Bildungsmarketing

Marketing wird häufig mit Werbung und Manipulation assoziiert und das passt für viele nicht mit Bildung zusammen. Bildung ist ja schliesslich kein Produkt wie eine Waschmaschine oder ein Auto, sondern „an und für sich wertvoll“. Folglich ist „Bildungsmarketing“ überflüssig oder sogar verwerflich.
Diese Sichtweise war in Bildungsorganisationen und bei Learning Professionals lange verbreitet. Mittlerweile ist eine andere Sichtweise etabliert: Marketing beinhaltet die Ausrichtung von Aktivitäten und Prozessen auf die Wünsche und Bedürfnisse der jeweiligen Anspruchs- und Kundengruppen. Und dies ist auch für Bildungsanbieter wichtig, sollen doch die eigenen Dienstleistungen möglichst gut auf die Anforderungen der Kundengruppen ausgerichtet sein – beispielsweise im Hinblick auf die Inhalte, die Nutzungsformen, die Taktung oder den Preis.
Was aber beinhaltet Bildungsmarketing genau? Im Folgenden werde ich drei Perspektiven auf (Bildungs-)Marketing kurz umreissen und deren Relevanz für Bildungsmarketing bzw. Learning-Professionals einschätzen.

1) Der Marketing-Prozess

Eine bekannte Sichtweise auf (Bildungs-)Marketing stellt den Marketing-Prozess – angefangen von der Marktforschung bzw. Marktanalyse bis hin zum Controlling der Marketing-Aktivitäten in den Mittelpunkt (vgl. Böttcher 2010). Zentrale Arbeitsfelder sind aus dieser Perspektive die Marktanalyse (z.B. das Ermitteln von Weiterbildungsverhalten und von Erwartungen bestimmter Zielgruppen), der Abgleich mit den eigenen Organisationszielen, die langfristige Marketingplanung (z.B. die Segmentierung von relevanten Kundengruppen oder die Ausrichtung auf bestimmte Produktgruppen), die operative Gestaltung im Hinblick auf die Elemente des Marketing-Mix und schliesslich die Erfolgsbestimmung zu den Marketing-Aktivitäten (z.B. über Plan-Ist-Vergleiche oder ein Instrumente-Audit).
Abb. 1: Der Marketing-Prozess (nach Böttcher et al. 2010, S. 50)

Für Bildungsverantwortliche ist dieser Ansatz gut anschlussfähig, wie beispielsweise Böttcher et al. zeigen. Er rückt auf der operativen Ebene die marktgerechte Gestaltung von Bildungsdienstleistungen über die Konfiguration von Personal (z.B. Qualifikationsprofile der eingesetzten Trainer), Prozess (z.B. Taktung von Angeboten), Leistung (z.B. Blended Learning Designs), Distribution (z.B. Durchführung dezental an Unternehmensstandorten), Ausstattung (z.B. in Kreativräumen) und Preis (z.B. Target Pricing) sowie die Gestaltung der Kommunikation (z.B. social media marketing) in den Vordergrund.

2) Die Marketing-Kernaufgaben

Eine andere Sicht auf Marketing entwickeln Tomczak et al. (2007). Ausgehend von dem Organisationsziel, ein gegebenes Marktpotenzial bestmöglich zu erschliessen und darüber den Unternehmenswert insgesamt zu steigern, stellen Sie vier Kernaufgaben für das Marketing heraus:

• bestehende Kundenpotenziale ausschöpfen (z.B. durch das Bemühen um Cross-Selling von Präsenz-Training einerseits und begleitetem online-Lernen andererseits);
• bestehende Leistungspotenziale ausschöpfen (z.B. durch das Bundling von Einzelseminaren zu einem Zertifikatslehrgang);
• neue Leistungspotenziale erschliessen (z.B. durch die Imitation von Marktführern bei der Umsetzung von Blended Learning Desings);
• neue Kundenpotenziale erschliessen (z.B. durch das Ansprechen weiterbildungsferner Zielgruppen über Lernspiele und gamifizierte Lerndesigns).

Abb. 2: Die Kernaufgaben im Marketing (nach Tomczak et al. 2007, S. 15)

Der von Tomczak et al. skizzierte aufgabenorientierte Ansatz ist aus meiner Sicht primär für Bildungsorganisationen relevant, die sich in einem offenen Markt bewegen. Für interne (Weiter-)Bildungsdienstleister in einem Unternehmen oder einer Organisation scheint er mir weniger passend. Diese haben ja in der Regel nicht den Auftrag, das eigene Marktpotenzial (weiter) auszuschöpfen; sondern sie sollen verfügbare Budgets im Sinne der Unternehmensentwicklung bestmöglich einsetzen und die Umsetzung von Unternehmensstrategien durch Kompetenzentwicklung unterstützen.

3) Der Kunden- bzw. Kaufprozess

In einem ausführlichen Beitrag für die NZZ kommentieren Rutschmann / Belz die aktuellen Diskussionen im Marketing und sie skizzieren einen Ansatz für Marketing, der sich am Kunden- bzw. am Kaufprozess orientiert. Sie zeigen, dass die Vorstellung einer linearen Bewegung des Kunden von „Aufmerksamkeit“ zu „Interesse“ zu „Wunsch“ zu „Kaufaktion“ zugunsten eines genaueren Blicks auf den Kundenprozess bzw. die Kundenreise verworfen wurde. Marketing-Verantwortliche müssen die Punkte, an denen sich Kunden und Anbieter begegnen („Touchpoints“) genauer erfassen und verstehen, wo und wie Handlungen der Kunden angestossen, beschleunigt oder in eine bestimmte Richtung gelenkt werden. Sie müssen darauf abzielen, einen Handlungsfluss zu erzeugen, der den Kunden – Etappe für Etappe – zum Kauf führt. Um die Schlüsselstellen zu identifizieren, an denen die Handlungs- bzw. Kaufbereitschaft der Kunden gezielt aktiviert werden kann, müssen sie das „Liking“-System der Kunden (artikulierbare Präferenzen und nachträglich gelieferte Handlungsbegründungen) von deren „Wanting“-System (Handlungsimpulse) unterscheiden.
Abb. 3: Crossmedia-Einsatz im Kaufprozess (Quelle: Rutschmann / Belz 2011, S. 219)

Für das Marketing von Konsumgütern mag dieser Ansatz passend sein. Ein Beispiel für die Umsetzung wäre die Einladung zum Apéro ins Autohaus, die Möglichkeit eines von Verkäufern unbegleiteten Erkundens des neuesten Modells, das Angebot einer (ggf. unbegleiteten) Probefahrt und erst dann das Verkaufsgespräch. Für mich ist aber fraglich, wie relevant das von Rutschmann / Belz herausgestellte „Wanting“-System bei der Entscheidung für Bildungsdienstleistungen ist. Die Teilnahme etwa an betrieblicher Weiterbildung ist ja in vielen Fällen nicht die (alleinige) Entscheidung der Teilnehmenden, sondern erfolgt häufig in Abstimmung mit Vorgesetzten oder ist sogar verpflichtend. Bei der externen Weiterbildung mit Aussicht auf den Erwerb von Abschlüssen wie z.B. einem Weiterbildungsdiplom oder einem Master of Advanced Studies (MAS) könnte dies dagegen schon eher der Fall sein.
Aus meiner Sicht ist, mit Blick auf betriebsinterne Weiterbildung, eine am Marketing-Prozess orientierte Perspektive am ehesten relevant und kompatibel mit den konkreten Aufgaben der meisten Learning Professionals. Wenig überraschend also, dass unser eigenes Seminarangebot zum Thema Bildungsmarketing dann auch an diesem Ansatz ausgerichtet ist. Die nächste Durchführung findet übrigens am 17. und 18. März in St.Gallen statt.
 

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Referenzen:
Böttcher, W., Hogrebe, N., & Neuhaus, J. M. (2010). Bildungsmarketing. Qualitätsentwicklung im Bildungswesen. Weinheim & Basel: Beltz.
Tomczak, T., Reinecke, S., & Mühmeier, S. (2007). Der aufgabenorientierte Ansatz. Ein Beitrag der Marketingtheorie zu einer Weiterentwicklung des ressourcenorientierten Ansatzes. Institut für Marketing und Handel, Universität St.Gallen.
Rutschmann, M. / Belz, C. (2011): Crossmedia Optimierung – Leitmedium und Kundenprozesse. In: Innovationen im Kundendialog, hrsg. von C. Belz. Wiesbaden: Gabler / Springer.
Rutschmann, M. / Belz, C. (2015): Wie man Kunden zum Kauf führt. Neue Züricher Zeitung, 18.11.2015.

Ich bin gerade dabei, die diesjährige Durchführung unseres Seminars „Marketing für Learning Professionals“ am 16. & 17. April vorzubereiten. Anlass also, über das Jahr gesammelte Fundstücke und Ressourcen aufzuarbeiten. Dazu gehört auch ein interessanter Webcast von Bersin by Deloitte von Juni 2014. Darin hat Todd Tauber, Vice President, Learning & Development Research, Bersin by Deloitte, aus der Perspektive von PE / L&D drei zentrale Marketing-„Lektionen“ formuliert und anhand eines Fallbeispiels illustriert.
Ausgangspunkt für Tauber sind Ergebnisse von Befragungen (vornehmlich in den USA), denen zufolge die Leistungen von Personalentwicklungsbereichen in Unternehmen häufig nicht wertgeschätzt werden – und zwar auf Seiten von verschiedenen Kundengruppen:
– Mitarbeitende nutzen verfügbare Angebot nicht oder nur wenig;
– Führungskräfte sehen L&D nicht als wichtigen Partner für das Erreichen ihrer Geschäftsziele;
– oberste Führungsebenen sehen L&D in der Regel nicht als relevanten Partner für die Umsetzung von Strategien.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tauber bringt diese Situation dann mit drei (vernachlässigten) Aufgabenstellungen für das Bildungsmarketing in Verbindung:

• Personalentwicklung als vertrauenswürdige, mit positiven Assoziationen verbundene Marke im Unternehmen etablieren (‚Brand‘)
• ‚Customers‘ (Anspruchsgruppen für PE kennen und bedarfsgerecht bedienen)
• ‚Customer Journey‘ (Reise des Kunden bis zur „Kauf“-Entscheidung kennen)

Personalentwicklung als vertrauenswürdige, positiv besetzte Marke etablieren

 
PE-Bereiche sind häufig mit der Situation konfrontiert, dass ihre (potenziellen) Kunden sich auch an anderen Stellen mit Leistungen / Problemlösungen versorgen können:
– Mitarbeitende können auf YouTube nach Problemlösungen suchen oder Kollegen um Rat und Hilfe bitten, anstatt im Kurskatalog nach einem Workshop oder Coaching-Angebot zu suchen;
– Bereichsverantwortliche können Trainingsdienstleistungen extern einkaufen anstatt die interne PE zu kontaktieren.
Eine Herausforderung für PE-Bereiche besteht also darin, sich als bevorzugter Anbieter von relevanten Produkten und Dienstleistungen zu positionieren. Erschwert wird dies Tauber zufolge dadurch, dass die etablierten Kernprodukte (Training, Selbstlerneinheiten) in der Wahrnehmung wichtiger Kunden / Anspruchsgruppen oft als weniger relevant eingeschätzt werden als Angebote / Lösungen zu anderen Herausforderungen (beispielsweise „Wissen im Team teilen“ oder „Erfolgreich im WWW nach Ressourcen suchen“).

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Um die interne Weiterbildung als vertrauenswürdige und starke Marke aufzubauen, sind Tauber zufolge drei Schritte zentral:

1. Die Marke gestalten
   Hier geht es darum, die erwünschten Assoziationen zu Leistungen und Produkten der Weiterbildung / PE möglichst klar zu definieren.
2. Die Marke positionieren
   Hier geht es darum, effektiv zu kommunizieren, warum die internen Zielgruppen bei der internen Weiterbildung / PE „kaufen“ sollten und nicht anderswo.
3. Die Marke aktivieren
   Hier geht es darum, mit den eigenen Leistungen und Produkten die Erwartungen der internen Zielgruppen verlässlich zu erfüllen (oder sogar zu übertreffen).

Bei der Gestaltung einer Marke ist es wichtig, gezielt und überlegt die richtigen Schlüsselbegriffe auszuwählen und zu nutzen. Diese Schlüsselbegriffe transportieren unterschiedliche (erwünschte oder unerwünschte) Assoziationen, wie die folgenden Beispiele zeigen:

• Woran arbeiten wir als PE / Weiterbildungsbereich?
  Kompetenzentwicklung?
  Performance Improvement?
  Karriereentwicklung?
  Entwicklung der Talente im Unternehmen?
  etc.
• Wie arbeiten wir auf diese Ziele hin?
  Trainingsangebote?
  Lernangebote?
  Entwicklungsangebote?
  etc.
• Wie kommen wir daher? Wie fühlt sich das an?
  Universität
  Akademie
  Institut
  Labor
  etc.

Tauber illustriert seine drei „Lektionen“ mit dem Umsetzungsbeispiel der Firma Deckers, einem mittelständischen (ca. 2’500 Mitarbeitende) Anbieter von Schuhen und Outdoor-Kleidung in den USA. Im Hinblick auf das ‚branding‘ gibt man sich bei Deckers beispielsweise Mühe, nicht von „Lernen“ zu sprechen, sondern von „journeys“. Lernen / Kompetenzentwicklung wird als eine ausgedehnte, inspirierende „Reise“ verstanden und bezeichnet. Daraus ergeben sich unter anderem zahlreiche Anknüpfungspunkte an das Kerngeschäft des Unternehmens (Schuhe & Bekleidung für das draussen unterwegs sein).

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Anspruchsgruppen der PE kennen und bedarfsgerecht bedienen

 
Die zweite „Marketing-Lektion“ beinhaltet Tauber zufolge, dass die Personalentwicklung differenziert mit verschiedenen Anspruchsgruppen umgehen und lernen muss, die Sprache jeder dieser Anspruchsgruppen zu sprechen.
Im Fall von Deckers zeigte sich, dass der PE-Bereich lernen musste, die Sprache der obersten Führungsebene zu sprechen, die Perspektive des mittleren Managements einzunehmen und auch im Hinblick auf die Mitarbeitenden die richtigen Fragen zu stellen:

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

Die ‚customer journey‘ verstehen und gestalten

 
Anbieter von Produkten und Dienstleistungen müssen die Stationen auf der Reise vom potenziellen zum tatsächlichen Kunden zu verstehen – das gilt auch für interne Personalentwicklungsbereiche. In Abwandlung der üblichen Unterscheidung von 5 Phasen ( 1) Bewusstsein für das Produkt; 2) Interesse am Produkt; 3) Kaufwunsch; 4) Kaufabsicht; 5) Kauf) unterscheidet Tauber die folgenden Stationen auf der Kundenreise:

• Aware (Was will / brauche ich? Was will / braucht mein Team / Bereich?)
• Consider (Wie kann ich / wie können wie diese Fähigkeiten erwerben?)
• Intend (Diese Art von Angebot / Unterstützung macht Sinn)
• Find (Wo kann ich ein solches Angebot für uns finden?)
• Access / Use (Zugriff auf das Angebot)
• Apply (Umsetzung / Anwendung des Gelernten)
• Advocate (Weiterempfehlung des Gelernten / des Angebots)

Tauber betont, dass es dutzende von Interaktionen mit dem Anbieter / Angebot braucht, damit potenzielle zu loyalen Kunden werden können. Und er weist darauf hin, dass insbesondere Einführungsprogramme für neue Mitarbeitende und Pflichttrainings (compliance training) ein grosses Potenzial dafür bieten, dass Mitarbeitende mit der Personalentwicklung in Berührung kommen und (positive) Erfahrungen sammeln. Allerdings werden gerade diese beiden Angebotstypen von den PE-Bereichen häufig eher stiefmütterlich behandelt.
Tauber verweist beispielhaft auf die nachfolgend aufgeführten Ansatzpunkte, um diese Kundenreise und Berührungspunkte (‚touch points‘) mit der Personalentwicklung zu gestalten:
Potenzielle Kunden

• Einbindung anderer HR-Bereiche als Unterstützer bei der Ansprache
• Versand von Emails und Newslettern
• Durchführung von kurzen (Info-)Veranstaltungen und Webinaren als „Appetithappen“, die Hunger auf mehr machen
• Aufhängen von Postern
• Artikel und Berichte in internen bzw. Fachzeitschriften

Interessenten

• Einbindung von Vertretern des Managemenst (auf verschiedenen Ebenen) sowie von HR-Business Partnern als Unterstützer und Sponsoren
• Effektive Nutzung von LMS und / oder Portalen für die Platzierung von Angeboten
• Zeitlich befristete (Informations-)Kampagnen

Kunden

• Verlässlich positive Lernerfahrungen
• Mund-zu-Mund Propaganda
• Social media Austauschplattformen

Auch hier wieder verweist er auf die Umsetzung bei Deckers, wo die Personalentwicklung die verschiedenen Berührungspunkte im Verlauf der Kundenreise gezielt gestaltet. Beispiele sind etwa die Gestaltung von Emails zu den eigenen Angeboten (wenig Text, viel Bild; innerhalb von 15 Sekunden muss der Empfänger verstehen, worum es geht); die Umsetzung von monatlichen Informations- / Aktivierungs-Kampagnen; oder die Umgestaltung von zuvor umfangreicheren Angeboten in kleine, hoch verdichtete Einheiten von 1-3 Stunden.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Die Aufzeichnung des Webinars kann über diesen Link abgerufen werden.