Das Center for Young Professionals in Banking (CYP) veranstaltete am 11. November 2016 sein diesjähriges Bildungsforum. Eingeladen waren hierzu ca. 200 Gäste. Seitens scil und dem Institut für Wirtschaftspädagogik der Universität St. Gallen (IWP-HSG) durften Nina Scheffler und ich teilnehmen. Das CYP-Bildungsforum 2016 stand dieses Mal ganz im Zeichen der Eröffnung des längsten Eisenbahntunnels der Welt, dem Gotthard-Basistunnels (GBT).
Mittags trafen alle Gäste in Zürich ein. Von dort ging es mit dem Car über die Gotthard-Autobahn nach Biasca. Während der Fahrt erhielten wir fachliche Inputs von Dr. Joël Luc Cachelin (Inhaber der Wissensfabrik) und Thomas Sutter Sutter (Leiter Kommunikation und Stv. Vorsitzender Geschäftsleitung der SBVg). Beide Personen tauschten sich über die Veränderungen in der Ausbildung der Bankbranche aus, welche durch die Digitalisierung ausgelöst werden. Dabei standen Fragen im Mittelpunkt, wie eine zukünftige Bank aussehen müsse, welche Mitarbeitenden dafür gebraucht und welche Kompetenzen dafür benötigt würden.
Ziel unserer Carfahrt war Biasca. Dort wartete bei unserer Ankunft bereits der Gottardino, ein Sonderzug der SBB. Dieser brachte uns in das Innere des Gotthard-Basistunnels.
An der Multifunktionsstelle Sedrun (der GBT besitzt zwei Multifunktionsstellen, das sind Nothaltestellen zur Evakuierung des Tunnels) stiegen wir aus und erkundeten die Erlebniswelt. Zuvor durften wir einen ausführlichen Blick in den Tunnel werfen. Erwartunggemäss gab es im Tunnel nicht viel zu entdecken. Erstaunlich war, dass die Temperatur im Tunnel fast 30°C betrug. Die Multifunktionsstelle Sedrun befindet sich ca. 900 Meter unter der Erde.
Die Erlebniswelt „Mythos Gotthard“ ist eine vielteilige Ausstellung, welche Informationen, Fakten und Erlebnisse rund um den Gotthard-Basistunnel präsentiert. Mehrere Filme zeigen die Geschichte des Gotthard-Passes und den Plänen zur Eisenbahnüberquerung des Gotthards. Beispielsweise konnten wir über „Fernrohre“ Eindrücke rund um den Gotthard sammeln, wie etwa vom Gotthard-Strassenpass.
Ausstellungsstücke zu Technik (z. B. Tunnelbelüftung, Stromversorgung, Steuerungselektronik, Signalisation, Löscheinrichtungen, …) rundeten die Erlebniswelt im Gotthard-Basistunnel ab.
Während des Tunnelbesuches konnten wir uns einen guten Eindruck über das Jahrhundertbauwerk verschaffen. Seitens der SBB bekamen wir einen Pionierpass überreicht. Somit dürfen wir uns nun offiziell als zertifizierter Pionier des Gotthard-Basistunnels nennen.
Der Gottardino brachte uns nach Flüelen. Von dort stiegen wir in einen Zug nach Zürich um. Auf der Rückfahrt hatten wir ausführlich Gelegenheit mit anderen Gästen uns über die Erlebnisse des heutigen Tages auszutauschen. Wir danken dem CYP für die Einladung zum Bildungsforum 2016. Uns hat es viel Spass gemacht und wir konnten zahlreiche Dinge über die Errichtung des Gotthard-Basistunnels lernen.
Geschäftsmodellinnovationen bei Bildungsorganisationen – Ihre Meinung ist gefragt!
Die Digitale Transformation und neue Geschäftsmodelle sind eng miteinander verknüpft. Neue Technologien erlauben die Vernetzung von bisher unabhängig arbeitenden Systemen. Dadurch verändert sich das Nachfrageverhalten von Kunden. Anstatt einzelner Produkte fordern diese immer mehr ganzheitliche Services („Rundum-sorglos-Pakete“). Unternehmen reagieren auf diese Veränderungen mit der Veränderung ihres Geschäftsmodells.
Um mit dem digitalen Wandel im Markt Schritt halten zu können, erfolgten bereits Geschäftsmodellinnovationen in unterschiedlichen Branchen. Bekanntes Beispiel sind hierfür digitale Marktplätze, welche unterschiedliche Anbieter und Nachfrager zusammen bringen. Aber auch intelligent vernetzte Wartungskonzepte (z. B. für Aufzüge oder Triebwerke) führen zu neuen oder veränderten Geschäftsaktivitäten. Schliesslich lassen sich im Bildungsbereich neue digitale Angebote und Services aufzählen. Online-Kursanbieter oder neue didaktisch gestaltete Lernservices sind nur zwei Möglichkeiten dafür. Aber es gibt noch viele andere Beispiele hierfür.
Wir fragen uns folglich, wie die Digitale Transformation das Geschäftsmodell von Bildungsorganisationen verändert. Dieser Fragestellung möchten wir gemeinsam mit Ihnen nachgehen. Deswegen laden wir Sie zu unserer Umfrage über Geschäftsmodellinnovationen bei Bildungsorganisationen ein. Klicken Sie bitte hier, um an dieser teilzunehmen. Dort finden Sie auch weitere Details vor.
Wir freuen uns auf Ihre Teilnahme und sind auf die Ergebnisse gespannt!
scil als Gastreferent: Trends im Corporate Learning
Wir bei scil beobachten Entwicklungen im betrieblichen Lernen. Hierzu analysieren wir Trends und befragen selbst Learning Professionals im Rahmen unserer Trendstudien-Serie. Regelmässig werden wir von Unternehmen und Verbänden eingeladen, um von unseren Erkenntnissen zu berichten. Daniela Schuchmann und ich durften letzten Mittwoch in München bei einer Veranstaltung des Rückversicherungsunternehmen Munich Re unsere Sicht auf die Trends im Corporate Learning präsentieren und diskutieren. Davon möchte ich im folgenden Blogbeitrag schreiben.
Nach einer Vorstellung unseres Kompetenzzentrums und unseres normativen Verständnisses eines reflexiven Bildungsmanagements beleuchteten wir mehrere Trends und Entwicklungen, welche wir aktuell als relevant sehen. Als Auslöser sehen wir hierfür die Digitale Transformation. Begonnen haben wir mit Blended Learning. Von einem Trend können wir hier nicht wirklich sprechen, weil dieses Phänomen seit mehreren Jahren existent ist. Trotzdem gibt es aktuell neue Entwicklungen, welche Lernen ausserhalb von Präsenzeiten anstreben. Mit Hilfe von digitalen Lernmöglichkeiten gelingt es, die Lernzeit vor und nach Veranstaltungen auszuweiten. Ein Beispiel ist sind die Seminare unserer scil academy. Wir verteilen vor der Veranstaltung Unterlagen zur Vorbereitung an unsere Teilnehmenden. Die Nachbereitung und der Transfer finden virtuell auf unserer Lernplattform und in Virtual Classroom Sitzungen statt.
Durch die Ausweitung des Lernprozesses wird eine stärkere Personalisierung des Lernens ermöglicht. Lernenden sind und werden zukünftig immer heterogener (Stichwort: Generation X/Y/Z) und bringen unterschiedliche Lernvoraussetzungen mit. Mit einer Individualisierung des Lernens und einer stärkerer Eigenverantwortlichkeit des Lerners kann dieser Entwicklung begegnet werden. Die Konsequenz ist, dass der Lehrende immer mehr zum Lernbegleiter wird, welcher unterschiedliche Lernmöglichkeiten inszeniert. Aus diesen kann der Lernende nach seinen Bedürfnissen selbst auswählen. Wichtig ist, dass dieser mit der neuen Verantwortung für den Lernprozess umgehen kann und entsprechende Lernkompetenzen erwirbt.
Lernarrangements ausserhalb von Trainings und Präsenzkursen zählt man zu den Formaten des informellen Lernens. Diese können durch soziale Medien gestaltet werden. Mit Hilfe virtueller Plattformen – für unsere Lernveranstaltungen nutzen wir yammer – werden für Lernende Begegnungsmöglichkeiten geschaffen, in denen sie sich austauschen und sich gegenseitig im Lernprozess unterstützen können. Wichtig ist, dass die Plattform betreut und moderiert wird. Nur dann stellt diese Möglichkeit eine sinnvolle Ergänzung zu anderen Lernformaten dar.
Das Prinzip von social media kann auch beim video-basiertes Lernen eingesetzt werden. So ist es beispielsweise möglich, dass sich Lernende in der Anwendung des Gelernten selbst filmen. Hierzu ist keine professionelle Technik möglich, eine Smartphone-Kamera genügt völlig. Mittels spezieller Software können sich die Lernenden direkt im Video Feedback und Hilfestellung geben (weitere Informationen zum social video learning sind hier zu finden). Aber auch Lehrpersonen können mit selbsterstellten Videos den Lernprozess sinnvoll ergänzen, beispielsweise in der Vorbereitungsphase zur Begrüssung und Einstimmung oder in der Nachbereitung zur Unterstützung des Lerntransfers. Neben der Aufzeichnung der eigenen Person gibt es im Internet Autorentools, mit denen man schnell und einfach Videos gestalten kann.
Natürlich werden in der Zukunft weiterhin Präsenzphasen fester Bestandteil in Kombination mit digitalen Formanten sein. Auch hier sind neue Entwicklungen erkennbar, beispielsweise bei Lernräumen. Früher waren diese stark auf den Lehrer ausgerichtet und wenig veränderbar („hard architecture“). Im Zuge einer Lernbegleitung und einer stärker werdenden Lernerzentrierung verändert sich die Gestaltung der Lernräume. Diese lassen sich zukünftig flexibel zusammenstellen und schnell umändern („soft architecture“), so dass unterschiedliche Lernarrangements gestaltet werden können. Neue Methoden (z. B. virtuelle Pinnwände wie padlet) ergänzen diese Architekturen und ermöglichen ein nachhaltiges und zukunftsträchtiges Lernen.
Zum Schluss betonten wir beide, dass es entscheidend ist, sich mit den aktuellen Trends auseinanderzusetzen. Ebenso ist es wichtig, diese nicht wahl- und planlos für sich zu übernehmen. Vielmehr muss man den Entwicklungen wohlüberlegt und reflektiert begegnen und diese entsprechend umsetzen. Was für den einen Kontext passend erscheinen mag, muss für den anderen nicht zwangsweise eine Verbesserung herbeiführen. In der anschliessenden Diskussion konnten wir dies mit verschiedenen Teilnehmenden vertiefen. Uns beiden hat die Präsentation und Diskussion viel Spass bereitet.
Quelle:
Schuchmann, D. & Schneider, C. (2016): Trends im Corporate Learning. Munich Re, München, 15.06.2016
SVEB- Bildungsstudie 2016 – Fokus: Qualitätssicherung in der Weiterbildung
Wir bei scil sehen den Umgang mit Qualität als essentiellen Bestandteil eines erfolgreichen Bildungsmanagements, in dem Bestehendes bewertet und weiterentwickelt wird. Passend dazu hat sich der Schweizerische Verband für Weiterbildung (SVEB) in seiner achten Bildungsstudie diesem Thema zugewandt. Im Jahr 2016 war das Thema „Qualitätssicherung in der Weiterbildung“ der Schwerpunkt.
Die Daten zur SVEB-Bildungsstudie 2016 wurden im Herbst 2015 erhoben. Mittels einer Online-Befragung befrage der SVEB 337 Unternehmen zu Bereichen wie Qualitätsverständnis, Qualitätssicherung, Qualitätsentwicklung, Qualitätslabels und deren Effekte sowie die Qualität des Weiterbildungsmarktes. Die wichtigsten Ergebnisse, welche hauptsächlich mittels deskriptiver Statistik generiert wurden, möchte ich im Folgenden wiedergeben.
Unternehmen weisen in ihrem Qualitätsverständnis primär Kundenbedürfnisse aus. Weiterbildungsangebote sind von hoher Qualität, wenn sie die Bedürfnisse der Teilnehmenden treffen und deren Erwartungen erfüllen. Manche Unternehmen erweitern diesen Fokus um die Mitarbeitenden. Qualität trifft für sie zu, wenn diese zufrieden sind und ihre Kompetenzen in die Weiterbildungsveranstaltungen einbringen können. Ergänzend sprechen gut strukturierte Organisationsprozesse und eine Festlegung von Standards, Rahmenbedingungen oder Anforderungen im Rahmen einer Programmentwicklung für eine hohe Qualität.
Welche Instrumente setzen Weiterbildungsanbieter zu Qualitätssicherung ein? 90% der Befragten verwenden Evaluationen zu Angeboten. Damit steht dieses Instrument an erster Stelle. In schriftlicher oder mündlicher Form können Teilnehmende ihre Rückmeldungen zu Kursen oder anderen Formaten abgeben. Checklisten zur Einhaltung von Prozessen und Leitfäden für Mitarbeitende werden an zweiter und dritter Stelle genannt. Seltener werden Qualitätsleitsätze oder Qualitätszirkel genutzt. Interne Begleitungen oder Coachings zum Thema Qualität sowie eigene Tagungen zur Qualität werden am wenigsten eingesetzt. Insgesamt schätzen Weiterbildungsanbieter den Aufwand für Tätigkeiten zur Qualitätssicherung mehrheitlich hoch ein. Dieser scheint sich aber zu lohnen. So geben 76% an, das der Nutzen der Qualitätssicherung ebenfalls hoch ist.
Bezüglich der Qualitätsentwicklung stellen neue Technologien die grösste Herausforderung dar (23%), gefolgt von der Entwicklung von Programmen und Angeboten. Aber auch die Einführung neuer Labels und die Weiterbildung des Personals werden bei den Befragten als am meisten herausfordernd wahrgenommen. Die Evaluation von Angeboten, Management- und Organisationsprozesse, Lernberatung und –begleitung sowie die Evaluation der internen Qualitätssicherung sind auf den hinteren Plätzen zu finden.
81% der Befragungsteilnehmenden geben an, dass deren Organisation mindestens ein Qualitätslabel hat. Folglich hat die systematische Qualitätssicherung einen hohen Stellenwert für viele Unternehmen. Unter den Labels ist am häufigsten das „eduqua-Zertifikat“ vertreten, gefolgt von „ISO 9001-2008/ISO29990“ und „EFQM“. Diese Reihenfolge spiegelt sich auch bei den Organisationen wider, welche zukünftig eine Zertifizierung anstreben. Es gibt aber auch Unternehmen, welche kein Qualitätslabel wünschen (26 Befragte).
Welchen Effekt versprechen sich Weiterbildungsanbieter von Qualitätslabels? Bezüglich interner Prozesse sehen die Befragten bei der eigenen Auseinandersetzung mit Qualitätsfragen und bei Organisationsprozessen am meisten positive Effekte. Auch bei der Positionierung der Organisation auf dem Weiterbildungsmarkt gibt es Auswirkungen. Am häufigsten nennen die Befragten hier den Imagezuwachs, die Erreichung neuer Kunden und die Stärkung bestehender Kundenbeziehungen. Ferner sind andere Marketingvorteile positive Folgen von Labels. Interessant ist die Einschätzung der Teilnehmenden, dass Kunden Qualitätslabels mehrheitlich nicht als kaufentscheidend ansehen (45% geringer bzw. 21% nicht relevanter Einfluss auf die Kaufentscheidung). Demzufolge wird erwartet, dass der Kunde die Auseinandersetzung mit dem Thema Qualität wenig honoriert. Für die untersuchten Unternehmen stellt dies aber kein grosses Problem dar, da diese den Aufwand für die Zertifizierung grösstenteils als angemessen ansehen.
Abschliessend wurden die Teilnehmenden nach der Einschätzung der Qualität des Weiterbildungsmarktes in der Schweiz gefragt. 28% vergeben hier gute oder sehr gute Beurteilungen. 40% sagen aus, dass die Qualität grösstenteils gut ist, aber Mängel in einzelnen Bereichen existent sind. 30% schätzen die Qualität unterschiedlich ein und 2% sagen aus, dass diese grösstenteils fragwürdig aber in einigen Bereichen gut ist.
Quelle: Schweizerischer Verband für Weiterbildung SVEB (2016) Bildungsstudie 2016. Fokus: Qualitätssicherung in der Weiterbildung. Jährliche Befragung von Weiterbildungsanbietern in der Schweiz. Zürich: APV
Die digitale Transformation – Eine Einschätzung aus Sicht der Wirtschaftsinformatik
Am 8. März 2016 besuchte ich die Antrittsvorlesung von Prof. Dr. Jan Marco Leimeister an der Universität St. Gallen. Neben seiner Tätigkeit in St. Gallen ist Jan Marco Leimeister Inhaber des Lehrstuhls für Wirtschaftsinformatik an der Universität Kassel. Zuvor wirkte er an der Technischen Universität München und an der Universität Hohenheim. In seiner Forschungsarbeit beschäftigt er sich ausführlich mit der Digitalisierung. Einen Ausschnitt daraus gab er in seiner Antrittsvorlesung wieder. Diese trug den Titel „Digitalisierung und Arbeit der Zukunft – Herausforderungen für Management, Gesellschaft und Universität“ (Leimeister, 2016). Im folgenden Blog möchte ich die vier Kernaussagen seines Vortrages zusammenfassen.
1. Die Digitalisierung verändert zahlreiche Lebensbereiche.
Die Digitalisierung verändert mit Hilfe von digitalen Technologien fast alle Bereiche unserer Gesellschaft (sog. digitale Transformation). Neben privaten Bereichen, man denke an den zunehmenden Einsatz von Smartphones und die damit verbundenen neuen Möglichkeiten, ist auch die Wirtschaft betroffen. Zunehmend werden alte Geschäftslogiken in Frage gestellt und durch neue ersetzt. Schaut man sich beispielsweise die Marktkapitalisierung (diese stellt den zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg dar) von Unternehmen an, so ist diese schon heute bei vielen „digitalen“ Unternehmen (z. B. facebook, google) höher als bei „analogen“ Unternehmen (z. B. Daimler). Neuen Unternehmen wird an der Börse folglich eine bessere Zukunft vorausgesagt als alten Unternehmen.
Damit die Digitalisierung stattfinden kann und sich ein Digital Business mit digitalen Prozessen, digitalen Konsumenten und „smarten Produkten“ etablieren kann, sind Daten notwendig. Diese sind wortwörtlich „the new oil“ der Gesellschaft. Sie stellen die Grundlage für individualisierte Dienstleistungen dar. Mit ihnen wird das Produkt immer mehr zu einem Serviceträger (z. B. smart watch). Letztendlich ermöglichen diese neue Geschäftsmodelle im digitalen Kontext. So konnte sich beispielsweise Amazon vom einfachen Onlineversand zu einem „everything as a service“ Anbieter weiterentwickeln.
2. Durch die Digitalisierung entstehen neuen Arbeitsformen und digitale Wertschöpfungssysteme.
Neue digitale Erwerbsarbeiten werden durch die digitale Transformation ermöglicht. Stellvertretend hierfür steht Crowd Working. Erstmals wurde der Begriff von Jeff Howe (2006) gebraucht. Im Gegensatz zu klassischen Arbeitsverhältnissen, bei dem sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer durch einen langfristigen Vertrag binden, ist Crowd Working auf kurzfristige Austauschbeziehungen angelegt. Leistungsanbieter (resp. Arbeitnehmer) bieten auf IT-basierten Marktplätzen ihre Dienste an. Leistungsnachfrager (resp. Arbeitnehmer) schreiben ihre Nachfragen nach Services auf diesen auf. Auf Basis freiwilliger Teilnahme arbeiten beide Seiten so zusammen und es findet ein gegenseitiger Leistungsaustausch statt (Erstellung einer digitalen Dienstleistung und monetäre Kompensation). Nach Abschluss des Geschäfts ist die Beziehung beendet. Folglich ist Crowd Working eine neue Arbeitsform, welche neben dem traditionellen Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Verhältnis mit zukünftig steigender Tendenz existieren wird. Spannend ist, wie sich diese neue Form mit den bisherigen Management-Instrumenten bearbeiten und gestalten lässt. Weiterhin ermöglich Crowd Working neue digitale Wertschöpfungssysteme. Schaut man sich beispielsweise siwsscom an, so bietet diese bereits Support-Dienstleistungen via „Swisscom Friend“ auf Basis einer Crowd Working-Plattform an.
3. Durch die Digitalisierung sind neue gesellschaftliche Rahmenbedingungen notwendig.
Die Digitalisierung bringt Chancen, Risiken und Folgen mit sich. Bezogen auf das Beispiel „Crowd Working“ hat das für das Individuum, das Unternehmen und die Gesellschaft mehrschichtige Entwicklungen. Der Einzelne hat durch Crowd Working mehr Flexibilität und Selbstbestimmung in der Gestaltung seiner Arbeit. Problematisch kann die Überwachung des Arbeitsprozesses durch die Existenz von Daten sein. Die Digitalisierung setzt ihn einem permanenten Wandel aus, in dem er sich kontinuierlich weiterentwickeln muss.
Unternehmen können durch Digitalisierung neue Geschäftsmodelle entwickeln. Mit Hilfe deren gelingt es ihnen Leistungen in immer kürzerer Zeit und besserer Qualität zu erstellen. Jedoch sind sie neuen Widerstandsformen und Angriffspotentialen ausgesetzt (Stichwort „Hacking“). Schliesslich werden sie den Umgang mit neuen Technologien lernen und in immer kürzeren Veränderungszyklen denken müssen.
Die Digitalisierung kann in der Gesellschaft zu mehr Wohlstand führen, wenn jeder Einzelne und die Unternehmen von ihr positiv profitieren können. Gefahr besteht jedoch, wenn die neuen Entwicklungen in negative Formen münden und beispielsweise eine neue Form von „Taylorismus“ entsteht. Hierfür sind neue Regularien (z. B. Code of Conduct für Crowdworker) und Weiterentwicklungen institutioneller Ordnungen notwendig. Beipielsweise ist der Sozialstaat in seiner jetzigen Form nur bedingt auf Crowd Working ausgelegt.
4. Die Digitalisierung erfordert neue Formen der Aus- und Weiterbildung für ein lebenslanges Lernen.
Die digitale Transformation erfordert neue Kompetenzen. Zukünftige Technologien stellen bisherige Lerninhalte in Frage und verlangen nach neuen Lösungen. Der reine Wissenserwerb wird weniger wichtig sein, da digitale Technologien immer mehr unterstützend wirken. Vielmehr sind Kompetenzen im Umgang mit sog. Querschnittsaufgaben an der Mensch-Maschine-Schnittstelle notwendig. In der Debatte um „digitale“ Kompetenzen stellen sich folgende Fragen:
- Welche Tätigkeiten sind nicht automatisierbar? Welche Kompetenzen werden zukünftig benötigt?
- Wie lassen sich menschliche und technische Stärken verknüpfen?
- Welche Anforderungen entstehen aus der digitalen Transformation (z. B. Umgang mit Big Data)?
Die neuen „digitalen“ Kompetenzen stellen auch die am Bildungsprozess beteiligten Akteure vor Herausforderungen:
- Ausbildungsdienstleister: neue Formen von Aus- und Weiterbildung
- Individuum: lebenslanges Lernen, Umgang mit Veränderungen
- Unternehmen: Institutionalisierung von Prozessen für Veränderungen
- Bildungssystem: Umgang mit der Digitalisierung von der Primar- bis zur Tertiärstufe
- Forschung an Universitäten und Hochschulen: Zukünftige Relevanz von Beiträgen aus der Forschung
Neben den Neuerungen zu Lerninhalten und Lernbeteiligten ändern sich Lehr-/Lernszenarien. IT-gestützte Lernformen und arbeitsplatzintegriertes Lernen werden sich in der Zukunft um Formate wie arbeitsplatzfernes Lernen (z. B. MOOCs) und kontextsensitives Lernen (Lernformate, welche sich auf Basis von Nutzerdaten individuell anpassen) erweitern. Trotzdem wird hier weiterhin der Mensch am Lernprozess beteiligt sein, es wird ein „blended learning“ von technologiebasiertem und personellem Lernen geben. Eine vollständige Substitution durch Computer kann und wird nicht stattfinden.
Unser Fazit
Für uns bleibt es spannend, wie sich die digitale Transformation auf das Lernen in verschiedene betriebliche Kontexte auswirken wird. Tatsächlich werden sich zahlreiche neue Möglichkeiten des Kompetenzerwerbs auftun. Dies wird aber nur mit einem Veränderungsprozess für Learning Professionals und für Bildungsorganisationen passieren können. Diesen Wandel gilt es aktiv zu gestalten, um nicht von der digitalen Transformation überrannt zu werden.
Quellen:
Howe, J. (2006). The Rise of Crowdsourcing. Wired Magazine, 14(6), 1–4.
Leimeister, J. M. (2016). Digitalisierung und Arbeit der Zukunft. Herausforderungen für Management, Gesellschaft und Universität. Antrittsvorlesung an der Universität St.Gallen am 08.03.2016. St.Gallen.
Geschäftsmodell-Innovationen – Das funktioniert auch bei kleinen Bildungsanbietern!
Geschäftsmodell-Innovationen beschäftigen sich mit der Weiterentwicklung der Strategie einer Organisation. Durch die Digitalisierung wurden diese Innovationen erst im grossen Stil möglich. Spannend ist, dass Geschäftsmodelle nicht nur für grosse Bildungsorganisationen (z. B. eine Corporate University) relevant sind. Auch kleine Bildungsanbieter, dazu zählen beispielsweise Trainer, Berater und Coaches, haben ebenfalls ein Geschäftsmodell, welches mittels Innovationen gestaltet werden kann. Wie das funktioniert, zeige ich anhand zwei Beispiele auf. Inspiriert wurde ich dabei durch einen Zeitschriftenartikel von Benjamin O’Daniel.
Das Geschäftsmodell setzt sich aus vier Dimensionen zusammen (für ausführliche Informationen siehe hier):
Durch die Digitalisierung und der Nutzung des Internets entstehen für das Geschäftsmodell Innovationsmöglichkeiten (also die Veränderungen mindestens zwei der vier Dimensionen), welche kleine Bildungsorganisationen einsetzen können.
Für diese Veränderungen haben Gassmann, Frankenberger & Csik (2013) 55 Konzepte entwickelt, auf denen eine Vielzahl von Geschäftsmodellmustern basieren. Eines davon ist „Digitalization“. Wie der Begriff sagt, geht es um die Digitalisierung physischer Produkte. Dadurch lassen sich Geschäftsprozesse und –funktionen verlagern (Wie?) und neue Angebote gestalten und ausdifferenzieren (Was?). Ferner lassen sich durch die Nutzung digitaler Kanäle zusätzliche Kunden erreichen, was ohne das Internet nicht der Fall wäre (Wer?). Beispielsweise können Trainer, Coaches und Berater digitale Produkte wie Online-Kurse, E-Books oder geschlossene Mitgliederbereiche einrichten. Ihre Leistungen, welche sie zuvor in der „analogen“ Welt erstellt haben, können sie auf diesen digitalen Plattformen anbieten. Der Unterschied im diesen Vorgehen liegt in der Skalierbarkeit. Während früher Offline-Angebote nur für eine Einzelperson oder einen kleinen Kreis genutzt wurden, können diese praktisch ohne grossen Mehraufwand einer viel grösseren Gruppe und in unterschiedlichen Variationen zur Verfügung gestellt werden.
Ein zweites Konzept nennt sich „Freemium“. Freemium (zusammengesetzt aus „Free“ und „Premium“) bedeutet, dass bei einem Produkt oder einer Dienstleistungen Basisfunktionen gratis offeriert werden und der Nutzer für zusätzliche Leistungen einen Aufpreis bezahlen muss (Was?, Wert?). So kann zum Beispiel ein Trainer oder Coach mittels eines Newsletters oder eines Blogs auf Leistungen hinweisen und dazu regelmässig Podcasts produzieren. Durch diese Angebote gelingt es ihm, einen Kreis an Interessenten aufzubauen, welche sich Stück für Stück einem Thema nähern. Der Beginn dieses Verkaufstrichters ist für alle kostenlos. Am Ende stehen kostenpflichtige Angebote, für die ein, wenn auch nur kleiner Teil der Nutzer bezahlen muss. Andere Beispiele, welche nach diesem Muster funktionieren sind bekannt: Skype, Spotify, Dropbox oder LinkedIn.
Diese Beispiele sind nur zwei Möglichkeiten, ein Geschäftsmodell mittels Innovationen zu gestalten. Natürlich gibt es noch weitere Möglichkeiten. Nutzen kleine Wissensanbieter dieses Konzept, so gibt es nach O’Daniel wichtige Punkte zu beachten:
- Ausdauer beim Anbieten digitaler Inhalte:
Tritt man im Internet auf, so stellt sich der Erfolg nicht von heute auf morgen ein. Vielmehr bedarf es einer langen Ausdauer, bis sich digitale Angebote fruchtbar im WWW etabliert haben.
- Verkäufer-Gen:
Nur mit Fachexpertise im Internet aufzutreten reicht nicht aus. Um Angebote erfolgreich positionieren zu können, müssen diese zu Beginn kostenlos sein („Freemium“). Nur ein Bruchteil greift später kostenpflichtige Services. Mit Hilfe von Wissen über das Online-Business und einem Verkäufer-Gen gelingt es, möglichst viele zum Kauf zu führen.
- Nutzung einfacher Technik:
Im Netz finden sich viele Tools, mit denen man einfach und ohne grosses technisches Know how digitale Angebote erstellen kann (z. B. WordPress als Content-Management-System für die eigene Website). Das reicht für die meisten Fälle vollkommen aus.
- Kooperation statt Konkurrenz:
Sicher wird es im Internet andere Anbieter mit vergleichbaren Inhalten. Diese sollte man aber weniger als Konkurrenz, sondern vielmehr als Kooperationspartner sehen. Durch eine höhere Reichweite der Themen gelingt es, mehr Aufmerksamkeit für das eigene Angebot zu erzeugen.
Quellen:
Gassmann, O., Frankenberger, K. & Csik, M. (2013). Geschäftsmodelle entwickeln. 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator. München: Hanser.
O’Daniel, B. (2016). Digitale Wege beschreiten. Neue Geschäftsmodelle. Training aktuell, 27(1), 34–37.
scil auf der EAPRIL 2015 Conference in Luxemburg
Vom 24. bis 27. November 2015 fand an der Universität Luxemburg die jährliche Konferenz der European Association for Practitioner Research on Improving Learning (EAPRIL) statt. EAPRIL ist die Schwesterorganisation der EARLI (European Association for Research on Learning and Instruction), versteht sich jedoch mehr als Verbindung von praxisorientierter Forschung und der direkten Anwendung in zahlreichen Kontexten des Lernens. Neben den verschiedenen Schularten und –formen ist das auch die Welt des Corporate Learning. scil leistete zu diesem Bereich einen Beitrag und nahm dieses Jahr an der EAPRIL 2015 Conference teil, um die fünfte scil Trendstudie 2015/2016 vorzustellen. Schwerpunkt war die veränderte Rolle von Learning Professionals. Meine Eindrücke des Konferenzbesuches möchte ich im Folgenden wiedergeben.
High Impact Learning: A next step towards the future of learning and instruction in education and organisations
Filip Dochy von der Universität Leuven berichtete in seinem Vortrag “High Impact Learning” vom Lehren und Lernen in der Zukunft. Getrieben durch Veränderungen in der Gesellschaft und in der Arbeitswelt können bisherige Lehr-Lernformen keine Employability garantieren. Eine stärkere Orientierung hin zu Kompetenzen, Lernzielen und -ergebnissen (sog. Output-Orientierung) ist notwendig. In der Theorie wurden zur Erreichung dieser Ziele bereits zahlreiche Konzepte erarbeitet, welche in der Praxis bisher nur teilweise erfolgreich umgesetzt wurden.
Genau in der häufig scheiternden Umsetzung sieht Dochy das Problem. Deshalb hat er das Modell “Building blocks High Impact Learning that lasts” entwickelt, welches den Transfer von der Theorie in die Praxis erleichtern soll. Elemente sind beispielsweise:
- Vollständige Eigenverantwortlichkeit des Lernenden: Der Lerner fungiert als Coach, nur der Lerner selbst steuert den Lernprozess.
- Hybrides Lernen: Lernen findet nicht nur im Klassenzimmer statt. Es muss variabel in Bezug auf Ort, Zeit und Medium gestaltet werden.
- Flexibilität in Bezug auf formelle und informelle Lernphasen: Speziell die zweite Form muss mehr vorhanden sein.
- Integration von Assessments in den Lernprozess: Keine separaten Tests am Ende des Lernprozesses.
Zum Schluss betonte Dochy, dass eine Einführung viel Ausdauer bedarf und dass das Aufbrechen alter Strukturen mit viel Widerstand bei den Betroffenen verbunden ist. Nur durch eine intensive Betreuung und Begleitung sind Veränderungen möglich.
Educater’s Professional Development: From Trainer to Learning Facilitator &
scil trend study 2015/2016 – What are the trends for learning professionals in corporate learning?
Katrin Boege vom Kings College der University of London stellte eine Präsentation zum Thema „From Trainer to Learning Facilitator – An Interview Study” vor. Diese basiert auf der Vorstudie zu ihrer Dissertation, welche den Restrukturierungsprozess von Trainingskursen bei der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung (DGUV) untersucht. Die DGUV ist eine der grössten Weiterbildungsanbieter in Deutschland.
Auf Basis eines konstruktivistischen Lernverständnisses sollen sich diese weg von der traditionellen Rolle als Trainer hin zum Learning Facilitator entwickeln, welcher die Lernenden im Sinne einer Ermöglichungsdidaktik beim Lernen unterstützt. Vier Trainer begleitete sie während des Veränderungsprozesses. Mit Hilfe von Interviews fragte sie diese nach deren Motivation zu Beginn und nach positiven und negativen Erfahrungen während der Veränderung.
Boege fand heraus, dass der Rollenwechsel für die Betroffenen weder ein einfacher und noch ein schneller Prozess ist. Notwenige Voraussetzungen für die diese Veränderungen sind eine bisherige lange Entwicklungslaufbahn und ein starkes Interesse an der eigenen persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung.
Im Gegensatz zu dieser sehr auf das einzelne Individuum bezogenen Perspektive präsentierte ich unsere fünfte scil Trendstudie 2015/2016. Schwerpunkt war dabei der Rollenwechsel bei Learning Professionals. Dieser bezieht sich mehr auf organisationale Aspekte.
Aufbauend auf den Top 10 Themen und den aktuellen Trends für Learning Professionals zeigte ich die daraus resultierenden Veränderungen auf. So lassen beispielsweise für den Bereich der Lernformate deutliche Verschiebungen von formellen (z. B. Präsenzveranstaltungen) hin zu informellen Angeboten (z. B. Online Communities, Lernapps, Lernen in Projekten) feststellen. Weiterhin sagen 85% der Bildungsverantwortlichen, dass sie ihre bisherigen Lernangebote für die Zukunft inhaltlich abändern müssen.
Mit diesen Entwicklungen geht eine Veränderung des Rollenbildes der Learning Professionals einher. Diese sehen sich künftig weniger als Learning Manager (Entwicklung und Durchführung von Seminaren und anderen Lernangeboten), sondern vermehrt als Learning Consultant (Beratung und Unterstützung von Lernenden in deren Prozess der Kompetenzentwicklung). Daraus resultieren neue Anforderungen bezüglich der Kompetenzen von Learning Professionals. Primär, so meinen die Bildungsverantwortlichen, werden dies neben Coaching- und Beratungskompetenzen auch der Umgang mit Social Media Tools sein.
Sehr interessant waren für Katrin Boege und mich die anschliessenden Fragen aus dem Publikum. So konnten wir durch unsere unterschiedlichen Betrachtungsweisen auf den gleichen Themenbereich die Fragen aus zwei Richtungen beantworten (z. B. lässt sich das Konzept des Learning Facilitators bzw. Learning Consultant auf alle Arten von Trainings übertragen?).
What do young higher educated civil servants want when learning ICT skills
Koen Beirens vom belgischen Training Institute of the Federal Administration (TIFA) stellte im Rahmen seines Vortrages „What do young higher educated civil servants want when learning ICT skills“ den Prozess und die Ergebnisse einer Bildungsbedarfsanalyse bei einem öffentlichen Bildungsanbieter vor. Bisher wurden die Trainings für IT-Anwendungen hauptsächlich in Form von Präsenzveranstaltungen angeboten. Aufgrund der immer weiterfortschreitenden Heterogenisierung der Zielgruppe können die bisherigen Formate so nicht weiter offeriert werden. Deshalb wurde in Zusammenarbeit mit der Universität von Antwerpen eine Bedarfsanalyse durchgeführt, um die zukünftigen Wünsche der Lernenden in Bezug auf Inhalt und Lernform zu erfassen.
Die Ergebnisse zeigen zusätzliche Präferenz für neue Lernformen, wie beispielsweise Coaching und eLearning. Interessanterweise gaben die Teilnehmenden an, dass sie komplexe Software nicht alleine lernen wollen, wie das beispielsweise in WBTs der Fall sein kann, sondern dies gemeinsam in Gruppen tun möchten, bei dem auch klassische Lernformen eingesetzt werden (z. B. “Classroom Training”). Für das TIFA bedeutet das, dass es sich stärker an die Bedürfnisse der Lerner orientieren muss. Zum Beispiel wird zukünftig vor Beginn einer Trainingsmassnahme eine Standortbestimmung durchführt werden. Weiterhin sollen die Lernformen um neue Formate ergänzt, traditionelle Arrangements aber nicht vollständig ersetzt werden.
Strategy maps as a tool to measure and increase the return on learning management systems
Tom De Schryver von der Universität Twente gestaltete einen Workshop zur visuellen Gestaltung und Verwendung von Strategy Maps, welche zur Bestimmung der Ressourceneinsätze und Erträge von Bildungsmassnahmen dienen können. Anhand eines vorgegebenen Pfad-Modells sollen Fragen zu den Bereichen Goal (Objective), Financial, Customer (King), Internal und Learning & Growth beantwortet werden, um so ein konsistentes Bild über die notwendigen Beiträge und die daraus resultierenden Rückflüsse gewinnen zu können.
Nachdem Tom De Schryver die Verwendung der Strategy Map anhand eines Beispiels der niederländischen Fussballnationalmannschaft (Ziel: Sieg der Fussball-Weltmeisterschaft) vorgestellt hat, durften die Teilnehmenden diese anhand eines fiktiven Beispiels anwenden.
(Quelle: De Schryver, T., Venema, A. & van den Hurk, P. (2015). Strategy maps as a tool to asses and increase the return on learning management systems. EAPRIL 2015 Conference Luxembourg.)
Vorteile dieser Methode sind die klare Darstellung der einzelnen Beiträge, welche zur Erreichung eines Ziels notwendig. Weiterhin bietet die Strategy Map durch ihre Visualisierung eine gute Grundlage für die Kommunikation und Diskussion mit den beteiligten Anspruchsgruppen.
Zu Bedenken gilt es jedoch, dass der Prozess klar vorgegeben sein muss, um die einzelnen Fragen und Schritte beantworten zu können. Dies ist in der Realität nicht immer der Fall. Weiterhin sind Bildungsverantwortliche mit dieser Methode nicht immer vertraut, was anfangs zu Schwierigkeiten führen kann.
Fazit
Ich durfte vier spannende Tage in Luxemburg verbringen. Diese haben mir gezeigt, wie vielfältig das Feld praxisorientierter Forschung in verschiedenen Lernkontexten ist. Sicherlich lassen sich die zahlreichen Beispiele nicht eins zu eins in die Corporate Learning Welt übertragen. Dennoch wurden auf der EAPRIL 2015 Conference in Luxemburg zahlreiche Beispiele geboten, von denen man sich inspirieren lassen konnte. Sehr ergiebig waren auch die zahlreichen Austausche und Diskussionen mit den anderen Teilnehmenden. Schliesslich hat es mir grossen Spass bereitet, von unserer Arbeit bei scil zu berichten und die Ergebnisse mit anderen Personen zu diskutieren.
Geschäftsmodell-Innovationen bei Bildungsorganisationen – Ein erster Überblick
Im Rahmen des zweiten scil Trend- und Community Days 2015, welcher am 16.08.2015 in St. Gallen stattfand, hatte ich die Gelegenheit, die bisherigen Forschungsergebnisse meiner Dissertation einem breiten Publikum aus der Praxis vorzustellen. Diese Gedanken möchte ich im Folgenden skizzieren.
Bildungsorganisationen sehen sich einem permanenten Wandel ausgesetzt. Dieser speist sich aus den Megatrends aus Gesellschaft, Technologie, Wirtschaft und Natur (Seufert, 2013). Schlagwörter wie die „Digitalisierung 4.0“ und der daraus resultierenden „Arbeitswelt 4.0“ sind nur ein Beispiel von Vielen (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2015). Vergleichbar ist diese Situation mit dem „Navigieren im permanenten Wildwasser“ (Vaill, 1998). Dabei müssen Learning Professionals an zwei Fronten kämpfen. Einerseits sind sie für die Kompetenzentwicklung ihrer Kunden, z. B. die Mitarbeiter ihres Unternehmens, verantwortlich. Das ist ihr Kerngeschäft. Andererseits agiert die Organisation für sich als Ganzes und muss sich gegenüber der Konkurrenz im internen und externen Markt behaupten (Müller, 2007). Es stellt sich die Frage, ob Bildungsorganisationen diesen Wandel mit bestehenden Strukturen ausreichend begegnen können. Sicherlich ist es notwendig, einzelne Massnahmen zur Kompetenzentwicklung umzugestalten oder Bildungsprogramme zu aktualisieren oder neu zu formulieren. Aber reicht das aus, um den zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden oder bedarf es mehr? Kann es sein, dass Bildungsorganisationen sich als gesamte Organisation verändern müssen, in manchen Fällen ihr Geschäftsmodell abändern müssen?
Die Frage der Geschäftsmodell-Innovationen bei Bildungsorganisationen untersuche im Rahmen meiner Dissertation. Bisher ist es mir gelungen, dass Phänomen „Geschäftsmodell“ im Kontext einer Bildungsorganisation beginnend zu erfassen. Darauf gehe ich hier im ersten Teil ein. Ferner habe ich erkannt, dass es nicht ausreicht, dieses einmal zu definieren. Vielmehr unterliegt es einer Dynamik, welche eine kontinuierliche Anpassung in Form von Innovationen notwendig macht. Welche verschiedenen Möglichkeiten es hierzu gibt, zeige ich im zweiten Teil auf.
Bildungsmanagement nach dem St. Galler Management Modell gliedert sich in drei Sinnhorizonte. Das normative Bildungsmanagement verantwortet den Aufbau von Legitimations- und Verständigungspotentialen – „Warum und wozu handeln wir?“ (Seufert, 2013, S. 30). Das operative Bildungsmanagement gewährleistet effiziente Abläufe und Routinen und beschäftigt sich der Umsetzung von Zielen – „Machen wir die »Dinge richtig«?“ (Seufert, 2013, S. 30). Der Bereich des strategischen Bildungsmanagements handelt vom Aufbau nachhaltiger Wettbewerbsvorteile sowie der Marktpositionierung – „Machen wir die »richtigen Dinge«?“ (Seufert, 2013, S. 30). Dort werden Vorgehensweisen entwickelt, um die im normativen Management gesetzten Leitsätze und Ziele durch das Setzen von Prioritäten zu erreichen. In diesem Sinnhorizont ist das Geschäftsmodell zu verorten (Rüegg-Stürm, 2003, Seufert, 2013).
Nach Gassmann, Frankenberger & Csik beruht dieses auf vier Säulen (2013):
- Wer? – Der Kunde:
Wer sind die Zielkunden der Bildungsorganisation? Sind es nur ein bestimmter Teil des Unternehmens (z. B. Führungskräfteentwicklung) oder sind es alle Mitarbeitenden? Oder werden sogar Angebote für Externe angeboten? Bei Weiterbildungsanbieter (z. B. Business Schools) handelt es sich nur um externe Kunden. Jedes Kundensegment sollte adressiert und zielgerichtet angesprochen werden.
- Was? – Das Angebotsportfolio:
Welche Angebote bildet die Bildungsorganisation an? Handelt es sich dabei um einzelne Massnahmen (z. B. die Produktion von Learning Nuggets) oder um vollständige Programme (z. B. Studienprogramm für einen MBA-Abschluss) zur Kompetenzentwicklung? Wichtig ist, dass das Angebotsportfolio dem Kunden immer einen Mehrwert bietet.
- Wie? – Die Wertschöpfungskette:
Welche Aufgaben und Prozesse sind für die Leistungserstellung zu bewältigen? Welche Prozesse anhand der Wertschöpfungskette werden selbst durchgeführt und welche werden extern ausgelagert? Werden Weiterbildungsangebote vollständig eigens entwickelt und offeriert oder greift man vollständig auf Massnahmen vom Markt zurück und tritt somit als Intermediär zwischen externem Angebot und Nachfrager auf?
- Wert? – Die Ertragsmechanik:
Wie wird die finanzielle Überlebensfähigkeit der Bildungsorganisation gesichert? Welche Ertragsmodelle kommen zum Einsatz? Werden einmalige Zahlungen erhoben, welche von der Nutzungsintensität unabhängig sind (z. B. Mitgliedsbeitrag) oder werden Preise für die Nutzung in Rechnung gestellt? Dies kann sogar so weit gehen, dass für Gebühren für die tatsächliche Teilnahme an einzelnen Kursmodulen in Rechnung gestellt werden (sog. „pay-per-use“).
Zu Beginn wurde gezeigt, dass Bildungsorganisationen einem permanenten Wandel ausgesetzt sind. Diese Entwicklungen haben direkten Einfluss auf das Geschäftsmodell. Bildlich kann davon gesprochen werden, dass permanent mindestens eine der vier „Säulen“ angegriffen wird. Beispielsweise haben sich die Bedürfnisse der Kunden von Bildungsorganisationen in den letzten Jahren geändert und werden das zukünftig auch weiter tun (Stichwort „Generation X/Y/Z“). Dies hat direkte Auswirkungen auf die Dimension „Wer? – Der Kunde“. Aber auch das Angebotsportfolio (Was? – Das Angebotsportfolio) kann durch deren neuen Lerngewohnheiten davon betroffen sein. Notwendig ist es daher, mit dieser Dynamik umzugehen und sich als Bildungsorganisation die Frage zu stellen, was an Bestehendem weiterentwickelt werden kann und was an Neuem implementiert werden muss (Seufert, 2013).
Eine Möglichkeit für die Bewältigung des Wandels sind Innovationen. Diese implizieren neben einer Veränderung auch die positive Verbesserung hin zu einem gesetzten Ziel (Seufert, 2013). Zu betonen ist, dass mit dem Begriff „Innovation“ nicht nur die technische Produktneuentwicklung (z. B. die Glühbirne, der PC, das Elektroauto) gemeint ist. Vielmehr können darunter auch prozessuale Neuerungen aber auch „soziale und kulturelle Innovationen“ (Seufert, 2013, S. 384) subsumiert werden. Dies betrifft ebenso das Geschäftsmodell. Folglich werden Innovationen in diesem Bereich als Geschäftsmodell-Innovation bezeichnet. Gassmann, Frankenberger & Csik haben für diesen Bereich herausgefunden, „dass rund 90 Prozent der Geschäftsmodell-Innovationen Rekombinationen von Elementen von bereits bestehenden Geschäftsmodellen sind“ ( 2013, S. 17). Demnach bedeutet das, dass bei Innovationen in vielen Fällen nicht immer das Rad neu erfunden werden muss, sondern auf Bestehendes zurückgegriffen werden kann. Hierzu gibt es mehrere Instrumente, welche helfen, Innovationen neu zu denken. Der St. Galler Business Model Navigator (Gassmann, Frankenberger & Csik, 2013) oder das Rahmenmodell der Ten Types Of Innovation (Keeley, Pikkel, Quinn & Walters, 2013) sind nur zwei Vertreter einer ganzen Familie von Innovationsmethoden. Es sind also nicht nur Tüftler im Keller, welche innovativ sind, sondern auch Kombinierer, welche bestehende Dinge in einen neuen Kontext anwenden.
Ich stelle mir die Frage, wie sich diese Innovations-Werkzeuge auf den Kontext der Geschäftsmodelle von Bildungsorganisationen anwenden lassen. Wie lassen sich damit Geschäftsmodelle gestalten, um auch zukünftig im Wildwasser damit navigieren zu können? Diese und weitere Aspekte untersuche ich im Rahmen meiner Doktorarbeit.
Dass das Thema Relevanz hat, zeigt sich in unserer fünften scil Trendstudie 2015/2016. Dort fragten wir die Teilnehmenden nach der Veränderung des Angebotsportfolios ab 2016. 15% gaben an, dass es sich nicht wesentlich verändert wird. 70% antworteten, dass sie neue Angebote und Lernformen einführen werden und 15% sagten, dass sie sich radikal verändern müssen. Diese Veränderung schliesst auch eine Geschäftsmodell-Innovation ein, um weiterhin einen Wertbeitrag leisten zu können. Es zeigt sich also, dass 85 %, das sind mehr als Dreiviertel aller Befragten, einen Veränderungsbedarf sehen (Fandel-Meyer, Schneider, Seufert, Meier & Schuchmann, 2015).
Literaturverzeichnis
Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2015). Grünbuch Arbeiten 4.0. Arbeit Weiter Denken. Berlin.
Fandel-Meyer, T., Schneider, C., Seufert, S., Meier, C. & Schuchmann, D. (2015). scil Trendstudie 2015/2016. Trends im Corporate Learning. St. Gallen: Swiss Centre for Innovations in Learning (scil), Universität St. Gallen.
Gassmann, O., Frankenberger, K. & Csik, M. (2013). Geschäftsmodelle entwickeln. 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator. München: Hanser.
Keeley, L., Pikkel, R., Quinn, B. & Walters, H. (2013). Ten types of innovation. The discipline of building breakthroughs. Hoboken NJ: Wiley.
Müller, U. (2007). Bildungsmanagement – Skizze zu einem orientierenden Rahmenmodell. In G. Schweizer, U. Iberer & H. Keller (Hrsg.), Lernen am Unterschied. Bildungsprozesse gestalten Innovationen vorantreiben (S. 99–121). Bielefeld: W. Bertelsmann Verlag.
Rüegg-Stürm, J. (2003). Das neue St. Galler Management-Modell. Grundkategorien einer integrierten Managementlehre / Der HSG-Ansatz. (2., durchges. Aufl.). Bern: Haupt.
Seufert, S. (2013). Bildungsmanagement. Einführung für Studium und Praxis. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Vaill, P. B. (1998). Lernen als Lebensform. Ein Manifest wider die Hüter der richtigen Antworten. Stuttgart: Klett-Cotta.
SVEB-Bildungsstudie 2014/2015 – Fokus: Personal in der Weiterbildung
Im März 2015 stellte der Schweizerische Verband für Weiterbildung (SVEB) seine „Bildungsstudie 2014/2015“ mit dem Fokus „Personal in der Weiterbildung“ vor. Ziel der Untersuchung ist die benötigten Kompetenzen und Fähigkeiten von Weiterbildungspersonal in der Schweiz zu erfassen.
Auch wir bei scil beschäftigen uns mit der Kompetenzdiagnose und -entwicklung von Weiterbildnern. Hierfür verwenden wir neben externen Studien eigens generierte Forschungsergebnisse. Beispielsweise erheben wir im Moment im Rahmen unserer Trendstudie 2015/2016 zukünftige Herausforderungen und Entwicklungsfelder von Learning Professionals.
Interessant an dieser Publikation ist die mehrperspektivische Erhebung der Kompetenzen. Sowohl Arbeitgeber, also die Weiterbildungsinstitutionen aus öffentlicher und privater Hand, als auch die Arbeitnehmer, folglich das Weiterbildungspersonal, wurden mittels Onlinebefragung befragt. Innerhalb von drei Monaten konnten so insgesamt ca. 1 400 Datensätze generiert werden.
Die wichtigsten Ergebnisse zu notwendigen Kompetenzen in der Weiterbildung möchte ich im Folgenden darstellen. Die Tätigkeitsbereiche der Weiterbildner sind vielfältig. Zwecks besserer Unterscheidbarkeit werden diese von den Autoren der Studie in drei Bereiche eingeteilt:
– Kursleitende
– Beratende
– Konzeptionell tätige Personen und Personen mit Leitungsaufgaben
Befragt man die Arbeitgeber nach deren Erwartungen an das Weiterbildungspersonal, werden folgende Kompetenzen am häufigsten genannt:
Kursleitende | Beratende | Konzeptionell tätige Personen / | |
| 1. | Fachspezifische Kompetenzen | Kommunikation | Kommunikation |
| 2. | Methodisch-didaktische Kompetenzen | Produktkenntnisse | Teamfähigkeit |
| 3. | Kommunikation | Organisation | Loyalität zur Organisation |
| 4. | Transfersicherung | Fachkenntnisse der Weiterbildung | Netzwerken |
| 5. | Reflexion | Bilanzierung von Kompetenzen | Verhandlungssicherheit |
Bei Kursleitenden ist das Ergebnis wenig überraschend. Neben didaktischen Fähigkeiten werden primär Kenntnisse über Fachinhalte benötigt. Daneben spielen auch Kompetenzen aus den Bereichen Kommunikation und Transfersicherung eine wichtige Rolle. Unerwartet wenig Bedeutung wird dem Bereich IT bzw. neue Medien beigemessen (z. B. Digitalisierung, e-Learning). Kennzeichnend für Beratende als Dienstleister sind Kompetenzen aus den Feldern Kommunikation und Organisation einerseits sowie Produktkenntnisse und Fachkenntnisse der Weiterbildung andererseits. Weniger bedeutsam sind Kenntnisse über die Bilanzierung von Kompetenzen, beispielsweise in Rahmen von Standortbestimmungen oder Validierungsverfahren. Im Hinblick auf konzeptionell tätige Personen und Leitungspersonen stehen folgende Erwartungen im Vordergrund. Fertigkeiten und Fähigkeiten in Kommunikation, Teamfähigkeit sowie Loyalität zur Organisation. Ein geringer Stellenwert wird Kompetenzen aus den Feldern Rhetorik, Lehre und Interkulturelles beigemessen.
Interessant sind auch die Felder für künftigen Weiterbildungsbedarf. Hier stehen an erster Stelle die Bereiche Kommunikation und Methodentraining gefolgt von Qualitätsmanagement sowie didaktischen Fertigkeiten (z. B. Gestaltung von Blended Learning). Als unwichtig werden Kenntnisse bezüglich interkulturelles Training sowie Buchhaltung und Controlling angesehen. Weitere Herausforderungen sehen Weiterbildungsanbieter neben der Kompetenzentwicklung auch in der Rekrutierung (z. B. Nachfolgeregelungen aufgrund von Pensionierungen von spezialisiertem Personal).
Betrachtet man im Gegensatz dazu die Arbeitnehmerseite, so nennen diese die folgenden Fähigkeiten und Fertigkeiten am häufigsten:
Kursleitende | Beratende | Konzeptionell tätige Personen / Leitungspersonen | |
| 1. | Fachspezifische Kompetenzen | Kommunikation | Kommunikation |
| 2. | Methodisch-didaktische Kompetenzen | Organisation | Teamfähigkeit |
| 3. | Kommunikation | Produktkenntnisse | Netzwerken |
| 4. | Gruppendynamik | Bilanzierung von Kompetenzen | Loyalität zur Organisation |
| 5. | Transfersicherung | Fachkenntnisse der Weiterbildung | Verhandlungssicherheit |
Vergleicht man diese Nennungen mit denen der Arbeitgeber, zeigen sich hohe Übereinstimmungen. Einzig die Reihenfolge mancher Kompetenzen (z. B. Fachkenntnisse der Weiterbildung bei Beratenden) unterscheidet sich.
Die Weiterbildner wurden ebenfalls nach ihren Herausforderungen befragt. Hier wurden Arbeitsmarkttauglichkeit (z. B. passende Aus- und Weiterbildung), ständig wechselnde Anforderungen und Aufgabengebiete und die daraus resultierenden heterogenen Kompetenzanforderungen genannt.
Interessant an der SVEB-Bildungsstudie 2014/2015 ist deren hoher Repräsentationsgrad, welches durch die umfangreiche Befragungsstichprobe erreicht wird. Ferner wird die grosse Vielfalt an benötigten Kompetenzen im Weiterbildungsbereich auf anschauliche Weise dargestellt. Ein zusätzlicher Mehrwert hätte meiner Meinung nach geschaffen werden können, wenn diese tiefer operationalisiert werden würden. Interessant wäre es zu wissen, welche Fertigkeiten und Fähigkeiten sich genau hinter den einzelnen Kompetenzbereichen verbergen.
Quelle:
Schweizerischer Verband für Weiterbildung SVEB (2015) Bildungsstudie 2014/2015. Fokus: Personal in der Weiterbildung. Jährliche Befragung von Weiterbildungsanbietern in der Schweiz. Zürich: APV