Reverse Mentoring

Agiles L&D für die Arbeitswelt 4.0 – 5. scil Trend- & Community Day 2018

Letzte Woche fand der fünfte scil Trend- & Community Day in der Tonhalle St.Gallen statt. Der Tag stand unter dem Motto: «Agiles L&D für die Arbeitswelt 4.0: Digitale Kompetenzen, Ambidextrie, Augmentation. Forschung, Entwicklung und Praxis im Gespräch».
Im Zuge der Bewegung hin zu einer Arbeitswelt 4.0 müssen L&D und die Bildungsverantwortlichen in Unternehmen / Organisationen beweglich sein. Sie müssen Antworten auf neu gestellte Fragen liefern («Welche Kompetenzen brauchen wird heute? Und morgen?»). Sie müssen die technologischen Entwicklungen sowie deren Folgen für die Personalentwicklung verstehen. Und sie müssen liefern: Bewährtes ebenso wie Neues. Dies waren denn auch die zentralen Themen, mit denen wir uns an diesem Tag beschäftigt haben:

Wie kann Kompetenzmanagement agil und beweglich gestaltet werden?
Wie kann die geforderte Beidhändigkeit von L&D gelebt werden und welche Kompetenzen erfordert diese?
Sind Augmentationsstrategien ein geeigneter Orientierungsrahmen für die Personalentwicklung in der Arbeitswelt 4.0?
Wo stehen Personalentwickler im Hinblick auf ihre eigenen digitalen Kompetenzen?

Nachdem wir zu Beginn die zentralen Konzepte für den Tag (Agilität, Beidhändigkeit / Ambidextrie und Augmentation) eingeführt hatten, ging es in die thematischen Impulse am Vormittag.

Agile Arbeits- und Organisationsformen für L&D

Im ersten fachlichen Beitrag gab Daniela Bäcker (scil) anhand von zwei Fallbeispielen einen Einblick, wie Agilität in der Personalentwicklung durch agile Arbeits- und Organisationsformen erhöht werden kann. Bei CYP in Zürich und bei der schweizerischen Post wurden aus verschiedenen Ansätzen agiler Organisationsformen (wie Holocracy, Reinventing Organizations, Semco, Soziokratie 3.0 u.a.) einzelne Elemente zu einem jeweils eigenen, für die spezifischen Organisationen «passenden» Modell adaptiert. Damit ergeben sich neue Strukturen, neue Formen der Zusammenarbeit und neue Rollen.
Bei beiden Fallbeispielen zeigt sich, dass neue «agile» Kompetenzen der Mitarbeitenden wichtig werden: Die eigene Rolle ändert sich enorm. Für (frühere) Vorgesetzte heisst das z.B. dass sie kein «OKAY» mehr geben, sondern vielmehr Feedback. Eingreifen findet kaum mehr statt, nur wenn doch mal «Sand im Getriebe ist». Für Mitarbeitende werden Selbstmanagement und Selbstführung besonders zentral. Dazu gehört auch eine neue Art der Kommunikation: Zum einen müssen eigene Bedürfnisse transparent und klar geäussert werden (Was brauche ich, um dieses Projekt zu bearbeiten? Wieviel Kapazität habe ich noch? Kann/möchte ich dieses Projekt annehmen?). Zum anderen wird es noch wichtiger, konstruktives Feedback zu geben und selbst aufnehmen zu können.
Für L&D werden damit 3 Dimensionen und die Gestaltung von deren Zusammenspiel wichtig: Als 1. Dimension ist da die neue, agile Arbeitswelt. Doch was bedeutet das für Lernprozesse, wenn die «Lernwelt der Spiegel der Arbeitswelt» (Sauter, 2018) sein sollte? Sollte die Entwicklung agiler Kompetenzen (2. Dimension) dann ebenso selbstorganisiert durch Mitarbeitende stattfinden? Wie kann L&D solche Lernprozesse unterstützen (3. Dimension)? Und übergreifend: Wie kann dabei umgegangen werden mit der Beibehaltung von Bewährtem bei gleichzeitiger Exploration von Neuem?

Augmentation & Strategien für die Personalentwicklung

Im Anschluss folgte ein Impuls zum Thema «Augmentation & Strategien für die Personalentwicklung» gegeben. Startpunkte waren zum einen der Begriff «Augmentation» als das effektive Zusammenspiel von Menschen und «intelligenten» Maschinen und zum anderen die Einsicht des ehemaligen Schachweltmeisters Garry Kasparov, dass hierfür die Gestaltung des Kooperationsprozesses zwischen Mensch und Maschine entscheidend ist. Ausgehend von unseren konzeptionellen Rahmen zum Thema (vgl. die folgende Abbildung)

habe ich den Aspekt der Awareness fokussiert: Wissen wir als Personalentwickler – und wissen die Führungskräfte sowie die Beschäftigten in Unternehmen und Organisationen – was es mit KI und Machine Learning auf sich hat und was da auf uns zukommt? Im Rahmen eines kleinen Quizz-Wettbewerbs auf Basis von Socrative.com haben wir unser Wissen dazu überprüft. Das hat überraschend viel Energie bei den Teilnehmenden freigesetzt…

Und ich habe Beispiele dafür aufgezeigt, was «intelligente» Maschinen in verschiedensten Arbeitskontexten heute bereits leisten können, wie sie immer besser werden (u.a. Machine Learning), was sie nicht gut können und wo unsere Stärken als Menschen liegen (z.B. Fähigkeit zu kritischem Denken, zu Kreativität, zu Empathie oder zu schnellem Wechsel zwischen verschiedenen Aufgaben). Es sind diese Fähigkeiten, die wir stärken und entwickeln müssen.

Personalentwickler: digitale Reife, digitale Kompetenzen und Augmentationsstrategien

Im dritten fachlichen Beitrag am Vormittag hat Sabine Seufert die Ergebnisse einer empirischen Studie vorgestellt, die wir am Institut für Wirtschaftspädagogik in Zusammenarbeit mit der DGFP durchgeführt und gerade fertiggestellt haben. Die Studie fokussiert die digitale Reife, die digitalen Kompetenzen und die Augmentationsstrategien von Personalentwicklern. Beteiligt haben sich 225 Personalentwickler aus Deutschland, der Schweiz und Österreich, mehrheitlich aus Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitenden. Erfasst wurden die notwendigen Kompetenzen für die digitale Transformation mit folgendem Rahmenmodell:

Die Ergebnisse der Studie sind demnächst auf der scil-aktuell sowie DGFP-Website verfügbar. Hierzu werden wir auch noch separate blogposts erstellen. Dies ist ja ein Thema, an dem wir noch länger arbeiten werden…

Die Handlungsempfehlungen für Personalentwickler, die sich aus diesen Ergebnissen ableiten lassen, wurden dann nach dem Mittagessen im Rahmen von Arbeitsgruppen vertieft – ebenso wie Fragen zur Entwicklung von Kompetenzen für agiles Arbeiten bzw. Lernen und auch die weiteren Herausforderungen für L&D im Hinblick auf Augmentation:

Marktplatz / Mini-Camp

Auch in diesem Jahr hatten wir wieder einen Marktplatz bzw. ein Mini-Camp, zu dem sowohl eingeladene Gäste als auch Teilnehmende selbst Themen eingebracht haben:

Bernhard Probst (LerNetz AG) berichtete zu den Erfahrungen bei LerNetz mit Soziokratie 3.0 als Ansatz für eine agile (Bildungs-)Organisation;
Stephanie Schneider (Allianz Deutschland AG) arbeitete mit den Teilnehmenden an ihrer Station zu Herausforderungen bei der Umsetzung von agilen Arbeits- und Organisationsformen für L&D innerhalb von klassischen Strukturen eines Grossunternehmens;
Aylin Ispaylar (IFPM, UniSG) berichtete zu ihrem Dissertationsvorhaben über Kompetenzanforderungen in ambidextren Arbeitssettings;
Christian Wymann (Eidgenössisches Personalamt) stellt das dort sehr systematisch entwickelte Modell zu «Kompetenzen 4.0» zur Diskussion;
Elena Kaplun-Parker (SAP Education) berichtete zu zwei Fallbeispielen für eine Transformation des betrieblichen Lernportfolios;
Volker Rohr (IWP, UniSG) stellte das Student Innovation Lab vor, eine auf dem Ansatz von reverse mentoring basierende Initiative für das Kompetenzcoaching von Lehrpersonen an der Universität St.Gallen;
Luca Moser und Stefan Sonderegger (IWP, UniSG) stellten einen MOOC als flexibles Bildungsgefäss im Rahmen der Hochschullehre vor;
und Rico Wyder (degreed) stellte eine adaptive, KI-basierte Plattform für Wissens- und Lerninhalte vor.

Agiles Mind- & Skillset für neue Entwicklungsformate

Den letzten inhaltlichen Beitrag des Tages lieferte Patrick Veenhoff, Leiter ENT-Academy bei Swisscom: «Agiles Mindset & Skillset für neue Entwicklungsformate», so lautete der Titel seines Vortrags. Der Unternehmensbereich «Enterprise Sales», den Patrick Veenhoff mit seinem Team unterstützt, umfasst ca. 5’000 Mitarbeitende. Wichtige Ziele sind das Etablieren einer positiven Grundhaltung der Beschäftigten («Winning spirit»), die Förderung der Leistungsfähigkeit des Geschäftsbereichs sowie das Verankern von kontinuierlichem Lernen auf Seiten der Mitarbeitenden. Seine Vision für die ENT Academy ist, dass diese die Geschäftsmodelle von airbnb und Netflix auf die interne Weiterbildung überträgt, um so die genannten Ziele zu erreichen. Im Zentrum steht daher ein «Social Learning Marketplace», in den von verschiedenen Seiten Inhalte eingestellt werden können.
Für Aufhorchen und intensive Diskussion im Nachgang sorgte, dass das Team der ENT-Academy (in der Regel) keine Lerninhalte mehr für den Geschäftsbereich erstellt, sondern vielmehr dessen Teams und Beschäftigte in die Lage versetzt, Lernangebote in verschiedenen Formaten selbst zu erstellen: als Foliensatz, als Webmeeting, als Workshop, als Bildschirmaufzeichnung oder als Kurzvideo. Dies führt dazu, dass die Linienbereiche mehr Verantwortung für die Investitionen in Trainings übernehmen: Brauchen wir das wirklich? Und wie können wir den Transfer am Arbeitsplatz sicherstellen?
Als Beleg dafür, dass ein solches Modell funktionieren kann, lieferte Patrick Veenhoff unter anderem die beiden folgenden Auswertungen. Diese zeigen zum einen, dass seit der Umstellung des Geschäftsmodells der ENT-Academy die Anzahl der aktiven Nutzer der Lernplattform zugenommen hat. Und sie zeigen zum anderen, dass die Zufriedenheit mit den von den Mitarbeitenden selbst produzierten Inhalten im Mittel höher ist als mit den vom L&D-Team erstellten Inhalten.

Besonders eindrücklich war – neben diesen Ergebnissen – die Schilderung von Patrick Veenhoff dazu, wie es ihm gelungen ist, sein Team auf dieser Reise in unbekanntes Terrain mitzunehmen und die Veränderungsbereitschaft im Team zu unterstützen. Mehr zu Patrick Veenhoff und seiner Arbeit gibt es auf dieser Seite.
Beim abschliessenden Apéro konnten wir dann zusammen mit unseren Gästen die Herbstsonne, Wein und leckere Antipasti geniessen.
Der nächste scil Trend- & Community Day findet am Freitag, 06.09.2019 wiederum in St.Gallen im Weiterbildungszentrum der HSG statt.

Katja Bett von CLC-Learning in Stuttgart war am Community Day dabei und hat hier ein kurzes Video zu ihren Eindrücken gepostet.

Wanted: Ein massgeschneidertes Reverse Mentoring-Konzept für den Schulkontext

In Bezug auf die – in meinem vorhergehenden Blog aufgeworfenen – Fragen „Wie könnte ein Reverse Mentoring-Konzept auf SEK II-Stufe ausgestaltet sein?“ und „Existiert ein Bedarf bei Lehrpersonen oder auch Schulleitern für eine derartige Weiterbildungsmöglichkeit?“ kann Folgendes festgehalten werden:
Das Gedankengut des Reverse Mentoring-Konzepts stellt eine potentielle neue und informelle Lern- und Entwicklungsoption für Lehrpersonen dar und stösst im schulischen Kontext durchaus auf Interesse. Doch eine Implementierung will gut überlegt sein. Insbesondere weil das Reverse Mentoring und seine Durchführung nicht ganz genau definiert sind. Soll die Teilnahme an einem schulinternen Reverse Mentoring-Programm beispielsweise obligatorisch für alle Lehrpersonen sein? Werden fixe Termine und Themen zur Bearbeitung vorgegeben? Können die Tandems eigenständig gebildet werden oder wird top-down zugeteilt?
Nebst diesen konkreten Fragestellungen zur Ausgestaltung einer solchen informellen Kompetenzentwicklungsoption ist auch abzuklären, ob denn überhaupt ein reales Bedürfnis sowie Bedarf nach Reverse Mentoring im Schulkontext besteht. Genau dies versuchte ich durch Interviews mit Schulleitern wie auch Lehrpersonen der SEK II-Stufe in der Region Ostschweiz herauszufinden. Aufgrund der Tatsache, dass die mannigfachen Anforderungen an Schulen im Allgemeinen und insbesondere auch an die Schulleitung und die Lehrpersonen vermehrt zunehmen und es Lehrpersonen häufig an der Zeit fehlt, konkrete formelle Weiterbildungsangebote zu besuchen (Seufert, 2012, S. 36), habe ich im Rahmen der Interviews auf reges Interesse am Reverse Mentoring gehofft. Und tatsächlich, die Interviewpartner zeigten sich positiv auf das Thema gestimmt. Es kann festgehalten werden, dass das Reverse Mentoring – unter gewissen Vorbehalten – durchaus eine erfolgversprechende Möglichkeit bieten könnte, um die informelle Weiterbildung von Lehrpersonen um ein Element erweitern zu können. So haben die Interviewpartner das Gedankengut des Reverse Mentoring generell als positiv quittiert. Besonders die Möglichkeit zur Reflexion des eigenen Unterrichts, dem Gewinnen von neuen Erkenntnissen durch andere Personen und die Möglichkeit sich austauschen zu können ist positiv angekommen. Durch die Gespräche wurden jedoch auch Wünsche sichtbar, die gewisse Optimierungen oder auch Abweichungen vom klassischen Reverse Mentoring – für den konkreten Einsatz im Schulkontext – durchaus erfordern. So sind insbesondere folgende Punkte zu beachten:

Ein Reverse Mentoring-Programm wird vorwiegend dann als nützlich beurteilt, wenn genaue Zielvorgaben für die Durchführung bestehen. Von Seiten der Schulleiter wie auch aus Sicht der Lehrpersonen ist die Zielorientierung somit essentiell für eine erfolgversprechende und erwünschte Durchführung. Als übergeordnete Zielsetzung käme hierbei der gute Unterricht an und für sich in Frage, wobei zusätzlich auch noch spezifische Feinziele gefordert werden.
Zwischenmenschliche Begebenheiten dürfen nicht unbeachtet bleiben. Gerade an einer Schule, die in unterschiedliche Fachbereiche aufgegliedert ist, sollen die Tandems sorgfältig und durchdacht gebildet werden. Harmonisieren die Partner nicht, wird der Output eines Reverse Mentoring als sehr gering eingestuft.
Eine Durchführung soll erleichternd und nicht belastend für die Lehrpersonen wirken und als Hilfsmittel zur Bewältigung der steigenden Anforderungen eingesetzt werden. Insbesondere der Zeitbedarf ist genauestens abzuklären und einzuteilen.

Weiter zeichnet sich ab, dass ‚Reverse Mentoring‘ als solches nicht den geeigneten Begriff für den Schulkontext darstellt. Er betont viel zu sehr eine einseitige Beziehungskonstellation, die so gar nicht intendiert und erwünscht ist. Vielmehr sollten der gemeinsame Austausch und das wechselseitige Profitieren von unterschiedlichen Erfahrungen und Kompetenzen vordergründig ersichtlich sein. Somit stellt sich mir die Frage, ob nicht eine treffendere Bezeichnung des Einsatzes der Reverse Mentoring-Grundidee im Schulkontext erforderlich ist?
Weiter ist eine Abgrenzung von bereits bestehenden Formaten wie zum Beispiel der kollegialen Beratung oder der Hospitation nötig. Welchen zusätzlichen Mehrwert bringt Reverse Mentoring (oder wie das Konzept künftig heissen soll) konkret?
Sicher ist, dass das Reverse Mentoring mit seinen Facetten generell gesagt ein spannendes Element zur Implementierung in den Schulkontext darstellt. Eine massgeschneiderte Lösung könnte durchaus Anklang bei den Schulen finden und ins Weiterbildungsprogramm aufgenommen werden.
In einem nächsten Schritt werde ich nun die Interviews mit den Schulleitern und Lehrpersonen systematisch auswerten. Dabei achte ich besonders auf geäusserte Bedürfnisse wie auch Hinweise zur Umsetzung. Was könnte ein tragfähiges Pilot-Konzept sein?
Also: Fortsetzung folgt…

Dazugehörige Quellen:
Seufert, S. (2012). Die digitale Revolution und die Evolution des Lehrens. Folio, 4, 36-37.

'Reverse Mentoring in Action' – Erfahrungswerte aus der Praxis

Wie bereits angekündigt, habe ich mich auf die Suche nach „Good Practice“-Anwendungen von Reverse Mentoring begeben und diese etwas näher betrachtet. Dabei stand die Frage, welche Erfahrungswerte zum Reverse Mentoring bereits existieren, im Fokus. Meine Recherchen haben gezeigt, dass beispielsweise DELL, Nokia, die Deutsche Telekom, General Electric, die Lufthansa, Time Warner, die Wharton School oder auch die California State University San Bernardino bereits zu den Anwendern oder zumindest Kennern und ‚Erwähnern‘ von Reverse Mentoring gehören. Eine besonders vertiefte Auseinandersetzung mit Reverse Mentoring hat an der California State University San Bernardino im Rahmen eines Projekts zum Thema Technology Training stattgefunden.
Nachfolgend die Fakten zu diesem Projekt:
Ausgangslage Diejenigen Generationen, die in eine fortschrittlich technologisierte Welt hineingeboren werden, sind mit digitalen Technologien vertraut und können diese einfach adaptieren. Die meisten der Schulen sind heutzutage zudem mit dem Internet vernetzt. Doch viele der Lehrpersonen oder auch Vorgesetzten fühlen sich nicht kompetent genug, Technologien in ihrem Unterricht / in ihrem Berufsalltag einzusetzen. Dies ist der Grund, weshalb das Technologie Training an Bedeutung gewinnt und an der California State University San Bernardino untersucht wurde. Im Projekt fungierten Studierende des Master-Studiengangs des Instructional Technology (IT) Programmes als Mentoren von Professoren ihrer Universität.
Das Service Learning und das Reverse Mentoring werden von Amy S. C. Leh, der Initiantin dieses Projekts, als die Highlights des ganzen Projekts bezeichnet. Dies unter anderem, weil sich das Training mit Reverse Mentoring als sehr flexibel und für Mentoren wie auch Mentees als wertvoll erwiesen hat. Besonders auf Seiten der Mentoren wird betont, dass die mitwirkenden Studierenden durch das Reverse Mentoring an Selbstvertrauen und Erfahrungsschatz dazu gewinnen konnten und sie Stolz waren, ihren Professoren zur Seite stehen zu können. Nicht zu vergessen: der ausgewiesene und auch primär intendierte Fortschritt im Bereich Technologien, den die Professoren durch die Teilnahme am Reverse Mentoring-Projekt verzeichneten. Trotz der positiven Schlussbilanz, die am Ende des Projekts mit Hinblick auf das Reverse Mentoring-Konzept gezogen wurde, sind auch Verbesserungspotenziale bei der Durchführung aufgetaucht. So haben sich die budgetierten Zeitfenster als zu knapp herausgestellt. Nur schon die Kontaktaufnahme zwischen Studierenden und Dozierenden hat ihre Zeit beansprucht und es hätte effektiv auch mehr als ein Semester benötigt, damit die Mentor-Mentee-Beziehung so richtig zu florieren begonnen hätte. Ferner zeigte sich das Commitment beider Parteien als elementarer Bestandteil für die optimale Umsetzung des Konzepts.
Ähnliche, aber auch zusätzliche Erfahrungen hat die Deutsche Telekom bei der Anwendung von Reverse Mentoring gesammelt:
Ausgangslage Digital Natives sollen das Top-Management der Deutschen Telekom mit dem Web 2.0 vertraut machen. Vordergründiges Ziel dabei ist der Wissenstransfer zwischen den unterschiedlichen Generationen. Dafür werden junge, webbegeisterte und sendebewusste Mentoren eingesetzt, die ihre Erfahrungen an interessierte Manager weitergeben.
Bei der Deutschen Telekom werden die Mentoren-Mentee-Teams als Tandems bezeichnet. Ständig sind zwischen 20 und 30 dieser Tandems aktiv. Dabei werden Themen wie Facebook, Twitter, Wikis und Blogs aber auch die Thematik Enterprise 2.0 behandelt. Die Deutsche Telekom handhabt das Konzept so, dass sie einen Pool führt, bei welchem sich interessierte Mitarbeiter registrieren können. Die Häufigkeit und Regelmässigkeit der Treffen sowie die Themen-Schwerpunkte können von den intergenerationalen Tandems selbst festgelegt werden. Als Orientierung dafür wird ihnen ein Leitfaden zur Verfügung gestellt. Bei der Deutschen Telekom hat das Reverse Mentoring Projektcharakter. Als Hindernisse werden die Hierarchiestufen betrachtet, welche sich unter Umständen als Kommunikationsbarrieren herausstellen können.

Aus diesen beiden exemplarischen Beispielen von zwei unterschiedlichen Organisationen können bereits erste Merkpunkte für die mögliche Anwendung des Reverse Mentoring, etwa im Schulkontext, gewonnen werden.

Erfahrungswerte der California State University San Bernardino und der Deutschen Telekom mit Reverse Mentoring

– Das Commitment von Mentoren wie auch Mentees ist elementar für das Gelingen einer erfolgreichen Reverse Mentoring-Durchführung
– Der Zeit- und ‚Kennenlern‘-Bedarf darf nicht unterschätzt werden, zwischenmenschliche Beziehungen sollen sorgfältig aufgebaut werden können
– Es bietet sich an, die Themenschwerpunkte individuell bestimmen zu lassen, um die persönlichen Bedürfnisse möglichst treffend bedienen zu können
– Die Teilnahme an einem Reverse Mentoring-Programm generiert Mehrwerte für Mentoren wie auch Mentees; das wechselseitige Profitieren kann als Pluspunkt des Konzepts angesehen werden
Diese gewonnenen Erkenntnisse zum ‚Reverse Mentoring in Action‘ zeigen das Potenzial auf, welches dieses Konzept in sich birgt. Nebst neuen Kontakten und dem Austausch zwischen jüngeren und älteren Generationen können bei beiden Seiten Kompetenzen durch das Reverse Mentoring entwickelt sowie weiterentwickelt werden. Wie könnte ein solches Konzept zum Beispiel auf SEK II-Stufe ausgestaltet sein? Existiert ein Bedarf bei Lehrpersonen oder auch Schulleitern für eine derartige Weiterbildungsmöglichkeit? Dies sind Fragen, denen ich nachgehen werde.

Dazugehörige Quellen:
Deutsche Telekom AG. (2012). Reiseführer durch Web 2.0-Welt. Abgerufen von http://www.telekom.com/karriere/warum-telekom/23316
Leh, A. S. C. (2005). Lessons learned from service learning and reverse mentoring in faculty development: A case study in technology training. Journal of Technology and Teachers Education, 13(1), 25-41.
Vogel, M. (2012). Reverse Mentoring: Alt lernt von Jung. Abgerufen von http://arbeitgeber.monster.ch/hr/personal-tipps/personalmanagement/personalfuhrung-entwicklung/reverse-mentoring-training-coaching-weiterbildung-099706.aspx

Intergenerationales Lernen und Reverse Mentoring: Modeerscheinungen oder bald fester Bestandteil von Lern- und Führungsumgebungen?

Ein mögliches Konzept, die Kompetenzentwicklung in einem Unternehmen oder im schulischen Kontext effizient und effektiv direkt am Arbeitsplatz (also eher informell) zu unterstützen, stellt das Reverse Mentoring dar. So taucht der Begriff Reverse Mentoring in jüngster Zeit immer häufiger im Zusammenhang mit intergenerationalem Lernen auf – aber was steckt eigentlich hinter diesem Ansatz? Handelt es sich dabei nur um eine Modeerscheinung oder könnte sich das Reverse Mentoring zunehmend als ein fester Bestandteil in einer sich verändernden Lern- und Führungskultur (beispielsweise auch an Schulen) etablieren?
„Age is no longer necessarily correlated with experience“ (Marcinkus Murphy, 2012, p. 568)
Die zugrunde liegende Annahme, dass das steigende Alter einer Person nicht direkt und in sämtlichen Bereichen mit zunehmender Erfahrung korreliert, ist richtungsweisend für den Ansatz des Reverse Mentoring. Hierarchien werden bei diesem Ansatz aufgebrochen und Kompetenzen neu bottom-up vermittelt. Reverse Mentoring wird somit auch salopp als „Umkehrung des traditionellen Mentorings“ bezeichnet. Als erste Begriffseingrenzung und Verständnisgrundlage mag dies genügen. Betrachtet man das Konzept jedoch präziser, werden Aspekte bewusst, welche weit über die blosse Umkehrung der klassischen Mentoring-Struktur hinausreichen.
So wird bereits der Anwendungsbereich, für welchen sich die beiden Mentoring-Arten eignen, anders umschrieben. Im traditionellen Mentoring steht die langfristige Betreuung eines Schützlings im Vordergrund. Der Mentee soll beispielsweise in die Unternehmenskultur eingeführt, und durch den Mentor in seiner persönlichen Entwicklung betreut werden. Im Gegensatz dazu fokussiert das Konzept Reverse Mentoring nicht nur die Entwicklung von Führungskompetenzen und das individuelle Weiterkommen des Mentees, sondern gleichzeitig auch diejenigen des Mentors. Reverse Mentoring betont somit wechselseitige Kompetenzgewinne statt nur die einseitige top-down-Weitergabe von Kompetenzen.
Die Möglichkeiten für den Einsatz von Reverse Mentoring sind zahlreich. Dabei lassen sich einige Kerngebiete ausmachen. So wird Reverse Mentoring in der Literatur hauptsächlich mit der Vermittlung von IT-Know-How oder dem allgemeinen Erfahrungsaustausch in Verbindung gebracht. Bekannte und etablierte Unternehmen wie GE oder die Deutsche Telekom sind bekennende Anwender des Konzepts. Vielfach wird diese Massnahme aber nicht publik ausgewiesen, sei es aus Geheimhaltungsgründen, mangelnder Kommunikation oder höchst wahrscheinlich auch dem oft „unbewussten Einsatz“.
Während in der betrieblichen Bildung jedoch einige Texte, Erfahrungsberichte und auch Studien zum Thema Reverse Mentoring vorhanden sind, ist der Einsatz von Reverse Mentoring im schulischen Bereich bisher ein fast gänzlich unbeschriebenes Blatt. Die steigenden Anforderungen an Lehrpersonen der Sek II, Medienkompetenzen zu vermitteln und selbst auch à jour mit dem Einsatz digitaler Technologien im Unterricht zu bleiben, sowie der Umstand, dass die jüngeren Generationen intuitiv und selbstverständlich mit neuen Medien umgehen können, zeigen daher ein mögliches spannendes und bisher annähernd unbeachtetes Feld für den Einsatz von Reverse Mentoring auf. Es stellt sich die Frage, ob Lehrpersonen denn überhaupt bereit wären, ein Reverse Mentoring mit zum Beispiel Pädagogik-Studierenden einzugehen. Oder würde dies zu sehr dem Rollenverständnis oder den Weiterbildungsvorlieben von Lehrpersonen widersprechen?
Persönlich interessieren mich diese Fragen sehr – dieses „Voneinander lernen“ sehe ich als Chance zur gegenseitigen Weiterentwicklung. In einem nächsten Schritt werde ich daher zunächst die „Good Practice“-Erfahrungen aus konkreten Anwendungsbeispielen genauer analysieren. Damit möchte ich herausfinden, was aus bisher gemachten Erfahrungen gelernt werden kann und wie sich diese Erkenntnisse beispielsweise auf den schulischen Kontext übertragen lassen.
Haben Sie bereits Erfahrungen mit dem Konzept Reverse Mentoring gemacht oder sind gewisse Aspekte zu diesem Themenbereich besonders interessant für Sie? Falls ja, freue ich mich sehr über Ihre Kommentare!

Quelle des Zitats:
Marcinkus Murphy, W. (2012). Reverse mentoring at work: Fostering cross-generational learning and developing millennial leaders. Human Resource Management, 51(4), 549-574.

2 weiterführende Artikel über den Reverse Mentoring-Einsatz in der Unternehmenswelt:
Carter, T. (2004). Recipe for growth: Executives learn from employees lower down on the food chain. Retrieved from http://www.abajournal.com/magazine/article/recipe_for_growth/print/
Ludowig, K. (2009). Nachhilfe vom Mitarbeiter für den Geschäftsführer. Abgerufen von http://www.handelsblatt.com/karriere/nachrichten/mentorenprogramme-nachhilfe-vom-mitarbeiter-fuer-den-geschaeftsfuehrer-seite-all/3324658-all.html