• Skip to primary navigation
  • Skip to main content
  • Skip to primary sidebar
scil

scil

swiss competence center for innovations in learning

  • scil
    • Team
    • Institut für Bildungsmanagement und Bildungstechnologien (IBB-HSG)
    • Universität St.Gallen
    • scil Newsletter abonnieren
    • Anfahrt
    • Impressum
  • Weiterbildung
    • Weiterbildung
      • Blended Learning Design
      • Profilbildung
    • Module, Termine, Orte
    • Zertifikatsprogramm (CAS) „Digitale Transformation im Bildungsmanagement“
    • Zertifikatsprogramm (CAS) „Digitale Bildung“
    • Diplomprogramm (DAS) „Bildungsmanagement – Digitale Transformation gestalten“
    • scil Blended-Webinare
    • FAQ
    • Trend- & Community Day
    • Stimmen zu den Programmen
    • Lernbegleiter:innen & Fachexpert:innen
    • Allgemeine Geschäftsbedingungen (AGB) scil academy
  • Fachcoaching
  • Entwicklung / Projekte
    • Innovationskreise & Entwicklungspartnerschaften
    • Digitale Transformation von L&D
    • Lernkultur
    • Qualitätsentwicklung und Wertbeitrag
    • Referenzprojekte
  • Forschung
  • Publikationen
    • scil Blog
    • Publikationen, Arbeitsberichte & Trendstudien
  • Mein Konto
    • Search
    • Social Media, Newsletter
HomeFundstückeEvaluation des 70:20:10-Modells – 4 Gründe für fehlende Wirkung

Evaluation des 70:20:10-Modells – 4 Gründe für fehlende Wirkung

28. April 2019

Will Thalheimer, Massachusetts, USA, ist der Kopf von Work-Learning Research, Inc. In den letzten Jahren hat er seinen Fokus auf die Evaluation von Learning & Development / Personalentwicklung gelegt und in Abgrenzung zu Kirkpatrick ein 8-stufiges „Learning Transfer Evaluation Model“ entwickelt (dazu mehr in diesem Post).

In seinem Blog hat er vor einigen Tagen eine aktuelle qualitative Studie zur Evaluation des 70:20:10-Ansatzes in der Personalentwicklung zusammengefasst: „The 70:20-10 Framework gets its first scientific investigation“.

Zur Erinnerung: dem 70:20:10-Modell zufolge erfolgt der grösste Teil von Lernen und Kompetenzentwicklung durch die Bearbeitung von herausfordernden Aufgabenstellungen im Prozess der Arbeit bzw. am Arbeitsplatz (inkl. Ausprobieren und Reflektieren). Ein weiterer wichtiger „Lernort“ ist das soziale Lernen im Rahmen von Zusammenarbeit und Austausch mit anderen (inkl. Netzwerken, Mentoring und Feedback). Und nur ein kleiner Anteil des Lernens erfolgt im Rahmen von formal organisiertem Lernen (z.B. Trainings und Entwicklungsprogramme). Mehr dazu z.B. auf den Webseiten des 702010-Instituts (gegründet von Jos Arets, Vivian Heijnen und Charles Jennings).

Nun zu der aktuellen Studie, die in Australien durchgeführt wurde. Die Datenerhebung erfolgte in drei Phasen (vgl. Johnson et al. 2018):

  1. Teilstrukturierte Einzelinterviews mit fünf hochrangigen Vertretern eines Bereichs der australischen Bundesverwaltung zur Identifikation von Organisationseinheiten, in denen das 70:20:10-Modell als Leitlinie für die Personalentwicklung genutzt wird. Im Verlauf dieser Interviews wurden die Gesprächspartner auch nach ihrer Einschätzung der Umsetzung des Modells gefragt.
  2. Teilstrukturierte Einzelinterviews mit insgesamt 18 Vertretern des mittleren Managements dieser Einheiten zur Klärung von deren Sicht auf die eigenen Entwicklungsaktivitäten im Rahmen des 70:20:10-Modells.
  3. 13 teilstrukturierte Gruppeninterviews mit insgesamt 122 Vertretern verschiedener Bundesbehörden der Teilstaaten Victoriy, Queensland und Northern Territory.

Die aufgezeichneten Gespräche wurden inhaltsanalytisch ausgewertet. Die Autoren fassen ihre Ergebnisse wie folgt zusammen:

Using a large qualitative data set that enabled the exploration of participant perspectives and experiences of using the 70:20:10 framework in situ, we found that, despite many Australian public sector organizations implementing the framework, to date it is failing to deliver desired learning transfer results.
(Johnson et al., 2018, S. 397)

Für diese fehlende Wirksamkeit werden insbesondere vier Missverständnisse verantwortlich gemacht:

First, there is an overconfident assumption that unstructured experiential learning will automatically result in capability development. Second, there is a narrow interpretation of social learning and a failure to recognize the role social learning has in integrating experiential, social, and formal learning. Third, there is an expectation that managerial behavior would automatically change following formal training and development activities without the need to actively support the process. The fourth and, in terms of theory most important, is a lack of recognition of the requirement of a planned and integrated relationship between experiential, social and formal learning for there to be effective learning transfer.
(Johnson et al., 2018, S. 394-395)

Ein 70:20:10-Modell führt also nicht automatisch zu erfolgreicher Kompetenzentwicklung. Die vier Herausforderungen bzw. Hindernisse für erfolgreiche Kompetenzentwicklung sind die folgenden:

1) Unkritisches Vertrauen darauf, dass Erfahrungslernen am Arbeitsplatz zu der gewünschten Kompetenzentwicklung führt. Für erfolgreiche Kompetenzentwicklung in diesem Modus braucht es Strukturen, Begleitung, Feedback, Unterstützung bei der Reflexion von Lernerfahrungen und Möglichkeiten, Neues anzuwenden:

“… people are learning really bad behaviors on the job…we actually have no capability or capacity to direct that learning in the direction we want it to be”

„for experiential learning to lead to effective capability development, it needs to be structured and overtly managed through regular and effective feedback, supporting ongoing personal reflection. It also requires the opportunity to repeatedly apply new skills to ensure capability is maintained“

2) Vernachlässigung der Bedeutung von sozialem Lernen im Sinne von Bandura (1977) – Lernen durch Beobachtung, Imitation und Orientierung an Vorbildern:

„Our findings indicate that, within these Australian public sector organizations, social learning is seen as occurring predominately through coaching, mentoring and networking activities.  (…) we found [that] the effectiveness of the 70:20:10 framework is undermined by a lack of recognition of social learning as occurring through every day behavioral observation and role modeling of other managers.“

3) Die Erwartung, dass eine Beteiligung an formal organisiertem Training automatisch in Kompetenzentwicklung resultiert – auch ohne sorgfältige Gestaltung im Hinblick auf Transferorientierung:

„our findings indicate (…) that there are insufficient opportunities to practice new skills and apply new knowledge learnt through formal training, therefore, reducing the effectiveness of the 70:20:10 framework to transfer learning and develop managerial capability.

4) Fehlende Integration der drei für das 70:20:10-Modell konstitutiven Elemente.

Die Autoren der Studie leiten daraus folgenden Schluss ab:

Damit Personalentwicklung im Rahmen eines 70:20:10-Modells zu nachhaltiger Kompetenzentwicklung führt, müssen die drei konstitutiven Elemente (Erfahrungslernen durch praktische Arbeit, soziales Lernen im Austausch mit und durch Nachahmung von anderen, formal organisiertes Lernen im Rahmen von Trainings und Programmen) in einem kohärenten Gesamtdesign integriert werden. Nachhaltig wirksame Kompetenzentwicklung erfordert, dass formal organisierte Trainingsprogramme in eine übergreifende Struktur eingebettet werden, die soziales Lernen (u.a. Nachahmung von Vorbildern, Coaching, Mentoring) ebenso umfasst wie eine Arbeitsumgebung, in der Neues ausprobiert werden kann.


Johnson, Samantha J.; Blackman, Deborah A.; Buick, Fiona (2018): The 70:20:10 framework and the transfer of learning. In: Human Resource Development Quarterly 29 (4), S. 383–402. DOI: 10.1002/hrdq.21330 .

christoph-meier

Geschrieben von
Christoph Meier

Veröffentlicht in
Fundstücke

Verschlagwortet
70:20:10, Evaluation, Informelle Lernformen, Lernen / Kompetenzentwicklung, Lernen am Arbeitsplatz

Reader Interactions

Comments

  1. Bernd Binzenbach says

    2. Mai 2019 at 10:29

    Danke für dieses mehr als überfällige Statement! Wir sehen mal wieder: „Sowohl-als-auch“ statt „entweder-oder“ ist Trumpf. Vielleicht würden dann auch endlich einmal weniger Mythen geboren…

    Antworten

Trackbacks

  1. Transfer-orientiertes Evaluationsmodell - scil sagt:
    5. Mai 2019 um 18:32 Uhr

    […] Thalheimer (vgl. zu ihm die Einleitung in diesem Blogpost) hat ein erweitertes Ebenen-Modell zur Transfer-orientierten Evaluation von Training und […]

    Antworten

Schreiben Sie einen Kommentar Antworten abbrechen

Ihre E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert


Primary Sidebar

Lizenz Blogbeiträge

Creative Commons Lizenzvertrag
Unsere Blogbeiträge sind lizenziert unter einer Creative Commons Namensnennung - Weitergabe unter gleichen Bedingungen 4.0 International Lizenz.

Tag Cloud

70:20:10 adaptive Lernumgebungen AI / KI Analytics (Teaching~ / Learning~) Augmentation Bildungsmanagement Bildungsmarketing Blended Learning Change Management Coaching Digitale Arbeitswelt Digitale Bildung Digitale Kompetenzen Digitale Transformation Digitalisierung E-Learning / TEL Entwicklungsförderliche Führung Evaluation Führungskräfteentwicklung Hochschullehre Informelle Lernformen Kompetenzmodell Kuratieren Learning Design Learning Professionals Lern- / Trainingsmethoden Lernende Organisation Lernen in / mit VR, AR, XR Lernförderliche Führungsarbeit Lernkultur Lernmedien Lernplattform Lernräume mobile learning MOOC Professionelle Kompetenzentwicklung Ro/Bots for learning Social Media Strategieentwicklung und Portfolio-Management Tagungen & Konferenzen Trends Trendstudie Video-basiertes Lernen Wertbeitrag / Learning Value Management Zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung

Neueste Beiträge

  • Datenbasiertes Bildungsmanagement und Daten aus dem Lernökosystem
  • Bewertungsraster für Active Learning Technologies
  • Learning Space Rating System (Educause)
  • Blended Learning – Kontext, Orientierungsrahmen, Folgerungen
  • Von Arbeitsmarktdaten zu Anpassungen im Programm-Portfolio einer Hochschule

Neueste Kommentare

  • Martin Rytz bei Blended Learning – Kontext, Orientierungsrahmen, Folgerungen
  • 2022 Workplace Learning Report | Weiterbildungsblog bei Linkedin Workplace Learning Report 2022
  • Dr. Christoph Meier | IFBB - Institut für Betriebliche Bildung bei Organisation betrieblicher Bildung – ein Orientierungsrahmen
  • Rückblick zur LEARNTEC 2022​: XR trifft Realität – Blog bei Digitale Lernkultur – eine Standortbestimmung im Rahmen des Learntec-Kongresses
  • Digitale Lernkultur – eine Standortbestimmung im Rahmen des Learntec-Kongresses | Weiterbildungsblog bei Digitale Lernkultur – eine Standortbestimmung im Rahmen des Learntec-Kongresses

Archives

  • 2022
    • Juli 2022
    • Juni 2022
    • Mai 2022
    • März 2022
    • April 2022
    • Februar 2022
    • Januar 2022
  • 2021
    • Dezember 2021
    • November 2021
    • Oktober 2021
    • September 2021
    • August 2021
    • Juli 2021
    • Juni 2021
    • Mai 2021
    • März 2021
    • April 2021
    • Februar 2021
    • Januar 2021
  • 2020
    • Dezember 2020
    • November 2020
    • Oktober 2020
    • September 2020
    • August 2020
    • Juli 2020
    • Juni 2020
    • Mai 2020
    • März 2020
    • April 2020
    • Februar 2020
    • Januar 2020
  • 2019
    • Dezember 2019
    • November 2019
    • Oktober 2019
    • September 2019
    • August 2019
    • Juli 2019
    • Juni 2019
    • Mai 2019
    • März 2019
    • April 2019
    • Februar 2019
    • Januar 2019
  • 2018
    • Dezember 2018
    • November 2018
    • Oktober 2018
    • September 2018
    • August 2018
    • Juli 2018
    • Juni 2018
    • Mai 2018
    • März 2018
    • April 2018
    • Februar 2018
    • Januar 2018
  • 2017
    • Dezember 2017
    • November 2017
    • Oktober 2017
    • September 2017
    • August 2017
    • Juli 2017
    • Juni 2017
    • Mai 2017
    • März 2017
    • April 2017
    • Februar 2017
    • Januar 2017
  • 2016
    • Dezember 2016
    • November 2016
    • Oktober 2016
    • September 2016
    • August 2016
    • Juli 2016
    • Juni 2016
    • Mai 2016
    • März 2016
    • April 2016
    • Februar 2016
    • Januar 2016
  • 2015
    • Dezember 2015
    • November 2015
    • Oktober 2015
    • September 2015
    • August 2015
    • Juli 2015
    • Juni 2015
    • Mai 2015
    • März 2015
    • April 2015
    • Februar 2015
    • Januar 2015
  • 2014
    • Dezember 2014
    • November 2014
    • Oktober 2014
    • September 2014
    • August 2014
    • Juli 2014
    • Juni 2014
    • Mai 2014
    • März 2014
    • April 2014
    • Februar 2014
    • Januar 2014
  • 2013
    • Dezember 2013
    • November 2013
    • Oktober 2013
    • September 2013
    • August 2013
    • Juli 2013
    • Juni 2013
    • Mai 2013
    • März 2013
    • April 2013
    • Februar 2013
    • Januar 2013
  • 2012
    • Dezember 2012
    • November 2012
    • Oktober 2012
    • September 2012
    • August 2012
    • Juli 2012
    • Juni 2012
    • Mai 2012
    • März 2012
    • April 2012

Kategorien

  • Allgemein
  • Aufträge, Projekte & Studien
  • Beiträge
  • Fundstücke
  • Publications
  • Stichworte
  • Vertiefung
  • Vorträge & Workshops

Meta

  • Anmelden
  • Feed der Einträge
  • Kommentare-Feed
  • WordPress.org
Accreditations

Member of



© Copyright 2022 University
of St.Gallen Switzerland · General
legal information ·Data privacy
statement
· GTM

Dufourstrasse 50
CH-9000 St.Gallen
Tel +41 71 224 21 11
Fax +41 71 224 28 16

University of St.Gallen – School
of Management, Economics,
Law, Social Sciences and
International Affairs (HSG)

Wenn Sie auf dieser Seite bleiben, stimmen Sie der Nutzung von Cookies zu. Mehr..

Ok Abmelden