Am vergangenen Freitag fand turnusmässig unser CAS2-Kurstag zum Thema „Projekte in Bildungsorganisationen managen“ statt. Am Vormittag hatten wir einen guten Austausch zu Erfahrungen, Herausforderungen und Lösungen im Hinblick auf Bildungsprojekte. Am Nachmittag haben die Teilnehmenden die Projekte vorgestellt, die sie im Rahmen des CAS-Lehrgangs Bildungsmanagement bearbeiten.
Interessant fand ich, dass auch in grossen Unternehmen nicht immer eine projektförderliche Kultur anzutreffen ist. Die Herausforderungen betreffen die Initialisierung von Projekten ebenso wie deren Planung, Ausführung und Abschluss: nachträgliche Erweiterung der Anforderungen und des Projektumfangs; Zuordnung von wenig motivierten Personen zum Projektteam, die dazu dann noch als Interessenvertretungen für die entsendenden Bereiche agieren; fehlendes Know-how und fehlende personelle Ressourcen bei der Einführung der entwickelten Lösungen; und anderes mehr.
Projektleitungen sind gefordert, ihre (zum Teil als Projektkoordinatoren recht schwach angelegte) Position in Abstimmung mit Sponsoren zu stärken, um über diesen Weg vielfältige Entscheidungen ihrem Sinne der Projektziele durchfechten zu können.
Diese Aspekte werden auch Gegenstand des scil Online-Seminars „Projekte im Bereich Lernen und Kompetenzentwicklung erfolgreich planen, steuern und abschliessen“ mit Beginn im September sein.
Archives for April 2012
Line managers as developers: small beer or big deal?
Interesting article by Stephen Gibb: Line manager involvement in learning and development: Small beer or big deal? As so often: it depends… and essential is the right mix (blended)
10.1108/01425450310475865
Workshop "Informelles Lernen als Führungsaufgabe"
In letzter Zeit hat das Thema „informelles Lernen“ viel Aufmerksamkeit erfahren und dabei wird auch die Frage aufgeworfen, was denn künftig Aufgabe der Personalentwicklung sein kann und soll. Das scil Team ist ebenfalls seit einer Weile mit diesem Thema befasst (vgl. z.B. den Beitrag zu informellem Lernen mit social media in der ZFO, Heft 5, 2011). Wir haben uns jetzt dem Thema aus einer etwas anderen Perspektive angenommen und untersuchen, inwiefern das Ermöglichen von informellem Lernen eine genuine Aufgabe von Führungskräften ist und inwiefern Führungskräfte dabei – beispielsweise von der Personalentwicklung – unterstützen werden können.
Im Rahmen eines Forschungs- und Entwicklungsprojekts haben wir eine Reihe von Fallstudien mit namhaften Partner-Unternehmen durchgeführt (Caterpillar, Deloitte, IBM, Siemens, UBS). Im Fokus stehen dabei die Bildungsorganisationen und deren Mitarbeitende (‚training professionals‘) selbst. Die Ergebnisse dieser Fallstudien haben wir heute im Rahmen eines Workshops mit unseren Praxispartnern vorgestellt und diskutiert.
Die Fallstudien zeigen unter anderem interessante Übereinstimmungen bei und Unterschiede zwischen den Lernlandschaften in den untersuchten Organisationen auf. Eine konsolidierte Sicht auf die Lernlandschaften zeigt die Grafik unten. Die befragten Experten attestieren den Formen informellen Lernens insgesamt ein höheres Wirkungspotenzial im Hinblick auf Kompetenzentwicklung als den Formen formal organisierten Lernens. Allerdings sind die Unterschiede nicht so gravierend, wie etwa häufig bemühte Modelle (z.B. das 70:20:10-Modell bei Charles Jennings)
vielleicht erwarten lassen.
Auch im Hinblick auf die Strategien des Umgangs mit informellen Lernformen zeigen sich interessante Übereinstimmungen und Unterschiede. Während in manchen Unternehmen eine ungesteuerte Entwicklung nahezu aller Formen informellen Lernens als angemessen erachtet wird, wird dies in anderen Organisationen eher nur für einen Teilbereich der informellen Lernformen so gesehen. Solche Unterschiede zeigen sich auch im Hinblick darauf, bei welchen Formen informellen Lernens eine aktive Gestaltung der Rahmenbedingungen als erforderlich gesehen wird.
Die Ergebnisse dieser Fallstudien fliessen in einen künftigen scil Arbeitsbericht zu diesem Thema ein und bilden eine Grundlage für unsere Entwicklungsarbeiten mit dem Ziel, Führungskräfte beim Ermöglichen von informellem Lernen zu begleiten und zu unterstützen.
Change Management im Bildungsbereich
Letzten Donnerstag/Freitag fand unser Seminar “Change Management im Bildungsbereich” (19./20. April) in St.Gallen statt. Die Einzelthemen und Fragen der Teilnehmenden hatten wir in Fokusgruppen geclustert (z.B. Gruppe „Einführung/Weiterentwicklung von Blended Learning“), in denen die Teilnehmenden die Möglichkeit hatten, Ihre Fragen mit anderen Bildungsverantwortlichen zu diskutieren. Im Plenum haben wir dann gemeinsam folgende zentralen Themen diskutiert: „Umgang mit Anspruchsgruppen in Changeprozessen“, „Change-Kommunikation gestalten“, „Begeisterung und Commitment in Veränderungsprozessen wecken“ und „Tools im Change Management“.
Eine Frage im Kurs war auch, inwiefern Social Media Elemente in der Begleitung von Veränderungsprozessen genutzt werden können. Ein interessanter Artikel zu diesem Thema ist beispielsweise folgender: Viola Ploski, Kathrin Ulrich und Hans-Martin Ehmann: Change Management 2.0 – Mehr Erfolg durch Social Media?, in: Trost/Jenewein (Hrsg.): Personalentwicklung 2.0, Köln 2011).
Die Teilnehmenden sind jetzt in ihre Transferphase gestartet – wir sind gespannt auf die Umsetzung!
scil Innovationskreis: Zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung
Eine zentrale Herausforderung für Bildungsorganisationen ist die zukünftige Positionierung innerhalb der Gesamtorganisation. Lassen sich Positionierungen wie „Trainingsanbieter und Business Partner“ einerseits und „Gestalter von Lernkultur und Lernlandschaft“ andererseits fruchtbar miteinander verbinden? Diese Problemstellung wird zurzeit von scil und ausgewählten Partnern im Rahmen eines über ein Jahr (2011/2012) angelegten Arbeitsprozesses (Kick-off, Lernkulturanalyse, Fachseminar, begleitete Umsetzungsprojekte, Abschlusskonferenz) bearbeitet. Im Fokus der Umsetzungsprojekte stehen die Themen mobiles Lernen, Communities und Blended Learning 70:20:10. Die Arbeitsergebnisse werden Ende des Jahres über einen abschliessenden Arbeitsbericht aus dem Innovationskreis heraus in die Breite getragen.
Neue Fallstudien zum ROI in der Personalentwicklung
Jack Phillips (ROI-Institute, http://www.roiinstitute.net/) hat schon
verschiedene Bände mit Fallstudien zur Bestimmung des Return on Invest im Bereich der Personalentwicklung veröffentlicht (z.B. Measuring HR in the public sector, 2002 und Proving the value of HR – ROI case studies, 2007). Kürzlich ist eine weitere solche Sammlung von Fallstudien zur Bestimmung des ROI von Personalentwicklung erschienen: Measuring ROI in learning & development, 2012). Der Band versammelt 15 Fallstudien aus verschiedenen Regionen (z.B. Australien, Brasilien, Indien, Südafrika und USA), Branchen (z.B. Finanzdienstleistungen, Luftverkehr, öffentliche Verwaltung und Telekommunikation) und Entwicklungsmassnahmen (für Mitarbeitende im Produktionsbereich, Techniker, Vertriebsmitarbeitende, Teamleitungen, und Führungskräfte). In einem dieser Beiträge analysiert Frank Schirmer, der zusammen mit Jack Phillips die deutsche Fassung des Buchs ROI in der Personalentwicklung veröffentlicht hat, eine umfangreiche globale Entwicklungsinitiative im Vertrieb eines grossen deutschen Chemie / Pharma-Unternehmens.
Bildungsmanagement Literatur
Die Zeitschrift Weiterbildung hat in seiner Ausgabe 1/2012 das Buch „Bildungsmangement in Unternehmen“ rezensiert: „Dieser Band ist als eine grundlegende Befassung mit der noch jungen Thematik für den weiteren wissenschaftlichen Diskurs in den kommenden Jahren unverzichtbar. Er bietet darüber hinaus auch für betriebliche Praktiker über die Bereitstellung eines Fragenkatalogs eine wertvolle Reflexionshilfe.“ Hierüber freuen wir uns sehr! Für interessierte Leser: http://www.springer-gabler.de/Buch/978-3-8349-0886-5/Bildungsmanagement-in-Unternehmen.html.
Teaching Leadership: Knowing – Doing – Being
Im Bereich des Management Learning wird insbesondere seit dem Buch ‚Rethinking the MBA – Business Education at a Crossroads‘ (Datar et al., 2010) die Notwendigkeit einer ganzheitlichen Kompetenzentwicklung, welche die Dimensionen Wissen – Fertigkeiten – Einstellungen gleichermassen berücksichtigt, mehr und mehr hervorgehoben und diskutiert.
Wie können diese Dimensionen in Führungskräftetrainings, MBA-Programmen etc. unterrichtet werden? Wie können innovative Learning Designs aussehen, die ebenso Werte und Einstellungen fördern? Das ganz neu erschienene SAGE Handbook ‚Teaching Leadership. Knowing, Doing, Being‘ von Snook, Nohria, Khurana (2012) ist eine Sammlung neuester, wissenschaftlicher und praxisrelevanter Erkenntnisse von Autoren verschiedener Disziplinen und gibt viele interessante Hinweise, Ideen und Inspiration für alle, die sich für das Thema Führungskräfteentwicklung interessieren!
Buchtipp für Trainer und Coachs
Eine gute Sammlung von Geschichten mit didaktischen Hinweisen zum Einsatz in Seminaren, Trainings und im Coaching: „Erzählbar“: http://www.managerseminare.de/Verlagsprogramm/Erzaehlbar,209410
Die Geschichten eignen sich v.a. zur Aktivierung der Teilnehmenden, als „Icebreaker“ bzw. Einstieg in ein Thema, Reflexion von Themen, zum Nachdenken,..
scil Intensivseminar Learning Value Management
Unser scil-Intensivseminar „Vom Bildungscontrolling zum Learning Value Management“ fand am Donnerstag, 29. März an der Universität St.Gallen statt. Ausgehend von unserem Rahmenmodell haben wir gemeinsam mit den Teilnehmenden im Verlauf von sieben Aufträgen die zentralen Schritte bei der Konzeption einer Learning Value Management-Initiative (z.B. konsequentere Ausrichtung des Portfolios auf strategische Themen; Einsatz von Lernwirkungskarten zur Verpflichtung der Beteiligten auf die definierten Massnahmenziele) bearbeitet. Insbesondere die Aspekte ‚Einbinden von Anspruchsgruppen‘, ‚Zielklärung‘ und ‚Evaluation‘ waren für die Teilnehmenden wichtig.
scil Arbeitsbericht 23: Learning Value Management
Unser scil-Arbeitsbericht 23 zum Thema ‚Learning Value Management‘ ist erschienen.
Learning Value Management (LVM) ist die konsequent auf die Erwartungen relevanter Anspruchsgruppen ausgerichtete Bestimmung, Überprüfung und Optimierung des Wertbeitrags von Bildungsarbeit. LVM greift zentrale Anliegen der Arbeitsfelder Evaluation, Qualitätsmanagement und Bildungscontrolling auf, integriert aber auch neuere Entwicklungen und Erweiterungen. LVM zeichnet sich durch folgende Elemente aus:
1) systematische Einbindung relevanter Anspruchsgruppen;
2) erweiterte Sicht auf Kompetenzentwicklung unter Berücksichtigung informellen Lernens;
3) erweiterte Evaluation (Berücksichtigung u.a. der Rahmenbedingungen für Kompetenzentwicklung in Organisationen) und
4) systematische Kommunikation von Evaluationsergebnissen und Ableitung von Massnahmen.
