Im März hatte Arun Pradhan seine Artikel-Serie im Learning Solutions-Magazin zu Lernen, Agilität und Lernenden Organisationen mit einem längeren Beitrag eröffnet (vgl. auch diesen Post auf scil-aktuell dazu). Mittlerweile hat er drei weitere Artikel zum Thema veröffentlicht…
In seinem zweiten Beitrag (April) mit dem Titel “Learning agility: Citi’s campaign for continuous learning” berichtet er zu einer Initiative der Citibank. Den Rahmen dazu bildet das bekannte 70:20:10-Modell, das bei Citi unter dem Titel “3E – experience, exposure, education” läuft. Zwei Elemente waren zentral bei dieser Initiative:
- 30-day development challenge
Fünf Tausend Mitarbeitende in der Region Europa und Mittlerer Osten sollten 30 Tage lang jeden Tag eine kurze, ca. 10-minütige Entwicklungsaktivität umsetzen. Beispielsweise mit einer unbekannten Person sprechen, etwas nützliches im eigenen Netzwerk teilen oder über eine Herausforderung nachdenken. - manager cards
Manager erhielten Karten in der Grösse einer Bank- bzw. Kreditkarte mit drei Fragen, über die sie Begegnungen mit anderen in kurze Entwicklungsgespräche transformieren sollten.
Der Kampagne lag ein business case mit Fokus auf Kundenzufriedenheit zugrunde und sie wurde vom Management aktiv unterstützt – u.a. über kurze Videobotschaften der obersten Führungsebene. Gleichzeitig stellte die Kampagne aber auch eine Herausforderung für das L&D-Team dar. Sie forderte die L&D-Profis im Sinne eines “walk your talk” mehr in Bereichen wie beispielsweise Community-Management, Inhalte-Kuratieren, Analytics und Erfolgsmessung zu leisten.
Für seinen dritten Beitrag im Mai mit dem Titel “Learning Agility: Report From a Learning Agility Research Panel” hat Pradhan drei Personen interviewt: Dani Johnson (zuvor Bersin by Deloitte, jetzt RedThread Research), Aaran McEwan (Gartner) und Laura Overton (Towards Maturity). Seinen drei Gesprächspartnern hat er u.a. folgende Fragen gestellt:
- Wie können Organisationen agiler werden?
Durch durch mehr Feedback im Hinblick auf das Erreichen von Geschäftszielen. Durch den Einsatz von sozialen Medien, die die interne Kommunikation vereinfachen bzw. beschleunigen. Durch häufigeres Operieren in einem “Trial & Error-Modus”. - Welche Rolle spielen Führungskräfte dabei?
Eine sehr grosse. Indem sie Lernen / Entwicklung zu einer Priorität machen (z.B. Satya Nadela bei Microsoft). Indem sie L&D vom Bereich HR zum Bereich Unternehmensstrategie verschieben. Indem Leistungsindikatoren entwickelt und verwendet werden, die die persönliche Entwicklung, die Entwicklung von anderen und den Beitrag zu einer lernförderlichen Umgebung abbilden. - Was kann L&D tun?
L&D professionals need to recognize that learning happens all over, all the time, that they don’t have control, and that their job is to enable it where it’s happening rather than controlling how it’s done.
(…)
learning professionals should operate more like learning ‘concierges’ who recommend, guide, and provide advice to maximize learning.
In seinem vierten Beitrag, “Learning Agility: Failing to Learn” (Juni), schaut Pradhan auf das Thema Misserfolg / Misslingen.
Er betont die Bedeutung einer akzeptierenden und wertschätzenden Umgebung für die Leistungsfähigkeit von Teams; einer Umgebung, in der man sich mitteilen kann, über Herausforderungen sprechen kann – und auch über Misserfolge sprechen kann. Neben Hinweisen dazu, wie man aus dem “blame game” im Umgang mit Misserfolgen ausbrechen kann, führt er mit dem “Return on failure” ein weiteres überraschendes Konzept ein, das er dann noch weiter erläutert:
