Archives for November 2012

Wie lässt sich kollektives Innovationslernen in Organisationen inszenieren?

Dies ist die Leitfrage, die Uwe Wilkesmann in seinem Buch Lernen in Organisationen nachgeht (ursprünglich seine Habilitationsschrift in Soziologie). Organisationales Lernen wird dabei verstanden nicht als „Einschleifen“ von Routinen, sondern eine Innovation, die Routinen verändert. Mit Inszenierung meint er nicht „Theater“, sondern die geplante Förderung von Lernen in Organisationen als kollektives Lernen. In seiner Arbeit entwickelt er ein Modell kollektiven Innovationslernens in Organisationen, unter welchen Netzwerkstrukturen Innovationsspiele möglich sind und wie sie in der Organisation umgesetzt werden. Dabei untersuchte er Rahmenbedingungen zur Unterstützung und Sicherung von Problemlösungslernen, insbesondere von Netzwerkstrukturen (Projektgruppen, Qualitätszirkel/ Lernstatt, Methodentraining und intrinsische Motivation sowie individuelles Commitment). Interessante Hinweise liefern auch die Überlegungen, kreative Widersprüche, z.B. über Benchmarking, Organisationsberatung und Kundeninvolvierung zu erzeugen sowie Anreize für das Problemlösungslernen durch Führung und peer rating. Er untersuchte fünf Fallbeispiele als „Orte des kollektiven Lernens“. Seine Befunde zeigen: kollektives Innovationslernen ist gestaltbar. Innerhalb welcher Netzwerkstrukturen es wahrscheinlich wird, hängt beispielsweise davon ab, ob die Möglichkeit zu viel Metadiskussion zugelassen wird, das Prinzip der überlappenden Gruppen vorliegt oder die Funktion eines innerbetrieblichen change agents eingesetzt wird.
Die Arbeit ist bereits in 1999 erschienen, erscheint mir aber angesichts der Entwicklungen rund um Social Business Learning, Enterprise 2.0 oder generell für das Arbeiten und Lernen in zunehmend vernetzten Strukturen, hoch aktuell. Sie trifft m.E. eine Kernfrage. Aus der theoretisch angelegten Arbeit lassen sich erste Hinweise ableiten, wie das Bildungsmanagement in Organisationen die Rahmenbedingungen für kollektives Innovationslernen gestalten („inszenieren“) kann. Für die praktikable Vertiefung und Umsetzung sind sicherlich noch weitere Arbeiten notwendig, da bleiben wir dran…

"scil Learning Days 2013": Workshops rund um aktuelle Themen im Bildungsmanagement

Die „Learning Days“ stellen ein Lernen „von- und miteinander“ in den Fokus. Scil schafft den Rahmen, definiert das Leitthema und bietet Lernmöglichkeiten an, die ein praktisches Ausprobieren ermöglichen. In 2013 stehen 3 Workshops zur Auswahl (1 Tag):
„New ways of Learning & Knowledge Communication“ – Kuratieren, Visualisieren und Moderieren von Wissen und Lernressourcen (Termin: 06. März 2013)
In diesem Workshop werden Sie Visualisierungstechniken zum Einsatz in Seminaren und Projekten kennen lernen und erproben. Es werden verschiedene Methoden und Instrumente vorgestellt, um Seminare und Projekte mit Zeichnungen, Bildern und Metaphern anzureichern. Darüber hinaus werden Sie Vorgehensweisen und Werkzeuge zum Sammeln, Kommentieren und Verbreiten von Inhalten aus dem WWW kennen lernen und erproben. Hierfür ist es sinnvoll, wenn Sie eigene Themen und ggfs. Bookmark-Sammlungen, sowie Ihr eigenes Notebook mitbringen.
„Design Thinking Lab: The future of learning“ – Trends im Bildungsmanagement identifizieren und mitgestalten (Termin: 05. Juni 2013)
In diesem Workshop lernen Sie die Ergebnisse der scil-Trendstudie 2012/2013 kennen, sowie konsolidierte Ergebnisse weiterer Trendstudien aus dem Themenbereich des Bildungsmanagements. Diese Trends können Sie auf die Relevanz für Ihre eigene Organisation hin bewerten. In einem zweiten Teil des Workshops geht es um die gemeinsame Entwicklung von Zukunftsszenarien und deren Reflexion für die Gestaltung einer zukunftsorientierten Kompetenzentwicklung. Dieser Learning Day ist die „Pre-Conference“ zum scil Kongress 2013 (www.scil.ch/kongress)
„Learning Spaces: Thinking out of the Box“ – Physische und digitale Lernräume ermöglichen und gestalten (Termin: 09. Oktober 2013)
Dieser Workshop beinhaltet eine Exkursion zu den kreativen Lernräumen von Swisscom (Bern/Schweiz). Es wird die Frage diskutiert, wie physische Räume gestaltet sein sollten, um Lernprozesse optimal zu ermöglichen. Ebenso steht die Frage im Fokus wie Lernräume, im Sinne von informellen und virtuellen Lernangeboten, in Organisationen gedacht und erfolgreich implementiert werden können. Es werden verschiedene Szenarien diskutiert, vorgestellt und praktisch ausprobiert.
Anmeldung unter: www.scil.ch/anmeldung

Social – Business – Learning: müssen sich Bildungsorganisationen neu aufstellen?

Bildungsorganisationen sehen sich neuen Herausforderungen gegenüber und müssen ihre gegenwärtige Positionierung hinterfragen. Zu den dahinter liegenden Treibern gehören Entwicklungen in Wirtschaft und Gesellschaft (u.a. die weiter voranschreitende Digitalisierung von Arbeitswelten, das Abflachen von Hierarchien und neue Führungsphilosophien), Entwicklungen im Bildungsmarkt (u.a. zunehmende Bedeutung informellen Lernens und die Verfügbarkeit von offenen Lerneinheiten und Kursen – vgl. Khan Academy, Coursera und die OER-Bewegung), technologische Entwicklungen (u.a. Social Media und mobiles Internet) und Kundenanforderungen (u.a. nach massgeschneiderten Unterstützungs- und Entwicklungsangeboten).
Wir leiten aus diesen Entwicklungen folgende Thesen ab:

Die sozialen Medien sind für Bildungsorganisationen geschäftsrelevant (‚learning as social business‘) und sie unterstützen Lernen (‚social learning‘).
Die Unterstützung erfolgreicher Geschäftstätigkeit von Bildungsorganisationen durch soziale Medien (z. B. Bildungsmarketing) will gelernt sein (‚learning social business‘).
Arbeiten heisst Lernen und Lernen findet beim Arbeiten statt – auf individueller wie auf organisationaler Ebene (‚business is learning, learning is business‘).
Bildungsorganisationen müssen sich neu positionieren: als Gestalter von Lernlandschaften Lernen und Entwicklung in Organisationen im umfassenden Sinn ermöglichen und ‚social business learning‘ fördern.

Daraus ergeben sich verschiedene Anforderungen an Bildungsorganisationen:

Fähigkeit zur Initiierung, Umsetzung und nachhaltigen Verankerung von Bildungsinnovationen;
Strategie-konformer Zuschnitt des Leistungsportfolios und Zuweisung von Ressourcen;
Mitwirkung an dern Anpassung von Rahmenbedingungen für Lernen;
Anpassung der eigenen Leistungsprozesse als Bildungsorganisation;
Anpassung des eigenen Geschäftsmodells als Bildungsorganisation.

Diese Entwicklungen und Thesen werden im neuen scil Whitepaper erläutert, das hier geladen werden kann: Whitepaper_SocBusLearning_2012-11-19

Tagungen und Konferenzen zu Technologie- und mediengestütztem Lernen

Eine sehr umfangreiche Übersicht zu Tagungen und Konferenzen zu Technologie- und mediengestütztem Lernen (und z.T. auch darüber hinaus) – Veranstaltungen in Nordamerika stehen im Vordergrund, aber es werden auch Veranstaltungen weltweit aufgeführt:
via http://rickscafe.wordpress.com/2012/11/12/educational-technology-and-related-education-conferences-updated/

Beitrag zu "Learning Value Management" in "Personalentwicklung 2013"

Das zuvor unter dem Titel „Jahrbuch Personalentwicklung“ jährlich von Karlheinz Schwuchow und Joachim Gutmann herausgegebene Werk heisst jetzt „Personalentwicklung 2013“ und ist bei Haufe erschienen.
Die Themenbereiche in diesem Sammelband sind:

Personalentwicklung: Trends und Zukunftsstrategien
u.a. mit Beiträgen zum Thema ‚Business Partner‘ und ‚Steering Partner‘ sowie zu Fragen der Globalisierung
Management der Personalentwicklung: Herausforderungen und Konzepte
u.a. mit Beiträgen zu Führungskräften als Talentmanager und change management durch die PE
Personalentwicklung: Zielgruppen, Methoden und Instrumente
u.a. mit Beiträgen zu Personalentwicklung und Gesundheitsmanagement, lebenslangem Lernen und Bildungscontrolling.

In dem zuletzt genannten Bereich ist auch ein Beitrag von mir zu „Learning Value Management“ erschienen.
Learning Value Management (LVM) bezeichnet eine konsequent auf die Erwartungen relevanter Anspruchsgruppen ausgerichtete Bestimmung und Überprüfung von Zielen und Wertbeitrag im Bereich der Bildungsarbeit. Die Bezeichnung „Learning Value Management“ verweist auf verschiedene Erweiterungen gegenüber etablierten Ansätzen für Bildungscontrolling:

Learning
Es geht um mehr als klassische Schulungen und Trainings. Das informelle Lernen (am Arbeitsplatz oder anderswo) in seinen verschiedenen Spielarten ist eine wichtige Quelle von Wissen und Kompetenzen und darf nicht aussen vor bleiben.

Value
Der Wert von Lernen und Kompetenzentwicklung wird nicht von den Personalentwicklern definiert, sondern von den Leistungsempfängern. Die Orientierung an den Anspruchsgruppen der Personalentwicklung steht folglich am Anfang (Auftragsklärung) und am Ende des Bildungsprozesses (Kommunikation von Ergebnissen und Ableitung von Massnahmen). Im Mittelpunkt steht der „Return on Expectations“.

Management
Die verbreitete Wahrnehmung, dass Bildungsbereiche eine vergleichsweise geringe Geschäftsrelevanz aufweisen, wird auf eine verfehlte Ausrichtung von Bildungsorganisationen zurückgeführt. Die Maxime muss lauten: „lieber weniger und dafür konsequent auf Geschäftsnutzen ausgerichtete Bildungsarbeit“. Eine der wichtigsten Aufgaben der Bildungsverantwortlichen besteht somit darin, die Ausrichtung auf und die Verantwortung für die angestrebten Veränderungsziele (z. B. Leistungssteigerungen in der Folgen von Trainings) in der Organisation bzw. bei zentralen Partnern (Teilnehmenden, deren Vorgesetzten, Trainern und Leitungsebenen) zu verankern.

Dieser Beitrag ergänzt unseren aus dem Innovationskreis „Learning Value Management“ hervorgegangenen scil-Arbeitsbericht zu ‚Learning Value Management‘ und beschreibt zwei Beispiele für die Umsetzung: Anspruchsgruppen-orientierte Trainingserfolgsmessung bei einem Bildungsdienstleister in der Automobilindustrie und Learning Value Audit für IT- und Prozesstrainings.
Hier der Beitrag: Meier_LVM-WB-wertorientiert-steuern_2012

'Reverse Mentoring in Action' – Erfahrungswerte aus der Praxis

Wie bereits angekündigt, habe ich mich auf die Suche nach „Good Practice“-Anwendungen von Reverse Mentoring begeben und diese etwas näher betrachtet. Dabei stand die Frage, welche Erfahrungswerte zum Reverse Mentoring bereits existieren, im Fokus. Meine Recherchen haben gezeigt, dass beispielsweise DELL, Nokia, die Deutsche Telekom, General Electric, die Lufthansa, Time Warner, die Wharton School oder auch die California State University San Bernardino bereits zu den Anwendern oder zumindest Kennern und ‚Erwähnern‘ von Reverse Mentoring gehören. Eine besonders vertiefte Auseinandersetzung mit Reverse Mentoring hat an der California State University San Bernardino im Rahmen eines Projekts zum Thema Technology Training stattgefunden.
Nachfolgend die Fakten zu diesem Projekt:
Ausgangslage Diejenigen Generationen, die in eine fortschrittlich technologisierte Welt hineingeboren werden, sind mit digitalen Technologien vertraut und können diese einfach adaptieren. Die meisten der Schulen sind heutzutage zudem mit dem Internet vernetzt. Doch viele der Lehrpersonen oder auch Vorgesetzten fühlen sich nicht kompetent genug, Technologien in ihrem Unterricht / in ihrem Berufsalltag einzusetzen. Dies ist der Grund, weshalb das Technologie Training an Bedeutung gewinnt und an der California State University San Bernardino untersucht wurde. Im Projekt fungierten Studierende des Master-Studiengangs des Instructional Technology (IT) Programmes als Mentoren von Professoren ihrer Universität.
Das Service Learning und das Reverse Mentoring werden von Amy S. C. Leh, der Initiantin dieses Projekts, als die Highlights des ganzen Projekts bezeichnet. Dies unter anderem, weil sich das Training mit Reverse Mentoring als sehr flexibel und für Mentoren wie auch Mentees als wertvoll erwiesen hat. Besonders auf Seiten der Mentoren wird betont, dass die mitwirkenden Studierenden durch das Reverse Mentoring an Selbstvertrauen und Erfahrungsschatz dazu gewinnen konnten und sie Stolz waren, ihren Professoren zur Seite stehen zu können. Nicht zu vergessen: der ausgewiesene und auch primär intendierte Fortschritt im Bereich Technologien, den die Professoren durch die Teilnahme am Reverse Mentoring-Projekt verzeichneten. Trotz der positiven Schlussbilanz, die am Ende des Projekts mit Hinblick auf das Reverse Mentoring-Konzept gezogen wurde, sind auch Verbesserungspotenziale bei der Durchführung aufgetaucht. So haben sich die budgetierten Zeitfenster als zu knapp herausgestellt. Nur schon die Kontaktaufnahme zwischen Studierenden und Dozierenden hat ihre Zeit beansprucht und es hätte effektiv auch mehr als ein Semester benötigt, damit die Mentor-Mentee-Beziehung so richtig zu florieren begonnen hätte. Ferner zeigte sich das Commitment beider Parteien als elementarer Bestandteil für die optimale Umsetzung des Konzepts.
Ähnliche, aber auch zusätzliche Erfahrungen hat die Deutsche Telekom bei der Anwendung von Reverse Mentoring gesammelt:
Ausgangslage Digital Natives sollen das Top-Management der Deutschen Telekom mit dem Web 2.0 vertraut machen. Vordergründiges Ziel dabei ist der Wissenstransfer zwischen den unterschiedlichen Generationen. Dafür werden junge, webbegeisterte und sendebewusste Mentoren eingesetzt, die ihre Erfahrungen an interessierte Manager weitergeben.
Bei der Deutschen Telekom werden die Mentoren-Mentee-Teams als Tandems bezeichnet. Ständig sind zwischen 20 und 30 dieser Tandems aktiv. Dabei werden Themen wie Facebook, Twitter, Wikis und Blogs aber auch die Thematik Enterprise 2.0 behandelt. Die Deutsche Telekom handhabt das Konzept so, dass sie einen Pool führt, bei welchem sich interessierte Mitarbeiter registrieren können. Die Häufigkeit und Regelmässigkeit der Treffen sowie die Themen-Schwerpunkte können von den intergenerationalen Tandems selbst festgelegt werden. Als Orientierung dafür wird ihnen ein Leitfaden zur Verfügung gestellt. Bei der Deutschen Telekom hat das Reverse Mentoring Projektcharakter. Als Hindernisse werden die Hierarchiestufen betrachtet, welche sich unter Umständen als Kommunikationsbarrieren herausstellen können.

Aus diesen beiden exemplarischen Beispielen von zwei unterschiedlichen Organisationen können bereits erste Merkpunkte für die mögliche Anwendung des Reverse Mentoring, etwa im Schulkontext, gewonnen werden.

Erfahrungswerte der California State University San Bernardino und der Deutschen Telekom mit Reverse Mentoring

– Das Commitment von Mentoren wie auch Mentees ist elementar für das Gelingen einer erfolgreichen Reverse Mentoring-Durchführung
– Der Zeit- und ‚Kennenlern‘-Bedarf darf nicht unterschätzt werden, zwischenmenschliche Beziehungen sollen sorgfältig aufgebaut werden können
– Es bietet sich an, die Themenschwerpunkte individuell bestimmen zu lassen, um die persönlichen Bedürfnisse möglichst treffend bedienen zu können
– Die Teilnahme an einem Reverse Mentoring-Programm generiert Mehrwerte für Mentoren wie auch Mentees; das wechselseitige Profitieren kann als Pluspunkt des Konzepts angesehen werden
Diese gewonnenen Erkenntnisse zum ‚Reverse Mentoring in Action‘ zeigen das Potenzial auf, welches dieses Konzept in sich birgt. Nebst neuen Kontakten und dem Austausch zwischen jüngeren und älteren Generationen können bei beiden Seiten Kompetenzen durch das Reverse Mentoring entwickelt sowie weiterentwickelt werden. Wie könnte ein solches Konzept zum Beispiel auf SEK II-Stufe ausgestaltet sein? Existiert ein Bedarf bei Lehrpersonen oder auch Schulleitern für eine derartige Weiterbildungsmöglichkeit? Dies sind Fragen, denen ich nachgehen werde.

Dazugehörige Quellen:
Deutsche Telekom AG. (2012). Reiseführer durch Web 2.0-Welt. Abgerufen von http://www.telekom.com/karriere/warum-telekom/23316
Leh, A. S. C. (2005). Lessons learned from service learning and reverse mentoring in faculty development: A case study in technology training. Journal of Technology and Teachers Education, 13(1), 25-41.
Vogel, M. (2012). Reverse Mentoring: Alt lernt von Jung. Abgerufen von http://arbeitgeber.monster.ch/hr/personal-tipps/personalmanagement/personalfuhrung-entwicklung/reverse-mentoring-training-coaching-weiterbildung-099706.aspx

Weiterbildung verändert sich: und das Controlling?

Emmerich Stoffel, HR Swisscom und unser Partner im Innovationskreis (zusammen mit Roland Brunner der Swisscom) im Gespräch um die Herausforderungen in der Weiterbildung. Die internen Auseinandersetzungen mit den Controllern können sicherlich viele nachvollziehen. Diese „Grabenkämpfe“ zeigen auf, wie schwierig es ist, Arbeiten&Lernen in der Praxis zusammen zu führen…

Auszug aus der NZZ vom 1. Nov. 2012:

„Grosses Augenmerk legt Stoffel auf die rund 3500 Beschäftigten, die in den Callcentern in ständigem Kontakt mit der Kundschaft stehen. Sie informieren die Kunden nicht nur über die zahlreichen Preisangebote des Telekomunternehmens, sondern sie müssen auch Kenntnisse über die technischen Details der Produktpalette haben. Und schliesslich spielen sie oft den Blitzableiter, wenn unzufriedene Kunden am Telefon ihren Frust loswerden wollen. Nach Angaben von Stoffel werden diese Servicekräfte jährlich an bis zu zehn Tagen weitergebildet; für den Rest der Swisscom-Beschäftigten dürfte der Durchschnittswert zwischen fünf und sechs Tagen liegen, rechnet Stoffel vor.

Der Telekomanbieter lässt sich das etwas kosten. Ohne den Betrag genau zu beziffern, gibt die Swisscom nach Stoffels Worten jährlich einen «zweistelligen Millionenbetrag» für die Weiterbildung aus. Allerdings dürften Stoffel und seine Personalabteilung sich des Öfteren mit den Controllern in die Haare kriegen. Denn oft sind die Massnahmen in der Kostenrechnung nicht eindeutig zurechenbar. Handelt es sich nun um eine Fortbildung, oder entstehen die Kosten im Zusammenhang mit einem laufenden Projekt?“