Bildungsverantwortliche in Unternehmen – unerfüllte Ambitionen und Entwicklungsfelder

Wo stehen Bildungsverantwortliche in Unternehmen im Hinblick auf strategische und operative Rollenanteile? Werden sie als wirksam wahrgenommen? Welche Entwicklungsfelder sind wichtig? Eine umfangreiche empirische Studie liefert Antworten.

Zentrales Ergebnis der 2020 veröffentlichten Studie sind orientierende Übersichten, die die Zusammenhänge zwischen organisationalen Rahmenbedingungen, L&D-Rolle, zentralen L&D-Kompetenzen und der wahrgenommenen Wirksamkeit von Bildungsverantwortlichen aufzeigen. Darüber hinaus werden vier Entwicklungsfelder für Bildungsverantwortliche skizziert.

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Der Erstautor der umfangreichen Autorengruppe, Thomas Garavan, war bis 2020 als Direktor der Research School of Management an der Napier University in Edinburgh und als Consultant im Bereich HRD tätig. Darüber hinaus ist Garavan seit mehr als 25 Jahren Herausgeber des European Journal of Training and Development.

Ausgangspunkte

Ausgangspunkte der gross angelegten Studie sind zunächst einmal die folgenden, durch wissenschaftliche Publikationen untermauerten Feststellungen:

• die Einschätzung, dass effektive Personalentwicklung von grosser Bedeutung für den Erfolg von Unternehmen und Organisationen ist, findet zunehmend Verbreitung;
• die Erwartungen an Bildungsverantwortliche haben sich geändert: von einem Fokus auf der Rolle als Trainingsanbieter im 20. Jahrhundert zu einem Rollenbild, bei dem das Ermöglichen von individuellem Lernen, Veränderungsmanagement und das Ermöglichen von organisationalem Lernen im Mittelpunkt steht;
• in den letzten Jahren ist die Erwartung, dass Bildungsverantwortliche eine stärker strategische Rolle in Unternehmen und Organisationen spielen sollen, deutlicher herausgestellt worden; dabei wird unterstellt, dass Bildungsverantwortliche auf diese Weise einen grösseren und besser wahrnehmbaren Beitrag zum Erfolg der Gesamtorganisation leisten können;
• trotz dieser Aufrufe wird die Rolle von Bildungsverantwortlichen in Unternehmen und Organisationen weiterhin zumeist als operativ, taktisch und administrativ wahrgenommen;
• die Bemühungen von Bildungsverantwortlichen, mit den Rollen “(Strategic) Business Partner” oder “Internes Consulting” dem Anspruch mehr Strategie-orientierter Arbeit gerecht zu werden, sind längst nicht überall erfolgreich;
• insbesondere werden auf Seiten der Bildungsverantwortlichen Kompetenzlücken in den folgenden Bereichen wahrgenommen
  • Strategiearbeit,
  • geschäftsorientiertes Denken,
  • Management-Praxis, die die Potenziale von Technologien und konsequenter Datenbasierung nutzt,
  • evidenz-basiertes Management;
• auf der Ebene der Geschäftsleitungen werden die Bildungsbereiche und Bildungsverantwortlichen häufig als “nicht strategisch relevant” wahrgenommen und eben nicht als Strategic Business Partner;
• gleichzeitig haben sich Bildungsverantwortliche in der Wahrnehmung der Beschäftigten von der Rolle als “employee champions” entfernt.

Vor diesem Hintergrund geht die umfangreiche Studie der Autorengruppe folgenden Fragen nach:

• Welche Rahmenbedingungen und Faktoren begünstigen bzw. behindern die wirksame Arbeit von Bildungsverantwortlichen im Hinblick auf den Erfolg der Gesamtorganisation?
• Welche Karrierepfade und Kompetenzen tragen dazu bei, dass Bildungsverantwortliche sowohl strategische als auch operative Rollen erfolgreich ausfüllen können?

Methodik

Durchgeführt wurde die Untersuchung im Zeitraum in 2016 und 2017 in Irland, Grossbritannien, Kontinental-Europa und den USA. Die Studie basiert auf einem Multi-Methoden-Design mit drei Säulen: einer standardisierten Befragung von 440 Bildungsverantwortlichen in Unternehmen; einer Delphi-Studie mit 125 Teilnehmenden (Praktiker und Vertreter der Wissenschaft); sowie teilstrukturierten Interviews mit 30 Bildungsverantwortlichen. Grosse (40%) und mittelgrosse Unternehmen (45%) waren bei der standardisierten Befragung ungefähr gleichgewichtig repräsentiert; 45% der Befragten waren Bildungsverantwortliche, 25% Beschäftigte, ca. 15% Vertreter des mittleren Managements und ca. 10% Vertreter des Top-Managements; 40% der repräsentierten Unternehmen hatten ihren Hauptsitz in den USA, ca. 20% in Kontinental-Europa und ca. 35% in Irland sowie Grossbritannien.

Zentrale Ergebnisse

Die Arbeit von Bildungsverantwortlichen wird stark durch externe Rahmenbedingungen beeinflusst. Dazu gehören Globalisierung, demografischer Wandel, technologische Entwicklungen, Zunahme von Wissensarbeit und eine flexiblere Arbeitsorganisation. Die Kunden von Bildungsverantwortlichen erwarten mehr Flexibilität und Bildungsverantwortliche müssen Angebote für unterschiedliche Zielgruppen mit unterschiedlichen Anforderungen liefern.

Bildungsverantwortliche setzen Technologien vor allem für die Distribution von Inhalten ein, weniger für das Kuratieren von Inhalten sowie die Evaluation und Steuerung der L&D-Dienstleistungen. Sie sind in der Regel nicht besonders kompetent, wenn es um Analytics und um datenbasiertes Management geht.

Es zeigen sich deutliche Unterschiede in der Wahrnehmung der Leistungsfähigkeit von L&D: Linien-Verantwortliche und Beschäftigte nehmen die L&D-Funktion als deutlich weniger wirksam wahr als die Unternehmensleitungen (und auch als die Bildungsverantwortlichen sich selbst).

Im Hinblick auf die Unterstützung der Unternehmensstrategie und die Rolle als Strategic Business Partner wird die Wirksamkeit der Bildungsverantwortlichen als geringer wahrgenommen als im Hinblick auf operative Aufgaben. Dabei zeigen sich allerdings auch deutliche Unterschiede. So wird etwa die Wirksamkeit mit Blick auf die Unternehmensstrategie nicht nur in grösseren und international agierenden Unternehmen eher wahrgenommen, sondern auch in bestimmten Regionen wie etwa den USA.

Ein zentrales Ergebnis der Studie sind orientierende Übersichten, die die beobachteten Zusammenhänge zwischen organisationalen Rahmenbedingungen, L&D-Rolle, zentralen L&D-Kompetenzen und der wahrgenommenen Wirksamkeit von Bildungsverantwortlichen aufzeigen. Die beiden nachfolgenden Abbildungen zeigen diese Übersichten – zunächst für eher strategisch orientiertes L&D-Rollen, danach für eher operative L&D-Rollen.

Diese Darstellungen sind nicht völlig selbsterklärend. Daher eine kurze Lesehilfe:

• Die jeweils fokussierte Rolle wird in der zweiten Spalte von links angeführt.
• Die Spalte links davon benennt Voraussetzungen für die jeweilige Rolle bzw. Kontexte, in denen diese Rolle besonders ausgeprägt zu finden ist.
• Die dritte Spalte benennt die Karrierestufe, auf der diese Rolle häufig zu verorten ist.
• Die vierte Spalte führt die Kompetenzen an, die für diese Rolle von besonderer Bedeutung sind.
• Die fünfte Spalte (ganz rechts) beinhaltet Aussagen zur wahrgenommenen Wirksamkeit dieser Rolle und zu diesbezüglichen Lücken.

Entwicklungsfelder für eine zukunftsfähige Profession bzw. Funktion

Mit Blick auf die Zukunftsfähigkeit der L&D-Funktion bzw. der Bildungsverantwortlichen verweisen die Autoren der Studie auf vier zentrale Erfordernisse:

1) Aligning learning and develoment with business strategy and ability to respond to organizational requirements
(…)
Much of the effectiveness of L&D will be influenced by how quickly it can move in response to organisational requirements. This involves the capacity to align the L&D portfolio of activities with the goals of the organisation and ensure a more fluid match between the demands of the organisations and what L&D can contribute.
(…)
2) Using technology and learning and development analytics
(…)
L&D is behind the curve when it comes to embracing the use of technology. In a similar way the use of real-time data analytics is a key future-proofing strategy. An evidence-based approach to L&D requires that decisions about the use of learning strategies are based on real-time data that is both reliable and valid. L&D professionals must become more skilled in the use of data analytics
(…)
3) Enhancing the employee experience of learning and development
(…)
Contingent, virtual and semipermanent employees are demanding a redefinition of how L&D delivers its services and the need to understand the learning priorities and needs of these groups. Therefore, L&D needs to broaden its traditional view of how it operates and consider the customisation of solutions to meet the needs of different employee groups. Employees are increasingly viewed as key agents in managing their careers.
(…)
4) Enhancing the competencies of learning and development practitioners
(…)
the skills of L&D professionals to integrate technology, data analytics and analytical skills are central to the reputation and strategic value of the profession going forward.

Garavan et al. 2020, S. 70-73

Die hier angesprochenen vier zentralen Entwicklungsfelder für Bildungsverantwortliche fächern die Autoren dann noch etwas auf, indem sie darauf verweisen, dass es hierzu jeweils eine geschärfte Vision braucht (2. Spalte von links), ein klar formuliertes Wertversprechen (3. Spalte) sowie entsprechende Strukturen und Prozesse (4. Spalte):

Fazit

Wenn man die aktuellen Diskussionen in der L&D-Profession verfolgt, sind die Ergebnisse der Studie sind nicht wirklich überraschend. Aber sie sind methodisch fundiert erarbeitet, systematisch dargestellt und auf den Punkt gebracht – auch die Entwicklungsempfehlungen.

• Bildungsverantwortliche werden dem Anspruch, als strategische (Business) Partner gesehen zu werden und einen wahrnehmbaren Beitrag zum Erfolg der Gesamtorganisation zu leisten, oft noch nicht ausreichend gerecht. Sie werden weiterhin primär in operativen, taktischen und administrativen Rollen gesehen.
• Die verschiedenen betrachteten Rollen (Strategic Business Partner, Learning & Development Strategist, Learning Technology & Media Specialist, etc.) werden zumeist schon als wirksam wahrgenommen, allerdings häufig nur in einem eng umrissenen Aufgabenfeld und nicht in Bezug auf die Gesamtorganisation.
• Mit Blick auf die Zukunftsfähigkeit der L&D-Funktion stellen die Autoren folgende Entwicklungserfordernisse heraus:
  • Strategie-orientiertes Arbeiten;
  • Nutzung von Technologien, sowohl für die Gestaltung und Verfügbarkeit von Angeboten als auch für Datenanalysen;
  • Differenziertes Bedienen der verschiedenen Beschäftigtengruppen, insbesondere von bislang vernachlässigten Gruppen wie z.B. Beschäftigte mit befristeten Arbeitsverträgen oder anderen, nur lose angebundenen Beschäftigtengruppen;
  • Kompetenzentwicklung auf Seiten der Bildungsverantwortlichen, insbesondere im Hinblick auf die effektive Nutzung von Technologien, Prozessdaten und Analysewerkzeugen.

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Garavan, Thomas N.; Heneghan, Sinead; O’Brien, Fergal; Gubbins, Claire; Lai, Yanquing; Carbery, Ronan et al. (2020): L&D professionals in organizations. Much ambition, unfilled promise. In: Euro J of Training and Dev 44 (1), S. 1–86. Online verfügbar unter https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/EJTD-09-2019-0166/full/html.

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Die in dieser Studie angesprochenen Entwicklungsfelder für Bildungsverantwortliche bzw. für die L&D-Funktion in Unternehmen und Organisationen greifen wir mit der scil academy vor allem in den folgenden Weiterbildungsmodulen auf:

• Datenbasiertes Bildungsmanagement & Analytics
• Agiles Arbeiten in L&D
• Wertorientierung: Anspruchsgruppen, ROI & ROE
• Strategien für die digitale Transformation von PE / L&D