Archives for März 2014

Gastbeitrag: "Trend-Monitoring im Corporate Learning bei SAP"

Wie sehen Bildungslandschaften bei SAP aus? Wie werden Trends identifiziert?

Mit mehr als 66.000 Mitarbeitern, Standorten in über 130 Ländern und 251.000 Kunden weltweit ist SAP führender Anbieter von Unternehmenssoftware. Eine wichtige Herausforderung für Bereiche, die sich mit Corporate Learning und Knowledge Management beschäftigen besteht darin, nicht nur mit aktuellen Trends Schritt zu halten, sondern selbst neue Trends zu setzen, um den Zugang zu Wissen für Mitarbeiter, Partner und Kunden zu vereinfachen und interne Trainingsprogramme effektiver zu gestalten.

Dazu beobachtet SAP sehr genau den Markt für Weiterbildung, Training und Knowledge Management. Zu den effektivsten Maßnahmen des Trend Monitoring der letzten Jahre zählen:

Der Besuch nationaler und internationaler Messen und Konferenz
Research und Analysten-Gespräche
Round Tables mit Kunden (SAP User Groups) und Experten
Design Thinking Workshops mit Kunden
Beobachtung wichtiger Blogs

So konnten drei Trends identifiziert werden, die bei SAP in den letzten Monaten umgesetzt wurden und die im Folgenden näher beschrieben werden. Ob Trends bei SAP umgesetzt werden, wird auf Managementebene entschieden – meist, nachdem mehrere Piloten durchgeführt und das Feedback ausgewertet wurde.

MOOCs: Zu den erfolgreichsten Trends des letzten Jahres gehören MOOCs (Massive Open Online Courses). SAP zählt zu den ersten Unternehmen, die öffentlich verfügbare MOOCs kostenlos anbieten, und die auch unternehmens-intern MOOC-artige Kurse einsetzen (Private Corporate MOOCs). Bereits an den ersten über openSAP (http://open.sap.com) angebotenen MOOCs nahmen mehr als 180.000 Teilnehmer teil. Diese MOOCs umfassen wöchentliche Videovorträge, Übungen, Tests und moderierte Foren. Sie erstrecken sich über einen längeren Zeitraum von mehreren Wochen und ermöglichen es den Teilnehmern am Ende eine Teilnahmebestätigung / Zertifikat zu erhalten. Ein Vorteil von MOOCs besteht darin, dass eine große Anzahl von Teilnehmern erreicht werden kann, insbesondere Teilnehmer in Ländern und an Standorten die sonst nur aufwändig erreichbar sind.

Learning Rooms: Im Gegensatz zu MOOCs sind virtuelle Learning Rooms kleinere, geschlossene Gruppen und Kurse, die von einem Online Trainer auf der SAP eigenen Social Media Plattform SAP Jam schnell eingerichtet und aufgesetzt werden können. Learning Rooms ergänzen Klassenraumschulungen und E-Learning-Angebote, indem sie den Teilnehmern ermöglichen, Fragen zu stellen, zusätzliche Übungen zu bearbeiten, sich untereinander auszutauschen, gemeinsam an Dokumenten zu arbeiten und Feedback vom Trainer zu erhalten. Vor allem aber werden sie genutzt, um die Lerner auch während der Transferfase aktiv zu unterstützen. Oft treten Verständnisprobleme erst dann auf, wenn Lerner versuchen, das Erlernte anzuwenden. Durch den Learning Room können sie auch in dieser Phase immer wieder Fragen an den Trainer stellen, interaktive Übungen und Beispiele nutzen sowie von den Erfahrungen der anderen Lerner profitieren. Typischerweise werden Learning Rooms bereits in der Vorbereitungsphase eingesetzt und unterstützen die Teilnehmer über einige Wochen bis zum Abschluss der Transferphase. Durch die Nutzung der SAP eigenen Social Media Plattform SAP Jam, können Learning Rooms nicht nur für Mitarbeiter, sondern auch für Kunden und Partner mit vielfältigen Funktionen und Inhalten eingerichtet werden.

SAM (Successive Approximation Model) ist ein neues Vorgehensmodell zur Erstellung von Schulungs- und Trainingsinhalten, das Anleihen macht bei der agilen Software-Entwicklung: Statt einer umfangreichen Planungs- und Vorbereitungsphase werden die Inhalte in kürzen Zyklen (Designen, Entwickeln, Evaluieren) entwickelt, die immer wieder durchlaufen werden, bis ein optimales Schulungsergebnis erzielt wird. Das Modell wird den alltäglichen Anforderungen in Unternehmen (enge Budget, beschränkte Ressourcen, hoher Lieferdruck) oft besser gerecht als das sequentielle ADDIE-Modell. Da bei SAP bereits vor einiger Zeit auf agile Softwareentwicklung umgesetzt wurde, findet auch SAM bei der Entwicklung von Schulungsinhalten zunehmend Verbreitung.

Zusammenfassung & Ausblick

Zusammenfassend konnten bei SAP in den letzten Monaten drei wichtige Learning Trends identifiziert bzw. gesetzt werden, die sich in der Umsetzung als sehr erfolgreich erweisen haben. Dabei lässt sich keine Art des Trend Monitoring besonders hervorheben. Entscheidend ist vielmehr, dass die unterschiedlichen Methoden erfolgreich im Zusammenspiel eingesetzt werden. So helfen Design Thinking Workshops und Round Tables dabei, die Relevanz neuer Trends und Ideen, die auf Kongressen vorgestellt werden, für SAP und SAP Kunden abzuschätzen und weiterzuentwickeln.

Über die Autoren

Lars Satow ist Knowledge Transfer Architect bei SAP. Er leitete die SAP Beraterzertifizierung und entwickelte für unterschiedliche Softwarelösungen von SAP neue, innovative Lernszenarien. Seit einiger Zeit befasst er sich mit dem Einsatz von Social Learning für die effektive Wissensentwicklung und entwickelte das Konzept der virtuellen Learning Rooms. Lars studierte Psychologie in Göttingen und Berlin und promovierte im Bereich der pädagogischen Psychologie. 2012 absolvierte er das Zertifikatsprogramm Bildungsmanagement an der Universität St. Gallen.

Markus Peter ist Chief Development Architect bei SAP. Er arbeitete mehr als 10 Jahre in verschiedenen Bereichen der Softwareentwicklung der SAP. Seit einigen Jahren verantwortet er unternehmensinterne Fortbildungsprogramme für Software Entwickler und Architekten und entwickelt und leitet Präsenz und MOOC-artige Kurse. Markus studierte und promovierte in Physik an der Universität Karlsruhe, und absolviert das Zertifikatsprogramm Management von Lern- und Entwicklungsprozessen an der Universität St. Gallen.

Das scil-Team bedankt sich herzlich für den Beitrag!

„Systematisches Trendmonitoring: Wie beobachten und integrieren Sie systematisch Trends in Ihre Arbeit?“: Gastbeitrag von Dr. Jochen Robes

Wie unterscheiden Sie relevante und wichtige Trends im Bereich Personalentwicklung und Bildungsmanagement von kurzfristigen Modethemen?

Ein wichtiges Indiz sind „Überschneidungen“: Gibt es Parallelen zwischen Trends im Bereich PE & Bildungsmanagement sowie Trends auf der nächsten Ebene, also in HR & Personalmanagement, oder anderen gesellschaftlichen Bereichen. Solche Überschneidungen sprechen in der Regel dafür, dass hinter einem Trend mehr stecken könnte, als eine zufällige Beobachtung, eine einzelne Meinung oder die Strategie eines pfiffigen Anbieters. Das Ganze funktioniert natürlich auch umgekehrt: Wer wissen will, was PE & Bildungsmanagement in einigen Jahren beschäftigen wird, tut gut daran, sich mit Studien zur Zukunft der Arbeit zu beschäftigen. Vielleicht sich einfach mal vom PSFK Future of Work Report inspirieren lassen? Oder Studien zu den neuesten Technologie- oder Internet-Trends lesen, wie z.B. den jährlichen KPCB Internet Trends-Report.

Aber das ist nur die eine Seite. Trends haben in der Regel eine Quelle, eine Studie, einen Auftraggeber und einen Autor. Der wiederum gibt Auskunft darüber, wie er selbst aus der Menge der Informationen bestimmte Trends gefiltert hat. Wer sich einen Einblick in die Methoden der Trendforschung verschaffen will, sei an den L3T-Artikel von Sandra Schön und Mark Markus verwiesen („Zukunftsforschung. Wie wird sich technologiegestütztes Lernen entwickeln?“) Vom Renommee der Quelle, der gewählten Methode (und hier zählen wiederum Objektivität, Reliabilität und Validität als Gütekriterien für systematisches, wissenschaftliches Arbeiten) und anderen Faktoren hängt es ab, wie überzeugend proklamierte Trends letztendlich erscheinen.

Und noch ein Wort zur Ehrenrettung der kurzfristigen Modethemen: Sie sind oftmals unverzichtbar, um die Durchsetzung großer Entwicklungen zu unterstützen, die etwas mehr Zeit und langen Atem brauchen. Denken wir z.B. an den Hype um MOOCs und was er gerade zur Mobilisierung für das Thema Online-Lernen beiträgt.

Wie informieren / orientieren Sie sich zu Trends im Bereich Personalentwicklung und Bildungsmanagement?

Ich möchte die Antwort gerne zweiteilen: Zum einen ist es eine tägliche Routine. Da ich mich selbst mit dem Thema Trends beschäftige und immer wieder gebeten werde, aktuelle Entwicklungen für verschiedene Bereiche und Zielgruppen zusammenzufassen, lese ich viel. Und Lesen ist für mich heute fest verknüpft mit den sozialen Netzwerken, mit Blogs, Twitter, YouTube, SlideShare, LinkedIn, Newslettern, Newsreadern usw. Diese Quellen wiederum führen einen zu Experten, Artikeln, Büchern, Konferenzen usw. Und so schließt sich ein Kreis aus alten und neuen Medien, Online-Quellen und Treffen vor Ort. Wie man diese Routine pflegt, ist natürlich auch eine Frage des Zeitmanagements und etwas sehr Dynamisches, etwas, das sich laufend verändert.

Mit dem zweiten Teil der Antwort möchte ich etwas konkreter werden: Denn über die Jahre entstehen natürlich auch feste Anlaufstellen, bei denen viele Themen und Neuigkeiten zusammenlaufen. Das können jährliche Studien sein, wie z.B. der Horizon Report, das MMB Learning Delphi, die scil-Trendstudien, ASTD’s State of the Industry oder Josh Bersins Trendberichte usw. Das umfasst aber auch Blogger bzw. bloggende Bildungsexperten wie Elliott Masie, Jane Hart, Harold Jarche, Stephen Downes, Charles Jennings, George Siemens, Jay Cross, David Gurteen, um nur einige zu nennen.

Wo und wie tauschen Sie sich über Trends mit Ihren Peers aus?

Der Austausch, und das wird jetzt nicht verwundern, findet für mich heute vor allem über die sozialen Medien statt, mit denen ich Trends bzw. entsprechende Hinweise und Quellen teile. Das können zum einen offene Netzwerke sein, aber auch Communities of Practice, wie sie sich an verschiedenen Stellen bilden. So haben wir letztes Jahr auf Google+ die Corporate Learning Community gestartet, um den Austausch über Trends (aber nicht nur über Trends) zusammenzuführen. Weitere Beispiele solcher Communities sind die Educamp-Community auf Mixxt oder verschiedene Professional-Communities auf LinkedIn und Xing.

Daneben gibt es natürlich auch die klassischen Medien und Fachmagazine, die man nicht vergessen darf, weil sie noch einmal andere Zielgruppen ansprechen. Dann die direkten Begegnungen auf Messen, Konferenzen und Workshops. Und schließlich die konkreten Kundenprojekte, die mir helfen, Trends zu „erden“ und mit einem Zeitstempel zu versehen. Denn was sich im Alltag oder einem bestimmten gesellschaftlichen Bereich schon lange durchgesetzt hat, z.B. das Thema „mobile“, muss in Hochschulen und Unternehmen oft erst zum „business case“ werden, bevor man dort in Projekte und Ressourcen investiert.

Wie finden an relevante Trends anknüpfende Aktivitäten und Massnahmen Einzug in das Leistungsportfolio von Learning Professionals?

Eigentlich nur, indem Learning Professionals selbst ein systematisches Trendmonitoring für sich praktizieren. Was wiederum nicht zu trennen ist von der kontinuierlichen Auseinandersetzung und Reflektion der eigenen Tätigkeit, der eigenen Aufgaben und Rollen und den dafür notwendigen Konpetenzen. Kurz: Lebenslanges Lernen.

Wenn man hier nach Orientierung und Hilfe zur Selbsthilfe sucht, die über einen Train-the-Trainer-Workshop hinausgeht, landet man wahrscheinlich früher oder später beim Stichwort Persönliches Wissensmanagement. Vor allem Harold Jarche (in seinem Blog „Life in Perpetual Beta“) hat mit seinem „Seek-Sense-Share“-Modell genau den Prozess skizziert, der Learning Professionals hilft, auf dem Laufenden zu bleiben. Dort schreibt er: „Personal knowledge management means taking control of your professional development, and staying connected in the digital workplace.” Und in einem kürzlich erschienenen Artikel, “The Seek > Sense > Share Framework”, hat er die zentralen Gedanken dieses Modells kurz zusammengefasst.

Natürlich hat das Thema auch eine strategische Dimension: Hier stellt sich dann die Frage, wie sich eine Bildungsinstitution als Organisation auf den kontinuierlichen Wandel vorbereitet. Aber die Beantwortung dieser Frage würde ich gerne an dieser Stelle ausklammern.

Autor: Dr. Jochen Robes, Bildungs-Berater bei der Wiesbadener Agentur HQ Interaktive Mediensysteme und Bildungs-Blogger (www.weiterbildungsblog.de, seit 2003) mit den Schwerpunkten Weiterbildung, Online-Lernen, Social Learning, Wissensmanagement und MOOCs sowie Bildungstrends. Autor, Referent und Mitglied in mehreren Beiräten (u.a. „Horizon Report“).

Das scil-Team bedankt sich herzlich für den Beitrag!

Gastblogger zum Thema „Systematisches Trendmonitoring“ auf scil-blog.ch

Liebe Leserinnen und Leser
Wir starten nächste Woche auf scil-blog.ch eine Beitragsreihe zum Thema „Systematisches Trendmonitoring: Wie beobachten und integrieren Sie systematisch Trends in Ihre Arbeit?“.
Warum ist systematisches Trend Monitorings für Learning Professionals wichtig?

Es unterstützt Bildungsverantwortliche darin, Trends besser beurteilen und «sinnvolle HR-Trends» von blossen Modethemen unterscheiden zu können,
Ressourcen können stärker in Weiterentwicklungsaktivitäten investiert werden, die einen Wertbeitrag für das Bildungsmanagement versprechen,
Es bietet Bildungsverantwortlichen ein zusätzliches Wirkungsfeld und unterstützt die Rolle eines strategischen Partners in der Organisation.

Wir haben L&D Professionals, Wissenschaftler und andere Blogger eingeladen, diesen Aspekten nachzugehen und ihre Gedanken und Meinungen dazu auf scil-blog.ch zu veröffentlichen. Folgende Leitfragen werden im Rahmen der Gastbeiträge verfolgt:

Wie unterscheiden Sie relevante und wichtige Trends im Bereich Personalentwicklung und Bildungsmanagement von kurzfristigen Modethemen?
Wie informieren / orientieren Sie sich zu Trends im Bereich Personalentwicklung und Bildungsmanagement?
Wo und wie tauschen Sie sich über Trends mit Ihren Peers aus?
Wie finden an relevante Trends anknüpfende Aktivitäten und Massnahmen Einzug in das Leistungsportfolio von Learning Professionals?

«Es gilt dann nicht mehr, blindlings Trends zu folgen, die gerade up to date erscheinen, sondern solche Trends zu identifizieren oder gegebenenfalls selbst erst als solche zu etablieren, die eine angemessene und für das Unternehmen zielführende Reaktion auf einen Trend darstellen» (Pitschke 2012, S. 17)
Nächste Woche starten wir mit einem Gastbeitrag von Jochen Robes (Bildungsberater, e-Learning-Spezialist, Senior Consultant in der Firma HQ Interaktive Mediensysteme und sehr bekannter Blogger: (www.weiterbildungsblog.de).
Wir freuen uns auf die verschiedenen Impulse und auf diesen virtuellen Austausch!
Zur Einstimmung auf unsere Themenreihe ein gelungenes Video zum Thema „Trends“ von Kineo:

Ihr scil Team

DIY didactic design: Was ist das und wann ist das sinnvoll?

Das wäre noch ein Thema für die Diskussion im Rahmen unseres Seminars „Innovatives Learning Design“ gewesen – leider habe ich den Beitrag in T&D zu spät gesehen…
„Do it yourself-education“, selbstgesteuerte, projektorientierte Bildungsaktivitäten ausserhalb eines formalen Rahmens wie ihn beispielsweise Studiengänge an Hochschulen und ihr Curriculum repräsentieren – davon haben wir ja schon gehört, zum Beispiel durch Anya Kamenetz und ihr Buch. Was aber ist jetzt „do it yourself didactic design“? Ein Beitrag im T+D-Magazin von Januar 2014 gibt Auskunft…
„Do it yourself learning design“ (oder kürzer: „user design“) ist mehr als die intensive Einbindung von Anspruchsgruppen (und Nutzern) im Designprozess. Es beinhaltet eine fundamentale Änderung hinsichtlich der Verantwortung für die zu entwickelnde Lernumgebung: letztlich übernehmen die Nutzer selbst die Verantwortung für die entstehende Lernumgebung (evtl. im Hintergrund unterstützt durch Fachexperten und Didaktiker) – und nicht mehr Trainer, Experten oder Inhalte-Autoren.
Der Autor des Artikels in T+D, Robert Jordan, verantwortlich für die Entwicklung von Lernangeboten und Lernressourcen im US-amerikanischen Büro für Arbeitsmarktstatistik (vergleichbar etwa dem Bundesamt für Statistik in der Schweiz oder der Bundesagentur für Arbeit in Deutschland), erläutert das Konzept anhand eines kurzen Projektberichts.
Ausgangspunkt war der Auftrag an eine organisationsweite Projektgruppe, ein Weiterbildungsprogramm für die verschiedenen Aufgabenbereichen der wissenschaftlichen Mitarbeitenden der Agentur zu entwickeln. Diese Mitarbeitenden erheben und analysieren Daten, sie entwickeln (softwarebasierte) Instrumente für die Analyse dieser Daten, sie schreiben Artikel und Aufsätze in (Fach-)Zeitschriften, sie führen Workshops und Schulungen durch und sie geben Präsentationen für eine zum Teil breite Öffentlichkeit. Die Projektgruppe bestand aus wissenschaftlichen Mitarbeitenden und Leitungspersonen aus verschiedenen Bereichen der Behörde – alle potenzielle Nutzer des zu entwickelnden Weiterbildungsprogramms. Die Projektleitung hatte ein Wirtschaftswissenschaftler inne, der mittlerweile als instructional designer im HR-Bereich der Behörde arbeitete. Für dieses Projekt nahm sich dieser Projektleiter auf die Rolle eines Moderators und Unterstützers zurück und überliess es den Teammitgliedern – als Repräsentanten der verschiedenen Zielgruppen in der Behörde – als inhaltlich verantwortliche Personen das Curriculum zu entwickeln.
Einige zentrale Aspekte des entwickelten Curriculums und der (technischen) Lernumgebung gehen auf Entscheidungen der Teammitglieder zurück:

die Nutzung von Microsoft Sharepoint als technische Plattform
die Unterscheidung von zwei Inhalte-Bereichen (Angebote für die Behörde insgesamt vs. Angebote für einzelne Abteilungen)
den Verzicht auf die Kennzeichnung von bestimmten Lerninhalten und Angeboten als verpflichtend („mandatory“)

Die Entwicklung und das Einpflegen der Inhalte in die Plattform war ein kooperativer Prozess, der zentral aber nur ausschliesslich durch die verschiedenen Teammitglieder bewältigt wurde. Zum Teil haben diese Teammitglieder weitere Personen aus ihren jeweiligen Abteilungen unterstützend eingebunden. Immer wenn das entstehende Curriculum intern auf Führungsebene vorgestellt wurde, waren Teammitglieder dabei und begründeten ihre Arbeiten und Entscheidungen. Bei diesen Gelegenheiten wurden auch Vorschläge der Leitungsebenen für Lernaktivitäten und Lerninhalte mit aufgenommen. Damit bekam die Entwicklung der Lerninhalte den Charakter von crowdsourcing.
Für den Projektleiter (als erfahrener learning designer und als letztlich für das Projekt verantwortliche Person) war es zeitweise herausfordernd, so viel Kontrolle und Entscheidungsbefugnis an die Teammitglieder (als Repräsentanten der Nutzer) abzugeben. Aber das Produkt war letztlich nicht nur anders als er selber es gestaltet hätte, es war in seiner Einschätzung auch besser.
Frühere Bestrebungen, ein Weiterbildungsprogramm innerhalb der Agentur zu etablieren, waren vergleichsweise deutlich weniger erfolgreich. Durch die Art der Umsetzung des Projekts wurde sehr viel Aufmerksamkeit für und Interesse am Thema Weiterbildung der wissenschaftlichen Mitarbeitenden erzeugt. Und zum Zeitpunkt, als die Verfügbarkeit des Produkts (des Curriculums) breit in der Organisation kommuniziert wurde, hatten schon sehr viele Beschäftigte daran mitgewirkt und davon gehört. Auch dies trug zur Akzeptanz des Curriculums innerhalb der Organisation bei.

Wie ist jetzt diese Fallstudie einzuschätzen? Ist zu erwarten, dass „user design“ oder „do it yourself design“ die Bildungsexperten in Organisationen ihres angestammten Aufgabenfelds beraubt? Ich denke, dass ein solcher Ansatz vor allem unter ganz bestimmten Rahmenbedingngen sinnvoll sein kann:

es gibt noch kein definiertes Entwicklungsprofil für die Zielgruppe;
bei der Zielgruppe handelt es sich um Mitarbeitende, die in der Lage sind, ihre eigenen Entwicklungsbedafe einzuschätzen und dafür passende Lernmaterialien selbst zu generieren und Lernsituationen selbst zu gestalten;
es ist ausreichend Zeit verfügbar für einen abstimmungsintensiven Prozess zwischen den verschiedenen beteiligten Autoren-als-späteren-Nutzern;
in der Organisation ist das Prinzip, Verantwortung zu delegieren, bereits gut etabliert.

Was in dem Beitrag unklar bleibt ist, in welcher Form bzw. in welchem Umfang die Projektmitglieder und die darüber hinaus beitragenden Beschäftigten für ihre Arbeit am Curriculum vergütet wurden. Wenn alle Beteiligten ihre Aktivitäten als Arbeitszeit buchen kann daraus schon ein grosses Kostenvolumen entsthehen – wobei es sich um „eh da Kosten“ (Opportunitätskosten) handelt.

Quelle:
Robert Jordan: DIY Design, T+D, Januar 2014

Coaching Kongress 2014

Vor kurzem hatte ich Gelegenheit am Coaching Kongress in Erding bei München teilzunehmen. Die Veranstaltung fand unter dem Motto Coaching heute: Zwischen Königsweg und Irrweg statt. Der Kongress ging vom 20. bis zum 21. Februar 2014.
Es gab zum Beispiel spannende Impulse zum Thema „Personalentwicklung als Führungsaufgabe„. Aus Sicht eines Personalentwicklers oder Coachs könnten für Führungskräfte folgende Aspekte für die Aufgabe, Mitarbeitende bei der Kompetenzentwicklung begleiten, hilfreich sein:

Haltung eines Facilitators
Aus Erfahrungen lernen
Die Umsetzung von Zielen begleiten
Wissen um die Macht von Empathie

Haltung eines Facilitators
Das Thema von Herrn Prof. Dr. Bernhard Hauser war Coaching und Critical Action Learning – Möglichkeiten einer sinnvollen Ergänzung. Herr Hauser nennt Critical Action Learning eine „Haltung“. Diese kann zum Beispiel durch Anforderungen, die ein Facilitator (im weitesten Sinne ein Coach) an die professionelle Arbeit stellt, beschrieben werden.
Ein Facilitator zeichnet sich durch folgende Merkmale aus:

Innere Klarheit und Unbestechlichkeit
Eine hinterfragende und suchende Haltung
Ein bewusster Umgang mit Macht und Einfluss
Respekt vor den Werten und Einschätzungen anderer

Diese Merkmale stammen aus einem Artikel der Zeitschrift OrganisationsEntwicklung (Ausgabe 1/14). Herr Hauser hat diesen verfasst und beim Kongress ausgeteilt. Auch der Verweis auf Otto Scharmer und seine U-Theorie beschreiben die Haltung von Critical Action Learning.
Aus Erfahrungen lernen
Des Weiteren habe ich darin (S.20) ein Modell gefunden, mit dem Erfahrungslernen nachvollziehbar wird.

Im Alltag werden Erfahrungen oft generalisiert und es entstehen automatisierte Denk- und Handlungsweisen. Werden konkrete Erfahrungen bewusst beobachtet und reflektiert, können neue produktive Lösungen entwickelt werden. Werden diese neuen Konzepte überprüft und im Berufsalltag eingesetzt, ist ein neuer Lösungsraum entstanden.
Mit diesem Ansatz des Erfahrungslernens können Annahmen in Organisationen kritisch hinterfragt werden. Eingefahrene Denkmuster können so aufgebrochen werden und neue Handlungsmuster können entstehen. Die Entdeckung und Entwicklung von neuen Kompetenzen wird möglich.
Die Umsetzung von Zielen begleiten
Ein weiteres, spannendes Modell, welches mir beim Coaching Kongress begegnet ist, ist das erweiterte Rubikonmodell (Storch & Krause). Ein Modell, welches zeigt, dass ein Ziel allein nicht genügt um es zu erreichen (Stichwort: Intention-Action-Gap , Gollwitzer). Prof. Dr. Siegfried Greif stellte es vor und betonte in seinem Vortrag mehrmals, dass bei der Zielerreichung eine Umsetzungsbegleitung sehr wichtig ist.
Wissen um die Macht von Empathie
Bei mehreren Vorträgen wurde die Veränderung von Führung in den letzten 100 Jahren thematisiert. Ein interessantes Video, das in diesem Zusammenhang von Thomas Weber im Rahmen seines Vortrags Führung in Zeiten von Social Media – Neue Herausforderungen an Coaching gezeigt wurde, handelt von der Machtverschiebung vom Anbieter zum Nachfrager und der Macht von Empathie.
Zum Video: Speech Peter Kruse
Ich habe noch viele andere Impulse erhalten, die für das Thema Personalentwicklung als Führungsaufgabe spannend sein könnten. Diese können im Rahmen dieses Beitrags nicht alle vorgestellt werden.

Wie kann die Lern- und Innovationsfähigkeit von Organisationen gezielt gesteigert werden? – TEIL 3: Handlungsfelder 3 und 4

In diesem Beitrag möchte ich auf die letzten beiden Handlungsfelder 3 und 4 eingehen, die anknüpfen an das Rahmenkonzept zur Steigerung der Lern- und Innovationsfähigkeit von Organisationen, das ich zuvor vorgestellt habe.
Handlungsfeld 3: Innovative Arbeits- und Vernetzungsformen gestalten
Wenn Kompetenzentwicklung innovatives Verhalten der Mitarbeitenden zum Ziel haben soll, sind informelle Kontexte zu verzahnen mit formellen, um die beiden Dimensionen „individuelles Lernen – organisationales Lernen“ einzubeziehen.
Besonders hervorzuheben ist dabei die Förderung des (innovationsorientierten) Lernens in selbstinitiierten sozialen Gemeinschaften (angelehnt an die Idee „Community of Practice“ nach Wenger, 1998) als Organisationslogik für das Design von Bildungsmassnahmen. Soziale Gemeinschaften können hier Arbeitsgruppen, Netzwerke und Communities sein. Ziel dieser Organisationslogik ist die selbstorganisierte Reflexion über Innovationen innerhalb der Profession, der sich die Mitarbeitenden zugehörig fühlen – oft erhalten sie genau hieraus neue Trends und Impulse!
So kann die individuelle Lernfähigkeit gesteigert werden, was durch organisatorische bzw. kulturelle Rahmenbedingungen unterstützt wird. Schlüsselfaktor ist hier das Prinzip der Selbstorganisation, was mit einer neuen Kultur des selbstgesteuerten Lernens einhergeht.
Was bedeutet diese Organisationslogik für die Dimension des organisationalen Lernens? Die Förderung dieser Ebene des Lernens birgt das Potenzial, die Lernfähigkeit der Organisation insgesamt zu erhöhen – es geht dabei um das „Lernen lernen“: Einsichten gewinnen über die in der Organisation ablaufenden Lernprozesse selbst und Prozesslernen (wohingegen andere Organisationslogiken nur auf Anpassungs- und Veränderungslernen abzielen, vgl. Agyris & Schön, 1999). Oftmals behindern starre Strukturen und kulturelle Barrieren die Umsetzung.
Welche Rolle kommt dem Bildungsmanagement zu? Lernförderliche Rahmenbedingungen sind zu schaffen, damit sich Mitarbeitende in professionellen Gemeinschaften austauschen können – auch extern. Dazu gehört bspw. Freiräume zur Verfügung zu stellen, damit die Einzelnen eigene Innovationsstrategien entwickeln und relevante Entwicklungen in ihrem Arbeitskontext verfolgen können, um so potenzielle Innovationen für die eigene Arbeitspraxis zu reflektieren. Zugänge für informelles Lernen wie Blogs für Trendmonitoring oder soziale Netzwerke können ermöglicht werden. Zudem ist die Entwicklung von Kompetenzen zentral, die für den Umgang mit einer solchen sozialen und Arbeitsumgebung und digital vernetzten Teams einhergehen, bspw. zu persönlichem Wissensmanagement und Formen des gemeinsamen Arbeitens und Lernens.
Social Software kann diese neuen Vernetzungsformen in Unternehmen unterstützen und dabei sogar Schwierigkeiten des bisherigen Wissensmanagements begegnen. Koch, Richter & Stocker (2012) konnten durch eine Analyse von Fallstudien sechs Zielkategorien ausmachen, die mit dem Einsatz von Social Software bewusst adressiert werden:

Effiziente, zielorientierte Kommunikation und Vermeidung von Informationsüberflutung;
Effizienter Wissenstransfer;
Partizipation der Mitarbeitenden und Schaffung einer offenen Unternehmenskultur;
Aufbau von Expertennetzwerken, um z.B. „the wisdom of the crowd“ zu nutzen;
Gesteigerte Awareness und Transparenz, z.B. über Aufgaben und Kompetenzen;
Gesteigertes Innovationspotenzial und Zukunftsfähigkeit, z.B. durch schnelleres Aufnehmen-können von Innovationen.

In diesem Sinne steht auch der Begriff „Enterprise 2.0“, was folgende zwei Dimensionen für Unternehmen einnehmen kann:

Interne Dimension: Mitarbeiterkommunikation durch Web 2.0-Tools im Unternehmen zur Förderung von Zusammenarbeit, Austausch von Wissen, Prozessverbesserungen;
Externe Dimension: Kundenkommunikation durch Nutzung der Tools z.B. zur Einbeziehung und Zusammenarbeit mit Kunden zur Produktentwicklung (Crowdsourcing, Co-Creation) sowie Marketing (virales Marketing, Social Sales).

Zur Förderung der Innovationsfähigkeit von Unternehmen sind beide Dimensionen in ihrer Verbindung zu denken und zu gestalten.

Handlungsfeld 4: Lern- und innovationsförderliche Rahmenbedingungen
Die Gestaltung von Strukturen und Kulturen impliziert auch Anreizsysteme und Infrastrukturen als wichtigen Bestandteil der lern- und innovationsförderlichen Rahmenbedingungen:

Strukturelle Faktoren: Aufgaben-, Entscheidungs-, Verantwortungs-, Budget- und Kommunikationsstrukturen, was auch strukturelle Rahmenbedingungen wie technologische Infrastrukturen und Ressourcen (z.B. Zeit) einschliesst, die Wissensmanagement oder Mitarbeiterkommunikation unterstützen können;
Kulturelle Faktoren: Einstellungen, Macht- und Vertrauensgrade, Werte, implizite und informelle Verhaltensweisen der Systemmitglieder, Transparenz von Wissen; z.B. kann das Erlangen von Ansehen und Reputation durch die Bereitstellung von Wissen als Anreiz dienen.

Interessant ist die These von Wilkesmann (1999, S. 199), wonach Anreize für das Problemlösungslernen – oder auch kollektives Innovationslernen – „diffus“ bleiben soll, um eben keine Innovationsroutinen zu erzeugen!
Wie können Lernkulturen gestaltet werden?
Um lern- und innovationsförderliche Rahmenbedingungen und damit eine innovationsorientierte Kompetenzentwicklung zu gestalten, kann ein Instrument zur Lernkulturanalyse sinnvolle Ausgangspunkte bieten (Tanja Fandel geht darauf in einem früheren Blog-Beitrag ein). Zunächst ermöglicht die systematische Analyse der bestehenden Lernkultur eine Standortbestimmung. Auf dieser Basis können dann konkrete Massnahmen initiiert werden mit dem Ziel, mögliche Lern- und Innovationsbarrieren in der Organisation abzubauen als kontinuierliche Massnahme zur Organisationsentwicklung.
Gerade das Modell nach Seufert, Hasanbegovic & Euler (2007) schafft es eine Brücke zwischen Organisations- und Personalentwicklung zu schlagen, zumal hier an Verantwortungs- und Gestaltungsbereichen des Bildungsmanagements in Organisationen angesetzt wird.
Gleichzeitig kann ein Benchmarking zwischen verschiedenen Abteilungen oder Bildungsbereichen nützlich sein (Camp, 1994), um externes und anwendungsorientiertes Wissen in das eigene Unternehmen zu integrieren, allerdings weniger zur Nachahmung, sondern um erfolgreiche Strategien zu verstehen.

Referenzen
Argyris, C. & Schön, D. A. (1999). Die lernende Organisation. Grundlagen, Methode, Praxis. Stuttgart: Klett-Cotta.
Camp, R. C. & Steinhoff, A. (1994). Benchmarking. München: Hanser.
Koch, M., Richter, A. & Stocker, A. (2012). Enterprise 2.0 – Wissensmanagement der neuen Generation?
Seufert, S., Hasanbegovic, J. & Euler, D. (2007). Mehrwert für das Bildungsmanagement durch nachhaltige Lernkulturen (Scil Arbeitsbericht 11). St. Gallen: Institut für Wirtschaftspädagogik.
Wenger, E. (1998). Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity. Cambridge: Cambridge University Press.
Wilkesmann, U. (1999). Lernen in Organisationen. Die Inszenierung von kollektiven Lernprozessen (Campus Forschung, Bd. 782). Frankfurt/Main [u.a.]: Campus-Verl.

Wie kann die Lern- und Innovationsfähigkeit von Organisationen gezielt gesteigert werden? – TEIL 2: Handlungsfelder 1 und 2

In meinem vorherigen Blog-Beitrag habe ich ein Rahmenkonzept zur Steigerung der Lern- und Innovationsfähigkeit von Organisationen vorgestellt, das vier Handlungsfelder beinhaltet. Hier gehe ich nun auf die ersten beiden Handlungsfelder und deren Gestaltungsmöglichkeiten ein.
Handlungsfeld 1: Individuelle Kompetenzentwicklung – Innovatives Verhalten fördern
Für die Lern- und Innovationsfähigkeit von Organisationen ist das Lernen und das innovative Verhalten der einzelnen Mitarbeitenden die Voraussetzung – nach Haller (2003) sind Innovationsprobleme Verhaltensprobleme!
Vier Schlüsselfaktoren sind zentral für innovatives Verhalten:

Sensibilität: Fähigkeit, frühzeitig sich anbahnende Veränderungen wahr- und aufzunehmen,
Offenheit: zugänglich-sein für wahrgenommene Veränderungen – Informationen vorurteilsfrei verarbeiten, interpretieren und Konsequenzen ableiten können,
Kreativität: Fähigkeit neue, auch ungewöhnliche Ideen zu generieren,
Wissen: die Wissensbasis ist die Grundlage von innovativem Verhalten – je mehr ein Einzelner „weiss“, desto eher kann er neue Ideen und neues Wissen generieren.

Dabei geht es vor allem um Wissen, das im Arbeitsprozess selbst benötigt wird. Das schliesst nicht nur Theoriewissen ein, sondern auch praktische Erfahrungen, was vor allem durch Erfahrungslernen im Arbeitsprozess und die Reflexion von Erfahrungen erworben wird, also in informellen Kontexten. Ausgangspunkt für die Entwicklung des Wissens sind spezifische Problemsituationen. Damit wird die enge Verzahnung von Arbeit und Lernen bedeutend.
Um das Lernen zu fördern, braucht es entsprechende Rahmenbedingungen in der Organisation. Ansatzpunkte bieten vier Erfolgsfaktoren für innovatives Verhalten:

Situatives Ermöglichen: Schaffung struktureller Rahmenbedingungen in der Organisation, um so z.B. Zugang zu Wissen und spontanen problemorientierten Wissensaustausch durch informelle Kommunikation zu ermöglichen.
Soziales Dürfen: basiert auf der Schaffung einer innovationsfördernden Unternehmenskultur, die entsprechende Werte und Normen einschliesst. Diese impliziert Erwünschtheit oder Unerwünschtheit von Verhalten und führt zu bestimmten Erwartungen und Unterstützung durch Führungskräfte und Kollegen. Die vier Schlüsselfaktoren (siehe oben) können hierdurch gefördert werden.
Individuelles Können meint die Fähigkeit ein bestimmtes Verhalten überhaupt zu zeigen. Dafür ist nicht nur Wissen wichtig, sondern auch Kompetenzen, die ständig weiterzuentwickeln sind.
Persönliches Wollen basiert auf der Bereitschaft und der Motivation, ein bestimmtes Verhalten zu zeigen. Anreize, die individuelle Werthaltung und das Führungsverhalten des Vorgesetzten sind hier bedeutend. Allerdings geht es vielmehr um die Vermeidung von Demotivation durch die Umwelt – innovatives Verhalten lässt sich leicht destruieren!

Die situativen Einflussfaktoren sind in der Organisation – in Strukturen, Kulturen und Strategie verankert, aber auch die personalen Faktoren können stark von der Organisation beeinflusst werden. In beiden Bereichen nehmen Führungskräfte eine bedeutende Rolle ein. Darauf gehe ich im nächsten Handlungsfeld ein:
Handlungsfeld 2: Lern- und innovationsorientierte Führungskräfteentwicklung
Führungskräfte sind direkte Repräsentanten der gelebten Unternehmenskultur und deren Werte und Normen. Sie können innovatives Verhalten der Mitarbeitenden entweder begünstigen oder verhindern – auch innovationsfeindliche Zuständen in Organisationen verursachen sie oft mit.
Zentral ist daher deren Fähigkeit, „Menschen zu begeistern und für gemeinsame Ziele einzunehmen, deren Potenzial zu erkennen und zu fördern“ (Haller, 2003). Neben Fachkompetenzen brauchen sie also Führungskompetenzen: Sie müssen andere in ihrem kreativen Potenzial fördern können und dieses wahrnehmen – es geht nicht um ihr eigenes kreatives Potenzial! Gerade die mangelnde Unterstützung durch Führungskräfte führt oftmals zu Barrieren für eine lern- und innovationsförderliche Kultur.
So haben Führungskräfte einen entscheidenden Beitrag in der Förderung der vier Schlüsselfaktoren (siehe oben). Dies stellt erweiterte Anforderungen an Führungskompetenzen, z.B….

Mut-Machen zur Kreativität, zur Veränderung und Lust auf Innovation und Leistung,
Problemsensibilität und Entdecken von Widersprüchen bei den Mitarbeitenden fördern,
Ernstnehmen jeder neuen Idee und Anregung und positive Aspekte darin herausfiltern,
Veränderungen mittragen,
Raum schaffen zum angstfreien und durch Neugierde geprägten Umgang mit Veränderungen.

Führungskräften kommt dabei zunehmend die Rolle als Personal- und Kompetenzentwickler bei ihren Mitarbeitenden zu. Neue Steuerungslogiken in Organisationen fordern Selbstorganisation, Verständigung und Verantwortung, die Führungskräfte fördern können. Dabei geht es auch um das Ausschöpfung von Potenzialen und Mitarbeiterbindung, die Sicherung von „High Potentials“ und auch „B-Playern“. Wenn die Förderung der individuellen Kompetenzentwicklung ausbleibt, verlassen Mitarbeitende Organisationen oft aus diesem Grund – das bestätigen einige Studien (Gibb, 2003).
Ein transformationaler Führungsstil kann eine solche Selbststeuerung und Innovationsorientierung bei den Mitarbeitenden fördern, indem er nicht Anpassungslernen fördert, sondern das Einsetzen der Mitarbeitenden für höhere, intrinsische Ziele und das Hinausgehen über eigene Interessen. Der Sinn des gemeinsamen Handelns und gemeinsame Ziele werden so herausgehoben. Eine Studie bestätigt, dass ein solches Führungsverhalten langfristig erfolgsversprechend für Organisationen ist (Geyer & Steyrer, 1998).
In Bezug auf eine didaktischen und managementtheoretischen Abstimmung und eine Rahmen- und Interaktionsgestaltung sind vier Handlungsbereiche für Führungskräfte festzuhalten:

Dem Bildungsmanagement in Organisationen kommt demnach die neue Aufgabe zu, die Führungskräfte in ihrer erweiterten Rolle zu unterstützen. Auch in der Führungskräfteentwicklung sind diese neuen Anforderungen einzubeziehen.
Im nächsten Beitrag werde ich auf die Handlungsfelder 3 und 4 zur Steigerung der Lern- und Innovationsfähigkeit eingehen: Gestaltung innovativer Arbeits- und Vernetzungsformen sowie der Rahmenbedingungen.

Referenzen:
Geyer, A. & Steyrer, J. (1998). Messung und Erfolgswirksamkeit transformationaler Führung. Zeitschrift für Personalforschung, 12 (4), 377–401.
Gibb, S. (2003). Line manager involvement in learning and development: Small beer or big deal? Employee Relations, 3 (25), 281–293.
Haller, C. (2003). Verhaltenstheoretischer Ansatz für ein Management von Innovationsprozessen. Universität Stuttgart (Dissertation).

Wie kann die Lern- und Innovationsfähigkeit von Organisationen gezielt gesteigert werden? – TEIL 1: Ein Rahmenkonzept

Die Fähigkeit sich permanent weiter zu entwickeln und Innovationen umzusetzen wird für Organisationen durch zunehmenden Wettbewerb und eine dynamische Umwelt immer bedeutender. Dabei geht es nicht nur um radikale, sondern auch um inkrementelle Innovationen, die bereits Bestehendes optimieren können. Sie zielen vor allem auf das innovative Lösen von Problemen.
Voraussetzung einer solchen Innovationsfähigkeit ist die Lernfähigkeit einer Organisation! – in diesem Kontext stehen auch die Begriffe organisationales Lernen und lernende Organisation. Eine Organisation kann sich allerdings nur dann weiterentwickeln, wenn die einzelnen Mitglieder lernen, was aber nicht automatisch Lernen der gesamten Organisation zur Folge hat. Die Einzelnen verfügen über eine individuelle Wissensbasis (Haller, 2003), die durch Interaktion und Kommunikation eine gemeinsame Wissensbasis der Organisation bilden kann. Ein lernförderliches Wissensmanagement kann daher auch zur Förderung der Lernfähigkeit beitragen.
Organisationales Lernen findet auf vier Ebenen statt, diese sind gleichermassen zentral für die Innovationsfähigkeit:

Individuelle Ebene: z.B. kontinuierliches Lernen ermöglichen (wie durch Gestaltung von Arbeitsbedingungen, Lerninfrastruktur), intrinsische Motivation fördern
Team-Ebene: z.B. Zusammenarbeit fördern
Organisation als Ebene: z.B. Aufnahme von Lernimpulsen und Wissen (Theoriewissen, Erfahrungen) sicherstellen sowie dessen Verfügbarkeit und Teilung unter den Mitgliedern
Globale Ebene: Verbindung der Organisation mit der Umwelt

Was bedeutet Lern- und Innovationsfähigkeit für die Organisation und deren Mitglieder?
Für die Organisation ist die Ermöglichung und Realisierung von Innovationen zentral. Das involviert das Bereitstellen lernförderlicher Strategie, Kulturen und Strukturen: „Ohne Experimentieren und aus Fehlern lernen zu können, … Erfahrungen reflektieren zu können, grundlegende Normen und vermeintliche Gewissheiten hinterfragen und neu denken zu können, können Innovationen kaum produziert werden.“ (Hartmann, Brentel & Rohn, 2006)
Für die Mitarbeitenden bedeutet Innovationsfähigkeit kontinuierlich und reflexiv in der Arbeit zu lernen. Ihre Selbstorganisation erhält in diesem Rahmen grosse Bedeutung, z.B. wenn es darum geht, neue Ideen zu denken und umzusetzen, eigene Erfahrungen zu reflektieren und entsprechend sinnvolle und begründete Schlussfolgerungen zu ziehen. Das deutet bereits an, dass Lernfähigkeit nach neuen und umfassenden Handlungskompetenzen bei den Mitarbeitenden verlangt.
Wie beeinflussen Lernhindernisse die Lern- und Entwicklungsfähigkeit?
Eine erhebliche negative Beeinträchtigung der Lern- und Innovationsfähigkeit der Organisation kann durch Hindernisse auf individueller und organisationaler Ebene erfolgen, beispielsweise indem sie eher ein „Einschleifen von Routinen“ (Wilkesmann, 1999) fördern statt „‘learning the new‘ and being in the flow of new thinking, new ideas“ (Hart, 2013), das erst Innovationen hervorbringen kann. Solche Hindernisse können in der Strategie, den Strukturen und Kulturen der Organisation verankert sein. Sie können sich auswirken als …

„Scheuklappen“: z.B. durch feste mind-sets, Erfolgssicherheit, verringertes Wahrnehmen von Signalen
„Korsett“: z.B. durch enge Normen, starre Traditionen, einheitliche Werte, Konformität
„Routine“: starre Strukturen, hohe Zentralisierung, Formalisierung, Effizienzorientierung (Hartmann et al, 2006)

Daneben können Hindernisse aber auch von den einzelnen Mitarbeitenden selbst ausgehen, z.B. durch den Wunsch nach einer Komfortzone oder individueller Präferenzen.
Wie kann nun die Lern- und Entwicklungsfähigkeit von Organisationen gesteigert werden?
Lernbarrieren in der Organisation sind zu identifizieren und zu beseitigen, um die Lern- und Entwicklungsfähigkeit gezielt zu steigern. Damit verbunden ist auch die Gestaltung lernförderlicher Strukturen, Kulturen und Strategie, um Innovationen in der Organisation zu institutionalisieren. Die Ebenen des Lernens von einzelnen Mitarbeitenden, Teams und der Organisation sind dabei einzubeziehen.
Einen sinnvollen Ansatz kann die systematische Verzahnung von individuellem und organisationalem Lernen durch die enge Verbindung von Personal- (PE), damit auch Kompetenz-, und Organisationsentwicklung (OE) bieten. Demnach ist ein systemischer Zugang zielführend, der die Organisation ganzheitlich betrachtet. Die Organisation von Lernen ist in diesem Sinne didaktisch und managementtheoretisch abzustimmen.
Diese Überlegungen führen zu einem Rahmenmodell, das vier zentrale Handlungsfelder zur Steigerung der Lern- und Innovationsfähigkeit aufnimmt:

In den nächsten beiden Blog-Beiträgen werde ich auf die Handlungsfelder näher eingehen und Gestaltungsmöglichkeiten aufzeigen.

Referenzen:
Haller, C. (2003). Verhaltenstheoretischer Ansatz für ein Management von Innovationsprozessen. Universität Stuttgart (Dissertation).
Hart, J. (2013). The Workplace Learning Revolution. Free mini e-Book (2. Aufl.). Verfügbar unter http://de.slideshare.net/janehart/the-workplace-learning-revolution
Hartmann, D., Brentel, H. & Rohn, H. (2006). Lern- und Innovationsfaehigkeit von Unternehmen und Organisationen. Kriterien und Indikatoren. Wuppertal Paper: 156. Zugriff am 07.11.2013. Verfügbar unter http://www.econstor.eu/bitstream/10419/29716/1/511648723.pdf
Wilkesmann, U. (1999). Lernen in Organisationen. Die Inszenierung von kollektiven Lernprozessen (Campus Forschung, Bd. 782). Frankfurt/Main [u.a.]: Campus-Verl.

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