Archives for Mai 2016

Mein Sohn (10) geht unter die YouTuber – Erfahrungsbericht Teil 1

„Ich will YouTuber werden“ – hörte ich bereits vor zwei Jahren von meinem Sohn. Kurz davor war es noch Fussballstar. YouTuber? Flüchtig hatte ich den Begriff mal gelesen, er war mir nicht komplett neu. Trotzdem hat es mich irritiert, von meinem Sohn damit konfrontiert zu werden. Fussballstar – ok, damit konnte ich gut umgehen. Aber YouTuber – das war mir neu, sehr fremd. Gut, Fussball hat heutzutage auch viel mit Kommerz zu tun, die Kinder lernen sehr früh mit Hilfe des Fifa Spiels, dass sie Spieler kaufen und verkaufen können – Fussballer ihren Marktwert haben. Aber die Motivation ist klar: ich spiele gerne Fussball in einer Mannschaft. Aber YouTuber werden? Ist es nur das Berühmtwerden – ist es überhaupt ein „Beruf“ oder „Berufung“?
Man liebt es oder man hasst es, aber leugnen kann man es nicht: YouTube und seine Stars sind ein Phänomen unserer Zeit. Aber was bedeutet es eigentlich YouTuber zu werden? Nun zwei Jahre später will unser Sohn immer noch gerne YouTuber werden. Sein Vorbild ist Mrmobilefanboy mit seinem Videokanal, in dem er regelmässig über Spiele berichtet, meist auch Erklärvideos zu Spielstrategien, wie z.B. für Cash of Clans (https://www.youtube.com/watch?v=7JZbk8EjjH4 -> über 3.6 Mio Klicks!)
„Warum willst du sowas machen?“ fragte ich meinen Sohn. „Nicht zum Geldverdienen, sondern weil es einfach Spass macht. Ich mache es eine Zeitlang und später will ich dann schon einen Beruf lernen.“ Ok – Wir unterstützen ihn nun unter ganz bestimmten Regeln (s. anbei, mit Unterschriften).

Das Fazit aus der ersten Woche und der ersten „Videoproduktion“:

1. Drei Videos sind entstanden: Erklärvideos zu Minecraft BedWars (interessante Story: Betten als Homebase – ???). Die Regel Nr. 3 wurde gleich am ersten Tag gebrochen. Wir hatten klare Zeiten für Gamen und (on the top) ein bisschen Zeit für seine Videoproduktion vereinbart. Das aber klar zu trennen im Zeitmanagement erfordert aber Disziplin, was schwierig umzusetzen ist – zu gross ist die Versuchung. Gemeinsam haben wir die Regeln präzisiert.
Die ersten Videoaufnahmen sind von der Qualität her kaum zu gebrauchen: die Hintergrundgeräusche sind zu laut (Geschrei seiner Pflegeschwester), der Ton des Spiels ist so laut, dass man seine Stimme bei einem Video kaum hört
Der Anfang ist ganz euphorisch („Hallo Leute“ – schon ganz wie sein Vorbild). Nach ca. 5 Minuten vergisst unser „YouTuber in Ausbildung“ allerdings zu sprechen. Das Spiel nimmt ihn vermutlich zu stark gefangen. Es erfordert Konzentration, 10-15 Min. unentwegt zu sprechen.
Im Grunde genommen handelt es sich bei diesen Erklärvideos um „Reflexion in action“, „Lautes Kommentieren und Nachdenken“, implizites Wissen wird explizit. Richtig gute Videos mit vielen Klicks bieten mehr als das reine Beschreiben. An einigen Sätzen kann man das bei ihm schon erkennen, insgesamt fehlt aber noch das Konzept.
Die professionelle Gestaltung von Videos (s. Mrmobilefanboy) ist recht aufwändig. Wir beschränken uns am Anfang auf wenige Elemente. Für eine Intro Einspielung mit Musik ist es im ersten Schritt zu viel Neues zu erlernen. Unser Sohn will lieber gleich loslegen, die ersten Videos ausprobieren. Später weitere Entwicklungsstufen in Angriff nehmen – ganz im Sinne der „agilen Softwareentwicklung“ – Schnell mit dem ersten Prototypen raus und sehen, wie es wirkt.

Fazit:
Gute YouTube Erklärvideos für Games zu erstellen, ist gar nicht so einfach, wie es auf den ersten Blick erscheinen mag. Mir gefällt das kreative Potenzial, die Motivation, anderen etwas erklären zu wollen, das einem selbst Spass macht und in dem man sich gut auskennt. Ich lerne meinen Sohn dann etwas besser kennen, was ihn so sehr an seinen Spielen fasziniert (auch wenn ich diese Faszination immer noch nicht teilen kann). Auch lerne ich von ihm, wieviel er schon weiss und kennt, wie er vorgeht, um sich selbst etwas beizubringen, erstaunlich wie er da dran bleiben kann. Wir reiben uns (s. Spielzeiten) und wir kommen viel ins Diskutieren über Zusammenhänge im Internet, über informelles Lernen im Netz, Medienkompetenzen – eigentlich ein gemeinsames Lernfeld – mal sehen, wie lange seine Begeisterung anhält und wohin es uns noch führt… Und Hauptsache, unser Sohn spielt weiterhin so gerne Fussball mit seinen Freunden…

(Informelle) Lernaktivitäten sichtbar machen: die Rolle von xAPI

In seiner letzten Kolumne für das Learning Solutions Magzine hat Marc Rosenberg über den Durchbruch von xAPI geschrieben. Warum genau Rosenberg den Durchbruch von xAPI jetzt konstatiert, wurde für mich aus seinem Beitrag nicht verständlich. Aber für mich war der Beitrag dennoch ein Auslöser, mich zum Thema xAPI zu orientieren – zumal sich in der letzten Zeit schon andere Dokumente zum Thema auf meinem Desktop angesammelt hatten.
Rosenberg zeigt in seinem Beitrag auf, dass der gegenwärtig etablierten Standards für den Austausch von Informationen zu Lernaktivitäten aktuellen Konzeptionen von Lern- und Leistungs-Ökosystemen (learning and performance ecosystems) nicht mehr gerecht werden. Sie unterstützten lediglich den Austausch bzw. die Auswertung von Informationen zu formalen Lernaktivitäten (z.B. im Rahmen der Bearbeitung von WBT), nicht aber darüber hinausgehende, informelle Lernaktivitäten, Leistungsunterstützung am Arbeitsplatz, Netzwerkaktivitäten, etc. Darüber hinaus setzen sie Interaktion zwischen einem PC-Webbrowser und einem LMS voraus – was nicht mehr in unsere von mobilen Endgeräten geprägte Welt passt.

Das Konzept des Lern- & Leistungs-Ökosystems; Bildquelle: Steve Foreman & Marc Rosenberg

Was ist xAPI?

xAPI wurde von der eLearning Community entwickelt, um Limitationen des bestehenden Standards SCORM (Shareable Object Reference Model) zu beheben. SCORM wurde von der US-Agentur ADL (Advanced Distributed Learning) in 2001 publiziert und in den Jahren 2004 sowie 2009 überarbeitet. Nach der letzten Aktualisierung 2009 wurde klar, dass man neue Wege beschreiten muss. Im Jahr 2011 wurde von der ADL ein Projekt lanciert, um einen Nachfolgestandard für SCORM zu entwickeln – das sogenannte Projekt „Tin Can API“. Im Frühjahr 2012 wurde die erste Version der xAPI Spezifikation veröffentlicht (aktuelle Version 1.02). xAPI ist kein Ersatz für SCORM als Standard für die Kommunikation zwischen E-Learning-Inhalten (WBT) und einem LMS. Hierfür ist seit 2013 ein weiterer Standard in Entwicklung, cmi5 (vgl. dazu diesen Artikel von Art Werkenthin aus 2015).
xAPI ist eine Spezifikation für eine Web API (Application Programming Interface). Sie liefert ein neues semantisches Modell für die Beschreibung von Lernaktivitäten und ermöglicht neue Wege bei der Nachverfolgung und Auswertung von Daten, die durch Lernaktivitäten mit digitalen Ressourcen bzw. Werkzeugen erzeugt werden.

Lieferanten für Aktivitätsbeschreibungen; Bildquelle: Steve Foreman

xAPI beinhaltet drei zentrale Komponenten:

eine Struktur für die Beschreibung von Lernaktivitäten (activity statements) bestehend aus Akteur, Verb, und Objekt (z.B. „Thomas – hat aufgerufen – das Video [Video-URL]“). Eine von ADL gepflegte Zusammenstellung von Verben (ADL’s Controlled Vocabulary) findet sich hier.
Methoden für den Transfer und die Speicherung von solchen Aktivitäts-Beschreibungen.
Sicherheitsstandards für den Austausch von Informationen zwischen den Erzeugern solcher activity statements (activity providers) und Datenbanken zu deren Speicherung (Learning Record Store, LRS).

Die drei zentralen Komponenten von xAPI; Bildquelle: Berking et al. 2014, S. 7

Die Aktivitätsbeschreibungen (activity statements) weisen folgende Struktur auf:

Beispiele für xAPI Aktivitätsbeschreibungen auf der Grundlage des ADL-Vokabulars sind beispielsweise diese:

[Thomas] – [accessed] – [file / object … (z.B. ein Textdokument)]
[Susan] – [added] – [file … (z.B. eine Ausarbeitung zu einem Auftrag)]
[Tina] – [annotated] – [object … (z.B. eine Wiki-Seite)]
[Michael] – [answered] – [question … (z.B. eine Frage in einem Diskussionsforum)]

Welche Lernaktivitäten können mit xAPI erfasst werden?

Traditionelles E-Learning
xAPI wurde zwar nicht in erster Linie dafür entwickelt, kann aber auch Aktivitätsbeschreibungen von bestehenden SCORM-basierenden WBT verarbeiten. Allerdings müssen dazu die bereits bestehenden Lerninhalte / WBT mit einem „xAPI wrapper“ versehen werden.
Lernen mit mobilen Endgeräten
Während der SCORM-Standard nicht mit Apps für Mobilgeräte genutzt werden kann, können mit xAPI auch Lernaktivitäten, die mit mobilen Endgeräten durchgeführt werden (im Browser oder in einer App) nachverfolgt und ausgewertet werden.
Lernaktivitäten, die ohne Verbindung zum Internet durchgeführt werden
xAPI ermöglicht das Erstellen und Auswerten von Aktivitätsbeschreibungen zu Lernaktivitäten, die ohne Verbindung zum Internet stattfinden. Allerdings muss sicher gestellt sein, dass die Beschreibungen zunächst auf dem Gerät zwischengespeichert und dann an den LRS übermittelt werden.
Lernaktivitäten ausserhalb eines LMS
Darüber hinaus können mit xAPI auch Lernaktivitäten erfasst werden, die nicht über ein LMS laufen. So kann beispielsweise auch die Nutzung von Hilfe-Funktionen im Rahmen der Neu-Einführung eines ERP-Systems über xAPI ausgewertet werden.
Nutzung von Performance Support Ressourcen
xAPI erlaubt das Dokumentieren und Auswerten der Nutzung von Performance Support Werkzeugen am Arbeitsplatz, beispielsweise von spezifischen Apps oder Hilfe-Seiten und Checklisten im Intranet.

3 zentrale Werkzeug-Kategorien

Um xAPI-basierte Aktivitätsbeschreibungen erzeugen, erfassen und auswerten zu können braucht es drei Typen von Werkzeugen:
1) Activity Providers (Lieferanten für Aktivitätsbeschreibungen)
Dies sind Systeme, Applikationen oder Werkzeuge, die Aktivitätsbeschreibungen erzeugen können weil eine spezielle xAPI Komponente in diese integriert wurde. Dazu können beispielsweise LMS gehören (nicht alle, sondern entsprechend angepasste), Autorenwerkzeuge für E-Learning, mobile Apps aber auch Systeme wie WordPress, Yammer, Microsoft SharePoint, Salesforce.com und andere IT-Plattformen für Unternehmen. Eine Übersicht zu Anbietern und Produkten, die Tin Can API bzw. xAPI unterstützen, findet sich hier. Über die Seite capterra.com kann man gezielt nach LMS suchen, die Tin Can API unterstützen.
2) Learning Record Stores
Dies sind Systeme bzw. Datenbanken, in denen die Aktivitätsbeschreibungen gespeichert werden. LRS können eigenständige Systeme sein oder aber in ein LMS integriert sein. Eine aus dem Tin Can API-Projekt resultierende Übersichtsseite zu verschiedenen Typen von LRS und einzelnen Produkten findet sich hier.
3) Analysewerkzeuge
Diese Werkzeuge unterstützen die Analyse der in einem LRS gespeicherten Aktivitätsbeschreibungen und die Visualisierung von Ergebnissen. Neben proprietären Werkzeugen und Lösungen (beispielsweise Cognos von IBM oder Business Objects von SAP) gibt es hierzu auch open source Lösungen.

Ein Szenario aus dem Vertrieb

In einem umfangreichen Beitrag für learningsolutionsmag.com entwickeln Johnson et al. (2015, vgl. die Liste unten) ein (fiktives) Szenario für die Nutzung von xAPI zur Beobachtung und Analyse von Vertriebsaktivitäten und für die Evaluation von unterstützenden Massnahmen.
Nach dem Rollout von neuen Produkten dauert es zunächst 3-6 Monate, bis die Vertriebsmitarbeitenden auch zu den neuen Produkten die Anzahl von Kontakten und Abschlüssen erreichen, die sie mit den älteren Produktlinien erreichen. Der Umsatz mit neuen Produkten liegt in dieser Zeit signifikant unter den angestrebten Zielwerten. Fokusgruppengespräche mit Vertretern der Vertriebsmannschaft machen folgende Herausforderungen sichtbar:

ergänzende Informationen zu den neuen bzw. aktualisierten Produkten (z.B. Vergleiche mit Produkten der Mitbewerber, Marktforschungsergebnisse, etc.) sind nicht leicht zu finden;
die Vertriebsmitarbeitenden tun sich schwer damit, potenzielle Kunden für die neuen Produkte zu identifizieren und anzusprechen und erreichen damit gar nicht die nächsten Stufen im Vertriebsprozess (z.B. das Erstellen von / Verhandeln zu Angeboten);
die verfügbaren Schulungsangebote sind zu lang und werden zum Teil erst nach dem Release der neuen Produkte besucht.

Darüber hinaus zeigt sich, dass manche der regionalen Vertriebsmanager in dieser Situation wirksame Lösungen für ihre jeweiligen Teams entwickelt haben. Etwa ein spezielles Zeitfenster im Rahmen von wöchentlichen Teambesprechungen für das Besprechen von Informationen zu und Erfahrungen mit dem Verkauf von neuen Produkten.
Das interne Weiterbildungsteam schlägt daraufhin folgende Lösungselemente, Fragestellungen und zu beobachtende Aktivitäten vor, die dann über xAPI Aktivitätsbeschreibungen verfolgt werden können:

Lösungskomponente	Fragestellung (Beispiele)	Beobachtungen (Beispiele)	Elemente der Aktivitäts-beschreibung
Durchsuchbare Ablage mit Produktinformationen	Welche Informationen werden von den Vertriebs-mitarbeitenden gesucht? Führen die Suchaktivitäten zu einem Ergebnis? …	Suche nach – Produktkategorie – Typ von DokumentSuche mit Öffnen von TreffernSuche ohne Öffnen von Treffern	„searched“ „accessed“ (a resource)
Online-Zugang zu Produktexperten (z.B. via Webmeetings)	Welche Produktmanager werden kontaktiert? Welche Produktmanager werden von den Vertriebsmitarbeitenden positiv bewertet?	Anzahl der Kontaktaufnahmen	„launched“ (a phone app)“commented on“ / „rated“ (an expert)
Wöchentliche Besprechung zu Produkten im Vertriebsteam (z.B. per Webmeeting)	Welche Vertriebsmanager führen Besprechungen durch? Nehmen Vertriebsmitarbeitende an diesen Besprechungen teil?	Durchführen von Webmeetings Anzahl Teilnehmende	„held“ (a meeting)“attended“ (a meeting)

Die Auswertung der auf diese Weise erzeugten Aktivitätsbeschreibungen kann dann Hinweise darauf liefern, wie gut die verschiedenen Lösungselemente tatsächlich genutzt werden und wie sie von den Mitarbeitenden bewertet werden.

Herausforderungen

Mit der Möglichkeit, eine viel grössere Bandbreite verschiedener Lernaktivitäten zu beobachten und auszuwerten, wächst auch die Bedeutung eines zielorientierten und fokussierten Vorgehens. Ansonsten werden Datenberge produziert, die dann schnell zu Datenmüllhalden werden. Folgende Fragestellungen müssen beantwortet werden:

Was soll mit welcher Zielsetzung beobachtet werden?
Von welchen Personen sollen Nutzungsdaten erfasst werden?
Welche Aktionen dieser Nutzer bezogen auf welche Ressourcen / Materialien sollen ausgewertet werden?
Wer soll diese Auswertungen durchführen? Wer hat Zugriff auf die Ergebnisse?

Hier ist es hilfreich, einen Erhebungsplan zu erstellen. Hierzu ein Beispiel aus dem Arbeitsbericht von Berking et al.:

xapi Beispiel Tabelle Datenerhebung Berking et al 2014 S 21 — Beispiel für einen Plan zur Datenerhebung; Quelle: Berking et al 2014, S. 21

Darüber hinaus ist es wichtig, die von einer solchen Initiative beteiligten bzw. betroffenen Anspruchsgruppen mit ins Boot zu holen. Nicht jeder wird sich bei dem Gedanken wohl fühlen, dass viele (informelle) Lernaktivitäten ausgewertet werden. Und in Deutschland werden da insbesondere Betriebsräte mitsprechen wollen. Genau wie bei der Umsetzung von Bildungscontrolling-Initiativen braucht es hier klare (Betriebs-)Vereinbarungen dazu, welche Ziele diesbezüglich verfolgt werden sollen, wie personenbezogene Daten geschützt werden, wer Zugang zu den Daten hat und wie diese ausgewertet und die Ergebnisse kommuniziert werden.

Nachtrag 22.09.2016
Ich habe heute im Rahmen des Data Analytics Summit (eine Online-Konferenz der eLearning Guild) einen Vortrag von Tim Martin, CEO von Rustici Software, gehört. Rustici Software hatte in 2011 den Auftrag erhalten, diese Spezifikation zu entwickeln – wir hatten also DEN Experten zu xAPI vor uns – zumindest virtuell…
Tim Martin sieht xAPI noch nicht jetzt beim Durchbruch, sondern erst in ca. 1-2 Jahren. Ein wichtiger Grund dafür ist der, dass es noch Inkonsistenzen bei der Erstellung / Formulierung von „activity statements“ gibt. So gibt es z.B. aktuell noch drei verschiedene Weisen auszudrücken, dass eine Person ein Video betrachtet. Diese Inkonsistenzen müssten in den nächsten ca. 12 Monaten bereinigt werden, damit Investitionen in xAPI und darauf basierende Analytics-Aktivitäten wirklich lohnen.
(Link zur Session)

Ressourcen
Berking, P., Foreman, S., Haag, J., & Wiggins, C. (2014). The experience API – Liberating learning design. Hot Topics – eLearning Guild Research. eLearning Guild.com.
Johnson, A., Foreman, s., Wiggins, C. & Berking, P. (2015). xAPI and Analytics: Measuring your way to success Learning Solutions Magazine (article 1722).
Rosenberg, Marc (2016): The xAPI breakthrough. Learning Solutions Magazine (article 1942).
Werkenthin, Art (2015): Experience API, cmi5, and Future SCORM. Learning Solutions Magazine (article 1697).

Die 70 20 10 Formel -die-entwicklung-einer-strategie-fur-das-lernen-von-morgen/

Im Blog von Jochen Robes habe ich bereits einen Kommentar hinterlassen:
http://www.weiterbildungsblog.de/2016/05/10/702010-die-entwicklung-einer-strategie-fur-das-lernen-von-morgen/
Sein Beitrag hat mich dazu veranlasst, näher über die Frage nachzudenken: Brauchen wir die 70-20-10 Formel noch – hilft sie uns (L&D) oder ist sie vielmehr auch eine Innovationsbarriere? 10 Gründe, warum wir sie verwerfen sollten:

Die Formel ist eine Art Lösungsansatz für einen Ist-Zustand – m.E. kein Ausgangspunkt für neue Überlegungen (Jochen schreibt als Kommentar, es ist ein pragmatischer Weg, Ausgangspunkt für die Begründung einer neuen Strategie). Für mich stellt die Formel jedoch mehr ein Schlusspunkt dar, eine Verengung. Ein guter Ausgangspunkt wären für mich neue Arbeitsanforderungen der Mitarbeitenden zu klären. Vielleicht käme man dann darauf, dass heute 70-20-10 als Ideal gesehen wird – morgen aber 40-40-20???
Im Schnitt gehen Mitarbeitende 3-5 Tage im Jahr in Trainings. Überschlägt man die Zahlen, stellt man schnell fest: 10 % ist eigentlich viel zu hoch in der Formel. Schon wäre es, wir – Learning % Development, Bildungsabteilungen – hätten einen solch grossen Anteil.
Die Formel impliziert m.E., dass es eine Formel für alle gibt – individualisiertes Lernen und Entwicklungspfade, ausgerichtet nach einer lebensphasengerechten Kompetenzentwicklung, lässt sich mit der Formel nur schwer vereinen = one size fits all -> s. Punkt 1: Lösungsansatz und nicht Ausgangspunkt
Zahlen suggerieren: Quantität vor Qualität – welche Entwicklungsimpulse waren nun entscheidend für meine Karriere und Entwicklung? Schwierig zu sagen…
Die Formel vermittelt eine Trennung von Lernformen, die in der Realität so meist nicht strikt gegeben ist. Die Einteilung in Kategorien schafft neue Grenzen, die Verbindungslinien zwischen formell – informell (eher ein Kontinuum m.E.) können damit schwer hergestellt werden
Das formal organisierte Training (10 %) kommt zu negativ weg. Zwischen „Training“ als punktuell durchgeführtes Seminarkonzept und einer prozessorientierten Intervention im Sinne eines qualitativ wertvollen Blended Learning Designs bestehen ja Welten. Die Zahl 10 % suggeriert, dass sich L&D eher weniger darum, das eigene Kerngeschäft kümmern sollte. Dabei sehe ich gerade darin den Hebel. Mit innovativen Learning Designs kann L&D eine Lernkultur im Unternehmen prägen und mitgestalten – systematisch, kontinuierlich. Durch die Veränderung des Kerngeschäfts sowie flankierende Massnahmen für bessere Rahmenbedingungen sind realistische Zielgrössen zu erreichen.
Lernen am Arbeitsplatz hat seine Grenzen – in Zukunft vielleicht noch mehr. Lern- und Kompetenzzuwachs brauchen Aktion (Erfahrungen) sowie aber auch Reflexion. Bei immer schneller werdenden Innovationszyklen, einem Alltag der für uns Menschen wohl immer komplexer wird, brauchen wir dann nicht viel mehr dedizierte „Ruheräume“ – Inseln der Reflexion und neuer Impulse?
Als Beispiele unter den 70 % sowie den 20 % werden häufig Massnahmen aufgeführt, die „klassische“ Massnahmen der Personalentwicklung darstellen (z.B. Mentoring, Coaching, etc.). Schwächen diese Formel und diese Beispiele nicht viel mehr Bildungsverantwortliche – deren Rolle kommt damit vielmehr in Gefahr?
Dies führt zur grössten Gefahr: Kosten in L&D werden eingespart – das Trainingsgeschäft kann reduziert werden. Mit der 70-20-10 Formel liefert man die besten Argumente für die Unternehmensleitung in andere Bereiche (PE Massnahmen, Kommunikation, OE-Entwicklung etc.) zu investieren…
Die Formel dient m.E. nur zu einem Zweck: zur Kommunikation, um die Notwendigkeit einer Veränderung aufzuzeigen. Allerdings wird dabei der Fokus nur auf Formate gelegt. Andere Felder der Innovation wie Ziele/ Kompetenzen, Inhalte, bleiben aussen vor. Auch wird das Angebotsportfolio von L&D meist nicht in dieser Systematik gelebt, das erlebe ich in der Praxis dann meist als Bruch – Anspruch vs Wirklichkeit.

Zweifellos hat die 70-20-10 Formel prägnant den Blick geschärft, dass Lernen abseits von Training stattfindet. Es hat damit einen sehr wertvollen Beitrag geleistet. Diese Diskussionen möchte ich persönlich nicht missen. Nun ist es m.E. an der Zeit, sich von der Formel zu verabschieden – sie hat ausgedient und führt uns nicht mehr weiter bzw. stellt sogar ein Risiko für die Positionierung von Bildung im Unternehmen dar.

„Modern Workplace Learning“ & Rollen, Aufgaben & Kompetenzen von Learning Professionals

In ihrem aktuellen Buch “Modern Workplace Learning: a resource book for L&D” widmet sich Jane Hart der Frage: „Wenn sich das Lernen in Organisationen in Zukunft weiter verändern wird, welche Rolle spielen dann Learning Professionals? Welche neuen Kompetenzen braucht es?“ Ihre Gedanken verdichtet die Autorin in folgender Abbildung:

Quelle: Hart, J. (2015), S.69

Diese „dichte Grafik“ habe ich versucht in ihren Bestandteilen näher zu verstehen und mit unseren Gedanken zur verändernden Rolle von Learning Professionals zu verknüpfen:
Es werden zunächst 4 Aufgaben- bzw. Wirkungsfelder aufgeführt, die einen unterschiedlichen Wert generieren und auf einen unterschiedlichen Autonomielevel abzielen: 1. Modern Training Service, 2. Social Collaboration Service, 3. Personal Learning Service & 4. Performance Consulting Service.
Innerhalb dieser Wirkungsfelder werden 9 Rollenbilder eingeführt, die im Folgenden kurz skizziert werden: 1. Learning Experience Designers, 2. Trainers & Facilitators, 3. Resource Designers, 4. App Developers, 5. Curators, 6. Community Managers, 7. Social Collaboration Consultants, 8. Performance Consultants & 9. Personal Learning Advisors.
1) Modern Training Services:

In der Bezeichnung „Learning Experience Designer“ kommt zum Ausdruck, dass es zwar immer noch um die Erstellung von Trainingsinhalten oder elearning Content geht, aber vor allem steht in der Zukunft verstärkt das kreieren von Kundenerfahrungen / Lernerlebnissen im Vordergrund. Dies erfordert Wissen und Fähigkeiten zu bspw. mobilen Lernszenarien, Einsatz von „spielerischen“ Lerndesigns oder Design von individualisierten Lernpfaden.
Trainer & Facilitator: Dies ist die uns am vertrautesten Rolle – obschon die Ergänzung „Facilitator“ auf ein Verständnis von Lernen & Lehren hinweist, das sich stark an dem Gedanken einer „Ermöglichungsdidaktik“ (Arnold) orientiert. Jane Hart geht davon aus, dass diese Rolle in Organisationen – zumindest kurzfristig – weiterhin Bestand haben wird. Aber sie weist auch deutlich darauf hin, das Präsenzseminare/Trainings ein „Update“ brauchen, z.B. Integration von Social Media Elementen und der Shift von „sage on the stage“ zu „guide on the side“. Es geht hier verstärkt um die Gestaltung von „Learning Journeys“, statt um eine reine Vermittlung von Inhalten. Heutige Trainer/-innen müssen demnach ein hohes Mass an Wissen im Bereich innovativer Lern- und Lehrformen mitbringen, sich davon verabschieden, dass die vermittelnden Inhalte das sind, was sie ausmacht und statt dessen den Lernenden/Kunden noch viel stärker in den Blick nehmen und ein interaktives Lernen ermöglichen.
Curators: Diese Rolle finde ich sehr spannend. Damit ist gemeint, dass sich Learning Professionals die Fülle an wertvollen Open Educational Resources (OER) zu Nutze machen können und für ihre Zielgruppen relevante Themen präsentieren und verdichten können. Diese kuratierte Websammlung setzen wir beispielsweise als Einstimmung auf einen Workshop zu Lernkultur ein. Learning Professionals müssen für diese Rolle aktiv und kontinuierlich Trends und Entwicklungen im Netz verfolgen, sich mit Curation-Tools vertraut machen und gute Ideen entwickeln für einen wertstiftenden Einsatz in Lernsettings.
Job Aid Designers/Resource Designers: Mit dieser Rollenbeschreibung verweist Hart auf die Bedeutung von Spezialisten, die den Performance Support im Fokus haben. Diese Designer kreieren Tools/Arbeitshilfen in relevanten Formaten (von Texten bis hin zu Videos) und verfügen beispielsweise über Fähigkeiten im Bereich des Information Design, Visual Design und Erstellung von Micro-Content (z.B. Lernnuggets).
App Developers: Als (vorläufig) letztes Puzzle-Teil in dem Rollenbündel der „Modern Training Services“ führt Hart die Entwicklung von Apps zum Einsatz in Lern- & Entwicklungssettings auf, die ein gutes Wissen in der Entwicklungen von mobilen Lernangeboten und wearables voraussetzt.

2.) Social Collaboration Service
In diesem Wirkungsfeld führt Jane Hart die Rollenbilder Collaboration Consultants und Community Manager auf: Hierbei geht es um die Befähigung von Mitarbeitenden/Teams/Managern für einen sicheren und sinnvollen Umgang mit neuen Lern- und Arbeitsformen. Der Community Manager fokussiert zudem beispielsweise die bereichsübergreifende Vernetzung und unterstützt/ermöglicht informelle Lernprozesse im Arbeitsprozess.

3.) Personal Learning Service
Die Rolle von Personal Learning Advisors sehe ich als einer der spannendsten für uns Learning Professionals zu entdecken bzw. noch weiter auszubauen. Es geht hier um eine enge Zusammenarbeit mit Mitarbeitenden und Führungskräften mit dem Ziel:„to help build a continious learning worker mindset, to help individuals become independent learners, and to help build new personal learning skills“. Betrachtet man sich die von Jane Hart aufgeführten Skills, sehe ich auch hier noch vermutlich das grösste „Neuigkeitspotenzial“ in der Kompetenzentwicklung von Learning Professionals. Beispiele:

„good knowledge of the different ways (and places) to learn – formal and informal – on the Web and in other places”,
„excellent knowledge and skills in building a personal network (PLN)” oder
„good understanding of how to use the Web to keep up to date with industry and profession” (Diesen Punkt bezeichnen wir bei scil als „systematisches Trendmonitoring“. Dazu hatten wir 2015 eine interessante Gastblogger Reihe, u.a. mit SAP, Jochen Robes).

4.) Performance Consulting Service
Bei der Rolle von Performance Consultants geht es um die Unterstützung der Anspruchsgruppen im Unternehmen in der effizienten und effektiven Ausübung ihrer Aufgaben. Wichtige Fähigkeiten zur Ausübung dieser Rolle sind nach Hart beispielsweise:

„wide knowledge of how business performance problems might be adressed in the modern workplace“ oder
„a good understanding of the feasibilaty, cost, and implications of any technology-enabled initiatives”.

Die erweiterten Aufgaben und Wirkungsfelder von Learning Professionals gehen auch einher mit einer kritischen Reflexion der eigenen Einstellung/Mindset. Jane Hart sieht diese Aspekte als zentral in dem Veränderungsprozess (Hart, 2015, S. 74):
Sehr wichtig finde ich noch folgenden Gedanken (Hart, 2015, S. 74) :
Wenn wir uns Gedanken über neue Aufgaben und Kompetenzen von Learning Professionals machen, ist das untrennbar mit der Frage verbunden, inwiefern sich als Ergebnis dieser Überlegungen die Rolle von Mitarbeitenden und Führungskräften verändern muss/sollte/kann. Im Rahmen der scil Weiterbildungsseminare und Programme diskutieren wir daher oft dieses „Dreieck der Rollen & Verantwortlichkeiten“:
Die von Jane Hart skizzierten Aufgaben- und Wirkungsfelder und die damit verbundenen (neuen) Kompetenzen, zeigen ein interessantes Bild von “Learning Professionals der Zukunft“ auf. Es müssen gemäss den Ausführungen von Jane Hart auch nicht alle L&D Professionals gleichermassen über alle diese geforderten Kompetenzen verfügen, aber jetzt ist ein guter Zeitpunkt, sich noch stärker mit Blick auf die neuen Rollenbilder zu spezialisieren. Für L&D/Personalentwicklungsbereiche kann es spannend sein, anhand der hier skizzierten Wirkungsfelder, Rollen und Kompetenzen eine Standortbestimmung für das eigene Team vorzunehmen und zugleich zu diskutieren, inwiefern eine Veränderung bzw. Anreicherung um diese Gedanken sinnvoll für die eigene Weiterentwicklung des Learning Teams sein kann.

SVEB- Bildungsstudie 2016 – Fokus: Qualitätssicherung in der Weiterbildung

Wir bei scil sehen den Umgang mit Qualität als essentiellen Bestandteil eines erfolgreichen Bildungsmanagements, in dem Bestehendes bewertet und weiterentwickelt wird. Passend dazu hat sich der Schweizerische Verband für Weiterbildung (SVEB) in seiner achten Bildungsstudie diesem Thema zugewandt. Im Jahr 2016 war das Thema „Qualitätssicherung in der Weiterbildung“ der Schwerpunkt.
Die Daten zur SVEB-Bildungsstudie 2016 wurden im Herbst 2015 erhoben. Mittels einer Online-Befragung befrage der SVEB 337 Unternehmen zu Bereichen wie Qualitätsverständnis, Qualitätssicherung, Qualitätsentwicklung, Qualitätslabels und deren Effekte sowie die Qualität des Weiterbildungsmarktes. Die wichtigsten Ergebnisse, welche hauptsächlich mittels deskriptiver Statistik generiert wurden, möchte ich im Folgenden wiedergeben.
Unternehmen weisen in ihrem Qualitätsverständnis primär Kundenbedürfnisse aus. Weiterbildungsangebote sind von hoher Qualität, wenn sie die Bedürfnisse der Teilnehmenden treffen und deren Erwartungen erfüllen. Manche Unternehmen erweitern diesen Fokus um die Mitarbeitenden. Qualität trifft für sie zu, wenn diese zufrieden sind und ihre Kompetenzen in die Weiterbildungsveranstaltungen einbringen können. Ergänzend sprechen gut strukturierte Organisationsprozesse und eine Festlegung von Standards, Rahmenbedingungen oder Anforderungen im Rahmen einer Programmentwicklung für eine hohe Qualität.
Welche Instrumente setzen Weiterbildungsanbieter zu Qualitätssicherung ein? 90% der Befragten verwenden Evaluationen zu Angeboten. Damit steht dieses Instrument an erster Stelle. In schriftlicher oder mündlicher Form können Teilnehmende ihre Rückmeldungen zu Kursen oder anderen Formaten abgeben. Checklisten zur Einhaltung von Prozessen und Leitfäden für Mitarbeitende werden an zweiter und dritter Stelle genannt. Seltener werden Qualitätsleitsätze oder Qualitätszirkel genutzt. Interne Begleitungen oder Coachings zum Thema Qualität sowie eigene Tagungen zur Qualität werden am wenigsten eingesetzt. Insgesamt schätzen Weiterbildungsanbieter den Aufwand für Tätigkeiten zur Qualitätssicherung mehrheitlich hoch ein. Dieser scheint sich aber zu lohnen. So geben 76% an, das der Nutzen der Qualitätssicherung ebenfalls hoch ist.
Bezüglich der Qualitätsentwicklung stellen neue Technologien die grösste Herausforderung dar (23%), gefolgt von der Entwicklung von Programmen und Angeboten. Aber auch die Einführung neuer Labels und die Weiterbildung des Personals werden bei den Befragten als am meisten herausfordernd wahrgenommen. Die Evaluation von Angeboten, Management- und Organisationsprozesse, Lernberatung und –begleitung sowie die Evaluation der internen Qualitätssicherung sind auf den hinteren Plätzen zu finden.
81% der Befragungsteilnehmenden geben an, dass deren Organisation mindestens ein Qualitätslabel hat. Folglich hat die systematische Qualitätssicherung einen hohen Stellenwert für viele Unternehmen. Unter den Labels ist am häufigsten das „eduqua-Zertifikat“ vertreten, gefolgt von „ISO 9001-2008/ISO29990“ und „EFQM“. Diese Reihenfolge spiegelt sich auch bei den Organisationen wider, welche zukünftig eine Zertifizierung anstreben. Es gibt aber auch Unternehmen, welche kein Qualitätslabel wünschen (26 Befragte).
Welchen Effekt versprechen sich Weiterbildungsanbieter von Qualitätslabels? Bezüglich interner Prozesse sehen die Befragten bei der eigenen Auseinandersetzung mit Qualitätsfragen und bei Organisationsprozessen am meisten positive Effekte. Auch bei der Positionierung der Organisation auf dem Weiterbildungsmarkt gibt es Auswirkungen. Am häufigsten nennen die Befragten hier den Imagezuwachs, die Erreichung neuer Kunden und die Stärkung bestehender Kundenbeziehungen. Ferner sind andere Marketingvorteile positive Folgen von Labels. Interessant ist die Einschätzung der Teilnehmenden, dass Kunden Qualitätslabels mehrheitlich nicht als kaufentscheidend ansehen (45% geringer bzw. 21% nicht relevanter Einfluss auf die Kaufentscheidung). Demzufolge wird erwartet, dass der Kunde die Auseinandersetzung mit dem Thema Qualität wenig honoriert. Für die untersuchten Unternehmen stellt dies aber kein grosses Problem dar, da diese den Aufwand für die Zertifizierung grösstenteils als angemessen ansehen.
Abschliessend wurden die Teilnehmenden nach der Einschätzung der Qualität des Weiterbildungsmarktes in der Schweiz gefragt. 28% vergeben hier gute oder sehr gute Beurteilungen. 40% sagen aus, dass die Qualität grösstenteils gut ist, aber Mängel in einzelnen Bereichen existent sind. 30% schätzen die Qualität unterschiedlich ein und 2% sagen aus, dass diese grösstenteils fragwürdig aber in einigen Bereichen gut ist.

Quelle: Schweizerischer Verband für Weiterbildung SVEB (2016) Bildungsstudie 2016. Fokus: Qualitätssicherung in der Weiterbildung. Jährliche Befragung von Weiterbildungsanbietern in der Schweiz. Zürich: APV