Skills-basierte Personalentwicklung mit Skills-Tech: 9. scil Trend- & Community Day 2022

Die dynamische Veränderung der Arbeitswelt erfordert eine flexible und fokussierte Personalentwicklung. Die Beiträge zum scil Trend- & Community Day 2022 zeigen, wie dies erreicht werden kann und welche Skill-Tech-Lösungen dabei unterstützen können.

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Veränderungen in der Arbeitswelt erfordern flexible & fokussierte Personalentwicklung

Unsere Arbeitswelten, und die damit verbundenen Kompetenzerfordernisse, verändern sich dynamisch – nicht zuletzt aufgrund der digitalen Transformation. Neue (digitale) Arbeitsmittel und Arbeitsumgebungen werden genutzt, agilere Organisationsformen werden umgesetzt, delegierendes Führen wird vermehrt gelebt und Arbeit wird zunehmend dynamischer organisiert – in Projekten sowie auf Grundlage von individuellen Kompetenz- oder Skills-Profilen.

Diesen Veränderungen müssen auch die Bildungsarbeit und die Personalentwicklung Rechnung tragen. Sie müssen flexibler, fokussierter und stärker personalisiert erfolgen. Eine konsequente Kompetenz- bzw. Skills-Orientierung ist ein Weg dahin.

Diese Überlegungen waren der Ausgangspunkt für unseren 9. scil Trend- & Community Day, den wir am 01.09.2022 im Weiterbildungszentrum der Universität St.Gallen durchgeführt haben.

Schlaglichter zu New Work und New Learning

Das 2021 gegründete Institut für Bildungsmanagement und Bildungstechnologien entwickelt sich weiter und Andrea Back, Professorin für Wirtschaftsinformatik und Direktorin am IWI-HSG, stärkt mittlerweile als neue Co-Direktorin die Leitung des IBB-HSG.

Zum Einstieg in den Tag haben Sabine Seufert und Andrea Back Schlaglichter auf aktuelle Projekte und Arbeiten am Institut im Kontext von New Work und New Learning geworfen – u.a. auf die Förderung von Technologie und Kreativität im Rahmen von Smartfeld und auch auf die Möglichkeiten der Unterstützung von (Team-)Arbeit durch ‚foundational models‘ wie GPT-3 oder durch humanoide Roboter.

Im Anschluss an diese Schlaglichter haben wir verschiedene Aspekte einer Kompetenz- bzw. Skills-basierten Personalentwicklung im Kontext von New Work & New Learning vertieft.

Vorgehen beim Kompetenz- bzw. Skills-Management: Strategie-getrieben und / oder Daten-getrieben?

Eine kürzlich publizierte Studie von BCG und Lighthouse (früher Emsi Burning Glass) konstatiert eine beschleunigte Veränderung von Kompetenzerfordernissen im Arbeitsmarkt. Damit einher geht ein steigender Bedarf nicht nur nach Transparenz und Orientierung, sondern auch nach Entwicklungsmöglichkeiten:

• Beschäftigte ebenso wie Arbeitssuchende fragen sich, was da auf sie zukommt und in welche Richtung sie sich (weiter-)entwickeln können;
• (Team)Leitungen fragen sich, welche Kompetenzen für den nachhaltigen Erfolg der Organisation bzw. des Teams erforderlich sind und wie Arbeitsaufgaben einerseits und Beschäftigte andererseits bestmöglich in Passung gebracht werden können;
• Und HR- bzw. PE-Verantwortliche fragen sich, welche Talente es braucht bzw. wie diese entwickelt werden können.

Ein systematisches Management von Kompetenzen bzw. Skills und, darauf aufbauend, ein Kompetenz- bzw. Skills-basiertes Personalmanagement ermöglichen die erforderliche Transparenz und Orientierung sowie fokussierte Entwicklungsaktivitäten. Dabei ist es wichtig, zwei Ebenen auseinander zu halten:

• Kompetenzen sind übergeordnete Bündel von Wissen, Fertigkeiten und Einstellungen, die das (selbstorganisierte) Bewältigen von Aufgabenbereichen bzw. komplexen Situationen ermöglichen.
• Skills sind untergeordnete Fertigkeiten für die erfolgreiche Bearbeitung von Aufgaben.

Kompetenzmodelle umfassen eine gut überschaubare Zahl von Kompetenzen (beispielsweise ein Dutzend). Skills-Taxonomien dagegen beinhalten tausende bzw. zig-tausende von Fertigkeiten.

Bei der Umsetzung von Kompetenz- bzw. Skills-basierter Personalentwicklung (und benachbarten HR-Prozessen) können zwei unterschiedliche Ansätze verfolgt und ggf. auch kombiniert werden:

• Ausgangspunkt für ein Top-down bzw. Strategie-getriebenes Vorgehen ist die Positionierung einer Organisation bzw. deren Strategie. Daraus werden strategisch wichtige Rollen sowie die damit verknüpften Kompetenzen und Skills abgeleitet. Diese wiederum bilden die Grundlage für Kompetenz- bzw. Skill-Profile, Gap-Analysen und daraus abgeleitete Entwicklungsoptionen bzw. Entwicklungserfordernisse.
• Ausgangspunkt für ein Bottom-up bzw. Daten-getriebenes Vorgehen sind Kompetenzmodelle bzw. Skills-Taxonomien und individuelle Kompetenz- bzw. Skills-Profile. Diese können in einem zweiten Schritt aggregiert und ausgewertet und danach für die Steuerung von Personalentwicklung sowie benachbarter HR-Prozesse genutzt werden.

Die im Rahmen des Trend- & Community Day vorgestellten Praxisberichte sowie auch die gezeigten technischen Lösungen lassen sich in diesem Kontinuum verorten.

Management von Kernkompetenzen und Fachkompetenzen bei der Schweizerischen Post

„Kompetenzmanagement: Von der Strategie zur Kompetenzentwicklung“ – so lautete der Titel des Praxisberichts von Dr. Carole Rentsch und Cornelia Erdin. Im Fokus standen ein Transformationsprojekt zur Kultur bei der Schweizerischen Post und die daraus abgeleiteten Kernkompetenzen für die Zukunft (z.B. Innovationswille, Kundenzentrierung, Eigenverantwortung oder Digital unterwegs sein). Diese Kernkompetenzen stehen im Zentrum des systematischen Kompetenzmanagements, das die Beschreibung, Beschaffung, Entwicklung und Nutzung von Kompetenzen auf den Ebenen Mitarbeitende, Rolle, Team und Gesamtorganisation umfasst.

Diese Kernkompetenzen sind in den verschiedenen HR-Prozessen und HR-Instrumenten abgebildet, wie etwa in der Rekrutierung, beim Onboarding, den Standortbestimmungen, den Entwicklungsangeboten, im Talentmanagement oder in der Laufbahnberatung.

Neben dieser von der Kulturentwicklung ausgehenden, eher strategisch und Top-down orientierten Umsetzung von Kompetenzmanagement kommt bei der Post ergänzend auch ein Bottom-up-Prozess zum tragen. Um die künftig in den verschiedensten Funktionen erforderlichen Fachkompetenzen zu eruieren werden verschiedene Methoden und Techniken wie etwa „Skill-Canvas“, „Job Vision Lab“ sowie Marktanalysen auf der Grundlage von Data Crawling und Big Data-Analysen eingesetzt.

Kompetenzmanagement bei Continental

In seinem Bericht „Automatisiertes Kompetenzmanagement bei Continental“ hat Timo Etzold von Continental zunächst einen Blick auf frühere Ausprägungen des Kompetenzmanagements im Konzern geworfen. Im dezentral organisertern Konzern erfolgte dieses separat in den einzelnen Geschäftsfeldern und Geschäftseinheiten, lange Zeit auf der Grundlage von MS-Excel-Tabellen, später dann auf der Grundlage von SAP Success Factors. Eine Transparenz zu den verfügbaren Kompetenzen über die Grenzen von Geschäftseinheiten hinweg gab es ebenso wenig wie personelle Wechsel.

Seit etwa fünf Jahren arbeitet Continental an der Verknüpfung von Daten über die verschiedenen Geschäftseinheiten hinweg und an deren automatisierter Auswertung. Ziel ist es, strategisch relevante Skills systematisch zu identifizieren und deren Verfügbarkeit konzernweit erfassen und entwickeln zu können.

Im Rahmen einer Pilotierung für den Bereich Software und IT werden mittlerweile rund 30% der Beschäftigten mit einer neuen Lösung versorgt. In Zusammenarbeit mit HR Forecast wurden viele tausende Skills identifiziert, mit Job Profilen und Beschäftigten-Profilen verknüpft, mit Trainingsangeboten verknüpft und auch mit internen Stellenangeboten verknüpft.

Die Anwendungsfälle für ein solches automatisiertes Skills-Management sind vielfältig: Einsichten zur Nachfrage nach Skills im globalen Arbeitsmarkt; Identifikation von Talenten; Skill-Gap-Analysen und darauf basierende Empfehlungen für Weiterbildung; Hinweise auf offene Stellen und nicht zuletzt auch Karrierepfade.

Lösungs-Marktplatz: Edcast, People-Analytix, ValCom

Im Rahmen des Lösungs-Marktplatzes haben Dr. Sebastian Duda (edcast by Cornerstone), Daniel Hörschläger (People-Analytix) sowie Prof. Dr. Werner Sauter und Roman Sauter (ValCom) ihre Lösungen für die technische Unterstütztung von Kompetenz- bzw. Skill-basierter Personalentwicklung vorgestellt.

Die verschiedenen Lösungen, das wurde dabei deutlich, unterscheiden sich nicht nur hinsichtlich ihres Funktionsumfangs sondern auch hinsichtlich ihrer Positionierung in einer umfassenderen Architektur für Bildung bzw. Kompetenzentwicklung und ~management.

Skills-orientierte (Berufs-)Bildung: Western Governors University

Die Vorstellung, dass Bildung und Personalentwicklung fokussierter und wirksamer umgesetzt werden kann, wenn sie anhand von Kompetenz- bzw. Skill-Profilen ausgerichtet wird, findet auch im Kontext von Bildungsinstitutionen Anklang. Die Ende der 1990er Jahre gegründete Online-Hochschule Western Governors University (WGU) in den USA ist ein Beispiel dafür.

Kacey Thorne, Senior Director Skills Architecture, und Darin R. Hobbs, Vice President of Academic Records, Credentials & Career, haben die aktuelle Umsetzung von ’skills-oriented education‘ an der WGU vorgestellt.

Die Bildungsangebote der WGU sind auf die aktuellen Anforderungen des Arbeitsmarkts ausgerichtet, Skills-basiert und integrieren wo immer möglich Zertifizierungen durch die Industrie. Damit zeigt sich eine Nähe zur kompetenzorientierten Berufsbildung bzw. höheren Berufsbildung wie wir sie in der Schweiz kennen.

Kacey Thorne und Darin Hobbs haben zunächst auf die Herausforderungen verwiesen, denen sich die WGU gegenüber sah:

• neue Kompetenzerfordernisse zu bedienen,
• die Kompetenzen der Studierenden so gut wie möglich an den Erfordernissen des Arbeitsmarkts auszurichten,
• Studienprogramme zu flexibilisieren,
• Studierende befähigen, ihre Kompetenzen und Profile im Arbeitsmarkt transparent zu kommunizieren und
• aussagekräftigere Dokumentationen zu den erworbenen Kompetenzen zu ermöglichen als dies mit den etablierten Abschlusszeugnissen bisher möglich war.

Im Rahmen eines Gemeinschaftsprojekts mit verschiedenen (Industrie)Partnern wurde eine offene Architektur entwickelt, die zwischen den drei zentralen Anspruchsgruppen

• Lernende bzw. Teilnehmende im Arbeitsmarkt
• Arbeitgeber
• Bildungsinstitution

vermittelt und vier Elemente umfasst (vgl. Abb. 6):

• eine offene Skills-Taxonomie mit aktuell ca. 13’000 Rich Skill Deskriptoren (RSD),
• personalisierbare Bildungs- bzw. Entwicklungspfade,
• verifizierbare (Blockchain) Kompetenznachweise (Badges und Zertifikate),
• offene Kompetenzprofile bzw. Kompetenzporfolios (Achievement Wallet).

Die Indiana Achievement Wallet (Abb. 7) ist eine auf dieser offenen Architektur basierende Webanwendung. Die Studierenden / Auszubildenden können darüber nicht nur ihre Kompetenznachweise verwalten und ihre Kompetenzprofile sichtbar machen. Darüber hinaus können sie darüber ihre Passung mit offenen Stellen sehen sowie benachbarte Berufsprofile entdecken, für die sie ebenfalls qualifiziert sind.

Messen & Entwickeln der Skills-Readiness: Swisscom

Emmerich Stoffel, Learning Analyst bei der One Swisscom Academy, hat in seinem Praxisbericht zentrale Herausforderungen und Ansätze rund um das Thema ‚Skills-Readiness‘ vorgestellt.

Angesichts des raschen technologischen Wandels ist es für Swisscom entscheidend, dass die Beschäftigten schnell Kompetenzen zu neuen Technologien und Werkzeugen entwickeln (‚Time to competency‘). Dies betrifft die Entwicklung von Metakompetenzen (z.B. „Lebenslanges Lernen“) ebenso wie Upskilling und Reskilling.

Swisscom ist auf dem Weg zur Umsetzung eines umfassenden, datenbasierten Skills-Managements. Damit soll die Passung zwischen Geschäftsanforderungen einerseits und den Bedürfnissen sowie Kompetenzen der Mitarbeitenden andererseits kontinuierlich verbessert werden. In diesem Zusammenhang kommen nicht nur neue Plattformen zum Einsatz (SKILLup als Learning Experience Platform), sondern auch neue Mess- und Steuerungsverfahren.

Eine wichtige Rolle spielt diesbezüglich die Bestimmung der Skills-Readiness. Also eine quantitative Aussage dazu, in welchem Umfang die erforderlichen Skills bei Mitarbeitenden / in Teams / im Unternehmen verfügbar sind. Um diese Transparenz zu ermöglichen wird bei Swisscom ein Skills-Quotient berechnet, in den ausgewählte Variablen aus der strategischen Personalplanung, Informationen zu L&D-Aktivitäten sowie Ausprägungen von Skills (Levels) einfliessen (vgl. Abb. 8).

Kompetenz- / Skills-basierte Bildung und Personalentwicklung: Erfolgsfaktoren und Herausforderungen

Ein konsequent an Kompetenzen bzw. Skills orientiertes Vorgehen ist ein Weg hin zu einer flexiblen, fokussierten und wirksamen Bildung bzw. Personalentwicklung. Dies gilt auf der Ebene von Einzelpersonen ebenso wie auf der Ebene von Teams und von ganzen Organisationen. Eine erfolgreiche Umsetzung von Kompetenz- bzw. Skills-basierter Bildung / Personalentwicklung erfordert

• ein systematisches Vorgehen im Hinblick auf Kernaufgaben im Kompetenz- bzw. Skills-Management (Definitionen zu Kompetenzen / Skills, zielführende Systematisierung, aussagekräftige Evaluation bzw. Einschätzung, zielgenaue Entwicklung, etc.)
• die Nutzung von Synergien mit benachbarten HR-Prozessen (Personalgewinnung, Karriereplanung, etc.),
• ein Verständnis der Möglichkeiten (und auch der Grenzen) von neuen, KI-unterstützen Werkzeugen bzw. Skills-Management-Plattformen sowie nicht zuletzt
• ein gelingendes Veränderungsmanagement.

Die Herausforderungen bei der Umsetzung dieses Wegs sind vielfältig. Zwei zentrale Punkte sind aus meiner Sicht die folgenden:

• Mit der Umsetzung von systematischem Kompetenz- bzw. Skills-Management auf der Grundlage neuer Skills-Management-Plattformen wird eine Transparenz erzeugt, die zuvor nicht im gleichen Ausmass möglich war. Hier muss geklärt und vereinbart werden, wer über die erzeugten Daten in welcher Weise verfügen kann bzw. soll. Wer kann, beispielsweise, Informationen zu Kompetenzprofilen in welcher Weise freigeben oder für Auswertungen nutzen?
• Darüber hinaus stellt sich die Frage nach der Verteilung von Aufwand und Nutzen. Welche Anspruchsgruppen (Mitarbeitende, Führungskräfte, HR, Unternehmensleitung) tragen welchen Aufwand beim Erstellen, beim kontinuierlichen Aktualisieren oder beim Validieren von Kompetenz- bzw. Skill-Profilen. Und welcher unmittelbare Nutzen steht diesem Aufwand gegenüber (z.B. Einsicht in offene Stellen und die eigene Passung mit diesen – innerhalb oder / und ausserhalb der eigenen Organisationseinheit bzw. des eigenen Unternehmens)? Solche Initiativen werden nur dann längerfristig erfolgreich sein, wenn diejenigen, die Aufwand damit haben auch einen angemenessenen direkten Nutzen für sich sehen.

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Wir behandeln dieses Thema weiter im Oktober im Rahmen unseres Blended Webinars „Kompetenz- und Skills-Management als Basis für die Personalentwicklung“ – mehr dazu hier.

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Ausblick: Trend- & Community Day 2023

Im nächsten Jahr steht bereits der zehnte scil Trend- & Community Day an. An dieser Stelle schon einmal eine kurze Vorausschau dazu. Wir werden bei der nächsten Durchführung Lernräume, deren Funktionen und Potenziale für Lehr-Lernprozesse betrachten sowie auch gute Praxis der Gestaltung und Nutzung von Lernräumen kennen lernen. Die Veranstaltung wird am SQUARE der Universität St.Gallen stattfinden:

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Weiterführende Publikationen von scil zum Thema

• Meier, C., & Seufert, S. (im Erscheinen). AI-supported systems for integrated skills-management and skills-development: Relevance, promise, status. In D. Ifenthaler & S. Seufert (Eds.), Artificial Intelligence Education in the Context of Work. Cham, Switzerland: Springer.
• Guggemos, Josef; Seufert, Sabine; Sonderegger, Stefan & Burkhard, Michael (2022): Social robots in education: conceptual overview and use case of academic writing. In: Ifenthaler, Dirk; Isaías, Pedro & Sampson, Demetrios (Hrsg.): Orchestration of Learning Environments in the Digital World. Springer.