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HomeArchives for 2019

Archives for 2019

Learning’s value in the era of disruption – the EY story

24. Dezember 2019 by Christoph Meier 1 Comment

Vor einigen Wochen habe ich auf einen ersten Teil des Vortrags von Brenda Sugrue (CLO, EY) im Rahmen des CLO Herbst-Symposiums 2019 verwiesen (vgl. dieser Post). Im zweiten Teil ihres Vortrags hat Sugrue dargestellt, wie sich die L&D-Funktion beim Beratungsunternehmen EY in den letzten fünf Jahren neu ausgerichtet hat. Ihre Darstellung hat sie in fünf Abschnitte gegliedert:

  • Kontext
  • Strategie
  • Umsetzung
  • Reporting
  • Fallbeispiel

Kontext

EY verfolgt nach Sugrue einen integrierten Ansatz für Talententwicklung, der Workforce Planning ebenso beinhaltet wie Kompetenzentwicklung, das Management der Talent Pipeline und die Gestaltung von Karrierepfaden. Dabei hat sich L&D in den letzten Jahren in verschiedener Hinsicht neu ausgerichtet. Die folgende Tabelle führt einige der von Sugrue genannten Punkte auf:

VonZu
– Viele dezentrale L&D-Teams
– Hauptsächlich Präsenztraining
– Uneinheitliche Prozesse
– Langsame Inhalte-Entwicklung (intern)
– Verschiedene, veraltete Lernplattformen
– Punktuelles und uneinheitliches Reporting
– Ein integriertes L&D Team
– Blended Learning
– Vereinheitlichte Prozesse
– Schnelle Inhalte-Entwicklung + Kuratieren
– Eine aktuelle, einheitliche Lernplattform
– Umfassendes und einheitliches Reporting

Strategie

Bei der Weiterentwicklung der L&D-Funktion standen die Überprüfung der Ausrichtung, Effektivität und Effizienz im Vordergrund:

  • Fokussierung auf wichtigste Zielgruppen und Kompetenzen
  • Personalisierung von Entwicklungspfaden
  • Identifizieren und Übertragen guter Praxis in anderer Bereiche
  • Gestaltung von Lernressourcen nach wissenschaftlich fundierten Prinzipien
  • Reduktion von Kosten
  • Reduktion von “time to competence”

Umsetzung

Dabei wurden nicht nur neue Entwicklungsformate etabliert (Dialog- und Diskussionsformate; EY Badges – vgl. dazu diesen Beitrag auf weiterbildungsblog.de – und Bootcamps), sondern auch eine neue, einheitliche Lernplattform. EY setzt hier auf Success Factors von SAP, das in Richtung einer Learning Experience Plattform angepasst und in das externe Inhalte integriert wurden.

Bildquelle: Sugrue / EY 2019

Mit dem Ziel, nicht nur mehr Konsistenz zu erreichen, sondern künftig verstärkt von Möglichkeiten der Automatisierung profitieren zu können, wurde die gesamte Inhalte-Erstellung bei einem spezialisierten Team gebündelt – eine grosse Veränderung gegenüber früher. Dabei setzt EY auf modularisierte Lerndesigns, bei denen standardisierte Elemente in unterschiedlicher Weise kombiniert werden:

Bildquelle: Sugrue / EY 2019

Evaluation und Reporting

Auch das Reporting von und die zentralen Leistungsindikatoren für L&D wurden überarbeitet. Dabei kommen neben etablierten Evaluationsverfahren auch anspruchsvollere Methoden wie eine (vereinfachte) Success Case Methode (Brinkerhoff) sowie verschiedene Dashboards (z.B. zu Badges) und KI-basierte Verfahren (z.B. Sentiment-Analysen) zum Einsatz:

Ausrichung und Umsetzung von Reporting / Evaulation / Analytics im Bereich L&D bei EY
(Bildquelle: Sugrue / EY 2019)
Übersicht über zentrale Metriken für L&D bei EY
(Bildquelle: Sugrue / EY 2019)

Fallbeispiel

Anhand eines Programms für neue Führungskräfte zeigt Sugrue auf, wie dieses Projekt umgesetzt wurde: von der Formulierung des Business Case (Analog einer Lern-Wirkungskette nach Brinkerhoff) über die Grundkonzeption (Flipped Classroom) und Design-Elemente (u.a. Problemlöse-Wettbewerbe als aktivierende Herausforderungen) bis hin zur Evaluation gemäss den oben erwähnten Leistungsindikatoren (vgl. die folgende Abbildung) sowie eine Wirkungsanalyse auf Basis von Vergleichsgruppen.

Beispiel für einen Evaluationsbericht zu einem Entwicklungsprogramm
(Bildquelle: Sugrue / EY 2019)

Brenda Sugrue & Mary Wolf, EY
Learning’s value in the era of disruption. Keynote presentation
Chief Learning Officer Symposium Fall 2019

Die Videoaufzeichnung des Vortrags scheint nur kurzfristig über diese Seite verfügbar gewesen zu sein.

Filed Under: Beiträge Tagged With: Bildungsmanagement, Digitale Transformation, Evaluation, Wertbeitrag / Learning Value Management

Karl Kapp on Games & Gamification (eLearning Guild)

24. Dezember 2019 by Christoph Meier Leave a Comment

Jane Bozarth, Director of Research, The eLearning Guild, hat ein Interview mit Karl Kapp zum Thema Games & Gamification geführt. Das Gespräch wurde als Video aufgezeichnet (knapp 25 Minuten) und ist für Mitglieder der eLearning Guild unter dieser Adresse zugänglich.

Im Interview erläutert Karl Kapp, der mehrere Bücher zum Thema Games & Gamification for learning publiziert hat, das Thema differenziert, verweist auf Beispiele, Herausforderungen und Forschungslücken.

Bildquelle: eLearning Guild

Hier die Inhaltsübersicht zum Video:

  • Introduction & Kapp’s background, books, and work [00:00]
  • Difference between games and gamification [2:26]
  • Which elements seem to matter most? [3:51]
  • Self determination theory & a new direction in research [5:40]
  • How much is too much? [7:42]
  • Challenges with the research on games and gamification? [10:04]
  • Gamification for performance [12:48]
  • Best way to introduce a game/The Solitaire Situation [14:36]
    (“Introduce – play – debrief”)
  • “Everyone loves games … or not” [16:29]
  • Where should people star with the research? [19:11]
  • Conclusion: Be a careful connoisseur of research [21:58]

Filed Under: Fundstücke Tagged With: Learning Design

Kollaborativ Materialsammlungen im Web erstellen: Wakelet

15. Dezember 2019 by Christoph Meier 6 Comments

Ich kann gar nicht mehr rekonstruieren, wie ich auf Wakelet gestossen bin (evtl. über einen Post von Karl Knispel, finde diesen aber nicht wieder…).

Wakelet erlaubt es, auf einfache Weise Ressourcen aus dem WWW zu einer kuratierten Sammlung zusammenzuführen. Das leisten auch andere Werkzeuge, beispielsweise scoop.it, das wir früher bei scil genutzt haben. Interessant ist Wakelet insbesondere für Lehrpersonen / Lernbegleiter weil andere Personen zur Mitarbeit an einer Sammlung eingeladen werden können – und zwar OHNE dass diese anderen Personen ein Benutzerkonto bei Wakelet haben müssen. Darüber hinaus können für die angelegten Sammlungen verschiedene Layouts genutzt werden.

Bildungsverantwortliche sind eine wichtige Multiplikatorengruppe für Wakelet – folglich gibt es für diese Zielgruppe weitere Ressourcen:

  • eine Anleitung zur Nutzung von Wakelet (PDF, knapp 30 Seiten);
  • eine Beispielsammlung für Bildungsverantwortliche.
Zwei Beispiele für Layouts von Materialsammlungen in Wakelet

Vielleicht hat ja schon jemand Erfahrung mit der Nutzung von Wakelet und mag diese hier teilen bzw. auf Sammlungen verweisen…

Filed Under: Fundstücke Tagged With: Kuratieren

i-Mooc Online Kurs – Fake News erkennen

10. Dezember 2019 by Sabine Seufert Leave a Comment

Der Bericht über unseren Online Kurs wurde nun im Schweizer Fernsehen ausgestrahlt – SRF Schweiz Aktuell.

Es ist bereits ein halbes Jahr her, dass uns die Fernseh-Crew besucht hat. Mittlerweile sind wir in neue Büroräume umgezogen. Auch haben wir unseren i-Mooc wesentlich weiter entwickelt. Das Thema “Fake News” beschäftigt uns intensiv und wir haben diesen Teil im Kurs noch weiter ausgebaut. Mein Kollege Damion Borth, neuer Informatik Professor und KI Forscher bei uns (wir bekommen eine neue School of Computer Science), hat uns kürzlich in einem Vortrag gezeigt, wie er Angela Merkel jeglichen Text mit ihrer Originalstimme sagen lassen kann. “Fake News” zu entlarven, bedeutet dann, eine Art “Signatur” in der Tonspur zu entdecken, welche die Synchronisierung authentifiziert. Für mich ist das Thema “Fake News” schwer in den Griff zu kriegen, immer wieder neue Varianten von “Fake News” tauchen auf, die subtile Manipulation durch algorithmengesteuerte Informationen (wie erkennt man social bots?)… das sind alles Phänomene, mit denen wir vor 3 Jahren, als wir mit dem Thema starteten, noch nicht beschäftigt haben. Aber gut, wir bleiben dran und werden unseren Online Kurs kontinuierlich auf den neuesten Stand bringen. Das ist unsere Aufgabe aus der Forschung.

Filed Under: Beiträge Tagged With: Informationskompetenz, MOOC

Bildungsmanagement (im Gesundheitswesen): Profile & Rollen

9. Dezember 2019 by Christoph Meier Leave a Comment

Im Frühjahr war ich bereits einmal eingeladen, für das Netzwerk Bildung plus einen Workshop zu “Aktuelle Themen im Bildungsmanagement” durchzuführen. Jetzt im Herbst folgte ein weiterer Workshop zum Thema “Bildungsmanagement im Gesundheits- und Sozialwesen: Profile & Rollen”, wiederum bei Careum Weiterbildung in Aarau.

In einer ersten Runde habe ich sechs verschiedene Profile für L&D vorgestellt und erläutert sowie damit verbundene Rollen von Bildungsverantwortlichen:

  • L&D als Business Partner // Performance Consultant
  • L&D als Center of Competence // SpezialistIn bzw. BeraterIn
  • L&D als Anbieter // KonzeptentwicklerIn
  • L&D als Makler // KuratorIn
  • L&D als Ermöglicher // Lerncoach
  • L&D als Service-Anbieter // ExpertIn für Lernarchitektur

In einer zweiten Runde haben dann die Teilnehmenden in ihren Tischgruppen an einer Reihe von Leitfragen gearbeitet.

Die dabei entwickelten Ergebnisse haben wir dann in einer dritten Runde im Plenum vorgestellt und diskutiert.

Hier eine Kurzform der Unterlage für den Nachmittag:

Filed Under: Vorträge & Workshops Tagged With: Bildungsmanagement, Learning Professionals

Reskilling von Belegschaften (WEF & BCG-Studie)

8. Dezember 2019 by Christoph Meier Leave a Comment

Die tiefgreifenden Veränderungen von Industrien, Märkten, Prozessen und erforderlichen Kompetenzen im Zuge der digitalen Transformation erfordern strategisch angelegte Initiativen für das Personalmanagement. Vor diesem Hintergrund hat eine Arbeitsgruppe des World Economic Forum in Zusammenarbeit mit der Boston Consulting Group Vorschläge für die Umsetzung breit angelegter Reskilling-Initiativen erarbeitet.

Anfang 2019 wurde dazu ein Arbeitsbericht veröffentlicht: “Towards a Reskilling Revolution: Industry-Led Action for the Future of Work“. In diesem Bericht werden einleitend noch einmal die erwarteten Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt skizziert.

Verschiebungen bei der Nachfrage nach Beschäftigten / Stellen;
Bildquelle: WEF / BCG 2019: Towards a Re-Skilling Revolution
Verschiebungen bei der Nachfrage nach Kompetenzen von Beschäftigten;
Bildquelle: WEF / BCG 2019: Towards a Re-Skilling Revolution

In den nachfolgenden Kapiteln wird dann dargelegt, wie Business Cases für solche breit angelegte Reskilling-Initiativen aussehen können. Zudem werden für verschiedene Branchen (Reise und Tourismus; Finanzdienstleistungen, Energiewirtschaft, etc.) Entwicklungspfade für verschiedene Beschäfigtengruppen aufgezeigt.

Die zentralen Empfehlungen aus dem ersten Teil des Berichts betreffen die Personalplanung, die Personalentwicklung sowie damit verbundene Struktur- und Kulturveränderungen und sind in dieser Grafik zusammengefasst:

Bildquelle: WEF / BCG 2019: Towards a Re-Skilling Revolution

Zu jedem der zehn aufgeführten Unterpunkte (rechts) werden kurze Fallbeispiele zu Umsetzungen in Unternehmen und Verwaltungen mitgeliefert.

Der zweite Teil des Berichts enthält Übersichten zu fünf verschiedenen Branchen, jeweils mit

  • einem Steckbrief mit Informationen u.a. zu neuen Technologien, die in den nächsten fünf Jahren eingesetzt werden sowie damit verbundenen Auswirkungen auf Beschäftigung und verfügbare Stellen,
  • einer Auswahl möglicher Entwicklungspfade für Beschäftigte und
  • damit verbundenen Kosten-Nutzen-Verhältnissen.

Hier ein Beispiel dazu:

Branchen-Steckbrief;
Bildquelle: WEF / BCG 2019: Towards a Re-Skilling Revolution
Mögliche Entwicklungspfade für Beschäftigte in dieser Branche;
Bildquelle: WEF / BCG 2019: Towards a Re-Skilling Revolution
Kosten-Nutzen-Analyse zu verschiedenen Entwicklungspfaden;
Bildquelle: WEF / BCG 2019: Towards a Re-Skilling Revolution

Centre for New Economy and Society Insight / Boston Consulting Group (2019): Towards a reskilling revolution. Industry-led action for the future of work. Hg. v. World Economic Forum. Genf. Online verfügbar unter http://www3.weforum.org/docs/WEF_Towards_a_Reskilling_Revolution.pdf.

Filed Under: Fundstücke Tagged With: Bildungsmanagement, Digitale Arbeitswelt, Digitale Transformation

Lernkultur als Gyroskop für Organisationen (Nigel Paine)

6. Dezember 2019 by Christoph Meier Leave a Comment

Im Zuge des aktuellen Schubs der Digitalisierung in Wirtschaft und Gesellschaft ist immer wieder auch die Anpassungs- bzw. Veränderungsfähigkeit ein Thema. Unternehmen und Organisationen müssen lernen, mit neuen Marktbedingungen zurechtzukommen, Kundenbeziehungen anders zu gestalten oder neue Dienstleistungen zu lancieren. Neue Formen des Organisierens und der Zusammenarbeit, so wird argumentiert, erfordern veränderte bzw. “digitale” Lernkulturen, die diese Veränderungen unterstützen. Lernkultur ist daher zur Zeit an vielen Stellen ein Thema. Auch aktuelle Publikationen zur (Neu-)Ausrichtung von Corporate Learning greifen die Konzepte “Lernkultur” und “Lernende Organisation” auf. Ein prominentes Beispiel ist das Buch von Nigel Paine: “Workplace learning – how to build a culture of continuous employee developent” (2019).

Lernkultur, lernende Organisation, organisationales Lernen

In seinem Buch erkundet Paine die Konzepte “Lernkultur” (alledings ohne Rückgriff auf einschlägige wissenschaftliche Literatur zum Thema), “lernende Organisation” (anschliessend an Senge und Garratt) und punktuell auch “organisationales Lernen” (anschliessend an Argyris / Schoen). Und er liefert in seinem Buch auch drei Fallstudien zu Unternehmen mit, die über eine sehr stark ausgeprägte Lernkultur verfügen.

Ein integriertes Modell

In letzen Teil seines Buchs entwickelt Nigel Paine einen Modell dazu, wie die verschiedenen Themenstränge (Lernkultur, lernende Organisation, organisationales Lernen) integriert werden können. Im Zentrum seines Modells steht die Lernkultur – idealerweise mit Werthaltungen wie Zielorientierung, Eigenverantwortung, Wertschätzung von Kooperation und Teilen. Aber damit Lernen und Entwicklung tatsächlich stattfinden kann, braucht es eine förderliche Management-Praxis: Zielbilder und Führung, Empowerment der Mitarbeitenden, Vertrauen in die Mitarbeitenden (dass diese sich von selbst mit relevanten Themen befassen) ebenso wie Vertrauen der Mitarbeitenden (dass man nicht herabgewürdigt wird, wenn man öffentlich sagt, dass man etwas nicht weiss), etc. Der innere Kreis (Lernkultur) funktioniert nach Paine wie eine Art Kreiselkompass und sorgt für die Stabilität bzw. Orientierung, auf die der nächste Kreis (Management der lernenden Organisation) aufbauen kann. Beide Ebenen bzw. Kreise sind Voraussetzung dafür, dass sich die Gesamtorganisation erfolgreich im Wildwasser einer VUCA-Welt bewegen kann:

Lernende Organisation und Lernkultur
eigene Darstellung nach Paine 2019, S. 175

Verweise:

  • Argyris, Chris; Schön, Donald A. (2018): Die lernende Organisation. Grundlagen, Methode, Praxis. Sonderausgabe Management-Klassiker. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.
  • Garratt, Bob (1990): Creating a learning organization. A guide to leadership, learning and development. Cambridge, Mass: Director Books.
  • Paine, Nigel (2019): Workplace Learning. How to Build a Culture of Continuous Employee Development. London: Kogan Page Limited.
  • Senge, Peter M. (1990): The fifth discipline. The art and practice of the learning organization. New York: Doubleday.

Filed Under: Fundstücke Tagged With: Innovationsfähigkeit von Organisationen, Lernende Organisation, Lernkultur, Organisationslernen

Geschützt: Lernende Organisation & organisationales Lernen

5. Dezember 2019 by Christoph Meier

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Geschützt: Kultur / Lernkultur

5. Dezember 2019 by Christoph Meier

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Standortbestimmung von und zentrale Aufgaben für L&D (Brenda Sugrue)

30. November 2019 by Christoph Meier 1 Comment

L&D soll sich in den nächsten drei Jahren auf die Förderung von Kundenzentrierung fokussieren, auf die Förderung von Produkt- & Service-Innovationen sowie die Förderung der operativen Exzellenz.

Dies sind die zentralen Punkte, die Brenda Sugrue (CLO, EY) und Mary Wolf (Senior Manager People Services, EY), im Rahmen ihres Vortrags beim CLO Symposium im Oktober 2019 herausgestellt haben. Eine Aufzeichnung des Vortrags ist über das Video-Portal der Webseite chieflearningofficer.com verfügbar.

Der knapp 25 Minuten lange Vortrag bietet eine Zusammenfassung von Ergebnissen einer Befragung von ca. 400 CLOs bzw. CXOs:

  • Strategische Ausrichtung von L&D
    Die Befragten geben an, dass in den nächsten drei Jahren folgende Themen im Vordergrund stehen:
    • Kundenzentierung
    • Produkt- und Service-Innovation
    • Operative Exzellenz
  • Kompetenzlücken
    Die Befragten sehen die folgenden Kompetenzlücken als grösstes Risiko für das Erreichen der strategischen Ziele:
    • Führungskompetenzen;
    • auf Geschäftsprozesse bezogene Kompetenzen;
    • technische Kompetenzen.
  • Auswirkungen von KI und Robotik auf die Beschäftigten
    • Ca. 35% der Befragten erwarten spürbare Auswirkungen von KI / Robotik in den nächsten 12 Monate (z.T. haben sich diese Auswirkungen bereits bemerkbar gemacht);
    • ca. 60% der Befragten erwarten eine grössere Transformation bei den Beschäftigten und damit verbunden Weiterbildungsprogramme, Umschulungen sowie auch Neueinstellungen von Mitarbeitenden mit anderen Kompetenzprofilen;
    • Anhand eines Fallbeispiels aus der Finanzindustrie wird aufgezeigt, welche allgemeinen Themen bzw. “digitalen” Kompetenzen bei der Weiterentwicklung der Beschäftigten im Vordergrund stehen:
      • Automatisierung
      • Datenvisualisierung
      • Grundverständnisse zu RPA (Robotic Process Automation), KI, blockchain, etc.

Gegenstand der Befragung war auch eine Standortbestimmung zu operativen Aspekten von L&D. Die nachfolgende Abbildung zeigt hierzu die wichtigsten Ergebnisse. Für die Zukunft wird u.a. folgendes erwartet:

  • ein grösserer Anteil von Trainer-geführtem Online-Lernen (im virtuellen Klassenzimmer) sowie von selbstgesteuertem Lernen mit digitalen Ressourcen;
  • ein grösserer Anteil von extern bezogenen Lernressourcen sowie von Micro-Learning;
  • verstärkte Bemühungen um 1) eine Integration von Lerninfrastrukturen mit anderen HR-Lösungen sowie 2) die Weiterentwicklung der Kompetenzen innerhalb der L&D-Teams.
Bildquelle: Sugrue / EY 2019

Sugrue, Brenda & Wolf, Mary (2019): Learning’s value in the era of disruption. Presentation at Chief Learning Officer Symposium Fall 2019.

Filed Under: Fundstücke Tagged With: Bildungsmanagement, Digitale Kompetenzen, Digitale Transformation

KI-unterstütztes Coaching: Ergänzung, keine Alternative

30. November 2019 by Christoph Meier Leave a Comment

Coaching ist eine sehr persönliche und auch zeitintensive Angelegenheit. Nur wenige Personen kommen in den Genuss solcher Angebote. Um Coaching-Angebote breiter verfügbar zu machen, arbeiten verschiedene Anbieter an unterstützenden, KI-basierten Applikationen und Plattformen.

Coaching – ganz gleich ob es dabei um Führungshandeln, Karriereplanung oder aufgabenspezifische Leistungsfähigkeit geht – ist eine sehr persönliche Angelegenheit, bei der es viel “human touch” braucht. Man muss sich auf eine Beziehung einlassen und öffnen, Gespräche führen, Feedback annehmen usw. Also etwas, wo spezifische menschliche bzw. soziale Kompetenzen wichtig sind. Dadurch ist Coaching auch kostenintensiv und in der Regel nur für kleine, sorgfältig ausgewählte Zielgruppen verfügar.

An verschiedensten Stellen wird daran gearbeitet, Coaching-Aktivitäten breiter verfügbar zu machen – nicht zuletzt durch den unterstützenden Einsatz von KI-basierten Lösungen. In einem Beitrag aus dem aktuellen Heft des CLO-Magazine von Elizabeth Loutfi werden verschiedene KI-unterstützte Coaching-Applikationen genannt:

  • LeaderAmp (Fokus: Führungskräfte-Coaching)
  • LEADx (Fokus: Führungskräfte-Coaching; )
  • Orai (KI-basierte Mobile-App für Kommunikationstraining)
  • Butterfly.ai (Fokus: Teamentwicklung und Team-Feedback)

Beispiele dafür, wie KI-basierte Applikationen unterstützend im Coaching-Prozess eingesetzt werden können, sind etwa

  • automatisierte Sentiment-Analysen von Einträgen in Entwicklungsjournalen als Grundlage für Aktivitäten der Coaches oder
  • Dashboards, die Coaches bzw. Programmverantwortlichen aufzeigen, wo welche Personen im Coaching-Prozess stehen.
Ergebnisse der Sentiment-Analyse von Journal-Einträgen;
Bildquelle: LeaderAmp
LeaderAmp Dashboard; Bildquelle Vinod Pillai / medium.com

Mit dem Einsatz von KI-basierten Applikationen in Coaching-Prozessen sind noch eine ganze Reihe von Herausforderungen verbunden. Diese betreffen nicht nur Fragen der Akzeptanz durch die Coachees, die nach wie vor grossen Datenmengen, die zum Trainieren der Algorithmen erforderlich sind, oder die nach wie vor sehr beschränkten Möglichkeiten von Chatbots, tief gehende Gespräche zu führen.

Aber wenn es um die begleitende Unterstützung von Coaching-Programmen und Coaching-Aktivitäten geht – beispielsweise darum, regelmässig an Ziele zu erinnern oder kleine Übungssequenzen durchzuführen – dann können KI-basierten Applikationen die menschlichen Coaches sinnvoll ergänzen:

the AI can complement the human coach experience by making sure that the goals are appropriate and that the suggestions are embedded into their daily lives

Matt Barney, CEO LeaderAmp

Elizabeth Loutfi: AI-enabled coaches: Replacement, alternative or complement? CLO Magazine, November 2019


In einem ausführlichen Beitrag für medium.com erläutert Vinod Pillai wie er die Coaching App LeaderAmp überarbeitet und weiterentwickelt hat. In dem Beitrag finden sich zahlreiche Abbildungen mit Screenshots nicht nur zur Mobile-App für die Coachees, sondern auch zum Dashboard für die Coaches und Programm-Verantwortlichen.

Filed Under: Fundstücke Tagged With: AI / KI, Coaching

SCIL Arbeitsbericht 30: Augmentationsstrategien und Personalentwicklung

30. November 2019 by Christoph Meier 3 Comments

Dieser Arbeitsbericht führt die zentralen Ergebnisse des scil Innovationskreises 2018-2019 zusammen. Im Mittelpunkt stehen Augmentationsstrategien (Step in, Step up, Step aside, etc.) als Orientierungsrahmen für die Personalentwicklung.

Im Zuge der «zweiten Welle der Digitalisierung» treten neue Technologien in den Vordergrund, die Daten verstehen, veredeln und aktiv nutzen können: «Smart Machines» transportieren Güter und Fahrgäste, analysieren Verträge, unterstützen bei der Kundenberatung, unterstützen bei der Vermögensverwaltung, transkribieren Audio- und Videoauf-zeichnungen, schreiben Börsen- und Sportberichte, helfen bei der Überwachung von Parkhäusern oder arbeiten Hand-in-Hand mit Menschen in der Produktion.

Im Vordergrund der dadurch befeuerten Debatte um die Zukunft von Arbeit und Beschäftigung stehen Fragen danach, welche Beschäftigtengruppen wie betroffen sind bzw. wann von Robotern ersetzt werden (Substitution). Der Fokus für diesen Innovationskreis lag dagegen anders. Im Mittelpunkt stand der Aspekt der Augmentation, das heisst, das gut gestaltete Zusammenwirken von Menschen und Smart Machines.

Die von Davenport & Kirby formulierten Augmentationsstrategien (Step in, Step aside, Step up, Step forward, Step narrow) zeigen auf, welche Entwicklungswege für Beschäftigte bzw. Beschäftigtengruppen prinzipiell möglich sind. Aufgabe für Personalentwickler und Learning Professionals ist es, hierzu einen leistungsfähigen und wirksamen Prozess zu gestalten. Die Arbeit in diesem Kreis hat gezeigt, dass hierbei verschiedene Aufgabenstränge parallel verfolgt und miteinander verzahnt werden müssen:

  • Anforderungsanalyse, primär relevante Augmentationsstrategie und darauf abgestimmte Kompetenzentwicklung;
  • Veränderungsmanagement –von der Orientierung und dem Onboarding der Betroffenen über Veränderungsbilanzen bis hin zur Veränderungsbegleitung;
  • Standort- und Erfolgsbestimmung sowie Wirkungsprüfung im Hinblick auf Output, Outcomes und Impact.

Im Rahmen der gemeinsamen Arbeit wurden eine ganze Reihe von Arbeitshilfen entwickelt, die einzelne Aufgaben und Schritte in diesem Gesamtprozess unterstützen. Angefangen von Ressourcensammlungen zur Orientierung und Sensibilisierung der Beschäftigten (sowie ggf. auch der Führungskräfte) über Analysewerkzeuge, Raster zur Entwicklungsplanung oder Hilfen zur Pulsmessung bzw. Veränderungsbegleitung bis hin zu einem Raster für die Wirkungsmessung.

Die an diesem Innovationskreis beteiligten Partner haben jeweils eigene Entwicklungsarbeiten verfolgt. Dabei haben sie die gemeinsam erarbeiteten Werkzeuge in unterschiedlicher Weise und mit unterschiedlichen Schwerpunkten eingesetzt. Drei Kurzberichte von Partnern sind Bestandteil dieses Arbeitsberichts.

In vielen Unternehmen und Organisationen werden die Entwicklungen im Bereich Smart Machines und die Folgen für Kompetenzerfordernisse, Beschäftigung und Personalentwicklung nicht oder nur zögerlich thematisiert. Das Konzept der Augmentationsstrategien bietet nicht nur einen Orientierungsrahmen für alle Betroffenen und Beteiligten. Es erleichtert, über Smart Machines und die Folgen für Beschäftigung und Kompetenzerfordernisse zu sprechen. Weil es aufzeigt, dass wir diesen Veränderungen nicht hilflos ausgeliefert sind, sondern dass es verschiedene, sich gegebenenfalls ergänzende Strategien für eine zukunftsorientierte Weiterentwicklung gibt.

Der Arbeitsbericht kann hier kostenfrei bestellt werden.


Meier, Christoph (2019): Augmentationsstrategien als Orientierungsrahmen für die Personalentwicklung. Abschlussbericht zum scil Innovationskreis 2018 / 2019. Unter Mitarbeit von Christina Bachmann Hügli & Renate Frey (Post CH), Tabea Knecht & Susanne Roth (SBB) sowie Frank Schuhmacher & Beate Strittmatter (ZF Friedrichshafen). Universität St. Gallen / scil.

Filed Under: Beiträge Tagged With: AI / KI, Augmentation, Bildungsmanagement

Blick auf die 2. Welle der Digitalisierung – Interview mit Heute.de

26. November 2019 by Sabine Seufert 1 Comment

Unsere Studie zu Digitale Kompetenzen in der Personalentwicklung ist nun zugänglich für eine breitere Öffentlichkeit. Das Thema “Künstliche Intelligenz (KI)”, die zweite Welle der Digitalisierung, kommt langsam an, auch was es für uns in der Bildung und Personalentwicklung bedeuten könnte.

Die Redaktion von heute.de hat kürzlich ein Gespräch mit mir zu diesem Themenfeld geführt. Hier eine zentrale Aussage daraus:

“Viele Personalentwickler stecken noch in der ersten Digitalisierungswelle fest, von der sie überrollt wurden. Sie können nur reagieren, um die Bedürfnisse zu befriedigen, die von allen Seiten an sie herangetragen werden. Sie haben im operativen Geschäft jede Menge offene Baustellen und nicht den Blick auf die großen Linien frei. Erfolgreich sind aber die Unternehmen, die beidhändig agieren: mit der einen Hand pragmatisch die bestehenden Geschäftsfelder ausschöpfen und mit der anderen Hand Zukunftsvisionen entwickeln.“

Hier geht es zur Meldung auf heute.de

Bildquelle: heute.de

Filed Under: Beiträge Tagged With: AI / KI, Digitale Kompetenzen

Datengetriebenes Microlearning im Vertrieb: Fallbeispiel ATD

24. November 2019 by Christoph Meier Leave a Comment

Eine kurze Fallstudie aus dem aktuellen Heft des CLO-Magazins zeigt auf, wie der Reifengrosshändler ATD Prozessdaten nutzt, um Microlearning-Einheiten individualisiert für die Vertriebsmannschaft bereitzustellen und damit gute Ergebnisse erzielt.

American Tire Distributors (ATD) ist nach eigenen Angaben mit mehr als 5’000 Beschäftigten und 40’000 Produkten der grösste Reifenhändler der Welt. In den letzten Jahren wurde der Prozessdaten-getriebene Ansatz im Management auch auf den Bereich der Personalentwicklung ausgedehnt. In Zusammenarbeit mit dem Anbieter Axonify (vgl. dazu ein Interview mit deren Chief Learning Architect JD Dillon) wurde eine Plattform aufgebaut, die Micro-Learning Inhalte individualisiert an die Mitarbeitenden im Vertrieb ausspielt – und zwar auf der Basis von Daten zu erfolgten Wissens- bzw. Kompetenznachweisen.

Hier noch ein paar Stichworte zur Umsetzung bei ATD aus dem Artikel:

  • Entwicklung von 3-5 Minuten langen Micro-Learning-Einheiten
    – zunächst durch den Plattform-Anbieter Axonify
    – später durch das interne L&D-Team;
  • Integration von Gamification-Elementen (Spiele, Punkte, Leaderboards);
  • Tägliche Zuweisung von Lerneinheiten an die Beschäftigten;
  • Nach ersten Erfolgen im Vertrieb Ausweitung des Ansatzes auf alle Beschäftigten;
  • Aktuell Ausdehnung des Ansatzes auf die eigenen Kunden (Einzelhändler).

Auswertungen zeigen u.a. folgendes:

  • Mehr als 90% der Beschäftigten im Vertrieb nutzen die Lernplattform an 18 von 20 Arbeitstagen im Monat.
  • Die besten 25% der Reifenverkäufer sind auch die Top 25% der Plattform-Nutzer.
  • In 2018 wurde das finanzielle Ergebnis des Vertriebs-Teams um 3% gesteigert; nach internen Analysen werden 16-17% dieser Steigerung auf den neuen Trainings-Ansatz zurückgeführt.

Sarah Fister Gale: Sales Training in 5 Minutes or Less. CLO Magazine, November 2019.


Beitragsbild von Imthaz Ahamed on Unsplash

Filed Under: Fundstücke Tagged With: adaptive Lernumgebungen, Bildungsmanagement, Microlearning

People development in the age of smart machines

23. November 2019 by Christoph Meier 1 Comment

Die “Europäische Konferenz der nationalen Berufsbildungsorganisationen der Versicherungswirtschaft” (EIET) hatte zu ihrem Jahrestreffen nach München eingeladen und Gastgeberin Katharina Höhn, Hauptgeschäftsführerin bei BWV und DVA hatte mich angefragt, ob ich meine Perspektive auf das Thema “New work – new learning” einbringen könnte. Das habe ich gerne gemacht. Mein Beitrag fokussierte auf “People development in the age of smart machines”.

Hier der Foliensatz dazu:

Filed Under: Beiträge, Vorträge & Workshops Tagged With: AI / KI, Augmentation, Bildungsmanagement, Digitale Kompetenzen

Human+Machine – die vernachlässigte Mitte

18. November 2019 by Christoph Meier Leave a Comment

Ein verantwortungsvoller Umgang mit KI bzw. Smart Machines ermöglicht mehr Produktivität, Arbeitszufriedenheit und Innovation. Dafür müssen wir aber dass Schwarz-Weiss-Denken (Mensch gegen Maschine) hinter uns lassen und statt dessen alle Geschäftsprozesse unter der Perspektive “Mensch+Maschine” neu denken.

Das ist die Kernaussage des Buches “Human + Machine” von Daugherty / Wilson (2018). Die Autoren sind übrigens beide bei der Unternehmensberatung Accenture tätig. Paul Daugherty als Chief Technology and Innovation Officer; James Wilson leitet den Bereich Information Technology and Business Research.

Daugherty / Wilson stellen die Chancen, die sich mit KI und Smart Machines verbinden, in den Vordergrund:

“AI isn’t your typical capital investment; its value actually increases over time and it, in turn, improves the value of people as well. Indeed, when humans and [smart] machines are allowed to do what each does best, the result is a virtuous cycle of enhanced work that leads to productivity boosts, increased worker satisfaction, and greater innovation.”

Daugherty / Wilson 2018, S. 209

In ihrem Buch fokussieren sie die “vergessene Mitte” zwischen den Arbeitsaktivitäten, die Menschen erbringen, und den Leistungen, die Maschinen erbringen und die sie als “hybride Aktivitäten” bezeichnen. Hier besteht eine grosse inhaltliche Nähe zum Konzept der Augmentation. Daugherty und Wilson unterscheiden zwei Subtypen von hybriden Aktivitäten und sechs Aufgaben:

  • Menschen ergänzen Smart Machines indem sie
    • Smart Machines trainieren,
    • Smart Machines verständlich machen und
    • Sicherstellen, dass Smart Machines richtig funktionieren.
  • Smart Machines stärken Menschen indem sie
    • neue Einsichten durch Datenanalysen ermöglichen,
    • als Interaktionspartner zur Verfügung stehen und
    • die physische Leistungsfähigkeit von Menschen erweitern.
Quelle: Daugherty / Wilson 2018, S. 8ff, ergänzt

Daugherty und Wilson stellen betriebliche Leistungsprozesse und deren Transformation durch KI bzw. Smart Machines in den Mittelpunkt ihrer Argumentation und Themenentwicklung. Um bei dieser Transformation erfolgreich zu sein, braucht es aus ihrer Sicht Folgendes:

  • das richtige MINDSET (Prozesse völlig neu denken, anstatt bloss bisherige Prozesse zu automatisieren);
  • Mut zum EXPERIMENTIEREN;
  • FÜHRUNGSHANDELN, das der verantwortungsvollen Nutzung von KI verpflichtet ist;
  • DATEN bzw. eine Datenpipeline, über die intelligente Systeme gefüttert werden können und
  • FUSION SKILLS.

Diesen “fusion skills” widmen Daugherty und Wilson weitere Kapitel in ihrem Buch. Folgende “Integrationsleistungen” stellen sie als zentral heraus (vgl. auch die nachfolgende Abbildung):

  • Zeit für Menschen / spezifische menschliche Aufgaben verfügbar machen
    Bei der Umgestaltung von Prozessen dafür sorgen, dass so viel Zeit wie möglich mit Menschen / für spezifisch menschliche Aufgaben zur Verfügung steht. Beispielsweise in einem durch intelligente Maschinen unterstützten Gesundheitswesen.
  • Wahrnehmungen verantwortungsvoll beeinflussen
    Die Sicht auf das Zusammenwirken von Menschen und Maschinen verantwortungsvoll beeinflussen. Beispielsweise bei der Diskussion über autonome Transporter in der Produktion und damit verbundene Chancen / Risiken.
  • Beurteilen
    Ergebnisse und Abweichungen bei der Zusammenarbeit von Menschen und Maschinen analysieren, Sorgen artikulieren, Sicherheiten einbauen.
  • Intelligente Fragen an die verfügbaren Daten stellen
    Wissen, wie man Fragen stellen / Auswertungen gestalten muss, um relevante Einsichten aus den verfügbaren Daten zu generieren.
  • Zusammenarbeit mit Maschinen “Hand-in-Hand” pflegen
    Sich auf die Zusammenarbeit mit intelligenten Maschinen einlassen, um die eigene Produktivität zu steigern.
  • Mit dem Werkzeug “mental verschmelzen”
    Tragfähige mentale Modelle zu den intelligenten Werkzeugen entwickeln, damit diese intuitiv und produktiv genutzt werden können.
  • Wechselseitiges Lernen ermöglichen
    Zulassen, dass Smart Machines die eigene Arbeit beobachten und daraus lernen (z.B. Antwortschreiben an unzufriedene Kunden) sowie auch KollegInnen ermöglichen, das Zusammenarbeiten mit Smart Machines zu lernen.
  • Unnachgiebiges Neu-Denken von Prozessen
    Es genügt nicht, bestehende Prozesse zu automatisieren. Vielmehr müssen alle Prozesse immer wieder neu gedacht werden.
“fusion skills” / Integrationsleistungen
Quelle: Daugherty / Wilson 2018, S. 186, eigene Übersetzung

Die Frage, wie diese “fusion skills” bzw. Integrationsleistungen entwickelt werden können oder sollen, behandeln die Autoren in ihrem Buch nicht. Hier kann das im Rahmen des scil Innovationskreises “Augmentation” entwickelte Rahmenmodell sinnvoll genutzt werden.


Daugherty, Paul R.; Wilson, H. James (2018): Human + machine. Reimagining work in the age of AI. Boston, Massachusetts: Harvard Business Review Press.

Filed Under: Beiträge Tagged With: AI / KI, Digitale Arbeitswelt, Digitale Transformation

Personalentwicklung und künstliche Intelligenz – SAP Education NewsCast 061

18. November 2019 by Christoph Meier Leave a Comment

Christoph Haffner und Thomas Jenewein von SAP Education hatten mich kürzlich für Ihren Education NewsCast interviewt. Im Mittelpunkt stand das Thema KI im Bereich Personalentwicklung, insbesondere Augmentationsstrategien als Orientierungsrahmen für PE bzw. L&D.

Die Podcast-Episode findet sich über diese Seite.

Hier noch ein paar Folien dazu – damit kommen Hörerinnen und Hörer vielleicht besser durch das mit 55 Minuten doch recht umfangreiche Gespräch:

Filed Under: Fundstücke Tagged With: AI / KI, Bildungsmanagement, Digitale Transformation, Digitalisierung, Learning Professionals, Learning Professionals Rollenveränderung

KI-basierte, adaptive Lernumgebungen (Beitrag im Fachmagazin Personalführung)

10. November 2019 by Christoph Meier Leave a Comment

Im Sommer konnte ich einen Beitrag zum Thema im Handbuch E-Learning (hrsg. von Karl Wilbers) publizieren (vgl. diesen Post). Jetzt konnten Sabine Gori und ich eine adaptierte Fassung zum Fachmagazin Personalführung beisteuern. In diesem Beitrag haben wir u.a. auch den Aspekt des Datenschutzes behandelt, der von Kommentatoren in dem früheren Beitrag vermisst wurde.

Adaptive Lernumgebungen kommen der Anforderung entgegen, dass Lernumgebungen heutzutage möglichst auf die individuellen Voraussetzungen und Erfordernisse der Lernenden zugeschnitten und zugleich kostengünstig sein sollen. Mit adaptiven Lernplattformen sind zwei besondere Herausforderungen für HR verbunden:
1) Datenschutz und Datensicherheit gewährleisten und
2) bei den Nutzern um Verständnis dafür werben, dass für personalisiertes Lernen umfangreiche Interaktionsdaten ausgewertet werden müssen.


Meier, Christoph; Gori, Sabine (2019): Adaptive Lernumgebungen. In: Personalführung, Oktober 2019, S. 28-33.

Filed Under: Beiträge, Publications Tagged With: adaptive Lernumgebungen, AI / KI, Bildungsmanagement

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