Digitale Transformation von L&D – Entwicklungsphasen und erforderliche Kompetenzen

In einem Beitrag zum Sammelband „Kompetenzen der Zukunft – Arbeit 2030. Als lernende Organisation wettbewerbsfähig bleiben“ (2018) entwickelt Karl Knispel von Deloitte ein Modell, in dem er vier Stufen der Digitalisierung von L&D unterscheidet:
 

1. Exploring Digital
   • erste Erfahrungen mit digitalen Lern applikationen, Lernprozessen und Bildungsprodukten;
   • es wird erkannt, dass man sich mit dem Thema der Digitalisierung des Lernens beschäftigen muss, um weiterhin als Partner des Business eine Rolle zu spielen;
   • digitale Verwaltungsprozesse, E-Learning, ein LMS zur Administration und einzelne Learning Apps stehen im Vordergrund;
2. Doing Digital
   • erste digitale Initiativen wie z.B. die Einführung von Learner Experience Maps und digitalen Learning Journeys;
   • über Learning Apps und cloudbasierten Lernsysteme werden weitere Teile der Belegschaft erreicht (u.a. über mobile Endgeräte wie Tablets und Smartphones);
   • ein Enterprise Social Network (ESN, z.B. Jam oder Yammer) hilft bei der virtuellen Vernetzung und beim Aufbau von Communities of Practice (CoP);
3. Becoming Digital
   • Content wird nicht mehr primär selbst herstellt (oder eingekauft), sondern »kuratiert«; L&D übernimmt das Qualitätsmanagement und organisiert die Verteilung der Lerninhalte;
   • eine durchgängig digitale Lernerfahrung ist für alle Mitarbeiterrollen (Administration, Produktion, Office, Support etc.) verfügbar;
   • basierend auf künstlicher Intelligenz (KI) und Algorithmen werden automatisiert personalisierte Vorschläge für Lernund Entwicklungspfade (Makro-Lernen) sowie Ad-hocProblemlösungen am Arbeitsplatz (Mikro-Lernen, Performance Support) angeboten;
   • die Lernlösungen sind über eine Portallösung (One-Stop-Shop for Learning) erreichbar und diese bietet einfachen Zugang für alle mobilen Endgeräte;
   • neben den Makro- und Mikro-Lernangeboten gibt es auch Formate für Informelles und Formales Lernen;
4. Being Digital
   • die L&D-Funktion hat ihre »digitale DNA« erfolgreich im Unternehmen und ist als separate Bildungsorganisation oder Abteilung (z. B. bei Human Resources) nicht mehr sichtbar (»L&D is becoming invisible«);
   • Arbeiten und Lernen sind nicht mehr voneinander zu trennen, die Verantwortung für Lernthemen liegt vollends beim Business;
   • Bildungsmanager fungieren als »Ermöglicher« und Coaches, die dem Business helfen, Lernformate selbst umzusetzen;
   • die eingesetzten Lerntechnologien sind nicht mehr als solche zu erkennen, sondern Teil eines größeren »Digital Technology Business Ecosystems«.

 
Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungsstufen formuliert Knispel ein Set an Kompetenzanforderungen für L&D-Profis, das „traditionelle“ und „neu benötigte“ Kompetenzbereiche unterscheidet. Für die jeweils drei Kompetenzbereiche (alt und neu) führt er dann verschiedene erforderliche Kompetenzbündel an:
 

 
Wenn man das Stufenmodell und das Kompetenzmodell als Grundlage für die Weiterentwicklung von L&D heranziehen möchte, stellt sich ja die Frage, wie man denn den erreichten Stand einschätzen kann. Knispel verweist hierzu auf ein von Bersin by Deloitte entwickeltes Reifegradmodell:
 

 
Stufe 1

Unternehmen auf Level 1 organisieren Mitarbeiterentwicklung als Topdown-Ansatz. Wirkung wird über das Organisieren von Trainings und Programmen erzielt, die rollenspezifisch angeboten werden. Der Fokus der Personalentwicklung liegt hierbei auf der Performance der gegenwärtigen Rolle, die optimal ausgefüllt werden soll.

Stufe 2

Level-2-Organisationen ermöglichen nicht nur rollenspezifische, sondern auch personalisierte Lernerfahrungen. Anstatt jedoch spezifische Entwicklungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter zu »pushen«, ermöglicht L&D die Steuerung der benötigten Lernressourcen durch den Lerner selber, basierend auf seinen Stärken und Entwicklungsfeldern.

Stufe 3

Reifere Organisationen konzentrieren sich darauf, die Rahmenbedingungen zu gestalten, in denen sich Mitarbeiter weiterentwickeln können. Hier werden neben klassischen Programmen auch andere Lernund Entwicklungsformate im Sinne des eingangs erwähnten Continuous Learning Modells ein­ gesetzt, z.B. Job Assignments, Anreizsysteme zur Wissensweitergabe u. v. m. Die Angebote zur Entwicklung sind in die tägliche Arbeit integriert. Das Angebotsspektrum an Lerninterventionen besteht aus interaktiven cloudbasierten MOOCs (massive open online courses), SPOCs (small private online courses), Lehrvideos, Business Simulationen, E ­ -Coachings, Virtuelle Klassenräume, Online-Performance Support u. v. m.

Stufe 4

Organisationen des höchsten Levels denken ganzheitlich über ihre Rolle bei der Mitarbeiterentwicklung und integrieren Feedbackschleifen und Datenanalysen in die Gestaltung der Arbeit, sodass die Mitarbeiter kontinuierlichen Zugang zu ihren Leistungsinformationen haben. Auf diesem Level wird Künstliche Intelligenz eingesetzt, z.B. Office 365 in der Cloud, die aufgrund der Lerninteressen aus der unternehmensweiten Content-­Bibliothek erkennt, welche Lerninhalte zusätzlich für den jeweiligen individuellen Lerner geeignet sind. Reifegradunternehmen der Stufe 4 verfügen über relativ kleine L&D-Organisationen. L&D-Mitarbeiter sind in andere Funktionen im Unternehmen eingebettet. Fähigkeiten, Kompetenzen, Inhalte und Technologien sind nicht in Corporate L&D konzentriert, sondern im gesamten Unternehmen verteilt.

 

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Knispel, Karl L. (2018): Vom Kursentwickler zum Erlebnis­manager ‒ Corporate Learning & Development im Umbruch. In: Karl de Molina, Stephan Kaiser und Werner Widuckel (Hg.): Kompetenzen der Zukunft – Arbeit 2030. Als lernende Organisation wettbewerbsfähig bleiben. 1. Auflage. Freiburg, München, Stuttgart: Haufe Group, S. 487–505.