Learning’s value in the era of disruption – the EY story

Vor einigen Wochen habe ich auf einen ersten Teil des Vortrags von Brenda Sugrue (CLO, EY) im Rahmen des CLO Herbst-Symposiums 2019 verwiesen (vgl. dieser Post). Im zweiten Teil ihres Vortrags hat Sugrue dargestellt, wie sich die L&D-Funktion beim Beratungsunternehmen EY in den letzten fünf Jahren neu ausgerichtet hat. Ihre Darstellung hat sie in fünf Abschnitte gegliedert:

• Kontext
• Strategie
• Umsetzung
• Reporting
• Fallbeispiel

Kontext

EY verfolgt nach Sugrue einen integrierten Ansatz für Talententwicklung, der Workforce Planning ebenso beinhaltet wie Kompetenzentwicklung, das Management der Talent Pipeline und die Gestaltung von Karrierepfaden. Dabei hat sich L&D in den letzten Jahren in verschiedener Hinsicht neu ausgerichtet. Die folgende Tabelle führt einige der von Sugrue genannten Punkte auf:

Von	Zu
– Viele dezentrale L&D-Teams – Hauptsächlich Präsenztraining – Uneinheitliche Prozesse – Langsame Inhalte-Entwicklung (intern) – Verschiedene, veraltete Lernplattformen – Punktuelles und uneinheitliches Reporting	– Ein integriertes L&D Team – Blended Learning – Vereinheitlichte Prozesse – Schnelle Inhalte-Entwicklung + Kuratieren – Eine aktuelle, einheitliche Lernplattform – Umfassendes und einheitliches Reporting

Strategie

Bei der Weiterentwicklung der L&D-Funktion standen die Überprüfung der Ausrichtung, Effektivität und Effizienz im Vordergrund:

• Fokussierung auf wichtigste Zielgruppen und Kompetenzen
• Personalisierung von Entwicklungspfaden
• Identifizieren und Übertragen guter Praxis in anderer Bereiche
• Gestaltung von Lernressourcen nach wissenschaftlich fundierten Prinzipien
• Reduktion von Kosten
• Reduktion von „time to competence“

Umsetzung

Dabei wurden nicht nur neue Entwicklungsformate etabliert (Dialog- und Diskussionsformate; EY Badges – vgl. dazu diesen Beitrag auf weiterbildungsblog.de – und Bootcamps), sondern auch eine neue, einheitliche Lernplattform. EY setzt hier auf Success Factors von SAP, das in Richtung einer Learning Experience Plattform angepasst und in das externe Inhalte integriert wurden.

Mit dem Ziel, nicht nur mehr Konsistenz zu erreichen, sondern künftig verstärkt von Möglichkeiten der Automatisierung profitieren zu können, wurde die gesamte Inhalte-Erstellung bei einem spezialisierten Team gebündelt – eine grosse Veränderung gegenüber früher. Dabei setzt EY auf modularisierte Lerndesigns, bei denen standardisierte Elemente in unterschiedlicher Weise kombiniert werden:

Evaluation und Reporting

Auch das Reporting von und die zentralen Leistungsindikatoren für L&D wurden überarbeitet. Dabei kommen neben etablierten Evaluationsverfahren auch anspruchsvollere Methoden wie eine (vereinfachte) Success Case Methode (Brinkerhoff) sowie verschiedene Dashboards (z.B. zu Badges) und KI-basierte Verfahren (z.B. Sentiment-Analysen) zum Einsatz:

Fallbeispiel

Anhand eines Programms für neue Führungskräfte zeigt Sugrue auf, wie dieses Projekt umgesetzt wurde: von der Formulierung des Business Case (Analog einer Lern-Wirkungskette nach Brinkerhoff) über die Grundkonzeption (Flipped Classroom) und Design-Elemente (u.a. Problemlöse-Wettbewerbe als aktivierende Herausforderungen) bis hin zur Evaluation gemäss den oben erwähnten Leistungsindikatoren (vgl. die folgende Abbildung) sowie eine Wirkungsanalyse auf Basis von Vergleichsgruppen.

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Brenda Sugrue & Mary Wolf, EY
Learning’s value in the era of disruption. Keynote presentation
Chief Learning Officer Symposium Fall 2019

Die Videoaufzeichnung des Vortrags scheint nur kurzfristig über diese Seite verfügbar gewesen zu sein.