Diversity

Digitale Transformation und Lernen – das Beispiel Continental

Digitale Transformation beinhaltet nicht nur digitale Werkzeuge, sondern auch veränderte Prozesse und verändertes Kundenerleben. Das gilt auch für die betriebliche Weiterbildung bzw. die betriebliche Kompetenzentwicklung.
Ein schönes Beispiel hierfür liefert ein Interview mit Harald Schirmer, Manager Digital Transformation bei Continental, das Anfang der Woche im Kanal Haufe New Management veröffentlich wurde. Eingebettet in das Interview ist eine knapp einstündige Aufzeichnung eines Vortrags von Harald Schirmer bei Audi vom April dieses Jahres. Darin erläutert er ein Transformationsvorhaben bei Continental, das er gegenwärtig leitet: die Einführung von Microsoft Office 365 im Rahmen der Transformation zu einem „New Work Style“ (als Teil eines grösseren Kulturwandels hin zu einer agileren Gesamtorganisation).
In dem aufgezeichneten Vortrag erläutert Schirmer zentale Elemente des Vorgehens, über das etwa 150’000 Continental-Mitarbeitenden auf den Wechsel von Lotus Notes und älteren Microsoft-Applikationen zu Microsoft 365 vorzubereiten und dabei zu unterstützen.
Ein Ausgangspunkt für das veränderte Vorgehen im Rahmen dieser Softwareeinführung war die Einsicht, dass die Mitarbeitenden an verschiedenen Punkten stehen und im Hinblick auf Kompetenzentwicklung sehr unterschiedliche Bedürfnisse haben.

Wir fokussieren uns auf lebenslanges Lernen, da wir festgestellt haben, dass klassische Trainingsmaßnahmen nicht mehr richtig gut fliegen. Erst melden sich die Leute gar nicht an, dann melden sie sich an und kommen nicht und im schlimmsten Fall kommen sie und gehen nach der Hälfte der Zeit. Das heißt nicht, dass die Trainings schlecht sind. Meist begründen das die Teilnehmer damit, dass sie keine Zeit haben oder mittendrin in einem wichtigen Projekt stecken. Bei der Einführung von Office 365 haben wir deshalb den Schuh einmal umgedreht und bei den Mitarbeitern nachgefragt, wie sie begleitet werden möchten, sobald auf ihrem Rechner die neue Software drauf ist. Wir haben Interviews geführt, Umfragen gemacht und Personas entwickelt. Wir sind auf etwa ein Duzend verschiedene Arten gekommen, wie Leute lernen wollen – von einem persönlichen GUIDE, Userforum und Workflow-Beschreibungen über Web-based- und Classroom-Training bis hin zu Zugang auf Youtube. Wir haben dann entschieden, wir wählen nicht ein paar Arten aus, sondern wir machen alles.

Den Prozess, über den die Lern- bzw. Unterstützungsangebote im Rahmen dieses Vorhabens entwickelt wurden, stellt Schirmer wie folgt dar: von der Frage nach Unterstützungsbedürfnissen über den Abgleich mit verfügbaren Optionen und eine anschliessende Verdichtung hin zur Prüfung auf Skalierbarkeit für die sehr grosse Zielgruppe und schliesslich die Erfordernisse der Kommunikation bzw. Promotion:

Schirmer stellt dann die verschiedenen Angebotselemente vor, die Bestandteil dieser Kampagne sind:

ca. 2’000 Guides, die dezentral persönliche Unterstützung bieten und hierfür bis zu 10% ihrer Arbeitszeit einsetzen können;
Traveller’s Guide („Reiseführer“, ca. 60 Seiten Dokumentation zum Ausdrucken)
Unterstützungsangebote für Executives (über deren Assistenten)
Externe Lernmedien (z.B. via YouTube)
Social Support in Zusammenarbeit mit dem Ressort IT und mit einer Integration zur IT-Knowledge Base
Videokanal
Toolfinder (über den man mit maximal 3 Klicks zu dem für die anstehende Aufgabe am besten passenden der insgesamt 25 neuen Office-Werkzeuge findet
New Work Style (Workflows)
CoachNet (Aufbau eines Wikis und Vernetzung von Wissensbrokern)
Sidebar (kontextabhängiges Webtraining)
New Work Style (online Community)

Auf die Frage der Interviewerin, wie es kommt, dass Harald Schirmer anscheinend so viele Freiheiten hat und Dinge umsetzen kann, wo andere sagen würden: „Das geht bei uns nicht“, antwortet er Folgendes:

Bei uns geht das auch nicht. Aber ich orientiere mich einfach nur an den Werten, die wir uns gegeben haben – und die haben sicher viele andere Konzerne auch. Wenn unser Vorstand sagt, wir wollen „most attractive, most progressive“ werden, braucht es natürlich Führungskräfte und Mitarbeiter, die das ernst nehmen und umsetzen. „Handlungsfreiheit“ und „Vertrauen“ gehören zu unserem Wertekatalog. Wenn jetzt jemand zu mir kommt und sagt, „das darfst Du nicht machen“, verweise ich einfach darauf. Ich versuche so die Strategievorgaben zu leben. (…) Bevor Ariane Reinhart als Personalvorstand kam, wurde es mir teilweise verboten mit den GUIDEs weiter zu arbeiten. Anfangs hieß es, „Herr Schirmer, Sie bauen sich da ein Imperium auf. Das wird nicht passieren“. Heute kann ich sehr viel darüber berichten, was wir bei Continental machen und ich erlebe unglaublichen Rückhalt vom Vorstand – auch von unserem Finanzvorstand Wolfgang Schäfer und unserem CEO Elmar Degenhart. Wenn der CEO nicht schon das ein oder andere Mal gesagt hätte, „Super Herr Schirmer, weiter so!“, dann wäre vieles nicht möglich gewesen.

Hornung, Stefanie (2018): Klassische Trainings fliegen nicht mehr richtig. Interview mit Harald Schirmer. Haufe New Management, 23. Juli 2018.
via Jochen Robes, Weiterbildungsblog.de

OECD-Studie “Trends Shaping Education”

Was bedeutet es für die Bildung, dass unsere Gesellschaften zunehmend bunter werden, dass Familien immer seltener traditionellen Vorbildern folgen oder dass Frauen häufiger arbeiten? Welchen Einfluss haben neue Kommunikationstechnologien auf unseren Alltag und wie können wir sie zum Lernen nutzen? Wie sehen die Fähigkeiten aus, die wir uns für das Leben und die Jobs von morgen aneignen müssen?
Die vorliegende Ausgabe der OECD-Studie “Trends Shaping Education” beschäftigt sich unter anderem mit diesen Fragen und zeichnet so ein Bild von Bildungslandschaften der Zukunft. Dafür nutzt sie international vergleichbare Daten der OECD, der Weltbank und der Vereinten Nationen. Die Studie ist die dritte einer Reihe und richtet sich an politische Entscheider, Wissenschaftler, Lehrer, aber auch an eine breite Allgemeinheit. Sie erscheint alle zwei Jahre.

Direktzugang zum Bericht:
www.oecd-ilibrary.org/education/trends-shaping-education-2013_trends_edu-2013-en

Diversität in aller Munde – doch welche Herausforderungen ergeben sich dadurch konkret für Bildungsverantwortliche?

„Die gleiche Lehrperson unterrichtet alle gleichaltrigen Kursteilnehmer im gleichen Tempo mit dem gleichen Material im gleichen Raum mit den gleichen Methoden und dem gleichen Ziel“ (Methode der 7 Gs).
Alles im Gleichschritt? Eine homogene Seminargruppe? Der Durchschnitts-Teilnehmer? Klingt irgendwie utopisch – besonders vor dem Hintergrund steigender Diversität, Heterogenität und Vielfalt in jeglichen Lebens- und Arbeitsbereichen. Teilnehmende einer Bildungsmassnahame unterscheiden sich durch zahlreiche Aspekte. So sind das Alter, der individuelle Wissensstand, die verschiedenen Interessen, die Herkunft oder die jeweilige Abteilung und Position innerhalb des Unternehmens nur ein Ausschnitt potenzieller Differenzierungsmöglichkeiten und bringen Herausforderungen an Bildungsverantwortliche und Lehrpersonen mit sich. Dass die Methode der 7 Gs nicht mehr wirksam ist, ist klar. Meint das nun, dass für jeden Teilnehmenden individuelle Entwicklungspläne und Lernpakete geschnürt werden sollten? Nicht ganz! Dennoch kann sich durch eine individualisiertere und differenzierte Kursgestaltung, dem Gewährleisten von stimmigen inneren und äusseren Rahmenbedingungen und einem bewussten Umgang mit Diversität der Output einer Trainingseinheit als grösser als die Summe der Mehrwerte seiner Einzelteile herausstellen. Nicht Angst vor Unterschiedlichkeit, sondern das Potential von Vielfältigkeit bringt also den Mehrwert – für den Teilnehmenden und die Organisation!
Es stellt sich die Frage, wie Diversität in der Gestaltung von Bildungsprogrammen, Trainings und Seminaren konkret berücksichtigt werden kann. Im neuen scil-Fokusseminar 6 „Diversity durch individualisiertes und teamorientiertes Lernen nutzen“ steht genau diese aktuelle und hochspannende Thematik im Mittelpunkt. Teilnehmende diese Seminars lernen neueste Erkenntnisse und verschiedene Werkzeuge und Methoden zum Umgang mit Diversität im Bildungsbereich kennen und anwenden. Interesse geweckt? Weitere Informationen erhalten Sie unter http://www.scil.ch/index.php?id=456&L=10and01D1.

Lesetipp: Führung von fünf Generationen am Arbeitsplatz

In dem Buch „Generationen erfolgreich führen: Konzepte und Praxiserfahrungen zum Management des demographischen Wandels“ setzen sich die Autoren H. Bruch, F. Kunze & S. Böhm in einem Kapitel mit der Frage der Führung verschiedener Generationen auseinander. Die Autoren identifizieren fünf Generationen, die aktuell in der heutigen Arbeitswelt zu finden sind: Nachkriegsgeneration (ca. 1935 – 1945), Wirtschaftswundergeneration (ca. 1946 – 1955), Baby Boomer Generation (ca. 1956 – 1965), Generation Golf (ca. 1966 – 1980), Internetgeneration (ab ca. 1981).

Sie beschreiben für jede Generation verschiedene Eigenschaften, die Lebensphase und Alterungseffekte: Beispielsweise zeichnet sich die Internetgeneration durch eine hohe Lernbereitschaft, Technologieaffinität, Flexibilität, Mobilität und Toleranz aus. Bzgl. der Lebensphase befindet sie sich in der „Rush-hour“ des Lebens und weist eine hohe Leistungs- und Lernfähigkeit sowie im Vergleich z.B. zu der Nachkriegs- oder Wirtschaftswundergeneration ein geringes Erfahrungswissen auf. Den Autoren ist dabei durchaus die Schwierigkeit von allgemeingültigen Aussagen über eine Generation und die Berücksichtigung der Individualität jedes Einzelnen bewusst. Es wird versucht, Aussagen über verschiedene „generationale Identitäten“ zu treffen, die v.a. durch prägende historische und zeitgeschichtliche Ereignisse (z.B. die Wiedervereinigung in Deutschland) sowie der Lebensstil und Zeitgeist in der Kinder- und jungen Erwachsenenzeit entsteht.

Neben der Beschreibung verschiedener Generationen leiten die Autoren auch interessante Implikationen für eine „Generationale Führung“ für die Praxis ab. Beispielsweise empfiehlt sich für die Führung der Wirtschaftswundergeneration (1946-1955) eine stark „sinnorientierte-partizipative Führung“, so dass u.a. der grosse Erfahrungsschatz der Mitarbeitenden Annerkennung und Wertschätzung erhält. Die Internetgeneration (ab ca. 1981) hingegen könnte vermutlich am erfolgreichsten mit einer „Visionsorientierten Führung“ geführt werden – ein Führungsstil, der eine Kombination klarer Zielvorgaben, Delegation, herausfordernde Aufgabenstellungen und visionäre Ziele und Entwicklungsmöglichkeiten verfolgt. Eine starke Kommunikation über neue Medien ist dabei eine geeignete Form der Führungsgestaltung.

Den Ausführungen zu dem „Generationalen Führen“ liegen dabei die Annahme zugrunde, dass eine Individualisierung des Führungsverhaltens erstrebenswert erscheint, d.h. Führungskräfte kennen und berücksichtigen die unterschiedlichen Führungspräferenzen der jeweiligen Generationen und gehen individuell auf die Mitarbeitenden ein.

Für uns ist insbesondere interessant zu fragen, inwiefern diese Annahmen Konsequenzen für die Gestaltung von Kompetenzentwicklung in Organisationen geben können. Unter dem Stichwort „Intergenerationales Lernen“ werden wir auf unserem scil Kongress 2013 dieses Thema aufgreifen und gemeinsam mit den Referenten und Teilnehmenden diskutieren.

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