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Archives for Januar 2021

COVID-19 und Weiterbildung – Disruptor, Beschleuniger, Brennglas (PHZH/SVEB)

31. Januar 2021 by Christoph Meier 1 Comment

Im Rahmen der Tagungsreihe “Weiterbildung in Forschung und Praxis” führten die PH Zürich und SVEB letzte Woche eine Online-Veranstaltung zum Thema “Verwerfungen und Möglichkeiten: Weiterbildung vor, während und mit Corona” durch. Die zentralen Stichworte aus meiner Sicht waren Disruption, Beschleunigung und Verschärfung.


Erwachsenenbildung als Seismograf für gesellschaftliche Veränderungen

Katrin Kraus, Inhaberin des Lehrstuhls für Berufs- und Weiterbildung an der Universität Zürich, stellte ihren als historischen Rückblick angelegten Beitrag unter den Titel “Erwachsenenbildung als Seismograf gesellschaftlicher Veränderungen”. Und sie stellte drei Funktionen von Erwachsenenbildung heraus: Nachholbildung zur Kompetenzerweiterung, kollektive Verhaltensänderung und gesellschaftliche Integration über Lernen.

Die Folien zur zur Präsentation von Katrin Kraus sind hier verfügbar.


Bernd Käpplinger, Professor für Weiterbildung an der Justus-Liebig-Universität Giessen, formulierte wichtige Aspekte griffig in folgender Formel: COVID-19 ist für die Weiterbildungsbranche ein Disruptor, ein Beschleuniger und auch ein Brennglas.

COVID-19 als Disruptor

Irena Sgier vom Schweizerischen Verband für Weiterbildung (SVEB) stellte Ergebnisse der vom Verband im Sommer 2020 durchgeführten Anbieterbefragung vor. Und da wurde das Ausmass der Disruption durch die Pandemie deutlich: deutlich mehr als die Hälfte der geplanten Veranstaltungen / Angebote (56%) wurde im Frühjahr 2020 abgesagt und nicht durchgeführt. In der Folge führte fast jeder zweite Weiterbildungsanbieter Kurzarbeit ein, viele beantragten staatliche Beihilfen, Aufträge an Honorarkräfte wurden storniert und knapp 10% der Anbieter mussten auch festangestelltes Personal entlassen.

  • Link zur Präsentation des SVEB
  • Link zur Publikation zur Studie auf den Seiten von SVEB

Übrigens: Vergleichbare Studien werden auch andernorts durchgeführt. So erfahre ich gerade über den Weiterbildungsblog von Jochen Robes von einer Studie des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB), die ähnliche Ergebnisse zeigt.

COVID-19 als Beschleuniger

Krisen bieten immer auch Chancen für Innovationen. Die Befragung des SVEB zeigt, dass die allermeisten Anbieter (85%) ihr Angebot angepasst haben, vor allem durch Umstellung auf Fernunterricht bzw. synchrone Online-Lehre mit Webmeeting-Plattformen. Und knapp ein Drittel der Befragten Unternehmen (31%) plant, diese veränderten Angebote in das ständige Programm aufzunehmen. Käpplinger spricht diesbezüglich von einer forcierten Digitalisierung der Weiterbildung und er verweist auch auf die breite Einführung neuer, kürzerer und flexiblerer Weiterbildungsformate.

COVID-19 als Brennglas

Käpplinger zufolge lässt die COVID-19-Pandemie bereits vorhandene Probleme der Weiterbildungsbranche wie unter einem Brennglas deutlicher hervortreten. Hierzu gehören prekäre Beschäftigungsverhältnisse in der Branche, schlechte technische Ausstattungen, Widerstand gegen die Einführung und Nutzung von Lehr-/Lerntechnologien und Online-Bezahlmodelle, die nicht nachhaltig sind.

Die Folien zum Beitrag von Bernd Käpplinger sind hier verfügbar.


Verwerfungen

Anke Grotlüschen, Professorin für Lebenslanges Lernen an der Universität Hamburg, nahm in ihrem Beitrag Verwerfungen auf verschiedenen Ebenen der Erwachsenen- und Weiterbildung durch die COVID-Pandemie in den Blick:

Anbietende

Weiterbildungsanbieter mussten sich schnell umstellen und sind nach wie vor mit grossen Unsicherheiten im Hinblick auf die Planung und Kommunikation von Angeboten konfrontiert. Darüber hinaus sind sie mit neuen Playern im Markt wie u.a. XING, Linkedin Learning und Google konfrontiert. So ist beispielsweise Google in einer neuen Rolle unterwegs, indem der Konzern aktiv die Entwicklung eines neuen Berufsbilds vorantreibt, nämlich des User Experience Managers.

Plattformen

Grotlüschen zeigte verschiedene Probleme mit etablierten Anbietern von Videokonferenz-Plattformen auf: diese sind entweder nicht ausreichend leistungsfähig, bieten nicht ausreichend Datenschutz oder ihr Geschäftsmodell bzw. die Finanzierung durch Risikokapital beinhaltet Unsicherheiten im Hinblick auf nachhaltige Verfügbarkeit.

Teilnehmende

Hier kontrastierte Grotlüschen die Haltung verschiedener Nutzergruppen von Online-Bildungsangeboten. Während sie bei Studierenen und Professionals eine Online-Müdigkeit ausmacht, konstatiert sie bei SeniorInnen nach wie vor Neugierde und Motivation für die Nutzung von Angeboten im Netz.

Oligopolbildungen

Abschliessend warnte Grotlüschen vor der Gefahr von Oligopolbildungen im Markt für Weiterbildung – und zwar nicht nur im Hinblick auf das Marktsegment der Video-Plattformen (einem zentralen Werkzeug für Bildungsanbieter), sondern auch im Hinblick auf die verfügbaren Online-Inhalte.

Die Folien zur Präsentation von Anke Grotlüschen sind hier verfügbar.


Die Webseite zur Online-Veranstaltung von PHZH / SVEB ist hier erreichbar.

Filed Under: Beiträge Tagged With: Digitalisierung, VUCA, Weiterbildung

Fortgeschrittene Digitalisierung und Kompetenzen für die Personalentwicklung (DGFP-Webinar)

31. Januar 2021 by Christoph Meier Leave a Comment

Im Rahmen eines Webinars der DGFP haben wir letzte Woche zentrale Ergebnisse unserer Trendstudie 2020 vorgestellt und in einen Kontext gestellt: Fortgeschrittene Digitalisierung, Konzepte für PE / L&D, Ergebnis-Facetten, Handlungsempfehlungen.


Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung, e.V. (DGFP) führt im Rahmen ihrer Netzwerkverantstaltungen regelmässig Webinare zu HR-Themen durch. Letzte Woche hatten wir hier Gelegenheit, die Ergebnisse unserer Trendstudie 2020 vorzustellen. Kai H. Helfritz hat die Veranstaltung moderiert und es hat uns gefreut, dass diese mit über 230 Teilnehmenden wirklich gut besucht war.

Vier Themenfelder haben wir im Webinar angerissen. Als Startpunkt haben wir die Entwicklungen im Bereich der fortgeschrittenen Digitalisierung herangezogen und dabei insbesondere auf GPT-3 verwiesen (vgl. dazu auch diesen Blogpost). Dann haben wir zentrale Konzepte für Personalentwickler bzw. Bildungsverantwortliche vorgestellt, die vor diesem Hintergrund wichtig sind: Augmentation, Fusion skills und Augmentationsstrategien. Im nächsten Schritt haben wir ausgewählte Ergebnisse unserer Trendstudie 2020 vorgestellt bevor wir abschliessend Handlungsempfehlungen aufgezeigt und mit den Teilnehmenden diskutiert haben.

Hier unsere Folien zum Webinar:

IBB_scil_2021-01-27_DGFP_Trendstudie-2020_Vs_blog

Filed Under: Beiträge, Vorträge & Workshops Tagged With: AI / KI, Bildungsmanagement, Digitalisierung, HR- / Personalmanagement, Learning Professionals

Bildungsverantwortliche in Unternehmen – unerfüllte Ambitionen und Entwicklungsfelder

22. Januar 2021 by Christoph Meier Leave a Comment

Wo stehen Bildungsverantwortliche in Unternehmen im Hinblick auf strategische und operative Rollenanteile? Werden sie als wirksam wahrgenommen? Welche Entwicklungsfelder sind wichtig? Eine umfangreiche empirische Studie liefert Antworten.

Zentrales Ergebnis der 2020 veröffentlichten Studie sind orientierende Übersichten, die die Zusammenhänge zwischen organisationalen Rahmenbedingungen, L&D-Rolle, zentralen L&D-Kompetenzen und der wahrgenommenen Wirksamkeit von Bildungsverantwortlichen aufzeigen. Darüber hinaus werden vier Entwicklungsfelder für Bildungsverantwortliche skizziert.


Der Erstautor der umfangreichen Autorengruppe, Thomas Garavan, war bis 2020 als Direktor der Research School of Management an der Napier University in Edinburgh und als Consultant im Bereich HRD tätig. Darüber hinaus ist Garavan seit mehr als 25 Jahren Herausgeber des European Journal of Training and Development.

Ausgangspunkte

Ausgangspunkte der gross angelegten Studie sind zunächst einmal die folgenden, durch wissenschaftliche Publikationen untermauerten Feststellungen:

  • die Einschätzung, dass effektive Personalentwicklung von grosser Bedeutung für den Erfolg von Unternehmen und Organisationen ist, findet zunehmend Verbreitung;
  • die Erwartungen an Bildungsverantwortliche haben sich geändert: von einem Fokus auf der Rolle als Trainingsanbieter im 20. Jahrhundert zu einem Rollenbild, bei dem das Ermöglichen von individuellem Lernen, Veränderungsmanagement und das Ermöglichen von organisationalem Lernen im Mittelpunkt steht;
  • in den letzten Jahren ist die Erwartung, dass Bildungsverantwortliche eine stärker strategische Rolle in Unternehmen und Organisationen spielen sollen, deutlicher herausgestellt worden; dabei wird unterstellt, dass Bildungsverantwortliche auf diese Weise einen grösseren und besser wahrnehmbaren Beitrag zum Erfolg der Gesamtorganisation leisten können;
  • trotz dieser Aufrufe wird die Rolle von Bildungsverantwortlichen in Unternehmen und Organisationen weiterhin zumeist als operativ, taktisch und administrativ wahrgenommen;
  • die Bemühungen von Bildungsverantwortlichen, mit den Rollen “(Strategic) Business Partner” oder “Internes Consulting” dem Anspruch mehr Strategie-orientierter Arbeit gerecht zu werden, sind längst nicht überall erfolgreich;
  • insbesondere werden auf Seiten der Bildungsverantwortlichen Kompetenzlücken in den folgenden Bereichen wahrgenommen
    • Strategiearbeit,
    • geschäftsorientiertes Denken,
    • Management-Praxis, die die Potenziale von Technologien und konsequenter Datenbasierung nutzt,
    • evidenz-basiertes Management;
  • auf der Ebene der Geschäftsleitungen werden die Bildungsbereiche und Bildungsverantwortlichen häufig als “nicht strategisch relevant” wahrgenommen und eben nicht als Strategic Business Partner;
  • gleichzeitig haben sich Bildungsverantwortliche in der Wahrnehmung der Beschäftigten von der Rolle als “employee champions” entfernt.

Vor diesem Hintergrund geht die umfangreiche Studie der Autorengruppe folgenden Fragen nach:

  • Welche Rahmenbedingungen und Faktoren begünstigen bzw. behindern die wirksame Arbeit von Bildungsverantwortlichen im Hinblick auf den Erfolg der Gesamtorganisation?
  • Welche Karrierepfade und Kompetenzen tragen dazu bei, dass Bildungsverantwortliche sowohl strategische als auch operative Rollen erfolgreich ausfüllen können?

Methodik

Durchgeführt wurde die Untersuchung im Zeitraum in 2016 und 2017 in Irland, Grossbritannien, Kontinental-Europa und den USA. Die Studie basiert auf einem Multi-Methoden-Design mit drei Säulen: einer standardisierten Befragung von 440 Bildungsverantwortlichen in Unternehmen; einer Delphi-Studie mit 125 Teilnehmenden (Praktiker und Vertreter der Wissenschaft); sowie teilstrukturierten Interviews mit 30 Bildungsverantwortlichen. Grosse (40%) und mittelgrosse Unternehmen (45%) waren bei der standardisierten Befragung ungefähr gleichgewichtig repräsentiert; 45% der Befragten waren Bildungsverantwortliche, 25% Beschäftigte, ca. 15% Vertreter des mittleren Managements und ca. 10% Vertreter des Top-Managements; 40% der repräsentierten Unternehmen hatten ihren Hauptsitz in den USA, ca. 20% in Kontinental-Europa und ca. 35% in Irland sowie Grossbritannien.

Zentrale Ergebnisse

Die Arbeit von Bildungsverantwortlichen wird stark durch externe Rahmenbedingungen beeinflusst. Dazu gehören Globalisierung, demografischer Wandel, technologische Entwicklungen, Zunahme von Wissensarbeit und eine flexiblere Arbeitsorganisation. Die Kunden von Bildungsverantwortlichen erwarten mehr Flexibilität und Bildungsverantwortliche müssen Angebote für unterschiedliche Zielgruppen mit unterschiedlichen Anforderungen liefern.

Bildungsverantwortliche setzen Technologien vor allem für die Distribution von Inhalten ein, weniger für das Kuratieren von Inhalten sowie die Evaluation und Steuerung der L&D-Dienstleistungen. Sie sind in der Regel nicht besonders kompetent, wenn es um Analytics und um datenbasiertes Management geht.

Es zeigen sich deutliche Unterschiede in der Wahrnehmung der Leistungsfähigkeit von L&D: Linien-Verantwortliche und Beschäftigte nehmen die L&D-Funktion als deutlich weniger wirksam wahr als die Unternehmensleitungen (und auch als die Bildungsverantwortlichen sich selbst).

Im Hinblick auf die Unterstützung der Unternehmensstrategie und die Rolle als Strategic Business Partner wird die Wirksamkeit der Bildungsverantwortlichen als geringer wahrgenommen als im Hinblick auf operative Aufgaben. Dabei zeigen sich allerdings auch deutliche Unterschiede. So wird etwa die Wirksamkeit mit Blick auf die Unternehmensstrategie nicht nur in grösseren und international agierenden Unternehmen eher wahrgenommen, sondern auch in bestimmten Regionen wie etwa den USA.

Ein zentrales Ergebnis der Studie sind orientierende Übersichten, die die beobachteten Zusammenhänge zwischen organisationalen Rahmenbedingungen, L&D-Rolle, zentralen L&D-Kompetenzen und der wahrgenommenen Wirksamkeit von Bildungsverantwortlichen aufzeigen. Die beiden nachfolgenden Abbildungen zeigen diese Übersichten – zunächst für eher strategisch orientiertes L&D-Rollen, danach für eher operative L&D-Rollen.

Diese Darstellungen sind nicht völlig selbsterklärend. Daher eine kurze Lesehilfe:

  • Die jeweils fokussierte Rolle wird in der zweiten Spalte von links angeführt.
  • Die Spalte links davon benennt Voraussetzungen für die jeweilige Rolle bzw. Kontexte, in denen diese Rolle besonders ausgeprägt zu finden ist.
  • Die dritte Spalte benennt die Karrierestufe, auf der diese Rolle häufig zu verorten ist.
  • Die vierte Spalte führt die Kompetenzen an, die für diese Rolle von besonderer Bedeutung sind.
  • Die fünfte Spalte (ganz rechts) beinhaltet Aussagen zur wahrgenommenen Wirksamkeit dieser Rolle und zu diesbezüglichen Lücken.
Strategische Rollen von Bildungsverantwortlichen / L&D-Professionals: Einflussfaktoren, zentrale Kompetenzen und wahrgenommene Effektivität
(Bildquelle: Garavan et al. 2020, S. 64)
Operative Rollen von Bildungsverantwortlichen / L&D-Professionals: Einflussfaktoren, zentrale Kompetenzen und wahrgenommene Effektivität
(Bildquelle: Garavan et al. 2020, S. 65)

Entwicklungsfelder für eine zukunftsfähige Profession bzw. Funktion

Mit Blick auf die Zukunftsfähigkeit der L&D-Funktion bzw. der Bildungsverantwortlichen verweisen die Autoren der Studie auf vier zentrale Erfordernisse:

1) Aligning learning and develoment with business strategy and ability to respond to organizational requirements
(…)
Much of the effectiveness of L&D will be influenced by how quickly it can move in response to organisational requirements. This involves the capacity to align the L&D portfolio of activities with the goals of the organisation and ensure a more fluid match between the demands of the organisations and what L&D can contribute.
(…)
2) Using technology and learning and development analytics
(…)
L&D is behind the curve when it comes to embracing the use of technology. In a similar way the use of real-time data analytics is a key future-proofing strategy. An evidence-based approach to L&D requires that decisions about the use of learning strategies are based on real-time data that is both reliable and valid. L&D professionals must become more skilled in the use of data analytics
(…)
3) Enhancing the employee experience of learning and development
(…)
Contingent, virtual and semipermanent employees are demanding a redefinition of how L&D delivers its services and the need to understand the learning priorities and needs of these groups. Therefore, L&D needs to broaden its traditional view of how it operates and consider the customisation of solutions to meet the needs of different employee groups. Employees are increasingly viewed as key agents in managing their careers.
(…)
4) Enhancing the competencies of learning and development practitioners
(…)
the skills of L&D professionals to integrate technology, data analytics and analytical skills are central to the reputation and strategic value of the profession going forward.

Garavan et al. 2020, S. 70-73

Die hier angesprochenen vier zentralen Entwicklungsfelder für Bildungsverantwortliche fächern die Autoren dann noch etwas auf, indem sie darauf verweisen, dass es hierzu jeweils eine geschärfte Vision braucht (2. Spalte von links), ein klar formuliertes Wertversprechen (3. Spalte) sowie entsprechende Strukturen und Prozesse (4. Spalte):

Vier zentrale Leistungs- und Entwicklungsbereiche für Bildungsverantwortliche (Teil 1)
(Bildquelle: Garavan et al. 2020, S. 71)
Vier zentrale Leistungs- und Entwicklungsbereiche für Bildungsverantwortliche (Teil 2)
(Bildquelle: Garavan et al. 2020, S. 72)

Fazit

Wenn man die aktuellen Diskussionen in der L&D-Profession verfolgt, sind die Ergebnisse der Studie sind nicht wirklich überraschend. Aber sie sind methodisch fundiert erarbeitet, systematisch dargestellt und auf den Punkt gebracht – auch die Entwicklungsempfehlungen.

  • Bildungsverantwortliche werden dem Anspruch, als strategische (Business) Partner gesehen zu werden und einen wahrnehmbaren Beitrag zum Erfolg der Gesamtorganisation zu leisten, oft noch nicht ausreichend gerecht. Sie werden weiterhin primär in operativen, taktischen und administrativen Rollen gesehen.
  • Die verschiedenen betrachteten Rollen (Strategic Business Partner, Learning & Development Strategist, Learning Technology & Media Specialist, etc.) werden zumeist schon als wirksam wahrgenommen, allerdings häufig nur in einem eng umrissenen Aufgabenfeld und nicht in Bezug auf die Gesamtorganisation.
  • Mit Blick auf die Zukunftsfähigkeit der L&D-Funktion stellen die Autoren folgende Entwicklungserfordernisse heraus:
    • Strategie-orientiertes Arbeiten;
    • Nutzung von Technologien, sowohl für die Gestaltung und Verfügbarkeit von Angeboten als auch für Datenanalysen;
    • Differenziertes Bedienen der verschiedenen Beschäftigtengruppen, insbesondere von bislang vernachlässigten Gruppen wie z.B. Beschäftigte mit befristeten Arbeitsverträgen oder anderen, nur lose angebundenen Beschäftigtengruppen;
    • Kompetenzentwicklung auf Seiten der Bildungsverantwortlichen, insbesondere im Hinblick auf die effektive Nutzung von Technologien, Prozessdaten und Analysewerkzeugen.

Garavan, Thomas N.; Heneghan, Sinead; O’Brien, Fergal; Gubbins, Claire; Lai, Yanquing; Carbery, Ronan et al. (2020): L&D professionals in organizations. Much ambition, unfilled promise. In: Euro J of Training and Dev 44 (1), S. 1–86. Online verfügbar unter https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/EJTD-09-2019-0166/full/html.


Die in dieser Studie angesprochenen Entwicklungsfelder für Bildungsverantwortliche bzw. für die L&D-Funktion in Unternehmen und Organisationen greifen wir mit der scil academy vor allem in den folgenden Weiterbildungsmodulen auf:

  • Datenbasiertes Bildungsmanagement & Analytics
  • Agiles Arbeiten in L&D
  • Wertorientierung: Anspruchsgruppen, ROI & ROE
  • Strategien für die digitale Transformation von PE / L&D

Filed Under: Beiträge Tagged With: Bildungsmanagement, Digitale Kompetenzen, Learning Professionals, Strategieentwicklung und Portfolio-Management

The future of assessment: five principles, five targets for 2025 (JISC)

22. Januar 2021 by Christoph Meier Leave a Comment

Fünf Gestaltungsprinzipien für Prüfungen, die durch den Einsatz von Technologien unterstützt werden können, stehen im Mittelpunkt dieses Berichts von JISC: Authentizität; Barrierefreiheit; Automatisierung; kontinuierliches statt punktuelles Prüfen; Sicherheit.

Der Bericht fokussiert die Praxis des Prüfens an (höheren) Bildungsinstitutionen. Die angesprochenen Themen sind aber gleichermassen relevant für das Prüfen im Kontext der beruflichen Bildung sowie für das Zertifizieren von Kompetenzen im betrieblichen Kontext.

JISC steht übrigens für Joint Information Systems Committee – JISC ist der Informatik-Dienstleister für britische Bildungsinstitutionen, Hochschulen und Forschungseinrichtungen. JISC bietet u.a. eine Sammlung von knapp 80 Leitfäden zu einer Reihe von Themen – angefangen bei Accessibility (8 Leitfäden) bis Standards & Policies (14 Leitfäden).


Ausgangspunkte

Ausgangspunkt für den Bericht ist die folgende Feststellung:

As UK learning and teaching move toward ‘Education 4.0’ to
prepare students for a world shaped by the transformational
technologies of Industry 4.0, the assessment of learning
is still rooted in the practices of the 20th century and
earlier. Students learn, communicate and collaborate in a
digital environment; go on to work in a digital environment
and yet online assessment is some way behind the curve.
(…)
[there is] a fundamental and growing disconnect between the
way we assess education, the value that assessment currently provides
to students and the value they need and expect from it

JISC Report “The future of assessment”, 2020, S. 26

“Assessment” wird dabei in einem umfassenden Sinn verwendet und hierfür wird zu Beginn ein Rahmenmodell präsentiert:

Aspekte von “Assessment” (Bildquelle: JISC)

Prinzip 1: Authentische Prüfungen (authenticity)

Prüfungen sollten die gleichen Abläufe und die gleichen Endprodukte beinhalten wie sie in der beruflichen Praxis üblich sind. Die gilt für die Informatik-Ausbildung (z.B. App-Entwicklung) ebenso wie für betriebswirtschaftliche Ausbildung (z.B. Bilanzanalysen) oder für Fächer wie Tanz, Videoproduktion und Webdesign.

“When students are completing all their formative work digitally it’s rather bizarre to be expecting them to sit under examination conditions for three hours or more doing handwritten examinations.”
Richard Walker, head of programme design and learning technology, University of York

JISC Report “The future of assessment”, 2020, S. 9

In dem Bericht werden eine Reihe von Beispielen angeführt, wie authentische Prüfungen durch den Einsatz von Technologien unterstützt werden können. Dazu gehören AR / XR / VR-Technologien, Video und digitale Lösungen für Peer-Assessment.

Ausgewählte Links aus dem Bericht:

  • Peer- & self-assessment
    • https://peerwise.cs.auckland.ac.nz/
    • https://pitch2peer.com/
    • peergrade.io
    • https://www.buddycheck.io/
  • Video-basiertes Assessment
    • https://library.iated.org/view/KUNTZE2017ISP
    • https://info.flipgrid.com/

Prinzip 2: Zugang zu Prüfungen für alle (accessibility)

“We have a guiding principle that if assessment isn’t inclusive it’s not good assessment. That’s one of our ground rules. We didn’t want to go down the road of having an assessment for 90% of students and then having a row of assessments on offer for those students who couldn’t do the main one. Instead we wanted to flip it round and, as far as is possible – and it’s not always going to be the case – try to make the assessment inclusive for everybody.”
James Trueman, academic lead: assessment, Anglia Ruskin University

JISC Report “The future of assessment”, 2020, S. 12

In Norwegen, so wird in dem Bericht angeführt, existieren nationale Leitlinien für den barrierefreien Zugang zu Prüfungen. Dabei können verschiedene Technologien unterstützen, angefangen von Screen Readern über sprachbasierte Benutzerschnittstellen bis hin zu automatisierten Übersetzungsdiensten.

Prinzip 3: (Angemessene) Automatisierung (appropriate automation)

Das Entwickeln, Korrigieren und Feedback-Geben zu Prüfungen beansprucht viel Zeit auf der Seite von Lehrpersonen. Insbesondere persönliches Feedback zu studentischen Leistungen wird sowohl von den Studierenden als auch von den Lehrpersonen sehr geschätzt. Allerdings wird es mit der zunehmenden Anzahl von Studierenden immer schwieriger, dies zur Zufriedenheit aller Beteiligten umzusetzen. Technologische Lösungen können hier unterstützten und ergänzen – auch jenseits von sofortigem Feedback bei Multiple-Choice-Tests. Gleichzeitig soll aber das direkte, persönliche Feedback nicht ersetzt werden.

Ein Bereich, für den es bereits verschiedene Lösungen gibt, sind Werkzeuge für das formative Feedback zu schriftlichen Ausarbeitungen. In der Regel werden diese in frühen Entwurfsphasen eingesetzt und helfen Studierenden, besser ausgearbeitete Versionen für das Feedback durch die Dozierenden einzureichen.

Ausgewählte Links aus dem Bericht:

  • https://www.ecree.com/

Prinzip 4: Kontinuierliche Erfolgsüberprüfung (continuous assessment)

It may be more effective to assess learners continually throughout their course instead of through a final exam. However, while engagement may increase, there is also a danger that continual, low-level assessment may prove to be more stressful for students. And while it may, possibly, reduce staff workload, teachers may also be prepared to experience a small increase in workload in order to transition to a better continual assessment-focused approach that can provide a more authentic assessment experience and put less stress on students.

JISC Report “The future of assessment”, 2020, S. 18

Ausgewählte Links aus dem Bericht:

  • Learning Analytics
    • https://quantifiedstudent.nl/
  • Micro-Credentialing
    • https://myskills.org.uk/

Prinzip 5: Sichere Assessments (secure assessments)

Eine Studie der Swansea University zeigte, dass der Anteil der Studierenden, die andere Personen dafür bezahlt haben, eigene Prüfungsleistungen zu erbringen, zwischen 2014 und 2018 um fast 16% gestiegen ist.

Bildungsinstitutionen müssen bei Prüfungen, die nicht physisch in überwachten Prüfungsräumen erbracht werden, neue Wege gehen, um die Integrität der Prüfungsleistungen sicherzustellen. Hierbei können verschiedene Technologien unterstützen.

Ausgewählte Links aus dem Bericht:

  • Educational data forensics (z.B. Tippmuster-Analysen)
    • https://eluteintelligence.com/
  • Prüfung auf Beauftragung von bezahlten Dienstleistern für Prüfungsleistungen
    • https://www.turnitin.com/products/originality/contract-cheating
    • https://unicheck.com/blog/contract-cheating-prevention
  • Online Prüfungsaufsicht
    • https://www.onlineproctoring.eu/en/home/

Empfehlungen

Abschliessend werden in dem Bericht Empfehlungen dazu formuliert, wie diese fünf Gestaltungsprinzipien künftig besser umgesetzt werden können. Diese Empfehlungen sind allerdings recht allgemein formuliert.

  1. Authentische Prüfungen
    Bildungsinstitutionen müssen gut verstehen, was ihre zentralen Anspruchsgruppen (Studierende, Arbeitgeber, Berufsverbände, etc.) von Prüfungen bzw. von zertifizierten Leistungen erwarten. Diese Klärungen können durchaus dazu führen, dass noch einmal grundsätzlich darüber nachgedacht wird, was mit Prüfungen erreicht werden soll.
  2. Barrierefreie Prüfungen
    Bildungsinstitutionen brauchen allgemeine Design-Prinzipien als Arbeitsgrundlage, um darauf aufbauend den barrierefreien Zugang zu Prüfungen ermöglichen.
  3. Automatisierung im Zusammenhang mit Prüfungen
    Bildungsinstitutionen müssen klären, welche Aspekte von Prüfungen sie in welchem Umfang und mit welchem Ziel automatisieren wollen (vgl. den eingangs gezeigten Orientierungsrahmen). Angesichts eines sehr unübersichtlichen Markts an Lösungsanbietern ist es sinnvoll, Kooperationspartner zu suchen und Lösungen gemeinsam zu verfolgen.
  4. Kontinuierliche Erfolgsüberprüfung
    Bildungsinstitutionen sollten einen strukturierten, organisationsübergreifenden Prozess zur Weiterentwicklung von Prüfungsleistungen aufsetzen, in den spezifische Leitbilder ebenso einfliessen wie didaktische Prinzipien und angestrebte Bildungsziele. Dazu gehört auch, die eigenen Kompetenzen im Hinblick auf das Management von Prozessdaten und Learning Analytics zu erweitern.
  5. Sichere Prüfungen
    Bildungsinstitutionen sollten zwei Entwicklungsthemen gleichermassen verfolgen: einerseits die Stärkung einer Kultur der akademischen Integrität; andererseits das Wissen um relevante Werkzeuge und deren Einsatzmöglichkeiten beim Verhindern von Betrugsversuchen.

JISC Autorengruppe (2020): The future of assessment: five principles, five targets for 2025. Spring 2020. JISC. Bristol, UK. Online verfügbar unter https://repository.jisc.ac.uk/7733/1/the-future-of-assessment-report.pdf.


Mehr zum Thema Technologieunterstützung für Prüfungen und Assessments in unserem scil Weiterbildungsmodul “Kompetenzüberprüfung – E-Assessments, E-Portfolios und Co”.

Filed Under: Fundstücke Tagged With: Assessment, Digitale Hochschule, Digitalisierung, E-Assessment, Hochschullehre

Social E-Reading mit Perusall in Blended Learning-Szenarien

14. Januar 2021 by Volker Rohr 1 Comment

Mit Social E-Reading kann das Literaturstudium vor allem in Blended Learning-Szenarien unterstützt werden. Das Tool Perusall eignet sich für diesen Zweck besonders – ein Erfahrungsbericht.


Auch im Zeitalter von Lernvideos & Co. ist in vielen Bildungskontexten das Literaturstudium noch immer ein wichtiger Baustein in der Gestaltung von Lernangeboten. Dies trifft vermutlich insbesondere für Lehrveranstaltungen im Hochschulstudium zu, in denen ganz im Sinne der Idee des Blended Learnings, Teile der Wissenserarbeitung in das Selbststudium verlagert werden. Dabei bestehen aus meiner Sicht zwei Herausforderungen. Einerseits gehört das Lesen und Bearbeiten von Texten, so zumindest mein Eindruck, nicht immer zu den beliebtesten Lernformen. Entsprechend können Motivationsprobleme auftreten. Andererseits habe ich als Lehrverantwortlicher, abgesehen vom Einsatz formativer Assessments (Quizzes, etc.), bislang kaum Möglichkeiten, das Literaturstudium zu begleiten. Entsprechend ist es schwierig abzuschätzen, ob und wie intensiv sich die Studierenden tatsächlich mit der Literatur auseinandergesetzt haben.

Hellhörig wurde ich daher, als ich im Rahmen einer Weiterbildungsveranstaltung des HDZ das Tool Perusall kennenlernte. Perusall bezeichnet sich selbst als “the only truly social e-reader”. Die Idee eines Social E-Readers gleicht dabei jener des Social Video-Learning, bei dem das Lernen über das gemeinsame Annotieren und Reflektieren von Videos erfolgt.

Mit Perusall ist es möglich, sowohl Texte als auch Videos und Podcasts gemeinsam zu bearbeiten und zu kommentieren (asynchron). Die Texte und Videos können dabei selbst hochgeladen werden. Alternativ kann auch auf eine Perusall-eigene Bibliothek zurückgegriffen werden.

Im Rahmen einer Lehrveranstaltung zur Gestaltung von Coachingsituationen habe ich das Tool im vergangenen Semester selbst getestet. Die Studierenden erhielten von mir zur Vorbereitung auf die dreitägige Blockveranstaltung die Aufgabe, ein kurzes Skript, in dem grundlegende Begriffe und Konzepte zum Thema Coaching beschrieben wurden, via Perusall zu bearbeiten. Um den Arbeitsauftrag etwas verbindlicher zu gestalten, habe ich die Studierenden angehalten, mindestens drei Kommentare zum Skript zu erstellen. Kommentare konnten entweder Fragen zu entsprechenden Textstellen, weiterführende Gedanken oder auch Antworten auf Fragen und Anmerkungen der Kommilitoninnen und Kommilitonen sein.

Screenshot zur Benutzeroberfläche von Perusall

Die Bedienung des Tools gestaltete sich intuitiv, zumal es in das LMS Canvas der Universität St.Gallen eingebunden ist (eine Einbindung in Moodle ist ebenfalls möglich). Auch die Studierenden meldeten keine Schwierigkeiten im Umgang mit Perusall. Kommentare zum zuvor von mir hochgeladenen Skript können ähnlich wie in Word über das Markieren der entsprechenden Textstellen einfach eingefügt werden.    

Beispielhafte Kommentare von Studierenden zu einer Textpassage

Perusall bietet darüber hinaus auch einige durchaus interessante Analysefunktionen, die aber in meinem Setting weniger zum Tragen kamen. Neben der Angabe der Ansichtszeiten des Dokuments von jeden Studierenden sowie der tatsächlichen aktiven Lesezeit der Studierenden, zeigt eine Heatmap, wann die Studierenden die geforderten Kommentare erstellten. Nicht ganz überraschend war dabei für mich, dass die meisten Kommentare unmittelbar in der Stunde vor Beginn der Veranstaltung eingetragen wurden.

Heatmap – Graphische Übersicht zum Zeitpunkt der eingegebenen Kommentare

Unabhängig von den Analysemöglichkeiten hat der Einsatz von Perusall sowohl für mich als Dozierenden als auch für die Studierenden einen Mehrwert gestiftet. Ich war überrascht, dass teils intensive Diskussionen zu einzelnen Textpassagen entstanden sind. Die Studierenden erlebten die Lektürearbeit in dieser Form ebenfalls als bereichernd.

Für mich war der Nutzen besonders darin begründet, dass ich früh auf bei Studierenden strittige Inhalte aufmerksam wurde und in die Lage versetzt wurde, im Laufe der Veranstaltung auf ebendiese besonders einzugehen und zu verweisen. Dieser Effekt liesse sich teilweise sicher auch mit dem Einsatz klassischer formativer Elemente (z.B. in Form von kurzen Quizzes) realisieren, allerdings erlaubt das gemeinsame Kommentieren eines Skripts den Studierenden einen grösseren inhaltlichen Spielraum. So wurden von ihnen teils auch neue Gedankengänge entwickelt, die ich bei Einsatz eines Quizzes sicher nicht beachtet hätte.


Weitere Informationen zu Perusall finden sich unter https://perusall.com/. Interessant sind in diesem Zusammenhang auch die von Perusall referierten Studienergebnisse zur Wirksamkeit der Arbeit mit diesem Tool

Nachtrag 27.01.2021: Ein interessanter Blogartikel zu guter Praxis in der Nutzung von Perusall an der Vanderbilt University in den USA.

Filed Under: Beiträge Tagged With: Blended Learning, Hochschullehre, soziales & kollaboratives Lernen

ATD State of the Industry – Report 2020: “Technology-based” vor “Classroom”

7. Januar 2021 by Christoph Meier Leave a Comment

Der State of the Industry-Report 2020 der ATD liegt vor. Der Anteil von Technologie-unterstütztem formalem Lernen liegt zum ersten Mal über dem Anteil von formalem Lernen in Präsenztrainings.


ATD, die Association for Talent Development, publiziert ja jährlich einen Benchmarking-Bericht mit ausgewählten Kennzahlen zur betrieblichen Weiterbildung. Ich habe dazu schon in früheren Blogbeiträgen berichtet (2018; 2017). Im Dezember wurde der Bericht für das Jahr 2020 veröffentlicht.

Wie lange der Zeitraum zwischen Datenerhebung (jeweils Vorjahr) und Publikation des Berichts (Folgejahr) ist, ist mir erst beim Durchsehen dieser Ausgabe so richtig bewusst geworden. Die zugrundeliegenden Daten stammen aus dem Jahr 2019 und die Verfasser weisen auch darauf hin, dass die Covid-19-Effekte erst im nächsten Bericht aufgezeigt werden. Ich bin gespannt, ob dieser wiederum erst Ende 2021 publiziert wird.

Der Bericht beinhaltet die üblichen Kennzahlen:

  • Kennzahlen zu Kosten, z.B.
    • direkte Kosten für Weiterbildung pro beschäftigter Person im Unternehmen
  • Kennzahlen zur Effizienz von Bildungsorganisationen, z.B.
    • Anzahl Beschäftigte pro Mitarbeiter/in im Bereich L&D
    • Anzahl genutzte Lernstunden pro beschäftigte Person
    • Kosten pro genutzter Lernstunde
    • Quote der Mehrfach-Nutzung von Lerninhalten
  • Kennzahlen zu Inhalten und Distribution, z.B.
    • Anteil der Lerninhalte nach
    • Anteil der verfügbaren Lernstunden nach Trainings-Modalitäten (z.B. Trainer-geführt vs. selbstgesteuertes Lernen)
  • Kennzahlen zu arbeitsplatznahem Lernen, z.B.
    • Anteil der Unternehmen, die verschiedene Formen arbeitsplatznahen, informellen Lernens intensiv nutzen

Vor dem Hintergrund der angesprochenen zeitlichen Verzögerung fand ich diese Ausgabe des Reports jetzt auch nicht besonders spannend.

Die einzige Auswertung, die ich interessant fand, betraf den Anteil formaler Weiterbildung, der Technologie-basiert umgesetzt wird. Dieser hat sich in 2019 gegenüber den Zahlen für 2018 markant erhöht.

Damit liegt zum ersten Mal überhaupt, seit ich diese Reports verfolge, der Anteil von Technologie-unterstütztem formalem Lernen über dem Anteil von formalem Lernen in Präsenztrainings.

Darüber hinaus ist dieser Anstieg auch ein Merkpunkt, wenn wir Rückblickend auf 2020 davon sprechen, dass Covid-19 ein wichtiger Treiber für eine (nachholende) Digitalisierung im Bildungsbereich war. Es gibt anscheinend auch andere Treiber. Die Autoren des Reports verweisen auf starke Zuwächse bei den Umsetzungsformen “Virtual Classroom” und “E-Learning”, ohne allerdings mögliche Ursachen dafür zu benennen.

Ich habe mir dann noch einmal die früheren State of the Industry-Reports von ATD (früher ASTD) herausgezogen und die verfügbaren Daten für die letzten 15 Jahre zusammengestellt. Das Bild, das sich daraus ergibt, ist dieses:

Datenquellen: A(S)TD State of the Industry-Reports für die Jahre 2010, 2015 und 2020.
Für das Jahr 2005 liegen aufgrund einer Umstellung des Verfahrens keine Daten vor.

Es zeigt sich ein eher langsamer aber stetiger Anstieg über die Jahre hinweg. Eine “Delle” zeigt sich in 2010 – möglicherweise gibt es hier einen Zusammenhang mit der vorausgegangenen Finanzkrise. Auffällig über diese ganze Reihe ist wirklich der markante Anstieg von 2018 zu 2019.

Die Zahlenreihe ist vielleicht auch noch mal eine gute Erinnerung daran, dass wir vorsichtig sein sollten, wenn im Zusammenhang mit Technologie-induzierten Veränderungen von “Revolutionen” die Rede ist – auch das begegnet uns ja im Zusammenhang mit Lerntechnologien immer wieder…

Filed Under: Fundstücke Tagged With: Bildungsmanagement, Controlling, Kennzahlen

Bildung und Entwicklung nach Covid19: Herausforderungen einer fortgeschrittenen Digitalisierung

7. Januar 2021 by Christoph Meier Leave a Comment

2020 stand im Zeichen der mit Covid-19 verbundenen Einschränkungen und der dadurch angetriebenen, nachholenden Digitalisierung. Aktuell schauen wir alle gebannt auf den Fortschritt der Impfkampagnen. Danach wird die fortgeschrittene Digitalisierung wieder stärker zum Thema werden. Bildungsverantwortliche und Personalentwickler müssen sich Themen wie Augmentation, Fusion Skills und Augmentationsstrategien stellen.


Von der nachholenden zur fortgeschrittenen Digitalisierung

In 2020 stand aufgrund der Covid-19-Pandemie für viele Organisationen eine nachholende Digitalisierung im Vordergrund – das gilt auch für die Bereiche Bildung und Personalentwicklung. Längst nicht überall waren die Voraussetzungen gegeben, um Bildung bzw. Personalentwicklung digital unterstützt und auf Distanz umzusetzen. Es fehlte an digitalen Infrastrukturen ebenso wie an digitalen Kompetenzen. Auch wenn es vermutlich noch einige Monate dauern wird: nach den jetzigen Lockdowns und Impfkampagnen wird der Blick frei werden für die Möglichkeiten und Herausforderungen einer fortgeschrittenen Digitalisierung (basierend u.a. auf Big Data, Analytics, KI und Smart Machines) – auch für Bildung und Personalentwicklung.

GPT3 als Bote des Kommenden

GPT-3 (General Pre-trained Transformer Version 3) ist ein von der Firma OpenAI entwickeltes, auf KI bzw. Deep Learning basierendes Modell für die Vorhersage nächster Elemente in einer Sequenz. Auf GPT-3 basierende Anwendungen können Texte und Debattenbeiträge erstellen, Software-Code und Musik erzeugen, unvollständige Bilder komplettieren oder einen personalisierten Vorschlag für eine Versicherungspolice erstellen (vgl. hierzu die verschiedenen Verweise am Ende des Beitrags).

Beispiele für von GPT-3 erzeugte html-Code-Sequenzen;
Bildquelle: https://twitter.com/sharifshameem/status/1282676454690451457
Von Image-GPT vervollständigte Bilder (4 Spalten in der Mitte) auf Basis der vorgegebenen Information (links); das Originalbild ist rechts zu sehen; Bildquelle: OpenAI

Zwei Aspekte sind dabei beachtenswert: Zum einen die Leistungsfähigkeit von GPT-3, die Bandbreite der Einsatzmöglichkeiten und die Qualität der von GPT-3 erzeugten Ergebnisse. Zum anderen, dass GPT-3 vergleichsweise schnell (mit einer sehr viel geringeren Zahl von Trainingsdurchläufen als bisher bei vergleichbaren Modellen erforderlich) für ein bestimmtes Anwendungsgebiet optimiert werden kann.

Damit ist natürlich nicht gesagt, dass es künftig keine Autoren, Komponisten, Mediendesigner, Software-Entwickler oder Versicherungsexperten mehr braucht. Aber es ist abzusehen, dass Teile unserer Arbeit (die erste Version einer Übersetzung, die erste Version eines Textentwurfs, die erste Version eines Software-Codes oder die erste Version einer Versicherungspolice) von einer Maschine erstellt werden können. Und diese ersten Versionen oder Entwürfe müssen dann von uns in nächsten Arbeitsschritten weiter ausgearbeitet werden. Das heisst, um das Nutzenpotenzial solcher Anwendungen zu realisieren braucht es ein gelungenes Zusammenspiel von Mensch und Smart Machine “Hand in Hand” (Augmentation).

Hier kommen künftig weitere Veränderungen auf unseren Arbeitsalltag zu – insbesondere vor dem Hintergrund, dass (1) Microsoft exklusive Rechte zur Intergration von GPT-3 in eigene Produkte und Dienstleistungen lizensiert hat (Statt, September 2020) und (2) OpenAI ein erstes Preismodell für die Nutzung von GPT-3 in der Beta-Phase formuliert hat (Kim, November 2020).

Personalentwicklung im Zeitalter von Smart Machines: Augmentation, Fusion Skills, Augmentationsstrategien

Eine Voraussetzung für Augmentation und das Arbeiten Hand in Hand mit solchen Smart Machines sind Integrationskompetenzen (fusion skills) auf Seiten der Beschäftigten. Ob und in welchem Umfang diese Integrationskompetenzen bereits verfügbar sind oder noch entwickelt werden müssen, ist eine wichtige Aufgabe, die Personalentwickler im Zuge der Einführung solcher Lösungen zu klären haben. Darüber hinaus braucht es einen orientierenden Rahmen für die Personalentwicklung im Zeitalter von Smart Machines. Hier bietet das Modell der Augmentationsstrategien (“step in”; “step up”; “step aside”; “step forward”; “step narrow”) einen guten Ausgangspunkt.

Die Vorbereitung verschiedener Beschäftigtengruppen (1) auf die veränderten Produktions- und Dienstleistungsprozesse, die mit Smart Machines möglich sind, (2) auf die produktive Zusammenarbeit mit Smart Machines und (3) auf die sich ständig ändernden Kompetenzanforderungen (Smart Machines werden kontinuierlich leistungsfähiger) stellt eine große Herausforderung für Bildungsverantwortliche und Personalentwickler dar. Sie erfordert ein Verständnis von Schlüsselkonzepten wie Augmentation, Integrationskompetenzen und Augmentationsstrategien. Sie erfordert darüber hinaus Leistungen in mindestens zwei miteinander verwobenen Aufgabenbereichen: Anforderungsanalyse und Kompetenzdiagnostik auf der einen Seite; strategieorientierte Personalentwicklung und Veränderungsbegleitung auf der anderen Seite.

Gelingende Zusammenarbeit von Menschen und Smart Machines: Augmentation, Fusion Skills und Augmentationsstrategien (Bildquelle: eigene Darstellung)

Wir haben diesen Argumentationsgang kürzlich in zwei Buchbeiträgen entwickelt:

  • im kürzlich erschienenen Sammelband “HR-Trends 2021” (hrsg. von Schwuchow / Gutmann) – dieser Buchbeitrag ist über diese Seite erreichbar.
  • im diese Woche erschienenen Sammelband “Digital Transformation of Learning Organizations” (hrsg. von Ifenthaler / Hofhues / Egloffstein / Helbig). Dieser Buchbeitrag betont die Bedeutung einer auf diese Fragen und Herausforderungen ausgerichteten Personalentwicklung für die nachhaltige Weiterentwicklung als lernende Organisation. Der Beitrag ist über diese Seite erreichbar.

Links zu GPT-3

OpenAI – Webseite und Projekte zu GPT-3

Tiernan Ray (August 2020): What is GPT-3? zdnet.com

Shaun Kim (Dezember 2020): GPT-3: What you should know. ASIA School of Business

Nick Statt (September 2020): Microsoft exclusively licenses OpenAI’s groundbreaking GPT-3 text generation model. theverge.com

Cade Metz (November 2020): Meet GPT-3. It Has Learned to Code (and Blog and Argue). nytimes.com

David Reid (November 2020): How GPT-3 Is Poised To Change The Employee Benefits Landscape. forbes.com

Filed Under: Beiträge Tagged With: AI / KI, Bildungsmanagement, Learning Professionals

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