Archives for August 2019

50:50 Learning Model für Kleinunternehmen

In der aktuellen Ausgabe des Chief Learning Officer Magazins argumentieren Videhi Bhamid und Kasper Spiro (beide easygenerator.com) für ein für Startups angepasstes Trainingsportfolio: 50% selbstgesteuertes Lernen & 50% soziales Lernen.

Der Formulierung des Modells liegen folgende Annahmen bzw. Ausgangspunkte zugrunde:

Startups haben nicht die finanziellen Ressourcen, um Personalentwicklung mit formal organisierten Lernangeboten umzusetzen.
Startups zeichnen sich durch ein agiles und informelles Arbeitsumfeld aus.
Startups suchen und beschäftigen hochgradig selbstgesteuerte Personen.

Vor diesem Hintergrund argumentieren die beiden Autoren, dass Startups mit begrenzten Ressourcen für Personalentwicklung nicht auf diese verzichten müssen. Aber an Stelle eines 70:20:10-Modells ist eher ein 50:50-Modell ohne formale Trainings und Kurse passend. Ein solches Modell ist vermutlich auch für viele anderen kleine bzw. Kleinst-Unternehmen passend – sofern sie eine ähnliche Personalstruktur aufweisen:

Bildquelle: Bhamidi / Spiro / CLO-Magazin 2019

Bhamidi, V. & Spiro, K. (2019): The 50:50 Learning Model. Chief Learning Officer Magazine, September 2019.

Digitalisierung und Geschäftsmodelle für Bildungsdienstleister

Im Zuge der Digitalisierung sind Bildungsdienstleister gefordert, ihre Geschäftsmodelle auf den Prüfstand zu stellen bzw. weiterzuentwickeln. Dies gilt für die adressierten Zielgruppen ebenso wie für die angebotenen Leistungen, die Prozesse der Leistungserstellung und die Verrechnung von Leistungen.

Educationsuisse, der Dachverband der Schweizerschulen im Ausland, hatte mich angefragt, ob ich einen Workshop zu diesem Themenfeld für die Mitgliedsschulen durchführen könnte. Dies habe ich gerne gemacht. Diese Schulen operieren in verschiedenen regionalen und kulturellen Kontexten (von Santiago de Chile über Barcelona bis Singapur und Peking) und unter unterschiedlichen Marktbedingungen (z.B. Wettbewerb mit anderen internationalen Schulen am Standort). Sie sind aber gleichermassen gefordert, Antworten auf aktuelle Herausforderungen zu finden – von der Rekrutierung von Schülern (und damit verbunden ihrer Finanzierung) bis hin zur Entwicklung digitaler Kompetenzen bei Lehrpersonen und Schülern.

Durchgeführt wurde der zweitägige Workshop im Rahmen der Jahreskonferenz 2019 von educationsuisse. Gestartet sind wir mit einem Impuls zum Thema Digitale Transformation und den Implikationen für Bildungsdienstleister allgemein. Stichworte hierzu waren u.a. immersive und personalisierte Lernumgebungen, veränderte Ansprüche an die User Experience in Lernumgebungen, datenbasierte Bildungsdienstleistungen und die zu erwartenden Veränderungen durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz.

Workshop: Visualisierung von Geschäftsmodellen und Ansatzpunkte für Weiterentwicklungen

Anschliessend haben wir uns dem Konzept „Geschäftsmodell“ und der Arbeitshilfe „Business Model Canvas“ weiter angenähert. Die Teilnehmenden Schulleitungen und Schulvorstände hatten dazu bereits im Vorfeld Auszüge aus dem Buch „Business Model Generation“ von Osterwalder und Pigneur bearbeitet. Jetzt wurden zunächst vier befüllte Tableaus von verschiedenen Typen internationaler Schulen vorgestellt: Collège du Léman, Swiss International Scientific School Dubai, Hochalpines Institut Ftan und schliesslich Collegio Suizo de Santiago de Chile.

Im Anschluss begann der eigentliche Workshop. Hier erarbeiteten die Vertreter der Schulen in regional gegliederten Gruppen sowohl allein als auch gemeinsam den aktuellen Stand ihres jeweiligen Geschäftsmodells auf der Basis des Business Model Canvas. Eine Reflexion der Erfahrungen in der Arbeit mit diesem Instrument rundete den ersten Tag ab.

Am zweiten Tag stand dann die Entwicklung eines Zukunftsbilds im Mittelpunkt. Ausgangspunkte hierfür waren zunächst eine Reflexion der relevanten Kontexte, in denen die Bildungsdienstleister stehen (übergreifende gesellschaftliche Trends, makroökonomische Kräfte, Branchenentwicklung und Marktkräfte). Danach die Frage, welche Ausgangspunkte für die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells prioritär sind: beispielsweise Veränderungen bei Kostenstrukturen und Einnahmequellen; Veränderungen bei den Kundenbedürfnissen; oder Veränderungen bei den verfügbaren Partnern und Ressourcen.

Die Vertreter der teilnehmenden Schulen haben im Rahmen dieses Workshops zahlreiche Ideen und Ansatzpunkte für die Weiterentwicklung ihrer jeweiligen Geschäftsmodelle entwickelt. Diese gilt es jetzt zu priorisieren und Möglichkeiten der Umsetzung zu explorieren. Der Geschäftsstelle des Verbands kommt hierbei eine wichtige Rolle zu (Moderation und Unterstützung des weiteren Austauschs bzw. Abgleichs untereinander).

Hier ein Zusammenschnitt der Folien, die ich bei diesem Workshop eingesetzt habe:

educationsuisse-WS-Gesch-Modell-Entw-2019-07-09f-scil-blog_2

Justieren von Geschäftsmodellen als Daueraufgabe in einem digitalisierten Bildungsmarkt

Den Abschluss der Jahreskonferenz bildete eine offlizielle Veranstaltung im Kantonsparlament des Gastgeber-Kantons Luzern. Im Rahmen dieser Veransaltung hatte ich die Möglichkeit, die Arbeit im Workshop und die Arbeitsergebnisse kurz vorzustellen. Und ich konnte einen mir wichtigen Gedanken platzieren.

Im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung von Bildungsdienstleistungen (Lernmedien, Lernplattformen, datenbasierte Leistungsprozesse, etc.) können Bildungsorganisationen Anpassungen beim eigenen Geschäftsmodell zunehmend einfacher und schneller vorzunehmen. Ein neuer Partner oder eine zusätzliche Ressourcensammlung soll eingebunden werden? Auf der Basis von Cloud-basierten Infrastrukturen mit standardisierten Schnittstellen (Rest-API) ist dies schneller und einfacher möglich als je zuvor. Eine neue Kundengruppe soll adressiert und mit (neuen) Leistungen versorgt werden? Auch dies ist auf der Grundlage von digitalen Infrastrukturen und digitalen Lernressourcen einfacher als zuvor möglich. Bildungsanbieter wie Coursera machen dies vor. So hat Dhawal Shah in einer Analyse der Geschäftsmodell-Entwicklung bei Coursera (Shah 2019) aufgezeigt, dass in den letzten sieben Jahren kaum ein Quartal verging, in dem Coursera nicht eine oder mehrere Neuerungen in seinem Geschäftsmodell erprobt (und zum Teil auch wieder verworfen) hat (vgl. die folgende Abbildung).

Kontinuierliche Veränderung / Weiterentwicklung des Geschäftsmodells von Coursera
Bildquellen: Shah 2019; Coursera; scil

Die Arbeit am Geschäftsmodell wird für Bildungsdienstleister zunehmend zu einer Daueraufgabe. Ein zunehmend dynamischeres Marktumfeld macht die kontinuierliche Beobachtungen der Mitbewerber und entsprechende Anpassungen erforderlich. Diese Anpassungen sind leichter und schneller möglich als je zuvor.

Referenzen:

Dhawal Shah: Coursera’s Monetization Journey: From 0 to $100+ Million in Revenue, Class Central Blog, June 22nd, 2019.

Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves (2011): Business Model Generation. Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer. 1. Aufl. Frankfurt am Main u.a.: Campus Verlag.

David Kelly’s Curated Content auf TWIST / eLearning Guild

David Kelly, Executive Director der eLearning Guild, stellt seit gut zwei Jahren wöchentlich eine Reihe von Fundstücken zu verschiedenen Themen rund um eLearning bereit: David Kelly’s Curated L&D Content for the Week.

Die Fundstücke sind gut ausgewählt und die Themenpalette ist breit: eLearning Design, Einsatz verschiedener medialer Formate, Werkzeuge und Ressourcensammlungen für eLearning-Designer, Ausrichtung von L&D, Forschungs- und Studienergebnisse, etc:

Einsatz von VR in der Ausbildung von Chirurgen: höherer Lernerfolg

Die kürzlich bei einer Konferenz in Kalifornien vorgestellten Ergebnisse einer Experimentalstudie der medizinischen Fakultät der UCLA zum Lernerfolg bei chirurgischen Arbeitstechniken zeigen einen deutlich höheren Lernerfolg derjenigen Studierenden, die mit einer VR-Anwendung gelernt hatten.

Der Studie lag ein Experimental-Design mit zufälliger Zuweisung von 20 Studierenden zu zwei Bedingungen (Nutzung VR-Headset & Controller vs. traditionelle chirurgische Trainingsmethoden) zugrunde. Nach dem Training vollführten die Studierenden einen Eingriff an einem künstlichen Knochen und wurden dabei gefilmt. Die Bewertung ihrer Leistungen erfolgte duch einen Evaluator, der nicht wusste, welche Studierenden zu welcher Gruppe (Experimentalgruppe, Kontrollgruppe) gehörten.

Die Ergebnisse sind deutlich: die mit der VR-Anwendung trainierte Gruppe schnitt bei allen Bewertungskriterien (z.B. Zeitaufwand, Handhabung der Instrumente, Steuerung des Vorgehens) deutlich besser ab als die Studierenden, die nach dem traditionellen Trainingsverfahren ausgebildet worden waren:

Bidlquelle:
https://www.roadtovr.com/ucla-vr-surgical-training-study-osso-vr/

Tibial IMN: Virtual Reality vs. Standard Surgical Guide Randomized Study. Gideon Blumstein, MD, MS, University of California, Los Angeles. Präsentation an der Jahreskonferenz der Western Orthopaedic Association, August 2019.

Automatisierte Produktion von Lernressourcen: Sammlungen, Quizzes, Bücher, Videos, etc.

Im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung und Automatisierung ergeben sich auch neue Möglichkeiten der Produktion von medialen Inhalte bzw. Lernressourcen. Für Bildungsverantwortliche und Inhalte-Entwickler ist es ratsam, diese Entwicklungen im Blick zu behalten.

Automatisierte Zusammenstellungen von Lernressourcen sind nicht neu. Aktuell im Markt verfügbare Plattformen wie beispielsweise EdCast, Degreed oder FuseUniversal erlauben es, spezifisch auf ein Nutzer-Profil (Funktion, Aufgaben, Weiterbildungshistorie) zugeschnittene Lerninhalte anzuzeigen:

Bildquelle: https://joshbersin.com/2017/06/a-new-world-of-corporate-learning-arrives-and-it-looks-like-tv/

Ein nächster Entwicklungsschritt ist die (teil-)automatisierte Produktion von Lernressourcen aus vorhandenen Materialien. Auch hierzu gibt es erste Produkte und verschiedene laufende Projekte:

Automatisierte Produktion von Wissenstests

Volley.com bietet eine Lösung, um für sich rasch änderne Wissensgebiete (z.B. Cybersecurity) Text-Zusammenfassungen und Wissens-Tests zu erstellen. Dazu müssen zunächst Dokumente (z.B. technische Beschreibungen zu den neuesten Phishing-Angriffen) in ein System eingelesen werden, in dem diese dann semantisch analysiert werden. Aufbauend auf der inhaltlichen Analyse der Dokumente können dann automatisch kurze Wissenstests zu den eingelesenen Inhalten erzeugt werden.

Mehr dazu in diesem (Werbe-)Video von volley.com.

Automatisierte Anreicherung von Webseiten mit passenden Inhalten

Anyclip.com bietet mit „LuminousX“ eine Plattform, über die für eine beliebige Webseite passende Inhalte ergänzt werden können. Ein Beispiel bietet diese Seite von Venturebeat.com, auf der – ergänzend zu einem Artikel über KI-unterstützte Video-Produktion bei einem MOOC-Anbieter – automatisch weitere thematisch verwandte Videos aus dem Bereich Bildung, Ed-Tech, etc. vorgeschlagen werden.

Auch wenn diese Lösung ursprünglich aus dem Bereich des Web- und Inhalte-Marketings kommt, so ist ein Einsatz auch im Bildungsbereich denkbar.

Automatisiertes Erzeugen von Zusammenfassungen und Büchern

Technische Lösungen, die Texte automatisch zusammenfassen, finden sich schon seit einigen Jahren im WWW (z.B. autosummarizer.com oder resoomer.com). Eine Übersicht zu Nutzungsszenarien von Autosummarizer-Applikationen im Unternehmenskontext bietet dieser Blogpost.

Der Wissenschaftsverlag Springer hat kürzlich in Zusammenarbeit mit Wissenschaftlern der Goethe Universität Frankfurt das erste von einem Computer / Algorithmus zusammengestellte Buch publiziert. Dieses Buch enthält automatisch erstellte Zusammenfassungen der neuesten Forschungsliteratur über Lithium-Ionen-Batterien. Ein Forschungsgebiet, dass mit mehr als 53’000 Publikationen in den letzten drei Jahren sehr dynamisch ist und kaum noch „manuell“ gesichtet werden kann.

Quelle: https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-030-16800-1

Hier ein kurzer Ausschnitt aus dem Inhaltsverzeichnis:

In einer Sendung des Deutschlandfunks wird dieses Projekt näher erläutert. Hier nur ein kurzer Auszug daraus:

„Das Verfahren besteht aus zwei Stufen. In der ersten Stufe wird quasi das Inhaltsverzeichnis generiert oder die Dokumentenstruktur, in der zweiten Stufe wird der Text ergänzt. Die Generierung der Dokumentenstruktur erfolgt im Wesentlichen auf Basis eines sogenannten Clustering-Verfahrens. Das heißt, wir nehmen alle Publikationen in unsere Domäne, ermitteln deren jeweilige Ähnlichkeit miteinander und gruppieren dann die ähnlichen Publikationen zueinander. Dann kommt der Nutzer ins Spiel und der sagt: Wie viele Kapitel möchte ich haben, innerhalb jedes Kapitels wie viele Sektionen? Und dann bilden wir mit Standardverfahren aus dem Clustering eben genau eine Gruppierung in, sagen wir mal, fünf potenzielle Kapitel mit jeweils fünf potenziellen Subsektionen. Innerhalb dieser Subsektionen nun sind die Publikationen einander unterschiedlich ähnlich, und wir können diejenigen, die sich quasi im Mittelpunkt eines Clusters befinden, als die prototypischsten behandeln.“
Quelle: Deutschlandfunk

Ergänzend hierzu eine schematische Darstellung des Herstellungsprozesses aus dem einleitenden Kapitel des Buches.

In diesem Kapitel werden auch die aktuell noch bestehenden Herausforderungen aufgeführt, an den weiter gearbeitet wird, beispielsweise Verbesserungen bei Satzkonstruktionen, bei kontextsensitiven Umschreibungen oder bei aussagekräftigen Überschriften.

Solche automatisch erstellten Übersichtspublikationen sind nicht nur für (Nachwuchs-)Wissenschaftler relevant, die sich in ein neues Themengebiet einarbeiten müssen. Die gleiche Problemstellung ergibt sich ja in ganz vielen weiteren (Arbeits-)Kontexten.

Automatisiertes Erzeugen von Vorlesungs-Videos

Vorlesungs-Videos sind ein zentrales Element vieler MOOCs. Die Produktion dieser Videos ist aufwändig. Es braucht ein Studio und Ausrüstung (Kamera, Ton, Licht, etc.), der oder die Fachexpertin muss ins Studio kommen, es braucht eine Regie, später muss die Aufzeichnung zusammengeschnitten werden, etc. Und wenn dann die Inhalte aktualisiert werden müssen, geht die ganze Übung wieder von vorne los.

Kein Wunder also, dass es Bemühungen gibt, diesen Prozess zu vereinfachen. Alltagstaugliche Lösungen gibt es noch nicht, aber es wird daran gearbeitet.

Aus dem AI-Team von Udacity, einem MOOC-Anbieter, ist ein Prototyp einer Lösung hervorgegangen: LumièreNet. Diese Lösung basiert ausschliesslich auf neuronalen Netzen, die darauf trainiert wurden, aus den bereits verfügbaren Videosequenzen einer Person (z.B. einer Lehrperson) und später aufgenommenen Sprachaufzeichnungen (z.B. aktualisierte Sequenz zu einer Vorlesung) ein Video mit einem neuen Inhalt zu erstellen:

Hier ein Beispiel für ein auf diese Weise erzeugtes Video.

Wie gesagt: noch nicht überzeugend, aber die Ergebnisse werden vermutlich bald besser sein.

Verweise:

Kim / Ganapathi (2019): LumièreNet: Lecture Video Synthesis from Audio.

Badges zur Dokumentation von Kompetenzentwicklung: Das Beispiel EY

Badges sind digitale Repräsentationen von Fähigkeiten, Lernleistungen oder Erfahrungen, die einerseits mit einem Bild und andererseits mit Metadaten verknüpft sind. Standards wie das System „Open Badges“ der Mozilla Foundation, ermöglichen die Darstellung von solchen Kompetenznachweisen in verschiedenen Kontexten (z.B. im eigenen Linkedin-Profil).

Über Badges wird schon länger diskutiert – beispielsweise über die Frage, inwiefern die über Badges dokumentierten Informellen bzw. nonformalen) Lernleistungen aggregiert und von Hochschulen als Leistungsnachweise anerkannt werden können. Im Kontext der Corporate Learning Community hatte Charlotte Venema kürzlich die mit Badges verknüpften Fragen und Herausforderungen aufgegriffen: „Badges für informelles Lernen? Ja, ABER…„

Jochen Robes hat in einem ausführlichen Blogbeitrag die Praxis des Wirtschaftsprüfungs-Unternehmens Ernst & Young beschrieben. Dort werden „EY Badges“ als komplementäres Bildungsangebot zu formal organisierten Weiterbildungskursen gesehen und gepflegt. In Abstimmung mit der jeweiligen Führungskraft kann man so einem Entwicklungsthema ohne Zeitdruck selbstgesteuert nachgehen.

Interessant ist, welche Anforderungen bei Ernst&Young gestellt werden, um einen Badge zu erwerben:

Learning
Complete 40 hours of online, classroom or on-project training
Experience
Engage with a project on a radar of one of EY Innovation teams (regional, and service lines) and demonstrate knowledge of acquired concepts or submit an idea to EY innovation challenge
Contribution
Share knowledge through thought leadership, coaching, conferences, social media, client presentations or other relevant channels
Jochen Robes, Weiterbildungsblog.de, 14.08.2019

Hier geht es zum ausführlichen Beitrag auf weiterbildungsblog.de…

Kompetenzen für die digitale Ökonomie (Burning Glass / BHEF)

Burning Glass Technologies ist ein in Boston beheimateter Anbieter von Software für Datenanalyse und ein Anbieter von Arbeitmarkt-Analysen. Das Business-Higher Education Forum (BHEF) ist ein in Washington D.C. verankertes Netzwerk von CEOs grosser US-amerikanischer Unternehmen einerseits sowie Hochschulleitungen andererseits. Gemeinsam haben diese beiden Partner eine Studie zu den grundlegenden Kompetenzen für die digitale Ökonomie publiziert: „The new foundational skills for the digital economy“ (2018).

Ausgehend von einem Datensatz von 150 Millionen Stellenausschreibungen aus den USA aus dem Zeitraum 2007-2017 wurden zunächst 17’000 Fertigkeiten unterschieden und diese dann in 14 „grundlegende“ Kompetenzen und in drei Kompetenzbereiche gruppiert.

14 Skills in drei Bereichen:

Human Skills
- Sozialkompetenzen, Kreativität, Kritisches Denken;
- werden insbesondere in der digitalen Ökonomie nachgefragt;
- können vergleichsweise breit eingesetzt und einfach transferiert werden;
Digital Building Blocks
- für den Erfolg in der digitalen Ökonomie unverzichtbare Fertigkeiten;
- ermöglichen den Umgang mit und die Nutzung von neuen Technologien;
- sind zunehmend auch für Berufe ausserhalb von IT- / datenbezogenen Berufsfeldern relevant;
Business Enablers
- dienen als Kitt zwischen Menschen, Kompetenzen und Rollenanforderungen;
- spielen eine wichtige Rolle für die Anwendung der anderen Fertigkeiten in konkreten Arbeitssituationen;

Bildquelle: Burning Glass Technologies / Business-Higher Education Forum 2018

In der Studie wird auch aufgezeigt, wie sich die Nachfrage nach diesen drei Kompetenzbereichen in den USA in den Jahren 2012 – 2017 entwickelt hat:

Ein Konzept, das in dem Bericht entwickelt wird, ist das des „blended digital professional“, der die drei Kompetenzbereiche in einer guten Weise mit einer spezifischen Fachkompetenz verbindet:

(…) the skills of today’s digitally intensive workers – which this research shows are neither rarified nor static – will become the New Foundational Skills of millions of workers, in thousands of workplaces, across the US. These blended digital professionals will develop proficiencies within each of the three core groups – Digital Building Block, Business Enabler, and Human Skills. Indeed, their ability to draw on, and weave together, these diverse skill sets will set them apart from workers of the past, and lay the foundation for the economy of the future.”
Brian K. Fitzgerald, CEO BHEF

Markow, Will; Hughes, Debbie; Bundy, Andrew (2018): The new foundational skills of the digital economy. Developing the professionals of the future. Burning Glass Technologies / Business-Higher Education Forum.

Entwicklung der Lernprofis: digitale Kompetenzen

Ich habe versäumt, auf diesen Beitrag hinzuweisen, der schon vor einiger Zeit in Wirtschaftspsychologie aktuell erschienen ist:

Seufert, Sabine; Meier, Christoph; Spirgi, Judith (2019):
Entwicklung der Lernprofis: Welche digitalen Kompetenzen sie in Zukunft benötigen.
In: Wirtschaftspsychologie aktuell (2), S. 53–56.

Im Zuge der Digitalisierung der Arbeitswelt sind Bildungsverantwortliche gefordert, ihre eigenen Kompetenzen weiterzuentwickeln. Dies betrifft digitale Grundkompetenzen (z.B. digitale Lernmedien erstellen oder Lizenzmodelle für offene Lernmedien kennen) ebenso wie Kompetenzen für eine digitalisierte Arbeitswelt (z.B. Learning Analytics) und Kompetenzen für die Bewältigung der digitalen Transformation (z.B. Innovation und Transformation fördern und begleiten). Die Kompetenzentwicklung der Lernprofis kann über verschiedene Formate unterstützt werden. Wichtig ist, dass sie möglichst vielfältige eigene Lernerfahrungen in digitalen Lernumgebungen machen.

Reflexionshilfe für Portfolio-Arbeiten: STAR

In loser Folge greife ich immer mal wieder die Portfolio-Arbeiten auf, die von den Teilnehmenden an unseren Weiterbildungsprogrammen erstellt werden (vgl. dazu diese Beiträge).

Mathis Fluck hat kürzlich seine Portfolio-Arbeit eingereicht, in der er eine aus meiner Sicht sehr interessante Arbeitshilfe für die Reflexion der eigenen Kompetenzentwicklung eingesetzt hat. Das von ihm verwendete Tableau beinhaltet fünf Bereiche:

Situation
Task
Action
Result
Reflection

Ich habe Mathis einige Fragen zu dieser Arbeitshilfe gestellt:

Christoph Meier: Mathis, du hast von 2018 bis 2019 im Rahmen des Weiterbildungsprogramms «CAS Corporate Learning / Bildungsmanagement» insgesamt sieben Module absolviert und mittlerweile deinen Abschlussbericht eingereicht. Besonders auffällig an deiner Portfolio-Arbeit fand ich die Tableaus, die du auf der Basis des «STAR»-Modells erstellt hast. Wo kommt dieses Modell her? Hast du dieses selbst entwickelt? Hast du dich an Modellen anderer orientiert?

Mathis Fluck: Das Modell habe ich nicht selber entwickelt, vielmehr bin ich mit der STAR Methode vor einigen Jahren als Teilnehmer eines internen Entwicklungsprogramms für Führungskräfte in einem Development Center in Kontakt gekommen. Zudem habe ich es im Rahmen eines Projektes zur Fähigkeitsentwicklung von über 100 Teilnehmenden für individuelle Präsentationsaufgaben angewendet. Es handelt sich dabei um ein Instrument aus der Kompetenz-Diagnostik. Das Instrument kann in Rekrutierungs- sowie in Entwicklungsprozessen Anwendung finden. Dem Instrument liegt das Konzept Behavioural Interviewing (Verhaltensbasierte Befragung) zugrunde und legt den Fokus auf Erfahrungen, Verhaltensweisen, Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten, die mit der täglichen Arbeit in Verbindung stehen.

Christoph Meier: Du hast ein solches Tableau für jeden Transferauftrag bzw. zu jedem Modul der Weiterbildung erstellt. Was nützt dir persönlich dieses Tableau – jenseits des Transferauftrags, den du ja bereits zuvor erstellt und eingereicht hast?

Mathis Fluck: Grundsätzlich hilft mir das Tableau mit der STAR Methode, strukturiert mein eigenes Verhalten zu reflektieren. Es zwingt mich dazu, noch einmal verschiedene Schritte meines Entwicklungsprozesses zu durchdenken sowie zukunftsgerichtete Schlüsse zu ziehen. Im Nachgang zu den Transferaufträgen festigt diese Methode mein Lernen, indem ich noch einmal die entsprechenden Wissensstrukturen rekapituliere. Zudem konnte ich mir im Resultate / Reflektionsteil des STAR Modelles entwickelte Kompetenzen oder auch künftig notwendige Perspektivenwechsel bewusst machen. Da ich für jedes Weiterbildungsmodul einen solchen «One-Pager» erstellt habe, ist dies natürlich auch eine verdichtete aber trotzdem ganzheitliche Zusammenfassung aller Lerninhalte die ich im Arbeitsalltag umgesetzt habe.

Christoph Meier: Wie aufwändig ist es für dich, ein solches Tableau zu einem Transferauftrag bzw. einem Weiterbildungsmodul zu erstellen? Wie gehst du dabei vor? Und lernst du noch etwas dabei?

Mathis Fluck: Aufwändig war in erster Linie die Ideengenerierung sowie der Entscheid, auf welche Art und Weise ich in der Praxis umgesetzte Lerninhalte sinnvoll reflektieren möchte. Natürlich hat auch die Erstellung des Templates der STAR Methode eine gewisse Zeit in Anspruch genommen – weshalb ich gerne auch die «leere» Struktur zur Verfügung stelle.
Danach besteht der Arbeitsaufwand darin, den gesamten Transferprozess noch einmal sehr strukturiert gedanklich durchzugehen. Daraus resultiert dann natürlich auch der hauptsächliche Lerneffekt – so setzte ich mich zum Beispiel noch einmal bewusst mit den zentralen Wissensstrukturen, die im Transferauftrag Anwendung gefunden haben, auseinander; Also eine erneute Wiederholung und somit Festigung des von mir erarbeiteten Wissens. Zudem habe ich versucht, den Kern eines behandelten Themas in einem einzigen schlagkräftigen Satz zusammenzufassen (in der Sprechblase im Tableau) – auch hier ein Lerneffekt, da es eine massive didaktische Reduktion auf einen Kern-Leitsatz ist.

Christoph Meier: Denkst du, dass diese Arbeitstechnik bzw. Methode auch für andere Teilnehmende in unseren Weiterbildungsprogrammen nützlich wäre? Was würdest du anderen Teilnehmenden raten, wenn diese ebenfalls in dieser Weise ihre Transfererfahrungen verdichten wollen?

Mathis Fluck: Im Prinzip kann es natürlich für jedermann/frau nützlich sein, ein neues Diagnostik-Instrument (Behavioural Interviewing) kennen zu lernen – denn wer weiss, wann man sich das nächste Mal in einer Interviewsituation wiederfindet, oder eine solche gestalten muss? Ich persönlich bin ein sehr strukturiert denkender Mensch – ohne Struktur bleibt bei mir kaum etwas «hängen». Für alle Teilnehmenden die ähnlich denken und funktionieren, kann die STAR Methode absolut hilfreich sein um Transfererfahrungen ganzheitlich zu verdichten. Aber wie es beim Lernen halt so ist: das ist sehr individuell.

Christoph Meier: Mathis, ganz herzlichen Dank für deine Offenheit und deine Bereitschaft, uns und anderen Einblicke in eine deiner persönlichen Arbeitstechniken zu ermöglichen!

Mathis Fluck: Vielen Dank meinerseits für die Möglichkeit, diese Methodik vorstellen zu dürfen.

Eine leere Vorlage für auf dem STAR-Modell basierende Tableaus kann HIER geladen werden.

Vom LMS zum „Digital Learning Environment“ – University of Wisconsin

Die University of Wisconsin ist mit ca. 170’000 Studierenden und ca. 39’000 Beschäftigten einer der grössten öffentlichen Hochschulverbünde in den USA. Vor dem Hintergrund eines auslaufenden Vertrags mit dem Anbieter eines Lern-Management-Systems wurde in einem aufwändigen Projekt ein Paradigmenwechsel vollzogen: von einem zentralen LMS zu einem offenen „Digital Learning Environment“ (DLE).

In einem Beitrag für EDUCAUSreview wird diese Transformation skizziert.

Zentrale Merkmale des DLE sind die folgenden:

Einfache Nutzung / Zugänglichkeit
Unterstützung für Learning Analytics und Administrative Analytics
Unterstützung für / Ermutigung von Zusammenarbeit sowohl innerhalb des Verbunds als auch darüber hinaus
Interoperabilität
Personalisierung

Darüber hinaus basiert das DLE auf einem fixen Kern zur Abbildung zentraler Prozesse einerseits und einem flexiblen Umfeld andererseits. Dies bedeutet eine Abkehr von der bisherigen Lernarchitektur:

Shifting our perspective from a proprietary, one-stop vendor-controlled LMS that holds the keys to our data to an information-creating digital environment allows us to realize the many benefits of an interoperable and agile suite of services and tools that maximizes student access and success.
Pfeiffer-Luckett, EDUCAUSEreview, 2019-07-29

Nach zwei Semestern im Regelbetrieb sind bereits 50 externe, Cloud-basierte Services mit dem neuen Kernsystem verbunden. Dazu gehören Services wie Badgr, Cerego, Films on Demand, Khan Academy, Quizlet, Soft Chalk, oder Trello.

Ein solcher Ansatz kann auch in anderen Bildungskontexten jenseits von Hochschulen verfolgt werden…

Pfeifer-Luckett, Renee: Designing a Digital Learning Environment for the University of Wisconsin System. EDUCAUSEreview, 2019-07-29