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Archives for April 2021

Weiterbildung nach COVID-19: Wie viel ‘digital’ braucht es noch?

30. April 2021 by Christoph Meier Leave a Comment

Für die Frühjahrstagung von swiss-cope lautete die Leitfrage: „Weiterbildung nach COVID-19 – Wie viel ‚digital‘ braucht es noch?”. Gut 30 PE- und OE-Verantwortliche blickten in verschiedenen Arbeitsphasen zurück und nach vorn und genossen danach einen Online-Apéro.


Auch wenn alles länger dauert als erhofft, so ist doch zu erwarten, dass im Laufe des Jahres wieder Weiterbildungen in physischer Ko-Präsenz und ohne grössere, COVID-19-bedingte Einschränkungen möglich sind. Allerdings stellt sich für Bildungsorganisationen und Bildungsverantwortliche die Frage, welche Erwartungen die Kunden bzw. Teilnehmenden dann an sie herantragen werden. Zurück zum “alten Normal” und den Präsenzangeboten wie vor der Pandemie? Vermutlich wird es nicht so einfach sein…

Dies war der Hintergrund für die Frühjahrstagung von swiss-cope, die letzte Woche über die virtuelle Bühne ging und die unter folgendem Motto stand: “Weiterbildung nach COVID-19 – Wie viel ‘digital’ braucht es noch?”

Bildquelle: scil

swiss-cope ist die „Schweizerische Konferenz für Organisations- und Personalentwicklung in öffentlichen Institutionen“ und zielt auf die Förderung und den Austausch einer zukunftsweisenden Organisations- und Personalentwicklung öffentlicher Institutionen, einschliesslich der Aus- und Weiterbildung des Personals.

Gestaltungsfelder des Bildungsmanagements als roter Faden

Den roten Faden für die Veranstaltung lieferte ein Rahmen, den wir von der vorgängigen Standortbestimmung bis zu den verschiedenen Arbeitsphasen nutzten. Mit diesem Rahmen haben wir 10 Gestaltungsbereiche des Bildungsmanagements in den Blick genommen und nach dem aktuellen Stand ebenso wie nach den Entwicklungsperspektiven gefragt:

  • Angebotsportfolio
  • Marketing
  • Administration
  • Lern- & Prüfungsdesigns
  • Infrastrukturen
  • Lehrpersonen
  • Support
  • Qualitätssicherung und Qualitätsentwicklung
  • Zusammenarbeit von Personal- & Organisationsentwicklung mit IT
  • Geschäftsmodell der POE-Organisationen

Im Vorfeld der Veranstaltung hatten die Vertreter*innen der teilnehmenden Personal- und Organisationsentwicklungsorganisationen von Kommunen, Kantonen und Bundeseinrichtungen eine Standortbestimmung vorgenommen. Dabei zeigte sich, dass bei manchen Gestaltungsfeldern (z.B. Angebotsportfolio und Marketing) eine klar positivere Situation gesehen wird als bei anderen Gestaltungsfeldern (z.B. Automatisierung der Administration, Lern- & Prüfungsdesign, Tech-Support oder Zusammenarbeit von PE / OE mit der internen IT).

Rückblick: Was wurde geändert? Was hat sich bewährt?

In einer ersten Arbeitsphase haben wir, anknüpfend an die vorgeschaltete Standortbestimmung, die im letzten Jahr erreichten Veränderungen fokussiert. Dabei haben wir auch differenziert, welche dieser Veränderungen sich bisher bewährt haben und welche eher nicht. Bewährt haben sich beispielsweise kürzere Entwicklungsformate, die Teilnahme an diesen auch ohne Anmeldung, Aufzeichnungen von online-Trainigs, Video-basierte Formate und leistungsfähige Kollaborationswerkzeuge wie miro oder mural. Insgesamt war die Krisensituation auch eine gute Zeit, um Neues auszuprobieren, denn viele Beteiligte haben auch Angebote / Lösungen akzeptiert, die nicht perfekt waren.

Die Arbeitsflächen für die verschiedenen Arbeitsgruppen (Bildquelle: scil)

Ausblick: Was erwarten unsere Kunden? Wohin wollen wir uns entwickeln?

Nach einem Impuls von meiner Seite zum Thema “Strategisches Bildungsmanagement – Geschäftsmodell und strategische Programme” ging es dann am Nachmittag in eine zweite Arbeitsphase. Hier war jetzt die Leitfrage, welche Erwartungshaltungen die verschiedenen Kundengruppen an PE und OE-Teams herantragen werden und wie viel digitale Unterstützung es künftig braucht. Zwei Aspekte hatte ich dafür als Startpunkte vorgeschlagen:

  • die Potenziale digital unterstützter bzw. erweiterter Lernumgebungen und
  • die Potenziale digital unterstützter Leistungsprozesse im Bereich L&D / PE.

Mit Blick auf die Zeit nach den COVID-bedingten Einschränkungen sehen die Workshop-Teilnehmenden insbesondere die folgenden Herausforderungen:

  • den Wünschen nach einer Rückkehr zu (längeren) Präsenzformaten (mit viel Potenzial für informellen Austausch) einerseits und nach einem Beibehalten der Vorzüge kürzerer, interaktiver und digitaler Lernangebote (Flexibilität) gleichermassen gerecht zu werden;
  • niedrigschwellige Angebote für Zielgruppen, die schwer erreichbar sind, weil sie nicht über PC-Arbeitsplätze verfügen (z.B. bei der Polizei, in den industriellen Betrieben oder in den Gärtnereien bzw. Grünbetrieben von Kommunen und Kantonen);
  • die Weiterentwicklung der IT-basierten Lernarchitektur – in einer guten Zusammenarbeit mit den Informatik-Bereichen und unter Berücksichtigung der damit verbundenen Herausforderungen im Bereich Sicherheit und Datenschutz.

Zusammenarbeit und Austausch auf verschiedenen Plattformen

Interessant für mich als Moderator und Impulsgeber der Veranstaltung war unter anderem, dass die Veranstaltung zweisprachig durchgeführt wurde und dabei eine spezifische Erweiterung für Zoom zum Einsatz kam. Damit war es der beteiligten Dolmetscherin möglich, im Plenum eine Synchronübersetzung zu gewährleisten – die Teilnehmenden mussten lediglich den für sie passenden Sprachkanal (deutsch oder französisch) auswählen.

Nach der fachlichen Arbeit tagsüber ging es dann am Abend informeller weiter, mit einem Online-Apéro auf der Plattform remo.co. Hierfür hatten alle Teilnehmenden am Tag zuvor ein Apéro-Paket per Post erhalten. Hier war die Stimmung so gut und gelockert, dass die geplante Zeit (zwei Stunden) nicht ausreichte und einige der Teilnehmenden den informellen Austausch bis spät am Abend fortsetzten…


Filed Under: Beiträge, Vorträge & Workshops Tagged With: Bildungsmanagement, E-Learning / TEL, Weiterbildung

Die adaptive L&D-Organisation (Josh Bersin)

25. April 2021 by Christoph Meier Leave a Comment

Josh Bersin skizziert einen Orientierungsrahmen für anpassungsfähige L&D-Organisationen. Im Fokus stehen Wahrnehmung und Sinnkonstruktion, Ausrichtung und Planung sowie Experimente und Innovationen. Welche Wirkzusammenhänge bestehen und welche Praktiken in diesen Feldern die L&D-Organisation tatsächlich leistungsfähiger machen, bleibt allerdings unklar.


Dass (interne) Bildungsorganisationen flexibler und agiler werden müssen, hat sich nicht zuletzt im Zuge der Corona-Pandemie gezeigt und ist weit herum akzeptiert. Die von Bersin gewählte Bezeichnung “Adaptive Learning Organization” kann allerdings irreführend sein. Gemeint ist hier nicht die lernende Gesamtorganisation (wie im Kontext der Diskusssion um lernende Organisationen und organisationales Lernen). Gemeint ist vielmehr eine anpassungsfähige und sich systematisch weiterentwickelnde L&D-Organisation als Support-Funktion.

Skizziert wird das Konzept zum einen in einer Studie, die die joshbersin academy gemeinsam mit NIIT publiziert hat, zum anderen in einem längeren Blogpost von Josh Bersin (vgl. die Verweise unten). Ich bin allerdings nicht sicher, ob das Konzept schon wirklich geschärft ist. In der Studie und im Blogpost finden sich verschiedene (grafische) Darstellungen zu dem Gesamtkonzept, die entweder für meine Wahrnehmung nicht deckungsgleich sind oder wo die Zuordnungen von Praktiken zu den drei Säulen für mich nicht überzeugend sind.

Die aus meiner Sicht wichtigsten Punkte zum Gesamtkonzept sind die folgenden. Eine adaptive L&D-Organisation muss in drei Handlungsfeldern gut aufgestellt sein:

Aspekte einer “Adaptive Learning Organization”
Bildquelle: NIIT & joshbersin academy 2020 mit eigenen Ergänzungen

Das Konzept ist durchaus plausibel. Auf der Grundlage einer Operationalisierung der genannten Aspekte und einer Befragung werden “Low Performers” und “High Performers” vergleichend gegenübergestellt:

Gegenüberstellung von low- und high-performing L&D-Organisationen
im Hinblick auf Praktiken im Bereich “Sense”
Bildquelle: NIIT / joshbersin acadeym 2020

Die dahinter liegende These ist, dass die in den Befragungen beleuchteten Praktiken L&D-Organisation leistungsfähiger machen. Leider wird nicht erläutert, wie viele L&D-Organisationen befragt wurden und aufgrund welcher Kriterien L&D-Organisationen als Low- und High Performers kategorisiert wurden. Und dann werden hier auch nur Korrelationen aufgezeigt. Ob der nahegelegte ursächliche Wirkzusammenhang tatsächlich besteht, bleibt damit unklar.


Verweise

Bersin, Josh (2020): A New Model For Corporate Training: The Adaptive Learning Organization. Blogpost, joshbersin.com

NIIT / joshbersin academy (2020): Adaptive Learning Organisation. Research Report.


Danke an Jochen Robes / weiterbildungsblog.de für die aktuellen Hinweise auf einschlägige Publikationen.

Filed Under: Fundstücke Tagged With: Agilität, Bildungsmanagement, Digitale Transformation, Learning Professionals

Personalisierte Kompetenzentwicklung zwischen Technologie-Unterstützung und Selbstregulation – scil Entwicklungspartnerschaft 2021

11. April 2021 by Christoph Meier 1 Comment

Mit einem Kick-off sind wir letzte Woche in die scil-Entwicklungspartnerschaft 2021 gestartet. Unser Thema: “Personalisierte Kompetenzentwicklung – zwischen Technologie-Unterstützung und Selbstregulation”. Mehr zu Ausgangspunkten und Vorgehen in diesem Post.


Die aktuellen Herausforderungen für Unternehmen und Organisationen können mit drei Schlagworten umrissen werden: VUCA-Welt, dynamische Märkte und fortschreitende Digitalisierung. Unternehmen und Organisationen sind demzufolge gefordert, agil zu sein, sich in rasch ändernden Märkten richtig zu positionieren, kundenzentriert zu agieren und effiziente Prozesse zu gewährleisten.

scil Wissensstruktur VUCA-Welt, dynamische Märkte und fortschreitende Digitalisierung

Daraus leiten sich die zentralen Herausforderungen für Bildungsbereiche und Bildungsverantwortliche ab: die Mitarbeitenden für neue Kompetenz- und Job-Profile bereit zu machen, dabei heterogene Bildungsbiografien und Bildungsvoraussetzungen aufzufangen – und dies mit sehr begrenzten Ressourcen zu leisten.

Für L&D / Bildungsverantwortliche sind an dieser Stelle verschiedene Ansatzpunkte möglich. Ein aktuell viel diskutierter – und von uns ausgewählter – Lösungsansatz besteht darin, personalisierte und selbstgesteuerte Kompetenzentwicklung zu ermöglichen und technologisch zu unterstützen. Beispielsweise indem für die Beschäftigten grosse Bibliotheken mit digitalen Inhalten verfügbar gemacht werden (z.B. linkedin learning) oder Learning Experience Plattformen (LXP) eingeführt werden.

Diese Inhalte-Bibliotheken und Learning Experience Plattformen bieten enorme Möglichkeiten – und erfordern gleichzeitig ergänzende Investitionen, damit die Möglichkeiten produktiv genutzt werden können. Diese Bibliotheken und Plattformen ermöglichen den Beschäftigten einen personalisierten, das heisst, an Zugehörigkeiten, Rollen, Interessen, oder Lernhistorie orientierten Zugriff auf eine grosse Menge an Inhalten. Gleichzeitig erfordern sie aber nicht den finanziellen Ressourcen in Lizenzen auch flankierende Massnahmen zur Stärkung verschiedener, erfolgsrelevanter Rollen.

Betrachtet man die in diesen Bibliotheken und Plattformen abgebildeten Lernpfade und Kurse etws genauer, dann wird deutlich, dass hier die Gefahr besteht, dass nur träges Wissen aber keine Handlungskompetenz entwickelt wird. Ich habe mir kürzlich je einen Lernpfad bei degreed (“Be resilient and change ready”) und einen Kurs bei linkedin learning (“Power BI essential training”) angeschaut und in Teilen bearbeitet. Was ich dabei (und beim Stöbern rechts und links) gesehen habe, ist folgendes:

Was diese Lernpfade und Kurse bieten

  • Informationen zu Struktur und Umfang
  • Kurze Einleitung
  • Verschiedenste Inhalte, oft von hoher Qualität, z.B.
    – Fachartikel
    – Infografiken
    – Videos

Manche Kurse / Lernpfade bieten darüber hinaus

  • Übungsmaterial
  • Quizzes

Was diese Lernpfade und Kurse NICHT bieten

  • Hilfen für die eigene Standortbestimmung & die Klärung eigener Ziele zu Beginn des Lernprozesses
  • Hinweise / Empfehlungen zur Bearbeitung
    • rollenspezifisch (nicht) relevante Teile
    • Bearbeitungstechniken / Lernstrategien
  • Explizite Kontextualisierungen
    • Ressourcen werden nicht begründet / eingeführt
    • Ressourcen werden nicht kontextualisiert (Herkunft, Funktion im Lernpfad)
    • Passung zu eigenem Kontext wird nicht thematisiert (z.B. als Reflexionsaufgabe für Nutzer)
  • Checklisten / Arbeitshilfen zur Umsetzung
  • Übungen
  • Empfehlungen zur Vernetzung mit anderen

Für nachhaltig wirksames Lernen und die Entwicklung von Handlungskompetenz braucht es also mehr als diese vielversprechenden technischen Ressourcen. Es braucht Kuratoren, die in der Lage sind, sich in die Situation von Nutzern / Lernenden hineinzuversetzen und gezielt Elemente einzubinden, die den Lernprozess unterstützen. Es braucht Lernkompetenz und Lerntechniken auf Seiten derjenigen, die mit den Inhalten arbeiten. Und es braucht Führungskräfte, die ihre Mitarbeitenden beim lebenslangen Lernen im Arbeitsfeld gezielt und wirksam unterstützen.

Vier Rollen sind für den Erfolg von Technologie-unterstützten Initiativen zur personalisierten Kompetenzentwicklung besonders wichtig:

RolleErfolgsfaktor
BeschäftigteLernkompetenz
Inhalte-KuratorenGestaltung nachhaltig wirksamer Lernpfade (Unterstützungselemente)
FührungskräfteEmpowerment & Unterstützung
Learning ProfessionalsBefähigung der oben genannten Rollen
Tabelle 1: Rollen und Erfolgsfaktoren

Ausgehend von einem Orientierungsrahmen, der diese zentralen Rollen sowie darüber hinaus Kontexte für Lernen, Ressourcen und Aufgaben / Aktivitäten beinhaltet, werden wir in den kommenden Monaten an den folgenden Punkten arbeiten:

  • Standortbestimmung,
  • Festlegen der Entwicklungsschwerpunkte,
  • Erarbeiten von Entwicklungsinitiativen für die erfolgskritischen Rollen,
  • Pilotieren der Entwicklungsinitiativen,
  • Erfolgsbestimmung.
scil Wissensstruktur Vorgehensmodell für die scil Entwicklungspartnerschaft
Vorgehensmodell für die scil Entwicklungspartnerschaft 2021
Bildquelle: scil

Als Partner beteiligt sind Bildungsexperten von Helsana Versicherungen AG, Liechtensteinische Landesbank AG, Post CH AG, Schindler Berufsbildung, SIX, Schweizerisches Kompetenzzentrum für den Justizvollzug (SKJV) und ZF Friedrichshafen AG.

Filed Under: Aufträge, Projekte & Studien, Beiträge Tagged With: Bildungsmanagement, Digitale Kompetenzen, Digitalisierung, Entwicklungsförderliche Führung, Kompetenzorientierung, Learning Professionals, Lernplattform, Personalisiertes Lernen

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