton-Kanal für die Teilnehmenden in der Regel deaktiviert. Zu gross ist die Gefahr von Störgeräuschen und zu aufwändig die Abstimmung und der Wechsel von Sprecherrechten.
Dies kann aber bei VC-Sitzungen in Seminargrösse (ca. 20-30 Teilnehmende) anders gehandhabt werden. Ich hatte hierzu kürzlich eine interessante Erfahrung in einem Webinar von insynctraining, einem auf Trainer-geführtes Online-Lernen spezialisierten Dienstleister aus den USA. An dem Webinar zum Thema «Szenario-basiertes Lernen im VC» auf der Basis der Plattform WebEx nahmen sogar 47 Personen (mehrheitlich aus den USA) teil. Die Mikrofone aller Teilnehmden waren aktiviert, um maximale Interaktivität im Rahmen dieses Settings zu ermöglichen. Die Moderatorin hat dabei immer wieder darauf hingewiesen, dass die Teilnehmenden ihre Mikrofone selbständig stumm schalten, wenn sie nicht gerade sprechen, damit Störgeräusche wie Tastatureingaben oder Hintergrundgespräche im Grossraumbüro vermieden werden.

Cold Calls und namentliche Abstimmungen

Die Moderatorin ging recht forsch zur Sache und hat – wenn Beiträge zu zögerlich kamen – wiederholt Teilnehmende durch direkte Ansprache (z.B. «John, what has been your experience with scenario based learning?») eingebunden. Wir Teilnehmende wurden ein oder zwei Mal aufgefordert, eine eingeblendete Webadresse aufzurufen, ein dort hinterlegtes Szenario durchzuspielen und hinterher im Plenum zu unseren Erfahrungen zu berichten.
Darüber hinaus wurden mehrfach Entscheidungssituationen erzeugt bzw. kurze Classroom-Assessments durchgeführt, in denen wir eine Aussage zu einem zuvor behandelten Aspekt machen sollten – beispielsweise dazu, um welchen Typ von Szenario es sich bei einem gerade besprochenen Beispiel handelt. Dies war insofern aktivierend, als unsere Wahl / Aussage unter Angabe unseres jeweiligen Namens erfolgte und wir damit rechnen mussten, dass uns die Moderatorin direkt ansprechen und fragen würde, warum wir diese oder jene Option gewählt hatten (vgl. Abbildung 4).

Abbildung 4: Beantwortung einer Entscheidungsfrage – Namen der Teilnehmenden sind sichtbar (Quelle: insynctraining.com)

Mit einem unterstützenden Producer an der Seite, der in diesem Fall das Eintragen von Stichworten auf einem vorab vorbereiteten digitalen Arbeitsblatt übernahm, gelang es der Trainerin auch, gemeinsam mit uns Webinar-Teilnehmenden in einer Lehrgespräch-Sequenz Ideen für ein Skript zu entwickeln:

Abbildung 5: Gemeinsames Erarbeiten von Ideen für ein Skript durch Trainerin, Producer und Teilnehmende (Quelle: insynctraining.com)

Eine Option, die im Rahmen des Webinars von insynctraining nicht genutzt wurde, besteht darin, Arbeitsphasen in parallelen Arbeitsgruppen vorzubereiten und durchzuführen. Mit Adobe Connect, beispielsweise, können Teilnehmende zufallsgesteuert oder manuell auf verschiedene Gruppenräume verteilt werden, dort Aufgaben bearbeiten und dies mit Werkzeugen wie Whiteboard oder Textnotizen dokumentieren. Trainer und Moderatoren können sich zu den verschiedenen Arbeitsräumen, die auch im Hinblick auf die Tonspur getrennt sind, hinzuschalten und die Arbeitsgruppen dort anleiten oder unterstützen. Zurück im Plenum können die von den Arbeitsgruppen erstellten Skizzen oder Textnotizen vom Trainer / Moderator aufgerufen und zum Gegenstand von Berichten oder einer gemeinsamen Diskussion gemacht werden.

Abbildung 6: Schematische Darstellung einer Arbeitsphase in parallelen Arbeitsgruppen (Quelle: scil)

Vielfältige Arbeitsformen für Kleingruppen, Online-Labs und Einzelcoachings

Im Rahmen unserer Weiterbildungsprogramme nutzen wir seit einigen Jahren Adobe Connect für das Format ‘virtual classroom’. Zum einen für ca. einstündige Arbeitssitzungen zum Abschluss der Transferphase zu einem Modul. Zum anderen auch für Tagesworkshops und für halb- oder ganztägige Fachcoachings. Die Teilnehmenden-Gruppen sind dabei eher klein (in der Regel weniger als zehn Teilnehmende). Um eine möglichst intensive Interaktion zu ermöglichen nutzen wir dabei nicht die im VC integrierte Voice-over-IP Option für die Tonspur, sondern eine parallel laufende Telefonkonferenz, die bessere und verzögerungsfreie Tonqualität bietet.

Abbildung 7: Bildschirmfoto zu einem online Tagesworkshop (Quelle: scil)

Ein nützliches Leistungsmerkmal von Adobe Connect als VC-Umgebung ist, dass für verschiedene Arbeitsphasen jeweils spezifisch geeignete Layouts vorbereitet werden können (vgl. Abbildung 7, rechts). So kann dann später im Online-Seminar bzw. Workshop zwischen Arbeitsoberflächen gewechselt werden, die beispielsweise für die Begrüssungsphase und das Aufwärmen, für Impulsreferate, für gemeinsames Entwickeln, für Reflexionen oder für das Feedback-Geben optimiert sind.
Eine technisch sehr anspruchsvolle Variante der Umsetzung von intensiven, Trainer-geführten virtuellen Schulungen hat vor einigen Jahren Arlett Bruder an der Learntec vorgestellt. Bei den im Rahmen der Produktschulung im Aussendienst von Siemens durchgeführten eLabs sind maximal acht Teilnehmende und zwei Trainer beteiligt. Die Teilnehmenden bearbeiten dabei u.a. Aufträge, die sich auf den Umgang mit medizinischen Diagnosegeräten beziehen. Die beiden Trainer haben Zugriff auf alle PC-Bildschirme der Teilnehmenden und können so nicht nur nachvollziehen, wie die Lernenden die Aufträge bearbeiten sondern gegebenenfalls auch Hilfestellung geben.

Abbildung 8: Schematische Darstellung der Interaktion in eLabs (eigene Darstellung nach Bruder 2012)

Trainer-geführtes Lernen als wirksamste Form des Lehrens und Lernens – nur in Ko-Präsenz?

Sowohl bei den leitenden Verantwortlichen als auch bei Trägern bzw. Aufsichtsgremien von Bildungsinstitutionen wie etwa Hochschulen wird häufig davon ausgegangen, dass Trainer-geführtes Lernen in direkter Interaktion die effektivste und wirksamste Form des Lehrens darstellt. Dies schlägt sich beispielsweise darin nieder, dass die Anzahl der Kontaktstunden ein zentrales Prüfkriterium bei der Zulassung von Programmen der Aus- und Weiterbildung ist. Hier stellt sich die Frage, ob die Potenziale von Trainer-geführtem online-Lernen – insbesondere bei anspruchsvolleren methodisch-didaktischen Umsetzungen – ausreichend bekannt sind und berücksichtigt werden.

Noch ein Hinweis in eigener Sache:
Am 25.10.2017 findet das erste scil Interaktiv-Webinar zum Thema «Neue Organisationsformen für L&D» statt. Im Rahmen dieser dreistündigen Veranstaltung stellen sich drei agile, an Holacracy orientierte Bildungsorganisationen vor. Arbeitsformen sind kurze Impulsreferate, Frage-Antwort-Runden im Plenum und parallele Kleingruppen. Mehr zu dieser Veranstaltung hier. Es können maximal 16 Personen teilnehmen.

Referenzen
Bruder, Arlett (2012): eLabs für den Transfer von Praxisanteilen in die virtuelle Schulung. Vortrag, Learntec 2012.
Meier, Christoph; Schneider, Isabel (2002): Live-Konferenzen im WWW. Nutzungsszenarien, Produkte und Anbieter. Stuttgart: Fraunhofer IRB Verlag.

Entwicklung "digitaler" Kompetenzen bei Post-CH: leitende Fragestellungen (Joël Krapf)

In seinem Weblog skizziert Joël Krapf (Schweizerische Post und Universität St.Gallen) wie bei der Schweizerischen Post das Thema Entwicklung „digitaler“ Kompetenzen weiter vorangetrieben wird. Dort hat sich das Team vorgenommen, u.a. an den folgenden Leitfragen zu arbeiten:

Wie kann die Personal- und Organisationsentwicklung (PE/OE) die Geschäftsbereiche bei der Entwicklung zweckmässiger Kompetenzziele unterstützen?
Wie kann bzw. muss PE/OE die Geschäftsbereiche darin unterstützen, «digitale Kompetenzen» in ihrer Breite und Tiefe regelmässig zu thematisieren und reflektieren?
Wie kann PE/OE verhindern, dass für (quasi-)identische Kompetenzziele in den Geschäftsbereichen redundante Massnahmen entwickelt werden?
Wie wird sichergestellt, dass nur dort Massnahmen umgesetzt werden, wo die MA einen Bedarf haben?
Wie wird verhindert, dass durch die Arbeit an den «digitalen» Kompetenzen nicht andere wichtige Kompetenzziele vernachlässigt werden?

Auftragsspektrum zur Entwicklung «digitaler» Kompetenzen bei der Schweizerischen Post

Quelle

https://joel-krapf.com/2017/10/12/entwicklung-digitaler-kompetenzen-leitende-fragestellungen-zur-umsetzung/

Top 200 Tools for Learning (Jane Hart, C4LPT)

Jane Hart, C4LPT, lädt seit vielen Jahren Learning Professionals dazu ein, ihre „top tools for learning“ zu nennen. 2’174 Learning Professionals haben sich beteiligt. Früher umfasste die Liste 100 Einträge, heute sind es 200 Einträge in drei verschiedenen Kategorien:

Tools for Personal & Professional Learning
Tools for Workplace Learning
Tools for Education

Google Suche und YouTube stehen wir im Vorjahr auf den beiden ersten Plätzen. Neu auf der Liste sind z.B. Typeform (Nr. 55, ein Werkzeug zum Erstellen von attraktiven, aktivierenden Umfragen), ActExs (Action Extracts, Nr. 82, ein Werkzeug zwischen Evernote, PDF-Annotation und Konferenz-App), H5P (Nr. 87, eine html5-basierte Autorenumgebung mit APIs u.a. für moodle und WordPress), HiHaHo (Nr. 108, eine Werkzeug für das Erstellen von interaktiven Videos mit u.a. Textzusätzen, Bildern, Fragen, Sprungmarken oder einer Menü-Funktion) und Aurasma (Nr. 163, eine Applikation für das Erstellen von Augmented Reality Anwendungen).

Quelle

http://c4lpt.co.uk/top100tools/

BarCamps: Anatomie und Entwicklungsperspektiven (Simon Dückert, Cogneon)

Simon Dücker, Cogneon Akademie, wirft einen Blick zurück auf 11 Jahre persönliche Erfahrungen mit Barcamps und Knowledge Jams. Er arbeitet Elemente der Anatomie eines Barcamps heraus

Landing Page
Vorstellungsrunde
Session Planung
etc.

führt Vor- und Nachteile dieses Formats auf (z.B. Augenhöhe; fachliches Niveau) und macht sich Gedanken über die Weiterentwicklung dieses Formats:

kuratiertes Programm
Session-Dokumentation
Online Community

In den Kommentaren zu diesem lesenswerten Beitrag beginnt eine Diskussion dazu, ob die Gefahr besteht, dass das Format BarCamp zu sehr ausgedehnt und überfrachtet wird. Jochen Robes und Martin Lindner äussern sich dazu und plädieren für kurze bzw. einfache Umsetzungen.

Quelle

https://cogneon.de/2017/10/01/11-jahre-barcamping-eine-retrospektive/

Toolbox und Wiki zu Lernformaten (Education Innovation Lab, Berlin)

Das Education Innovation Lab ist der Evangelischen Schule Berlin Zentrum angegliedert und versteht sich als Teil eines Reallabors zur Entwicklung neuer Lernformate und Lernkulturen.
Das Lab hat ein Wiki bzw. eine Toolbox zu Lernformaten aufgesetzt, in dem verschiedene Formate kurz erläutert werden. Das fängt (aktuell) an bei „Appreciative Inquiry“, geht über „Learning out Loud“ und endet bei „Zukunftswerkstatt“.
Die Toolbox wurde auf dem Corporate Learning Camp in Frankfurt vorgestellt und Interessierte sind eingeladen, am Wiki bzw. der Toolbox mitzuarbeiten und diese zu ergänzen.

Quelle

https://www.agiles-lernen.wiki/wiki/
(via Jochen Robes / Weiterbildungsblog.de)

Wo liegt die Zukunft der L&D-Profession? (E. Masie, CLO Magazin)

In seiner Kolumne für das CLO-Magazin schreibt Elliot Masie über einen von ihm wahrgenommenen Trend: ein deutlicher Rückgang bei der Zahl der Bildungsverantwortlichen in Unternehmen, die primär in dieser Funktion beschäftigt sind. Masie verweist auf folgende dahinter liegende Gründe bzw. Trends:

weniger Präsenztraining (und mehr E-Learning oder Webinare);
mehr Bildungsfachleute, die in Fachbereiche integriert sind (z.B. „field leader for induction“ oder „sales readiness manager“) und sich nur noch zum Teil als Bildungsverantwortliche sehen;
mehr extern bezogene Bildungsdienstleistungen;
mehr Aktivität im Bereich der Unterstützung von informellem Lernen (auch hier sehen sich die Unterstützer oft nicht mehr primär in einer L&D-Rolle).

Elliot Masie schliesst seine Kolumne mit der folgenden Aufforderung:

It is time for the learning field to have a deep and open conversation about how we re-engineer our craft, our skills and our careers. The workforce and our world need agile, innovative and business-aligned learning colleagues to face the changing workplace of the future. Let’s step up to the challenge.

In einem Beitrag für die Zeitschrift „International Journal of Advanced Corporate Learning“ hatten Vey, Fandel-Meyer, Zipp und Schneider kürzlich eine Reihe von aktuellen Herausforderungen in Unternehmen und Organisationen und damit zusammenhängenden Arbeitsbereichen für Learning Professionals aufgezeigt:

unzureichende Agilität und Ausrichtung auf Innovation
-> Betonung der Rolle als Begleiter und Gestalter von Veränderungen (Change Agent);
keine ausgeprägte Innovationskultur
-> Betonung der Rolle als Gestalter (Gärtner) von betrieblichen Lernkulturen;
unzureichende Ausrichtung der Bildungsarbeit auf Kompetenzentwicklung
-> Erweiterung des Angebotsportfolios und Ausrichtung auf Kompetenzen für eine digitalisierte Arbeitswelt.

Quellen
http://www.clomedia.com/2017/08/17/future-learning-careers/
Vey, Karin; Fandel-Meyer, Tanja; Zipp, Jan S.; Schneider, Christian (2017): Learning & development in times of digital transformation: Facilitating a culture of change and innovation. In: International Journal of Advanced Corporate Learning (iJAC) 10 (1), S. 22–32. (online unter http://online-journals.org/index.php/i-jac/article/view/6334/4348)

Zukunftslabor "Informationskompetenzen messen und fördern" auf der Sekundarstufe II

15. November 2017, 13.30-17.00 Uhr

Ort: Design Thinking Loft, Blumenbergplatz 9, Universität St.Gallen

Unterstützt von der IBH – Internationale Bodenseehochschule

hier geht es zur Anmeldung (kostenloser Event):
http://www.bodenseehochschule.org/events/event/zukunftslabor-an-der-hsg-informations-und-social-media-kompetenz-in-schulen/

Das Internet überschwemmt uns mit Daten. Wie lernen junge Menschen im Informationszeitalter, kritisch mit «Online-Wissen» umzugehen?

Mit Unterstützung des Grundlagenforschungsfonds der Universität St.Gallen haben Prof. Dr. Sabine Seufert vom Institut für Wirtschaftspädagogik und Prof. Dr. Katarina Stanoevska vom Institut für Medien- und Kommunikationsmanagement an der HSG gemeinsam untersucht, wie Lehrende die Informationskompetenz ihrer Schüler fördern können. Daraus ist ein sogenanntes 7i-Modell zur Erhebung von Informationskompetenzen entstanden und in Schweizer Gymnasien empirisch getestet worden. Im Rahmen des Nachfolgeprojektes gefördert durch die IBH „Messen und Fördern der Informationskompetenz von Digital Natives“ in der Bodenseeregion konnte das Messinstrument 7i-Modell mit einer Expertengruppe die Informationskompetenz von Schülern und Schülerinnen im Vierländerdreieck Vorarlberg-Ostschweiz-Süddeutschland-Liechtenstein weiter entwickelt und getestet werden. Die empirischen Befunde zeigen auch hier, dass die sogenannten Digital Natives entgegen den Erwartungen erhebliche Defizite im Umgang mit Informationen aufweisen. Auf Basis der Untersuchung hat die Expertengruppe einen Online-Kurs entwickelt, einen sogenannten MOOC (Massive Open Online Course), welcher die Informationskompetenz von Schülern der Sekundarstufe II fördern soll. Die ersten Analysen der Einsatzmöglichkeiten von MOOC’s in Sekundarschulen II werfen zahlreiche Fragen auf, die innerhalb des Zukunftslabors erörtern werden sollen.

Vorgehensweise

Innerhalb des Zukunftslabors sollen zwei spezifische Fragenstellungen mittels moderierter Podiumsdiskussion im kreativen Umfeld des Design Thinking Lofts der Universität St. Gallen und mit Hilfe von interaktiven Einheiten geklärt werden:

Wie lässt sich Social-Media- und Informationskompetenz als fachübergreifendes Thema in den Unterricht in Sekundarschulen II integieren?

Wie kann Social-Media- und Informationskompetenz an Schulen besser gefördert werden?
Wie kann Social Media als Informationsquelle eingesetzt werden, besonders in Bezug auf die Nutzung von Wikipedia, Facebook, WhatsApp oder Twitter?

2. Wie lassen sich MOOC’s aus dem ursprünglich universitären Umfeld in den schulischen Alltag einer Sekundarschule integrieren?

Ist eine Integration von MOOC’s in 45 Minuten Unterrichtseinheiten generell möglich?
Welche Erwartungen haben Lehrpersonen an ein MOOC? Wie lässt sich ein solches Weiterbildungsformat für den Unterricht flexibel nutzen (z.B. als Flipped Classroom)?
Gibt es ethische Aspekte bei der Nutzung von MOOC’s zum Beispiel in Bezug auf die online Speicherung von Schülerdaten?

Zielgruppe

Lehrpersonen der Sekundarstufe II
Bildungsverantwortliche in Mittelschulen und berufsbildenden Schule

Nutzenpotenziale beim Einsatz adaptiver Lernplattformen (Aberdeen Group)

Die Aberdeen Group bietet Business Intelligence Lösungen an und führt u.a. auch Studien im Bereich Talent Management durch.
In einem Bericht von April 2017 zum Thema adaptives Lernen / adaptive Lernplattformen wird folgendes angeführt:

Aktuell setzen etwa 1/3 der als „Best in class“ bezeichneten Unternehmen (leider finden sich keine weiteren Angaben dazu) adaptive Plattformen ein, die den Mitarbeitenden auf der Basis von Analytics individualisierte Hinweise auf relevante Lerninhalte geben.

Darüber hinaus wird in dem kurzen Bericht aufgezeigt, wo die befragten Unternehmen Vorteile durch den Einsatz von adaptiven Lernplattformen sehen. Am deutlichsten sind diese Vorteile im Hinblick auf kontinuierliche Leistungsverbesserungen (vgl. Abbildung).

Quelle

Aberdeen Group (April 2017): Adaptive learning: The key to cultivating a successful workforce. https://elearningindustry.com/adaptive-learning-successful-workforce-free-ebook

Fallstudie: Soziales Lernen mit online-Lerngemeinschaften bei FINCA Impact Finance (Sergio Alguacil-Mallo)

Diesen Sommer erhielten wir eine für uns überraschend Anfrage aus Washington, DC:

Ich lese seit Jahren die Veröffentlichungen des SCIL (…) Ich wäre sehr dankbar für die Möglichkeit, andere Professionals im Bereich der betrieblichen Weiter- und Fortbildung, und Studenten der Erwachsenenbildung, auf meine wissenschaftliche Arbeit aufmerksam machen zu können.

Die Anfrage kam von Sergio Alguacil-Mallo, Manager Learning Systems & Technology von FINCA Impact Finance. FINCA steht für Foundation for International Community Assistance und besteht aus einem Netzwerk von 21 Community-basierten Microfinance-Institutionen, dem über 10’000 Mitarbeitende angehören.
Sergio hat in seiner Master-Arbeit soziales Lernen und soziale Medien als Element einer betrieblichen Bildungsstrategie untersucht (die Arbeit wurde bei Rolf Arnold an der TU Kaiserslautern eingereicht). Hier eine Auskoppelung aus dieser Arbeit, in der er

die Einführung von online Lerngemeinschaften bei der FINCA Development Academy (FDA) beschreibt;
Lessons Learned herausarbeitet – und zwar im Hinblick auf Aktivitäten
- vor der Implementierung,
- während der Implementierung (Pilotphase) und
- nach der Implementierung (Pilotphase);
und dabei auf vier Bereiche von Erfolgsfaktoren Bezug nimmt:
- Nutzen,
- Personen,
- Moderation & Interaktion,
- technische / organisatorische Unterstützung.

Sergio formuliert folgende Eine zentrale Einsicht aus dieser Fallstudie:

In der Vergangenheit hatte Silodenken Erneuerungen im Kerngeschäft erheblich behindert. Die Community hat sich als sehr nützlich für das Aufbrechen dieses Silodenkens innerhalb von Ländergrenzen (FINCA arbeitet in 21 Ländern), Abteilungsstrukturen und Hierarchieebenen erwiesen.

Alguacil-Mallo Fallstudie FINCA Online-Lerngemeinschaft 2017-09-26

Referenz
Alguacil-Mallo, Sergio (2014). Soziales Lernen und soziale Medien als Strategie einer ganzheitlichen betrieblichen Weiterbildung der Gegenwart. Masterarbeit, Technische Universität Kaiserslautern.
Die vollständige Arbeit kann über diesen Link geladen werden.

#CLC17 – scil zu Besuch auf dem Corporate Learning Camp 2017 in Frankfurt a.M.

Auch in den letzten Jahren war scil auf dem Corporate Learning Camp (CLC) unterwegs (vgl. scil Blogbeitrag von Christoph Meier). Dieses Jahr fand das CLC17 bereits zum 7. Mal statt und wurde von Karlheinz Pape und seinem Team organisiert – mit ca. 300 Teilgebenden (wieder ausgebucht):

Das CLC „ist eine nicht-kommerzielle Veranstaltung für alle Corporate Learning Professionals, veranstaltet von HESSENMETALL, der Vereinigung der hessischen Unternehmerverbände VhU und der Frankfurt University of Applied Sciences FAU.“ (Quelle: https://colearn.de/clc17/)

In diesem Jahr war ich persönlich zum ersten Mal dabei. Und ich bin noch sehr beeindruckt von der inspirierenden Dynamik und der spannenden Community (#krasseherde).

Etwas Spezielles ist das Format: Als BarCamp gestaltet kommen die Themen und Vorschläge für Sessions von den Teilgebenden (anstelle des passiver konnotierten Begriffs „Teilnehmende“). Der Themenschwerpunkt war „L&D in the Digital Age“ – der gleiche, wie der des CL2025 MOOCathon.

Dokumentiert wurden viele Themen und Ergebnisse des CLC17 auf Twitter: #CLC17

Themen des #CLC17

Spannend gestartet sind wir schon mit der Vorstellungsrunde. Hier nannte jede(r) ein Stichwort, mit dem sie/er dabei ist. Interessant ist dabei die Breite der aktuellen Themen, wobei einige häufiger vorkamen als andere. Hier ein Einblick:
# Agile Personalentwicklung / agile Werte
# Verbindung analog + digital („ist analog wirklich tot?“ / „digitale Auszeit“)
# (Lern-) Kulturveränderung
# Smart Learning Environments
# User-centered Design
# Working out loud (WOL)
# digitale Transformation / digitale Lernformate
# Content Curation
# digitale Kompetenzen aufbauen
# digitale Transfersicherung
# Blended Learning
# Motivationsdesigns
# u.v.m. …

scil Beiträge: „Kompetenzen für eine digitale Arbeitswelt“

An beiden Tagen habe ich jeweils eine Session zum Thema „digitale Kompetenzen“ anbieten dürfen.
In der 1. Session beschäftigten wir uns mit 34 Teilnehmenden mit „Kompetenzen für eine digitale Arbeitswelt“. Als Grundlage habe ich folgendes Framework vorgestellt, das wir bei scil basierend auf unserer Analyse verschiedener aktuell vorliegender Modelle entwickelt haben:

Anschliessend führten wir in einer Pilotierung das scil Benchmarking „Kompetenzen für eine digitale Arbeitswelt“ als persönliche Standortbestimmung anhand eines Online-Fragebogens (18 Items) durch und reflektieren die Ergebnisse sowohl individuell als auch im Gruppenvergleich. Die anschliessende Diskussion um digitale Kompetenzen griff verschiedene Punkte auf – hier einige Beispiele:

Selbstkompetenzen müssen zukünftig verstärkt im Fokus stehen, um mit den unvorhersehbaren Entwicklungen (= Black Box) umgehen zu können, aber auch um sich selbst in der eigenen Kompetenzentwicklung einschätzen und Massnahmen ergreifen zu können.
Datenschutz und Betriebsrat werden als Hindernisse für die Entwicklung gesehen.
Auch die Formulierung von Werten könnten zukunftsfähig sein (im Sinne von Verhaltensbeschreibungen und anstelle von Kompetenzformulierungen, die konkrete Handlungen beschreiben).
Sind Kompetenzmodelle in einer zunehmend agilen und unvorhersehbaren Welt überhaupt zukunftsfähig?
Der reflektierte Umgang mit Herausforderungen und Risiken wird als zentrale Kompetenz betont.
u.a.

Übrigens:
Das scil Benchmarking zum Thema „digitale Kompetenzen für eine digitale Arbeitswelt“ wird nun nochmal überarbeitet und bald allen Interessierten zugänglich sein. Anhand eines Online-Fragebogens kann in einem ersten Schritt eine individuelle Standortbestimmung vorgenommen werden, Ergebnisse individuell und im Vergleich zu anderen Befragten analysiert werden. Mögliche Reflexionsfragen:

(Inwiefern) entspricht das Ergebnis Ihrer aktuellen Rolle?
Wie interpretieren Sie Ihre Ergebnisse im Vergleich zu anderen Befragten?
Welche Entwicklungsmassnahmen können Sie daraus ableiten?

In einer 2. Session haben wir dann digitale Kompetenzen für Learning Professionals diskutiert und gemeinsam erarbeitet. Hier das Ergebnis mit zentralen Punkten:

(zum Vergrössern bitte anklicken)
Besonders treffend finde ich die Aussage: Lernformate sollten ein „Spiegel der Arbeitswelt“ sein (danke an Werner Sauter), wenn durch sie Kompetenzen für aktuelle Entwicklungen entwickelt werden sollen. Dabei sollen sie methodisch als auch inhaltlich diese Entwicklungen aufgreifen und selbstorganisierte Prozesse erfahrbar machen, die einen Kulturwandel erfordern und einem Paradigmenwechsel unterliegen. Damit ist ein „dynamischer Ermöglichungsrahmen“ zu schaffen, der deutlich wegrückt von einem Seminardenken.
Ausserdem wurden Überzeugungskompetenzen hervorgehoben. Diese stehen im Zusammenhang mit Bildungsmarketing: Intern neue Lernmöglichkeiten „verkaufen“ können, gegenüber dem Top Management als Auftraggeber sowie auch gegenüber potenziellen Teilnehmenden – bspw. durch ein treffendes „Wording“, aber auch durch Argumente der Nachhaltigkeit. Ein „dickes Fell“ zu haben wurde hierzu als hilfreich gesehen.

Lessons learned #CLC17

Lessons learned aus diversen Sessions beider Tage wurden neben dem Twitterkanal auch analog festgehalten:

Zum Abschluss noch ein Zitat, das mir von den beiden Tagen in Erinnerung geblieben ist und – wie ich finde – in vielen Situationen auch prima auf L&D passt:

„Machen ist wie wollen, nur krasser.“

Automatisiertes Erstellen von Lerninhalten: Science-Fiction oder Realität?

Digital Lerninhalte zu erstellen ist aufwändig und kostenintensiv – insbesondere, wenn diese Inhalte didaktisch fundiert und attraktiv aufbereitet sein sollen. Es wäre doch toll, wenn intelligente Maschinen uns diese Arbeit abnehmen oder zumindest erleichtern könnten. Wie ist diesbezüglich der aktuelle Stand?

Karin Vey hatte auf unserem Community Day darauf verwiesen, dass IBM die KI-Plattform Watson zur Unterstützung beim Erstellen des Kinotrailers zum Film „Morgan“ von 20th Century Fox eingesetzt hat. Das System kann Szenenwechsel und Szenentypen (Action, Trauer, Freude, etc.) erkennen. (Link zum Video, in dem dieses Entwicklungsprojekt erläutert wird)

Dies ist für uns als Learning Professionals noch nicht direkt relevant, aber interessant. Näher kommen wir unserem Arbeitsfeld mit den folgenden Beispielen:

SAP Education arbeitet an einer Produktionsumgebung, mit der Lerninhalte auf der MOOC-Plattform openSAP automatisch in andere Sprachen übersetzt werden können. (Link zu einer online-Präsentation: Folie 26)
Die simpleshow foundation arbeitet zusammen mit der Wikimedia Foundation daran, einen Prozess aufzusetzen, bei dem häufig aufgerufene Wikipedia-Seiten um ein halbautomatisch erstelles kurzes Erklärvideo ergänzt werden. Ziel ist es, die Wikipedia-Inhalte auf diese Weise noch einfacher zugänglich und besser verständlich zu machen. (Link zur Webseite zu diesem Projekt)

Auf einen ebenfalls interessanten Ansatz bin ich dieser Tage gestossen:
Donald Clark (EdTech Entrepreneur, früher Gründer und CEO der Epic Group) verfolgt mit WildFire Learning eine neue Geschäftsidee: die automatisierte Erstellung von Lerninhalten. Im Frühjahr 2017 hat er dafür einen Preis von JISC (Joint Information Systems Committee – der Informatik-Dienstleister für britische Hochschulen und Forschungseinrichtungen) gewonnen (mehr dazu hier). Der Ansatz ist folgender:

Inwiefern der Anspruch, „aktivierende Lerninhalte“ mit einem einzigen Mausklick erstellen zu können, eingehalten werden kann, ist für mich noch nicht klar. Beispiele habe ich auf den Webseiten von WildFire bisher nicht gefunden.
WildFire kann automatisch folgende Lernmaterialien erstellen:

Multiple Choice-Fragen zum Ausgangsdokument / Inhalt
Fill in the blank-Fragen zum Ausgangsdokument / Inhalt
Verweise / Links auf relevante Wikipedia-Seiten

Allerdings gibt es aktuell noch Einschränkungen. Auf den Webseiten ist zu lesen, dass das System am besten funktioniert, wenn

die Eingabe-Texte vom Umfang her kürzer als 1’000 Worte sind;
die Eingabe-Videos nicht länger als 3-4 Minuten sind.

Ob neben Inhalten in englischer Sprache auch Inhalte in deutscher Sprache verarbeitet werden können, ist ebenfalls noch unklar. Ich habe dazu nachgefragt und werde die Antwort ggf. hier nachliefern.

Vorläufiges Fazit für mich: das automatisierte Erstellen von Lerninhalten, die didaktisch durchdacht, abwechslungsreich, auf eine bestimmte Zielgruppe zugeschnitten und aktivierend sind, liegt noch in der Zukunft. Aber Algorithmen, die uns beim Erstellen grosser Mengen gleichartiger Lernressourcen (z.B. Zusammenfassungen, Repetitions-Fragen, einfache Visualisierungen) unterstützen, sind schon in Reichweite.

Umsetzung von Szenario-basiertem Lernen in 7 Schritten (insynctraining Webinar)

Diese Woche habe ich an einem Webinar teilgenommen zum Thema „Make virtual classroom learning relevant – scenario-based learning in the VC“. Angeboten und durchgeführt wurde das Webinar von insynctraining.com, einem in den USA beheimateten Anbieter, der sich auf virtuelle, Trainer-geführte Lehr-/Lernformen spezialisiert. Zu den angebotenen Dienstleistungen gehören u.a. die Ausbildung und Zertifizierung von VC-Moderatoren und die Moderation von VCs. insynctraining.com bietet auf der eigenen Webseite auch eine kleine Bibliothek mit online Ressourcen zu virtuellem Training an.
Szenario-basiertes Lernen beinhaltet in der Regel eher kurze Sequenzen mit Entscheidungssituationen. Man könnte auch von einfachen Mini-Simulationen sprechen, die auf kurzen Texten, auf Bildern oder kurzen Videos basieren können).

Scenario-based learning (SBL) uses interactive scenarios to support active learning strategies such as problem-based or case-based learning. It normally involves students working their way through a storyline, usually based around an ill-structured or complex problem, which they are required to solve. In the process students must apply their subject knowledge, and critical thinking and problem solving skills in a safe, real-world context. SBL is often non-linear, and can provide numerous feedback opportunities to students, based on the decisions they make at each stage in the process. (Quelle: Massey University)

In der Hinführung zum Thema Szenario-basiertes Lernen wurde auf Malcolm Knowles (1913-1997) und seine vier Prinzipien der Andragogik Bezug genommen (mehr dazu auf dieser Seite von elearningindustry.com):

Lernende in Planung und Evaluation des Lernprozesses einbinden
Erfahrungsbasiertes Lernen (und Fehler) ermöglichen
Relevanz zu beruflichen Aufgaben / Lebenssituationen herstellen
Lernumgebungen Problem-orientiert und nicht Inhalte-orientiert gestalten

Szenario-basiertes Lernen schliesst an diese Prinzipien an, indem Problemstellungen mit Bezug zu beruflichen Aufgaben eingeführt und den Lernenden Gelegenheit gegeben wird, in diesen Situationen Entscheidungen zu treffen und die daraus resultierenden Konsequenzen zu erfahren. Szenarien sind also sichere Umgebungen, in denen man Handlungsalternativen erproben und aus Fehlern lernen kann.
Im Zentrum des Webinars stand die folgende Wissensstruktur, die Schritt für Schritt durchgearbeitet wurde:

Im Rahmen des Webinars wurden auch verschiedene Beispiele für Szenarien gezeigt und von den Teilnehmenden erkundet, die mit dem Autorenwerkzeug brachtrack (www.branchtrack.com) erstellt wurden. Drei Beispiele für interaktive Szenarien finden sich auf dieser Seite.
Besonders interessant an dem Webinar fand ich, wie die Interaktion mit den ca. 45 Teilnehmenden gestaltet wurde und wie mehrfach kurze Szenarien in das Webinar integriert wurden. Im Rahmen von Webinaren ist es besonders wichtig, dass diese Szenarien kurz und fokussiert sind. Und es braucht einen Plan B, falls Teilnehmende nicht auf die ausserhalb der VC-Umgebung liegenden Szenarien zugreifen können. Eine solche Ersatzlösung ist z.B. das Durchspielen des Szenarios, indem Teilnehmende die jeweils zu treffende Entscheidung auswählen – auf Zuruf oder über andere Feedback-Kanäle.

Erfahrungen aus dem Corporate Learning MOOCathon 2017

In den letzten Tagen und Wochen haben verschiedene Beteiligte am Corporate Learning MOOCathon die daraus resultierenden Ergebnisse verdichtet und ihre Erfahrungen reflektiert:
Simon Dückert hat Aussagen der Teilnehmenden am MOOCathon zu sechs Kernthesen zur Vision für Corporate Learning 2025 verdichtet: „Kernthesen zur Vision Corporate Learning 2025“.
Jochen Robes hat diesen Thesen zur Vision sechs Aussagen zum Status Quo von Corporate Learning gegenüber gestellt – ebenfalls auf Basis der Beiträge von Teilnehmenden: „Kernthesen zum Status Quo von Corporate Learning“.
Werner Sauter hat den MOOCathon als Katalysator für Veränderungsprozesse in Unternehmen und Organisationen reflektiert: „MOOCathon – eine spannende Methode für Veränderungsprozesse im Corporate Learning“.
Karlheinz Pape hat über den MOOCathon als Lernevent berichtet: „Rückblick auf den Corporate Learning 2025 MOOCathon als Lernevent“.
Joachim Niemeier hat auf dem 18. Know How! Bildungskongress über den MOOCathon berichtet. Hier sein Blogpost inkl. Foliensatz:
„Was man tun muss, damit Coroporate MOOCs nicht scheitern!“
Und hier noch der Link zum cl2025 Wikibook, in dem die Teilnehmenden am nachfolgenden Hackathon die Ergebnisse der acht Themenwochen zusammengetragen haben.

Quelle

https://colearn.de/cl2025/

Was bedeutet eigentlich "digitale Bildung"?

Das Zukunftsforum Bildung in Zürich war eine spannende Veranstaltung mit ca. 120 Vertretern – zahlreiche Rektoren von Hochschulen sowie Schulleitern von Mittelschulen in Zürich waren zugegen. Das ist noch selten, bildungsstufenübergreifend über Grundsatzthemen zu diskutieren (seamless learning). Am Vormittag gab es Impulsvorträge und am Nachmittag wurde unser Thesenpapier aus der Expertenrunde diskutiert „Zukunft Schule“.
Bei meinem Impulsvortrag bin ich auf die Frage eingegangen, was ist eigentlich digitale Bildung. Eigentlich wird die Bildung ja nicht digital – es ist eine einfache Kurzform für Bildung in einer zunehmend digitalisierten Gesellschaft.
Braucht es einen neuen Bildungskanon (neues Wissen)? Oder sind es vor allem Fertigkeiten, ggf. auch Querschnittskompetenzen wie Information Literacy als eine Facette im Spektrum von Digital Literacies? Und was ist eigentlich das Leitbild: sind wir Konsumenten, Sensoren (Internet of Bodies – wir Menschen kommen jetzt immer mehr ins Internet) oder mündige Bürger?
Abschliessend ziehe ich ein Fazit: was sind die Implikationen für die Schule?
Hier die Folien zu meinem Vortrag:
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Apps für Feedback-Prozesse im Unternehmen

Die Weiterentwicklung der Feedback-Kultur ist ein Thema für viele Unternehmen und Organisationen. Ein jährliches Mitarbeitergespräch oder eine alle zwei Jahre durchgeführte Mitarbeiterbefragung werden als nicht mehr ausreichend eingeschätzt.
Verschiedene Unternehmen setzen mittlerweile Apps ein, um regelmässig in deutlich kürzeren Abständen Feedback von den Mitarbeitenden einzuholen und zu verarbeiten.
Solche Apps kann man selbst entwickeln, wie wir kürzlich im Rahmen eines Workshops mit Swisscom gesehen haben. Es gibt aber auch einen umfangreichen Markt an solchen Apps, wie Josh Bersin hatte vor einigen Monaten aufgezeigt hat:

Quelle

Bersin (2017): Everything is digital: Ten HR and Talent predictions for 2020 (slideshare)

MOOC zu "Humanoide Roboter in der Bildung"

Kursleiter Prof. Dr. Jürgen Handke schreibt:

„In diesem Kurs möchten wir zeigen, dass humanoide Roboter nicht mehr nur ein Menschheitstraum, sondern sehr greifbar für uns geworden sind. Neben Rasenmäher oder Staubsaugerrobotern existieren zunehmend mehr Roboter, die uns Menschen in unseren Fähigkeiten und unserem Aussehen nachahmen. Was können diese Roboter derzeit? Wie lernen sie dazu? Wie können wir von und mit ihnen lernen?

Diese und weitere Fragen möchte dieser Kurs beantworten (…). Da dieser Kurs ein Tochterprojekt des Projekts H.E.A.R.T. (Humanoid Emotional Assistant Robots in Teaching) ist, basiert ein Großteil der Kursinhalte auf den Forschungsergebnissen dieses Projekts.“
Der MOOC beginnt am 16.10.2017
(via Weiterbildungsblog.de)

Quelle

https://mooin.oncampus.de/local/ildcourseinfo/index.php?id=oncampus-MOOC-2017-003499Mooin

"Digitale Kompetenzen – Kompetenzentwicklung digital" – Rückblick auf den 4. scil Trend- & Community Day 2017

Letzten Mittwoch, am 13.09.2017, fand unser 4. scil Trend & Community Day in Rorschach statt. In diesem Jahr waren wir im Würth Haus (Rorschach) zu Gast waren. Vom Ambiente her war das ein starker Kontrast zu letztem Jahr, als wir ja in der Kunstgiesserei Sitterwerk industriellen Charme erlebt hatten. Dieses Mal also eine sehr grosszügige und moderne Umgebung direkt am Bodensee. Das war auch gut so, denn mit knapp 70 Teilnehmenden waren wir eine deutlich grössere Gruppe als im letzten Jahr.

Bildergalerie – zum Betrachten der Bilder Klicken

Die Ausgangspunkte für diesen Tag wurden in den Fachbeiträgen mit jeweils etwas anderen Betonungen formuliert:

Zum einen technologische Entwicklungen wie Mobile Computing, Cloud Computing, Internet der Dinge, Augmented- und Virtual Reality, Künstliche Intelligenz und nicht zuletzt dramatisch anwachsende Datenvolumen sowie Data-Analytics.
Zum anderen Entwicklungen im Bereich Management wie eine stärkere Ausrichtung an den Kunden und dem Kundenerleben, mehr Flexibilität und Agilität sowie auch neue Organisations- und Arbeitsformen.

In den Tag gestartet sind wir mit einer kurzen Orientierung zum Themenfeld „Digitale Transformation und Personalentwicklung / L&D“. Ausgehend von übergreifenden Trends (z.B. ohne digitale Plattformen geht nichts) haben wir hier insbesondere die folgenden Handlungsfelder für L&D herausgestellt:

Normative Grundlagen bzw. Leitlinien für die Personalentwicklung
z.B. Ausrichtung auf „Empowerment für eine digitale Arbeitswelt“ statt des Agierens als „Reparaturbetrieb“;
Gestaltung des Leistungsportfolios von L&D
z.B. Entwicklung von „Kompetenzen für eine digitale Arbeitswelt“;
Gestaltung des Lerner- bzw. Kundenerlebnisses
z.B. immersive Lernumgebungen oder der Einsatz von KI-basierten Lern-Bots;
Rollen, Prozesse und Infrastrukturen
z.B. integrierende „Learning Experience“-Plattformen und neue, spezialisierte Rollenprofile für Learning Professionals;
Wertbeitrag und Ertragsmechanik
z.B. Ertragsmodelle, die nicht mehr auf dem Vertrieb von einzelnen Kursen, sondern auf der Nutzung von umfangreichen Inhalte-Bibliotheken basieren.

Digitale Transformation: Handlungsfelder für L&D

Den anschliessenden Forschungsbericht stellte Sabine Seufert unter den Titel „Personal- und Persönlichkeitsentwicklung in der digitalen Welt“. Vor dem Hintergrund der eingangs angesprochenen Veränderungen stehen für die Personalentwicklung Geschäfts-Transformation und Geschäftsmodell-Innovation auf dem Programm. Sabine Seufert beleuchtete hierzu vier Gestaltungsbereiche: neue Lernformate (z.B. MOOCs), mobile (und zum Teil KI-basierte) Lernapplikationen, KI-basiertes Coaching und das Spannungsfeld von Personal- und Persönlichkeitsentwicklung in einer digitalisierten Arbeitswelt. Bei der Arbeit an diesen Gestaltungsbereichen gibt es noch Luft nach oben – dies zeigte sich, als wir die von Sabine Seufert behandelten Themen mit den Teilnehmenden über kurze Abfragen gespiegelt haben:

die Nutzung von MOOCs bzw. SPOCs (eigene oder externen Drittanbietern) ist erst bei ca. 5% der Bildungsorganisationen etabliert;
beim Einsatz von Lernapps auf mobilen Endgeräten sind die L&D-Bereiche etwas weiter – dies ist bei ca. 20% etabliert;
im Hinblick auf einen künftigen Einsatz von KI-basierten Lerncoaches wird die grösste Herausforderung nicht etwa in der technischen Umsetzung sondern bei der Akzeptanz durch die Zielgruppen gesehen;
und im Hinblick auf die Gestaltung der digitalen Transformation insgesamt stehen aktuell eher Einzelmassnahmen als kohärente Entwicklungsprogramme im Vordergrund:

Sich verändernde Kompetenzerfordernisse sind eine Dauerherausforderung für PE-Profis, das wird derzeit besonders deutlich. Aber wie damit umgehen?
Joël Krapf, L&D Spezialist bei der Schweizerischen Post und Doktorand an unserem Institut, stellte dazu das Projekt „SkillChange – Welche digitalen Kompetenzen brauchen wir bei der Post?“ vor.
Die Schweizerische Post geht das Thema „Kompetenzen für die digitale Transformation“ auf zwei Ebenen an:

Auf der Ebene der Mitarbeitenden / Beschäftigten geht es
(a) um Kompetenzen für das Arbeiten mit digitalen Werkzeugen und um das Gewährleisten von Sicherheit in digitalen (Arbeits-)Umgebungen sowie
(b) um Schlüsselkompetenzen wie z.B. Offenheit für Neues und Lernfähigkeit.
Auf der Ebene der Gesamtorganisation geht es um das Bestehen und Wachsen in einer VUCA-Welt: das Gewährleisten von „dynamischer Stabilität“ auf der einen Seite und das Begreifen von Wandel als Chance auf der anderen Seite.
Ein Schlüssel für das Erreichen von organisationaler Agilität ist die etablierte Lernkultur. Joël Krapf stellte eine von ihm entwickelte Workshop-Sequenz vor, über die – ausgehend von dem von Marsick & Watson entwickelten Diagnose-Inventar ((Link)) – teamspezifische Handlungsfelder und Massnahmenkataloge entwickelt wurden. Ein Beispiel: in der Dimension „Empowerment von Mitarbeitenden“ das Handlungsfeld „Rollenverständnis“ und die klarere Formulierung der Rolle von Lab-Teilnehmenden.

Hier der Link zur Präsentation: Skill Change: Welche „Digitalen Kompetenzen“ brauchen wir bei der Post von Joël Krapf

In einem Kurzbeitrag haben wir von scil einige wenige Schlaglichter auf die Arbeit in unserem aktuell laufenden scil-Innovationskreis „Digitale Transformation – Folgen für L&D“ geworfen. Unsere zehn Unternehmenspartner arbeiten in drei Arbeitsgruppen an verschiedenen Einzelprojekten: beispielsweise an der Entwicklung eines Kompetenzmodells als Grundlage für die Überprüfung und Neu-Ausrichtung des Angebotsportfolios; an der Einführung von neuen Typen von Lernangeboten; oder an der Weiterentwicklung von Einzelprogrammen im Hinblick auf den zielführenden Einsatz von Lehr-Lerntechnologien.
Eines dieser Schlaglichter bezog sich auf die Nutzung von umfangreichen Inhalte-Bibliotheken für selbstgesteuertes Lernen und kuratierte Lernpfade. Reicht es aus, wenn L&D über entsprechende Plattformen kuratierte Sammlungen zu bestimmten Themen oder für bestimmte Beschäftigtengruppen zur Verfügung stellt? Wieviel Begleitung / Unterstützung braucht es bei welchen Zielgruppen? Braucht es orientierende Leitfragen, die den roten Faden über verschiedene einzelne Lernressourcen hinweg bilden? Braucht es explizite Aufforderungen, Zwischenstände im jeweils eigenen Lernprozess zu notieren und zu reflektieren? Hier ist noch vieles unklar. Angefangen von der Frage, wie solche Lernpfade dargestellt werden sollen, bis hin zur Gestaltung einer (eventuell erforderlichen) Lernbegleitung.

Nach der Mittagspause haben wir uns zunächst ganz analog inspirieren lassen – durch insgesamt drei Führungen zu den aktuellen Ausstellungen im Forum Würth (Link).
Unser diesjähriger Themen-Marktplatz hatte insgesamt sechs Stationen mit sehr unterschiedlichen Angeboten:

Ulla Rinkes, Lisette Schenk-Gafner und Daniel Ramm stellten durch Poster-Präsentationen ihre Abschlussprojekte zum Diplomprogramm „Bildungsmanagement“ vor: die Einführung von Coaching; ein Einführungsprogramm für neue Mitarbeitende; und ein Marketing-Konzept für Kunden-Schulungen.
Mobile Lernlösungen wurden von KnowledgeFox (Lernkarteikarte) und von Swiss Virtual Business School (Echo-App) vorgestellt.
Eine Plattform zur Unterstützung von adaptivem Lernen wurde von area9learning aus Dänemark vorgestellt.
Aus den Reihen unserer Alumni wurden eine Reihe von weiteren Projekten vorgestellt: Einrichtung einer Kreativ- bzw. Denkwerkstatt (Liechtensteinische Landesbank); Einführung von Live-Online Training (Schwäbisch Hall Training); Working out loud (Swisscom); Bots zur Unterstützung von Lernen (SAP Education).

Der letzte inhaltliche Beitrag an diesem Tag kam von Dr. Karin Vey vom IBM Forschungszentrum in Rüschlikon: „Die Zukunft von Arbeiten, Lernen und Führen – Künstliche Intelligenz und die Folgen“. Als Startpunkt wählte Karin Vey die exponentielle Zunahme der verfügbaren digitalen Daten (gegenwärtig ca. 2.7 Zettabyte – das entspricht in etwa der Kapazität von ca. 600 Milliarden DVDs). 80% davon sind unstrukturierte Daten ausserhalb von Datenbanken (Texte, Videos, Fotos, etc.). Kognitive Systeme wie z.B. IBM Watson können grosse Mengen dieser Daten verarbeiten und über Schnittstellen verschiedene Services verfügbar machen. Damit stehen uns künftig immer mehr „kognitive Assistenten“ für verschiedenste Aufgaben zur Verfügung. Die Ausgabe von Text in gesprochener Sprache und Echtzeitübersetzung zwischen verschiedenen Sprachen kennen wir heute schon. Gesichtserkennung und die automatisierte Analyse von Bildern in der klinischen (Tumor-)Diagnostik ebenfalls. Künftig wird es kognitive Assistenten aber auch in für uns noch ungewohnten Bereichen geben: bei der Umsetzung von klinischer Forschung in der Pharmazie; bei der Erstellung von ersten Arbeitsversionen von Trailern zu Kinofilmen (aktuell in der Umsetzung für den Film „Morgan“); oder als Entscheidungs-Unterstützungs-Systeme, etwa wenn es um die Bewertung von Unternehmen im Zusammenhang mit Fusionen und Firmenübernahmen geht.
Kognitive Systeme wie Watson können aber auch in Szenarien zum Einsatz kommen, die näher an unserem Arbeitsalltag im Feld Lehren, Lernen und Bildungsmanagement sind.

z.B. ein virtueller Lernbegleiter, der eine personalisierte, kuratierte Lernumgebung zusammenstellt und dabei sich verändernde Geschäftsanforderungen berücksichtigt. IBM hat dies 2016 für seine ca. 375’000 Mitarbeitenden in der Applikation „MyLearning“ umgesetzt (hier ein kurzes Video dazu);
z.B. ein virtueller Entwicklungs- bzw. Karriere-Coach (mehr dazu auf dieser Webseite);
z.B. ein virtueller „Stimmungs-Beobachter“ in virtuellen Vorlesungen, der die vorherrschende Stimmung unter den Studierenden analysiert und für die Lehrperson repräsentiert (hier ein kurzes Video dazu).

Karin Vey stellte am Ende ihres Beitrags „AI“ („Artistic Intelligence“, nicht artficial intelligence) als künftige Kernkompetenz für Führungskräfte heraus. Künstler arbeiten häufig unter Rahmenbedingungen, die einer VUCA-Welt sehr ähnlich sind und sie sind besonders gut in der Lage, zu explorieren und zu experimentieren, ihren Wahrnehmungsraum zu erweitern, Spannungen und Mehrdeutigkeiten in kreative Lösungen umzusetzen und neue Wege zu gehen. Sie schliesst den Bogen zum Rahmen für unseren Tag im Würth Forum mit dem Hinweis, dass Kunst-basierte Interventionen (hier ein kurzer Blogbeitrag dazu) ein Weg sind, wie diese „Artistic Intelligence“ entwickelt werden kann.
Zum Abschluss des Tages stellten wir noch einige unserer neuen Pläne für das nächste Jahr vor. So werden wir demnächst interaktive Webinare als neues Format erproben. Bei einer ersten Durchführung Ende Oktober geht es anhand von drei Fallstudien um „Neue Organisationsformen für Learning & Development„. Ein zweites Entwicklungsthema, das wir verfolgen wollen, ist ein Benchmarking-Kreis zu „Kompetenzen für eine digitale Arbeitswelt“. Ziel ist die Modellierung dieser Kompetenzen, die gemeinsame Standortbestimmung und die Ableitung von Entwicklungsmassnahmen. Ein drittes Entwicklungsthema, bei dem wir Synergien zu Forschungs- und Entwicklungsarbeiten am ‚Institut für Wirtschaftspädagogik – Digitale Bildung & Betriebliche Bildung‘ erwarten, ist der Aufbau eines Zertifikatsprogramms „Digitale Bildung“, welches sowohl die im Corporate Learning einhergehenden Herausforderungen inhaltlich aufnimmt, als auch neue „digitale“ Lernformate erlebbar macht.

Abschliessend noch der Hinweis auf den Termin für unseren nächsten scil Trend- & Community Day: Mittwoch, 12.09.2018.

Scil Community Day: Personal- und Persönlichkeitsentwicklung in einer digitalen Welt?

Der scil Community Day ist für uns im Team das Highlight des Jahres – viele bekannte Gesichter, die jedes Jahr zu uns kommen – es fühlt sich wirklich wie ein familiäres Netzwerk an. Und auch zahlreiche neue Gesichter haben sich so konstruktiv eingebracht und mit den „Etablierten“ mitdiskutiert. Herzlichen Dank an alle, von diesem Tag und dem fruchtbaren Austausch werde ich noch lange zehren…
Hier meine Folien zum Auftakt am Morgen:
community_day_sse_final

Selbsttest / Standortbestimmung zu lebenslangem Lernen (Nick van Dam)

In der Einleitung zu seinem Buch „21st Century Corporate Learning & Development“ (vgl. diesen Beitrag dazu) verweist Nick van Dam auf eine von ihm entwickelte Standortbestimmung zum Thema „Lebenslanges Lernen“. Dieser als Selbst-Test angelegte Fragebogen beinhaltet 49 inhaltliche Fragen zu sieben Dimensionen, die van Dam zufolge zentrale Merkmale eines lebenslangen Lerners sind:

Ausrichtung auf Entwicklung
(z.B. „Ich arbeite an Aufgaben, die dazu beitragen, dass ich neues Wissen / neue Fertigkeiten erwerbe.“)
Verantwortung für die eigene Entwicklung übernehmen
(z.B. „Ich übernehme Verantwortung für meinen eigenen Lernprozess.“)
Die eigene Marke und das eigene Netzwerk enwickeln
(z.B. „Ich teile relevante Informationen in meinem linkedin-Netzwerk.“)

Nach Absenden des ausgefüllten Fragebogens erhält man sofort eine Seite mit einer Auswertung zur Ausprägung der sieben Dimensionen.

Quelle

http://www.reachingyourpotential.org/

Corporate Learning und Development für das 21. Jahrhundert (Nick van Dam)

Nick van Dam ist Global Chief Learning Officer bei McKinsey, Visiting Professor an der Universität Pennsylvania, im Vorstand des dortigen CLO-Programms und er ist auch im Beirat von edX. Jetzt hat er ein kurzes E-Book zu „21st Century Corporate Learning & Development – Trends and Best Practices“ publiziert.
In der Einleitung hält er fest, dass in unserer sich rasch wandelnden Welt kontinuierliches Lernen sowohl in der Verantwortung der einzelnen Mitarbeitenden als auch in der Verantwortung der Unternehmen liegt. Unternehmen sind dabei gefordert, eine Strategie für lebenslanges Lernen zu implementieren. Zwei Ansatzpunkte sind hierfür aus seiner Sicht entscheidend:

die strategische Rolle von L&D stärken bzw. herausstellen;
die Implementierung von innovativen L&D-Prozessen und -Angeboten.

Im Folgenden einige zentrale Aussagen von van Dam zu diesen beiden Ansatzpunkten:

1) Die strategische Rolle von L&D stärken bzw. herausstellen

Angesichts der schnellen Veränderungen (u.a. Globalisierung, Digitalisierung, alternde und durch Migration heterogener gewordene Belegschaften) wird Personalentwicklung zu einem kritischen Produktionsfaktor. Personalentwicklung steht aktuell weit oben auf der Agenda der Unternehmensleitungen. Mehr als 60% der Unternehmen planen, ihre Investitionen in L&D zu erhöhen.
Die L&D-Funktion ist unter diesen Rahmenbedingungen sehr wichtig, muss sich aber auch weiterentwickeln und professionalisieren, insbesondere im Hinblick auf

die Ausrichtung der Leistungen an der Unternehmensstrategie;
das Aufzeigen und Bearbeiten von Kompetenzlücken;
das Implementieren von flexiblen digitalen Lernlösungen;
die Integration von Arbeiten und Lernen.

Vor dem Hintergrund, dass die Beteiligung an Entwicklungsaktivitäten häufig sehr ungleich verteilt ist (jüngere Mitarbeitende nehmen Möglichkeiten sehr viel aktiver wahr als ältere Mitarbeitende) plädiert van Dam für eine Umsetzung des Konzepts der „Deliberately Developmental Organization (DDO)“ von Kegan & Lahey (Kegan et al. 2017).
Was steckt dahinter?

Das DDO-Modell umfasst drei Dimensionen mit jeweils vier Prinzipien:

Edge – Entwicklungsbezogenes Leitbild, u.a.
- Erwachsene können wachsen;
- Schwäche kann eine Stärke sein, ein Fehler eine Chance;
- …
Groove – Entwicklungsbezogene Praktiken & Werkzeuge
- Destabilisierung kann konstruktiv sein;
- „Mind the gaps“ (Kompetenzlücken beachten);
- …
Home – Entwicklungsorientierte Gruppen & Gemeinschaften
- Jeder befasst sich mit Entwicklung;
- Jeder braucht ein Team;
- Jeder trägt zur Kultur bei;
- …

Edge, Home & Groove verstärken sich wechselseitig und fördern eine entwicklungsorientierte Unternehmens- bzw. Organisationskultur – eine „Lernen für alle“-Kultur (‚learning for all-culture‘).

2) Die Implementierung von innovativen L&D-Prozessen und -Angeboten

Nick van Dam legt den für L&D verantwortlichen Personen Folgendes nahe:

Erkenntnisse der Neurowissenschaften in Lern- & Entwicklungsaktivitäten einfliessen lassen, z.B.
- das Gehirn auf Lernaktivitäten vorbereiten durch
  - ausreichend Schlaf und körperliche Tätigkeit / sportliche Betätigung
  - Nahrung mit komplexen Kohlehydraten und Proteinen
  - Meditation
- Entwicklungsaktivitäten sind eher erfolgreich, wenn sie darauf ausgerichtet sind, Stärken zu stärken als Schwächen zu beheben.
Das Leistungsportfolio von L&D verbreitern,
- formale Lernangebote & Trainings (weitherum noch sehr populär und gewünscht)
- Integration von formalen und informellen Lernaktivitäten
Professionelle Blended Learning Designs umsetzen
- auf der Grundlage von Bedarfsanalysen, die sowohl kurz- als auch längerfristige Entwicklungserfordernisse aufzeigen;
- mit klar formulierten Zielsetzungen, z.B.
  - Bewertung des aktuellen Kompetenzstands,
  - Entwicklung von Wissen, wo was zu finden ist,
  - Entwicklung von Wissen, dass jederzeit abrufbar ist,
  - Teilen von Wissen,
  - Entwicklung von neuen Kompetenzen,
  - Trainieren von Fertigkeiten,
Und dabei die jeweils zielführenden Modalitäten berücksichtigen, z.B.
- Online Performance Support
- Collaborative Social Learning
- Digital Courses (z.B. MOOCs & SPOCs)
- Physical Classroom Training

Das Buch schliesst mit einem Plädoyer für MOOCs und SPOCs:

I believe that MOOCs and SPOCs will provide corporations and the workforce of tomorrow with a powerful opportunity to turn education into a lifelong learning experience at limited cost.

Referenzen
Kegan, Robert; Lahey, Lisa; Miller, Matthew L.; Fleming, Andy (2016): An Everyone Culture. Becoming a Deliberately Developmental Organization. Harvard Business Review Press.
van Dam, Nick (2017): 21st century corporate learning & development. Trends and best practices. bookboon.

Kunst-basiertes Lernen in der Personalentwicklung (Arts-Based Learning)

Nächste Woche findet unser 4. Trend- & Community Day statt und wir sind dafür zu Gast im Würth Haus in Rorschach am Bodensee. Dort ist auch ein Teil der Sammlung Würth ausgestellt, einer der bedeutendsten Privatsammlungen von Kunst des 20. und 21. Jahrhunderts. Als Kontrast zur Beschäftigung mit dem Thema „Digitale Transformation in der Personalentwicklung“ werden wir auch eine Kunstführung machen und uns mit ganz gegenständlichen Werken auseinandersetzen.

Barry Flanagan (2003), Larger Thinker on Computer, Bronze, Sammlung Würth, Inv. 8613

Anlass also, einmal der Frage nachzugehen, welche Formen und Ansatzpunkte es für kunstbasierte Interventionen in der Personalentwicklung (arts-based learning) gibt.
Biehl-Missal unterscheided folgende Formate und Formen von kunstbasierten Interventionen:

Auseinandersetzung mit bildender Kunst, z.B.
- Besuch von Kunstsammlungen und Ausstellungen
- Durchführen von Workshops zu Kunstwerken / Ausstellungen
- Workshops zu Gestaltung (Malerei, Plastik), ggf. mit Reflexionen und Diskussionen zu den Erzeugnissen
Theater-basierte Formen, z.B.
- Aufführungen von Unternehmenstheater / Improvisationstheater (Mitarbeitende als Zuschauer)
- Mitarbeitertheater
- Mitspieltheater und Improvisation
- Forumtheater (professionelle Schauspieler in Interaktion mit Mitarbeitenden)
auf Dichtung basierende Formen, z.B.
- Workshops zur Interpretation von Dramen (z.B. Shakespeare), Prosa und poetischen Formen
- Workshops zum Schreiben von Prosa und poetischen Formen
Musik-basierte Formen, z.B.
- Musikdarbietungen
- Workshops zur Musikproduktion (z.B. Improvisationen, Percussion-Workshops, etc.)
- Team- und Unternehmens-Bands

Ein aus meiner Sicht zur Orientierung hilfreiches Rahmenmodell haben Taylor / Ladkin vorgeschlagen. Sie spannen einen zweidimensionalen Raum auf (Prozess vs. Produkt; Fokus auf Allgemeines vs. Spezifisches) und verorten darin vier unterschiedliche Ansätze für kunstbasierte Interventionen:

Herstellen / Performen („making)
Projizieren („projection techniques“)
Trainieren („transfer“)
(Wesentliches) Illustrieren („illustration of essence“)

Vier Ansätze und Beispiele für kunstbasierte Interventionen (nach Taylor / Ladkin 2009)

Kunstbasierte Interventionen oszillieren oft zwischen zwei Polen:

(Erwünschte) Veränderungen anstossen und (spezifische) Kompetenzen fördern
spielerisches, kreatives (und evtl. subversives) Verhalten fördern

Der Schlüssel zu ihrer Wirksamkeit wird in der besonderen Erlebnisqualität gesehen, die durch diese Interventionen möglich wird. Dabei kann es durchaus vorkommen, dass die Erlebnisse oder die freigesetzte Energien in eine andere als die ursprünglich beabsichtigte Richtung laufen. Entsprechend schwierig ist das Erfassen von Auswirkungen auf Teilnehmende und Organisationen. (Biehl-Missal 2011, S. 101; 100).
In einem Wikipedia-Artikel zum Thema wird der CEO von McGraw-Hill wie folgt zum Thema Wirksamkeit von Arts-based learning zitiert:

Creativity is essential because it is at the heart of innovation, and innovation is a growth driver and, therefore, a business imperative. That is why, for several years, The McGraw-Hill companies has been using arts-based learning as a training tool in several key leadership initiatives…the arts have served as a complementary vehicle to more traditional learning approaches. They have helped to change attitudes by letting employees confront their assumptions in a nontraditional and non-intimidating environment….The results of using arts-based learning and training have been very positive for The McGraw-Hill Companies…

In dem Zeitschriftenaufsatz von Taylor / Ladkin berichten die Autoren u.a. auch von eigenen Erlebnissen im Rahmen eines fünftägigen Workshops zum Thema „Führung“, bei dem das Entwerfen / Erstellen einer „Führungsmaske“ im Vordergrund stand:

We spent the better part of three days (out of five) working with masks. Most of that work did not directly produce any artifact—not even a record of the exercise other than what was etched into our memories. We started with neutral mask work—a completely blank piece of plastic in the shape of a face that shows no expression at all. The neutral mask allowed us to concentrate on being, on having no past or future. I find that when I manage to really be in the present with no past or future I am able to go more deeply into myself, into the deep recesses that are well below the level of thought and verbal articulation. The neutral mask allows me to explore the shifting, mythological, perhaps even archetypal morass from which I construct my many selves. It reminds me of my more successful attempts at meditation. Later we do a photo mask exercise, letting a photo select us (rather than selecting one of the many photo masks) and then becoming the character in the mask that picked us. I realize later that my photo is a seeker and I learn much about the seeker within me, always restless and looking for more.

Für die konkrete Umsetzung von kunstbasierten Interventionen schlägt im übrigen Brenner (2014) folgende Checkliste zur Orientierung vor:

Referenzen
Brenner, M. (2014). Incorporate arts-based learning in leadership development. TD, November 2014. (Link)
Darso, L. (2004). Artful creation – Tales of arts-in-business. Samfundslitteratur. (auf Amazon.com)
Biehl-Missal, B. (2011). Wirtschaftsästhetik. Wie Unternehmen die Kunst als Inspiration und Werkzeug nutzen. Wiesbaden: Gabler. (insbes. Kapitel „Kunstbasierte Interventionen“, S. 93-153). (auf Amazon.de)
Knowledge@Wharton (2010). What Shakespeare’s ‚Henry V‘ tells us about leadership, motivation, wooing and hanging. Blogpost. (Link)
Naiman, L. / Creativity at work (n.d.). Arts in business. Corporate arts-based learning. https://www.creativityatwork.com/arts-in-business-applying-the-arts-to-organisational-learning/
Nissley, N. (2002). Arts-based learning in management education. In: Ch. Wankel / R. DeFillippi (eds.): Rethinking management education for the 21st century. Greenwich, CN: Information Age Publishing, pp. 27-61.
Taylor, S.S. & Ladkin, D. (2009). Understanding arts-based methods in managerial development. Academy of Management Learning & Education, 2009, Vol. 9, No. 1, 55-69.
Wikipedia (n.d.). Arts-based training. https://en.wikipedia.org/wiki/Arts-based_training