Im Rahmen des SCIL Innovationskreises „Zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung“ läuten wir gerade die Halbzeit ein und schreiten weiter mit viel Engagement und Offenheit im Kreis voran. Nach einem erfolgreichen Kick off-Workshop und einem Fachseminar zu „Zukunftsorientierter Kompetenzentwicklung“ liegen zwischenzeitlich dem Gros der teilnehmenden Partnerorganisationen die Ergebnisse der mit SCIL durchgeführten Lernkulturanalyse vor, die organisationsintern bereits zu angeregten Diskussionen geführt haben. Parallel zur SCIL Lernkulturanalyse werden von den Partnern Umsetzungsprojekte vorangetrieben, die sich thematisch im Bereich Blended Learning 70:20:10, Communities und mobilen Lernen bewegen. Zurzeit finden in diesem Kontext themenbezogene Project Review Workshops statt, in denen die Projekte unter Moderation von SCIL kritisch und zugleich lösungsorientiert reflektiert werden.
Im Project Review Workshop zu „Blended Learning 70:20:10“ kamen am 30. August 2012 die ersten vier Partnerorganisation mit je zwei Vertretern aus dem Bereich Learning & Development in Winterthur zusammen, um moderiert durch SCIL Lösungen für zentrale Fragestellungen ihrer Projekte zu erarbeiten. Es war ein äusserst spannender Workshoptag in einer offenen und vertrauensvollen Atmosphäre! Einen ebenso intensiven Austausch erwarten wir am 13. September 2012, wenn zwei Partnerorganisationen gemeinsam mit einer Vertreterin von Hewlett Packard zu mobilen Lernen zusammenarbeiten. Wenige Tage später freuen wir uns auf einen Workshoptag zum Thema Communities. Wir halten Sie im SCIL Blog gerne auf dem Laufenden! Im Anschluss an den Abschlussworkshop am 17. Dezember 2012 zu „Kultur-sensitivem Learning Design“ werden die übergreifenden Ergebnisse zu den drei Themenbereichen (Blended Learning 70:20:10, Communities, mobiles Lernen) in einem internen Arbeitsbericht zusammengeführt.
Als Zwischenfazit also herzlichen Dank an die engagierte Mitarbeit unser Partnerorganisationen (Airbus, Allianz, Axa Winterthur, Bayer Business Services, Bundesamt für Statistik, Die schweizerische Post, Deutsche Telekom, Helsana, Swisscom) und auf eine weiterhin fruchtbare Zusammenarbeit im SCIL Innovationskreis!
Archives for August 2012
Informal Learning as a leadership task – Beitrag zur EARLI SIG 14, Antwerpen
Von Mittwoch bis Freitag dieser Woche fand in Antwerpen die Jahrestagung der Special Interest Group “Learning & Developtment” (SIG 14) der European Association of Research on Learning and Instruction (EARLI) statt – mit knapp 150 Teilnehmenden im Hof van Liere, einem prächtigen Stadtpalais, das auch Sitz des Rektorats der Universität Antwerpen ist. Leider konnte ich nur am Freitag dabei sein.
Themen der Sektionen (hier der Link zum Tagungsprogramm) waren unter anderem:
- Professional learning of teachers
- Educators in transition
- Learning in transition from school to work
- Workplace learning and assessment
- Sociotechnical transitions in learning and working
- Quality of feedback in organizations
- Inclusion and mobility
- Learning through work
- Crossing borders between formal and informal learning
In der zuletzt genannten Sektion habe ich zu unseren laufenden Arbeiten zu „Informal learning as a leadership task“ berichtet.
Enabling informal learning as a leadership task: learnscapes, prerequisites, potential from scil-info
Immerhin hatte ich noch Gelegenheit, die letzte Keynote der Tagung zu hören. Christian Stamov-Rossnagel, Professor für Organizational Behavior am Jacobs Center for Lifelong Learning der Jacobs University Bremen, berichtete zum Thema “Older workers in transition: from non-learners to learning pros?”. Ein interessanter Vortrag. Stamov-Rossnagel stellte unter anderem die kognitionspsychologischen Arbeiten zur Lernfähigkeit älterer Mitarbeitender (50+) als wenig gewinnbringend in Frage. Im Gegenzug stellte er die Bedeutung des Vertrauens in die eigenen Lernfähigkeiten bei älteren Mitarbeitenden und dessen „Zerbrechlichkeit“ heraus. Was es seiner Meinung nach braucht, sind Interventionen, die das Vertrauen in die eigenen Lernfähigkeiten bei älteren Mitarbeitenden steigern und die Vermeidung von Motivationskillern (z.B. fehlende Anerkennung für und Erwartungen an Weiterbildungsaktivitäten älterer Mitarbeitender).
Lesetipp: Informal Learning Basics
Saul Carliner lehrt an der Concordia Universität Montreal, wo er unter anderem Lehrveranstaltungen über „Educational communication“, „Human Performance Technology“ und „Administration of Educational Technology Units“ durchführt. Ich war zum ersten Mal vor knapp drei Jahren auf Saul Carliner aufmerksam geworden, als ich nach Literatur zur Evaluation von informellem Lernen gesucht hatte und auf einen seiner Aufsätze über informelles Lernen in Museen gestossen war.
In der Reihe ASTD Training Basis Series hat Saul Carliner kürzlich ein Buch über informelles Lernen veröffentlicht: “Informal Learning Basics”. Das Buch wendet sich an Trainer und Personalentwickler, die mit dem Auftrag konfrontiert sind, die Potenziale informellen Lernens für ihre Organisation zu explorieren oder informelles Lernen in der eigenen Organisation zu fördern.
Im ersten Kapitel („What is informal learning?“) stellt Carliner verschiedene Definitionen von informellem Lernen gegenüber, er erläutert sein Verständnis eines Kontinuums zwischen formellem und informellem Lernen im Hinblick auf Aspekte wie „Kontrolle des Lernprozesses“ oder „expliziter Zielbezug“ und er verweist auf verschiedene Entwicklungstrends, die dazu geführt haben, dass informelles Lernen gegenwärtig ein Thema ist. Im zweiten Kapitel („How do people learn informally?“) verortet Carliner informelles Lernen anhand von neun Prinzipien (z.B. „Informal learning is but one piece of a larger learning puzzle”). Im dritten Kapitel (“How to use formal and informal learning in the workplace”) zeigt Carliner anhand von acht Entwicklungsstufen beruflicher Expertise („Orientierung zu den grundlegenden Aufgaben der Tätigkeit“ – „Ausweitung der Aufträge“ – „Weiterentwicklung von Wissen und Fertigkeiten“ – „Vorbereitung auf eine nächste Tätigkeit“) auf, welche Potenziale formale und informelle Lernaktivitäten jeweils für diese Entwicklungsstufen haben. Im vierten Kapitel („How can training and development professionals support informal learning?“) geht es darum, wie informelles Lernen sowohl auf der individuellen als auch auf der organisationalen Ebene unterstützt werden kann und welche Rollen Personalentwickler dabei einnehmen können: (1) Aufzeigen eines orientierenden Rahmenmodells für informelles Lernen in der Organisation und (2) Unterstützung einzelner Personen bei informellen Lernaktivitäten. Dabei zeigt Carliner auch auf, wie informelles Lernen über die Elemente „Coaching“ und „Managing organizational knowledge“ Eingang in das Kompetenzmodell der ASTD für Personalentwickler gefunden hat.
Gegenstand des fünften Kapitels („Group activities that promote informal learning“) sind verschiedene soziale Formen informellen Lernens (lunch and learn, team meetings, coaching, communities, etc.) und in welchen der oben schon angeführten acht Entwicklungsstufen diese Formen relevant sind. Das sechste Kapitel („Individual activities that promote informal learning“) fokussiert demgegenüber Lernaktivitäten von Einzelpersonen (developmental assignments, performance support, independent study, etc.). Auch hier erfolgt wieder die Einordnung in die acht Entwicklungsstufen beruflicher Expertise. Im siebten Kapitel („How to use technology to support informal learning“) behandelt Carliner verschiedene Typen von Technologien, mit denen informelles Lernen unterstützt werden kann: Endgeräte (PC, Tablet-PC, E-Book-Reader, etc.), Text und audiovisuelle Medien, Basisdienste wie Email, Diskussionsforen oder Datenbanken, Social Media und schliesslich Learning Management Systeme. Gegenstand des achten und letzten Kapitels ist schliesslich die Evaluation von informellem Lernen („How to evaluate informal learning?“). Ausgangspunkt für Carliner ist die Feststellung, dass das etablierte 4-Ebenen-Modell von Kirpatrick keine Grundlage für die Evaluation von informellem Lernen sein kann. Stattdessen schlägt er ein Rahmenmodell vor, dass das Lernen von Einzelpersonen und das Lernen von ganzen Beschäftigtengruppen auseinander hält. Entsprechend unterscheiden sich auch die Fragestellungen, die verfolgt werden. Im Hinblick auf Einzelpersonen geht es darum herauszufinden, (1) WAS sie gelernt haben (z.B. über Selbsteinschätzungen oder Interviews), (2) WIE sie gelernt haben und (3) OB bzw. IN WELCHER FORM Lernaktivitäten und erworbene Kompetenzen dokumentiert und zertifiziert wurden. Im Hinblick auf ganze Beschäftigtengruppen, dagegen, gilt es herauszufinden, (4) WELCHE RESSOURCEN (z.B. Webseiten, Kommunikationswerkzeuge, etc.) für informelles Lernen herangezogen wurden, (5) WIE ZUFRIEDEN die Nutzer mit diesen Ressourcen waren und (6) WELCHE AUSWIRKUNGEN die Nutzung dieser Ressourcen zeitigt (was genau Carliner unter „Auswirkungen“ versteht, bleibt leider unklar). Auch hier wieder schlägt Carliner eine Arbeitshilfe vor, mit der verschiedene Lernressourcen den schon mehrfach erwähnten acht Entwicklungsstufen beruflicher Expertise zugeordnet werden können.
Insgesamt erscheint mir das Buch eine brauchbare Einführung in das Themenfeld „informelles Lernen“. Dieses Themenfeld ist weit und die Tiefe, in der es abgehandelt werden kann, ist bei knapp 200 Textseiten notwendigerweise beschränkt. Aber das wird ja auch schon mit dem Titel „Informal Learning Basics“ angekündigt.
Carliner, Saul (2012). Informal Learning Basics. Alexandria, VA: ASTD Press.
Informelles Lernen – Neue Geschäftsmodelle für Weiterbildungsanbieter
Informelles Lernen nimmt immer mehr an Bedeutung zu, denn die berufliche Kompetenzentwicklung findet zunehmend in informellen Lernkontexten statt. Die traditionelle formelle Weiterbildung steht damit unter Druck.
Was bedeutet das für Weiterbildungsanbieter? Eröffnen sich Chancen einer Neupositionierung auf dem Bildungsmarkt?
In der aktuellen Ausgabe der Zeitschrift Weiterbildung wird diesen Fragen nachgegangen und eine mögliche neue Rollendefinition von Weiterbildungsanbietern aufgezeigt. Durch die Verzahnung informellen und formellen Lernens können Weiterbildungsinstitutionen den Lernprozess in seiner Gesamtheit – nicht mehr nur punktuell – fördern. Das kann entlang zweier Entwicklungslinien zur 1) Erweiterung und 2) Neuausrichtung der Wertschöpfungskette führen.
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Schuchmann, D. & Seufert, S. (2012). Neue Geschäftsmodelle für Weiterbildungsanbieter.
In: Weiterbildung(4), 34-37.
Beliebte Seminarmethoden
Diesen Monat erschienen die Umfrageergebnisse zu „Beliebte Trainingsmethoden 2012“ in der Trainingaktuell. Der Verlag managerSeminare hat nun schon zum 3. Mal nachgefragt, mit welchen Methoden Deutschlands Trainer vorrangig arbeiten und aus den Ergebnissen ein Methoden-Ranking errechnet. Die Plätze 1-3 haben sich im Vergleich zu der Umfrage in 2010 nicht verändert:
1. Coaching (Einzel-, Gruppen- und Teamcoaching)
2. Simulationen (z.B. Rollenspiele)
3. Action Learning (Trainer begleiten bei der Bewältigung aktueller Herausforderungen)
Gemeinsam ist diesen Top-3 Methoden, dass es Lernformen sind, die ein problem- und ein erfahrungsorientiertes Lernen unterstützen. Neuen Aufwind erleben 2012 die Methoden „Storytelling“ und „Entspannungsorientierte Methoden“. Den ausführlichen Artikel können Sie hier bestellen.
Auch diese Umfrage zeigt, dass zum einen nicht wirklich neue Methoden Eingang in die Trainerpraxis finden und zum anderen, es generell nicht an einer Methodenvielfalt mangelt. In unserem kommenden Seminar Aktivierende Methoden kompetenzorientiert einsetzen beschäftigen wir uns daher mit der Frage, nach welchen Kriterien Methoden für den Einsatz in Seminaren ausgewählt werden. Hierbei wird davon ausgegangen, dass Methoden nicht zum Selbstzweck – oder „um mit Trends mitzugehen“ – eingesetzt werden. Vielmehr sollte im Vorfeld gründlich analysiert werden, inwiefern das jeweilige methodische Learning Design für die angestrebten Lernziele und Kompetenzentwicklung unterstützend wirken kann.
Lesetipp: Measuring Leadership Development
Jack Phillips ist bekannt als Experte für das Thema ‚Return on investment‘ im Bereich Training und Personalentwicklung. Er ist Gründer des „ROI-Institute“ und sein erstes Buch, „Return on investment in training and performance improvement“, in dem er seine „ROI-Methodologie“ entwickelt, datiert von 1997. Gemeinsam mit Rebecca Ray, einer Expertin im Bereich Führungskräfteentwicklung, haben Jack Phillips und Patricia Pulliam Phillips kürzlich ein Buch zum Thema Erfolgsbestimmung in der Führungskräfteentwicklung veröffentlicht. Das Buch gliedert sich in zwei Teile: (1) Erfolgsmessung in der Führungskräfteentwicklung und (2) Fallstudien zur ROI-Bestimmung.
Im ersten Teil des Buches stellen die Autoren zunächst die aktuelle Bedeutung von und Erfolgsfaktoren für Führungskräfteentwicklung heraus. Sie betonen, dass Erfolgsmessungen bei Programmen zur Führungskräfteentwicklung nicht nur möglich sind, sondern dass die Mehrzahl der CEOs grosser Unternehmen an entsprechenden Resultaten interessiert ist. Allerdings zeigen die Ergebnisse einer Befragung der Autoren unter mehr als 350 Führungskräfte-Entwicklern aus 2011, dass ROI-Bestimmungen lediglich bei ca. 11% der Programme umgesetzt werden.
In der Folge stellen die Autoren dann das bereits aus anderen Publikationen (z.B. dem Buch „The value of learning“ von 2007) bekannte ROI Prozessmodell vor (vgl. Abbildung) und Entscheidungskriterien dazu, ob für ein konkretes Entwicklungsprogramm eine ROI-Analyse sinnvoll ist oder nicht.
Im Hinblick auf das Aufzeigen von ‚business impact‘ bei FK-Entwicklungsprogrammen plädieren die Autoren dafür, an Stelle von allgemeinen Kenngrössen (beispielsweise Umsatz pro Mitarbeiter, Stückkosten, Fehlerquote, Personalfluktuation oder Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz) spezifischere Kenngrössen aus den (in der Regel unterschiedlichen) Geschäftsbereichen der Teilnehmenden zu verwenden. Hierzu müssen die Teilnehmenden vorab zwei oder drei Kenngrössen definieren, auf die sie selbst Einfluss haben und die sie mit Hilfe der im Entwicklungsprogramm entwickelten Kompetenzen verbessern können. Dass dabei zahlreiche Erfolgskenngrössen zusammen kommen stellt kein Problem dar, denn die einzelnen Erfolgsmasse werden jeweils in monetäre Werte umgerechnet und können dann für die Gesamtbewertung des Programms zusammengezogen werden.
Auf ein Kapitel zur Fragen der Datenerhebung folgt ein Kapitel dazu, wie die Effekte von Entwicklungsprogrammen isoliert werden können. Hier werden die bereits bekannten Verfahren (Kontrollgruppen, Trendanalyse und Schätzungen – durch die Teilnehmenden selbst, deren Vorgesetzte oder externe Experten) aufgeführt. Allerdings bleibt offen, wie die zuerst genannten Verfahren bei funktionsübergreifenden Entwicklungsprogrammen (‚cross functional management training‘) konkret umgesetzt werden können. Die beiden Folgekapitel behandeln die Konversion der beobachteten Effekte in monetäre Werte sowie die Bestimmung der Kosten von Führungskräfteentwicklungsprogrammen und die Kalkulation des ROI. Zwei weitere Kapitel befassen sich mit der Bestimmung von nicht in Geldwerte konvertierbaren Auswirkungen von Programmen zur Führungskräfteentwicklung (‚intangible benefits‘ – Mitarbeiterzufriedenheit, Organisationsklima, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit, etc.) und mit der Kommunikation von Ergebnissen. Prinzipiell, so die Autoren, können alle Effekte eines Entwicklungsprogramms in monetäre Werte konvertiert werden. Die Frage ist allerdings, (1) ob der dafür erforderliche Arbeitsaufwand vertretbar ist und (2) ob die Adressaten das Ergebnis akzeptieren werden. Können diese Fragen nicht mit „ja“ beantwortet werden, ist es sinnvoller, diese – bei Führungskräfteentwicklungsprogrammen häufig sehr wichtigen – Aspekte zwar systematisch zu beobachten und Ergebnisse zu berichten, nicht aber in einer ROI-Kalkulation zu berücksichtigen. Im Hinblick auf die Kommunikation der Ergebnisse stellen die Autoren heraus, dass diese sorgfältig geplant und zielgruppenspezifisch gestaltet sein muss und sie liefern einen Strukturvorschlag für einen Bericht zu einer ROI-Analyse. Im letzten Kapitel des ersten Buchteils weisen die Autoren auf typische Widerstände gegen die Umsetzung von ROI-Analysen und damit verbundene Veränderungen hin. Sie argumentieren für eine pragmatische Umsetzung und die Einbindung weiterer Beteiligtengruppen neben dem L&D-Bereich (z.B. Linienbereiche und Linienverantwortliche oder auch Controlling-Bereiche) in die Umsetzung.
Den zweiten Teil des Buchs bilden drei Fallstudien zur ROI-Bestimmung von Führungskräfteentwicklung, die in ähnlicher Form bereits in anderen Büchern der Autoren veröffentlicht waren. Gegenstand der ROI-Analysen sind:
(1) ein Coaching-Programm zur Verbesserung von Effizienz, Kundenzufriedenheit und Umsatz für Führungskräfte einer Hotelkette;
(2) ein viertägiges Trainingsprogramm (zuzüglich vorbereitendes Selbststudium) zur Verbesserung der Führungsfähigkeiten von unteren Führungskräften verschiedenster Funktionsbereiche eines international agierenden Autoverleihers; und
(3) ein aus sechs Modulen mit jeweils 4 Stunden Umfang bestehendes Programm zur Mitarbeiterführung, das innerhalb eines Monats umgesetzt wurde und an dem – in der untersuchten Pilotierungsphase – insgesamt 16 untere Führungskräfte in einer Produktionsstätte eines Anbieters von Telekommunikations- und Netzwerkausrüstung teilnahmen.
Die Kosten der drei analysierten Programme (inklusive extern durchgeführte Evaluation) liegen bei US$ 580‘000, US$ 160‘000 und 80‘000; der ermittelte ROI liegt bei 221%, 105% und 581%.
Insgesamt bietet das Buch wenig Neues gegenüber „The value of learning“ von 2007, ist aber konsequent auf die Diskussionen im Bereich der Führungskräfteentwicklung ausgerichtet. Die drei Fallstudien stellen eine gute Ergänzung zu den Ausführungen im ersten Teil des Buches dar und demonstrieren die jeweils fallspezifische Umsetzung der Methodologie.
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Phillips, J., Phillips, P., & Ray, R. (2012). Measuring Leadership Development: Quantify Your Program’s Impact and ROI on Organizational Performance. New York: McGraw-Hill.
Weitere Publikationen dieser Autoren:
Pulliam Phillips, P., & Phillips, J. J. (2007). The value of learning. How organisations capture value and ROI and translate it into support, improvement and funds. San Francisco: Pfeiffer.
Pulliam Phillips, P., & Phillips, J. J. (2007). Proving the value of HR. ROI case studies. Birmingham, AL: ROI Institute.
Lesetipp: Führung von fünf Generationen am Arbeitsplatz
In dem Buch “Generationen erfolgreich führen: Konzepte und Praxiserfahrungen zum Management des demographischen Wandels” setzen sich die Autoren H. Bruch, F. Kunze & S. Böhm in einem Kapitel mit der Frage der Führung verschiedener Generationen auseinander. Die Autoren identifizieren fünf Generationen, die aktuell in der heutigen Arbeitswelt zu finden sind: Nachkriegsgeneration (ca. 1935 – 1945), Wirtschaftswundergeneration (ca. 1946 – 1955), Baby Boomer Generation (ca. 1956 – 1965), Generation Golf (ca. 1966 – 1980), Internetgeneration (ab ca. 1981).
Sie beschreiben für jede Generation verschiedene Eigenschaften, die Lebensphase und Alterungseffekte: Beispielsweise zeichnet sich die Internetgeneration durch eine hohe Lernbereitschaft, Technologieaffinität, Flexibilität, Mobilität und Toleranz aus. Bzgl. der Lebensphase befindet sie sich in der “Rush-hour” des Lebens und weist eine hohe Leistungs- und Lernfähigkeit sowie im Vergleich z.B. zu der Nachkriegs- oder Wirtschaftswundergeneration ein geringes Erfahrungswissen auf. Den Autoren ist dabei durchaus die Schwierigkeit von allgemeingültigen Aussagen über eine Generation und die Berücksichtigung der Individualität jedes Einzelnen bewusst. Es wird versucht, Aussagen über verschiedene “generationale Identitäten” zu treffen, die v.a. durch prägende historische und zeitgeschichtliche Ereignisse (z.B. die Wiedervereinigung in Deutschland) sowie der Lebensstil und Zeitgeist in der Kinder- und jungen Erwachsenenzeit entsteht.
Neben der Beschreibung verschiedener Generationen leiten die Autoren auch interessante Implikationen für eine “Generationale Führung” für die Praxis ab. Beispielsweise empfiehlt sich für die Führung der Wirtschaftswundergeneration (1946-1955) eine stark “sinnorientierte-partizipative Führung”, so dass u.a. der grosse Erfahrungsschatz der Mitarbeitenden Annerkennung und Wertschätzung erhält. Die Internetgeneration (ab ca. 1981) hingegen könnte vermutlich am erfolgreichsten mit einer “Visionsorientierten Führung” geführt werden – ein Führungsstil, der eine Kombination klarer Zielvorgaben, Delegation, herausfordernde Aufgabenstellungen und visionäre Ziele und Entwicklungsmöglichkeiten verfolgt. Eine starke Kommunikation über neue Medien ist dabei eine geeignete Form der Führungsgestaltung.
Den Ausführungen zu dem “Generationalen Führen” liegen dabei die Annahme zugrunde, dass eine Individualisierung des Führungsverhaltens erstrebenswert erscheint, d.h. Führungskräfte kennen und berücksichtigen die unterschiedlichen Führungspräferenzen der jeweiligen Generationen und gehen individuell auf die Mitarbeitenden ein.
Für uns ist insbesondere interessant zu fragen, inwiefern diese Annahmen Konsequenzen für die Gestaltung von Kompetenzentwicklung in Organisationen geben können. Unter dem Stichwort „Intergenerationales Lernen“ werden wir auf unserem scil Kongress 2013 dieses Thema aufgreifen und gemeinsam mit den Referenten und Teilnehmenden diskutieren.