scil

swiss competence center for innovations in learning

HomeArchives for Digitale Kompetenzen

Digitale Kompetenzen

Führungskräfte-Entwicklung für die Arbeitswelt 4.0: Kompetenzen, Formate, Nutzen

Das Programm CHRO-Essentials ist eine Kooperation der Zürcher Gesellschaft für Personal-Management und des Forschungsinstituts für Arbeit und Arbeitswelten an der Universität St.Gallen. Die erste Ausgabe stand unter dem Motto „Neue Führungskräfte sind gefragt – Wege der Führungskräfte-Entwicklung“.

Antoinette Weibel hatte mich angefragt, ob ich etwas zu den Aspekten Kompetenzerfordernisse, Entwicklungsformate und Nutzenbestimmung beitragen könnte. Das habe ich gerne gemacht.

In meiner Session habe ich vier Themen angesprochen:

  • Welche Führungskompetenzen erfordert die Arbeitswelt 4.0?
  • Was sind Herausforderungen bei der Führungskräfte-Entwicklung?
  • Wie können die für die Arbeitswelt 4.0 erforderlichen Führungs-Kompetenzen entwickelt werden?
  • Wie kann der Nutzen von FKE bestimmt und gesteigert werden?

Hier die Folien zur Session:

CHRO_scil-Meier_Erfolgreiche-FK-Entwicklung-2019-05-03-fuer-scilblog

Aktuelle Themen im betrieblichen Bildungsmanagement

Das Netzwerk „Bildung plus“ ist ein Zusammenschluss von innovativen Institutionen und Bildungsanbietern im Gesundheitswesen in der Schweiz und verfolgt das Ziel, Orientierung, Entwicklung, Planung und Koordination von Weiterbildungen zu unterstützen. Das Netzwerk repräsentiert 10 Gründungspartner, 22 Bildungsanbieter mit aktuell rund 900 Weiterbildungsangeboten und 250 Mitglieder (Führungskräfte, HR- und Weiterbildungsverantwortliche).  Das Netzwerk Bildung plus ist die erste und grösste Bildungsplattform im Gesundheitswesen in der deutschsprachigen Schweiz.
Im Rahmen des 5. Mitglieder-Forums war ich letzte Woche eingeladen, einen Nachmittag mit ca. 80 Teilnehmenden zu aktuellen Themen des Bildungsmanagements zu gestalten. Die Umsetzung erfolgte im Rahmen von jeweils drei kurzen Impulsen mit anschliessenden Arbeitsphasen, bei denen die Teilnehmenden in Gruppen an vorbereiteten Aufträgen arbeiteten und dann jeweils einer kurzen Verdichtung zentraler Einsichten im Plenum.
In der ersten Runde ging es um Trend-Themen, insbesondere um das Thema „Digitalisierung“ und damit verbundene Veränderungen:

  • ein verändertes Spielfeld für Bildungsorganisationen,
  • neue Kompetenzerfordernisse,
  • neue Formen der Kompetenzentwicklung und
  • Anforderungen an „agile“ Bildungsorganisationen.

In der zweiten Runde stand die Ausgestaltung der Rolle von (innerbetrieblichen) Bildungsorganisationen im Mittelpunkt. Dabei habe ich u.a. folgende Aspekte angesprochen:

  • Verschiebungen beim Ressourceneinsatz für einzelne Rollenfacetten,
  • Herausforderungen für die Rolle „Bildungsanbieter“,
  • Herausforderungen und Möglichkeiten für die Rolle „Ermöglicher von Lernen“.

In der dritten Runde ging es schliesslich um das Thema „Wertbeitrag von Bildung“. Hier habe ich zunächst ausgewählte Studienergebnisse angeführt und dann einen Bezugsrahmen vorgestellt, in dem ich dann schlaglichtartig einzelne Aspekte beleuchtet habe:

  • Fokussierung der Bildungsarbeit,
  • Aufzeigen des Zusammenhangs von Zielen einer Intervention und Organisationszielen,
  • „Design the complete experience“,
  • systematisches Transfermanagement und
  • Verfahren für wertorientierte Evaluationen.

Hier meine Unterlage für den Nachmittag:
Careum Innovationstag fuer scil-blog 2019-03-16

Berufsbildung im digitalen Wandel – Israel Study Trip 2019

Gemeinsam sind wir 12 Berufsbildungsexperten aus verschiedenen Kontexten (Automotive Industries, zwei Schulleiter bzw. Schulleiterin, Professoren: Forschung und Lehre in der Berufsbildung/Technikdidaktik, Dienstleistungspartner, Handwerkskammer – BIBB, Bundesinstitut für Berufsbildung in Deutschland), die im Rahmen der Study Tour in Israel die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Berufsbildung erkunden
Unsere Eindrücke sind zu verfolgen auf dem offiziellen Blog – https://berufsbildungdigital.home.blog/
Wir sind jetzt den dritten Tag unterwegs und die Eindrücke sind intensiv. „Digital Israel“ – ich weiss gar nicht, was mich am meisten beeindruckt. Auf alle Fälle die involvierten Personen, welche alle hoch engagiert und mit Freude ihren Job machen, nach kreativen Lösungen suchen wie in einem Start-up. Aber auch die grossflächigen Initiativen, nicht nur die High Tech Industries hier weiterhin voranzutreiben, sondern auch gleichzeitig mit „no one left behind“ alle mitzunehmen, spezifische Massnahmen auch für Randgruppen zu entwickeln. Darunter fällt auch die Campus-IL Initiative – die nationale Plattform für digitales Lernen – Open Education als klare Strategie eines ganzes Landes… Die Durchlässigkeit von Berufsbildung und akademischer Bildung erhält dadurch nochmals eine ganz neue Dimension. Interessant auch, dass die Regierung hier den „digital citizen“ bewusst unterstützen mag, damit niemand abgehängt wird (Government professional development….)
Se
Noch knapp eine Woche sind wir da, bereits jetzt gilt es, die vielfältigen Eindrücke zu verarbeiten… Ergreifend war heute der Besuch einer Berufsschule, so viele motivierte junge Menschen zu sehen. Die Schule gehört auch zur Strategie „no one left behind“: Jugendliche, die im Bildungssystem rausgefallen sind, erhalten dort eine 2. Chance – 540 Schüler und Schülerinnen, gefördert von Lehrpersonen, welche sich hier engagieren – sie mögen die Jugendlichen einfach und geben ihnen ganz viel Selbstvertrauen, das kann man sehr stark spüren. Und das Konzept hat Erfolg, die Jugendlichen werden durch pädagogische Berater sowie Koordinatoren erfolgreich ins Arbeitsleben integriert (die Arbeitslosenquote ist im Übrigen mit 5 % sehr gering in Israel).
Besonders beeindruckt hat mich heute ein junger Mann, im Bereich Fashion/ Makeup – er hat beim letzten Wettbewerb in Israel, an der alle Schulen immer teilnehmen, den 3. bzw. den 2. Platz für seine Braut und Avantgarde erhalten – „Gewalt gegen Frauen“ sein Thema, wie er uns auf Englisch erklärte und mit wenigen Sätzen uns zum Nachdenken brachte (er wollte sich nicht von der Dolmetscherin übersetzen lassen). Seine Lehrperson steht in der Mitte, sie hat sich im Hintergrund gehalten und war mächtig stolz auf ihn. Für uns alle war es ein sehr ergreifender Moment, wie die drei rechts von uns im Bild zum Ausdruck bringen…
Dies zeigt, worauf es letztlich immer in der Berufsbildung ankommt, egal wo man hingeht auf der Welt: „Könnerschaft“ zu zeigen, auf die man stolz sein kann…

Digitale Kompetenzen für Bildungsverantwortliche und für Bildungsorganisationen (DigCompEdu & DigCompOrg)

Sabine Seufert hat hier gestern auf die IT-Bildungsoffensive des Kantons St.Gallen verwiesen. In Kontext solcher Initiativen sind natürlich auch immer wieder Kompetenzerfordernisse der verschiedenen Akteure ein Thema. Das Kompetenzmodell DigComp (Ferrari 2013 bzw. Carratera et al. 2017), das allgemeine digitale Kompetenzen für Bürger beschreibt, ist mittlerweile gut etabliert und eine ganze Reihe sowohl von Diagnostik-Instrumenten als auch von Massnahmen zur Kompetenzentwicklung bauen darauf auf. Weniger bekannt, aber ebenfalls verfügbar sind analoge Kompetenzrahmen für Bildungsverantwortliche (DigCompEdu, 2017) sowie für Bildungsorganisationen (DigCompOrg, 2015).
 

DigCompOrg

Mit dem Modell DigCompOrg wird der Anspruch verfolgt, in umfassender Weise alle Aspekte und Prozesse zu berücksichtigen, die für die Integration von digitalem Lernen in Bildungsorganisationen relevant sind. Mit dem Modell werden primär zwei Ziele verfolgt:

  • Reflexion und Standortbestimmung auf Seiten von Bildungsorganisationen unterstützen und
  • politische Entscheidungsträger in die Lage versetzen, geeignete Rahmenbedingungen für digitales Lernen in verschiedensten Bildungskontexten zu etablieren.

Das Modell umfasst 15 Kompetenzbereiche mit insgesamt 74 Einzelelementen, wobei letztere in der folgenden Abbildung nicht repräsentiert sind:
 

Bildquelle: JRC bzw. Kampylis / Punie / Devine, 2015

 
Hier ein Auszug der zeigt, wie die Definitionen auf der in dieser Abbildung nicht angezeigten Ebene der 74 Einzelelemente aussehen:

  • Kompetenzbereich: Teaching and learning practices
    • Teilbereich: Rethinking roles & pedagogical processes
      • Staff are partners in charge
      • New roles are envisaged for staff
        • „The organisation empowers staff to act as mentors, orchestrators and facilitators of learning and as role models for lifelong learning and personal professional updating. It is expected that staff will experiment with the creative and innovative use of digital technologies to make improvements to learning and teaching.“
      • New roles are envisaged for students
      • Pedagogical approaches are expanded
        • „Teaching and learning is ‘redesigned’ to incorporate digital technologies. Building on relevant research, the organisation promotes a diversity of technology-enabled learning and teaching practices that are flexible, adaptable and engaging (e.g., learning by playing, learning by exploring, learning-by-creating, learning-by-doing, augmented and enhanced through digital technologies).“
      • Personalized learning is developed
      • Creativity is promoted
      • Collaboration and group work is expected
      • Social and emotional skills are developed

 

DigCompEdu

Die digitalen Kompetenzen von Bildungsverantwortlichen werden zwar auch im Modell DigCompOrg angesprochen, jedoch nicht sehr detailliert behandelt. Detailliert ausgebreitet werden diese Kompetenzen dagegen im Modell DigCompEdu. Dieses Modell soll die politisch Verantwortlichen in den Mitgliedsstaaten der EU sowie auch die Veranwortlichen in Bildungsorganisationen dabei unterstützen, diese Kompetenzen bei ‚Educators‘ in verschiedensten Kontexten zu entwickeln.
Das Referenzmodell umfasst drei übergeordnete Kompetenzfelder:

  • Professionsspezifische Kompetenzen von Lehrpersonen (‚Educators‘ / ‚Learning Professionals‘),
  • Pädagogische Kompetenzen von Lehrpersonen (‚Educators‘ / ‚Learning Professionals‘), sowie
  • Kompetenzen von Lernenden

Diese drei übergeordneten Felder werden in 6 Kompetenzbereiche mit insgesamt 22 Kompetenzen aufgegliedert. Dabei werden auch besonders wichtige Verbindungen zwischen Kompetenzen angedeutet (vgl. die folgende Abbildung):
 

Bildquelle: JRC bw. Redecker / Punie, 2017

 
Im Zentrum stehen die Kompetenzbereiche 2-5:

  • Nutzen von digitalen Lernressourcen
  • Gestalten, managen und orchestrieren von Lernprozessen
  • Digitale Ressourcen einsetzen, um Prüfungen zu verbessern
  • Lernende einbinden, aktivieren und

Die Kompetenzbereiche 1 und 6 flankieren diesen Kernbereich. Diese beinhalten zum einen digitale Kompetenzen, die für die Wirksamkeit von Lehrpersonen (‚Educators‘ / ‚Learning Professionals‘) in ihrem jeweiligen organisationalen Umfeld sicherstellen (z.B. digital unterstützte Zusammenarbeit mit KollegInnen), zum anderen Kompetenzen, die es ermöglichen, die digitalen Kompetenzen der Lernenden gezielt zu entwickeln.
Auch dieser Bericht geht zu jeder der angeführten 22 Kompetenzen noch weiter in die Tiefe. Dazu wird ein u.a. ein „progression model“ eingeführt, das verschiedene Entwicklungsstufen im Hinblick auf die einzelnen Kompetenzen unterscheidet:
 

Bildquelle: JRC bw. Redecker / Punie, 2017

 
Für den Kompetenzbereich 4.2, Prüfen / Belege analysieren sieht diese Detaillierung wie folgt aus:
Beschreibung der Kompetenz:

To generate, select, critically analyse and interpret digital evidence on learner activity, performance and progress, in order
to inform teaching and learning.

Die diesbezüglichen sechs Entwicklungsstufen werden wie folgt formuliert:
 

Bildquelle: JRC bw. Redecker / Punie, 2017

 
Die Beschreibungen zu den Entwicklungsstufen sind so gehalten, dass sie auch für eine Kompetenzeinschätzung (Selbsteinschätzung) verwendet werden können. Aktuell in Entwicklung befindet sich ein Werkzeug, über das eine Standortbestimmung zu diesem Kompetenzmodell durchgeführt werden kann. Ob bzw. wann dieses dann breit verfügbar sein wird, ist derzeit allerdings noch nicht zu ersehen. Mehr dazu hier.
 

Referenzen:
Carratera, Stephanie; Vuorikari, Riina; Punie, Yves (2017): DigComp 2.1 The Competence Framework for Citizens. With eight proficiency levels and examples of use. Luxembourg: Publications Office of the European Union.
Ferrari, Anusca (2013): DIGCOMP. A framework for developing and understanding digital competence in Europe. JRC Science for Policy Report, EUR 26035 EN. Institute for Prospective Technological Studies. Luxembourg.
Kampylis, Panagiotis; Punie, Yves; Devine, Jim (2015): Promoting effective digital-age learning. JRC Science for Policy Report, EUR 27599 EN. Hg. v. JRC Science Hub. European Union.
Redecker, Christine; Punie, Yves (2017): European Framework for the Digital Competence of Educators (DigCompEdu). JRC Science for Policy Report EUR 28775 EN. Hg. v. JRC Science Hub. Publications Office of the European Union. Seville, (Spain).
 

Digitale Transformation von L&D – Entwicklungsphasen und erforderliche Kompetenzen

In einem Beitrag zum Sammelband „Kompetenzen der Zukunft – Arbeit 2030. Als lernende Organisation wettbewerbsfähig bleiben“ (2018) entwickelt Karl Knispel von Deloitte ein Modell, in dem er vier Stufen der Digitalisierung von L&D unterscheidet:
 

  1. Exploring Digital
    • erste Erfahrungen mit digitalen Lern applikationen, Lernprozessen und Bildungsprodukten;
    • es wird erkannt, dass man sich mit dem Thema der Digitalisierung des Lernens beschäftigen muss, um weiterhin als Partner des Business eine Rolle zu spielen;
    • digitale Verwaltungsprozesse, E-Learning, ein LMS zur Administration und einzelne Learning Apps stehen im Vordergrund;
  2. Doing Digital
    • erste digitale Initiativen wie z.B. die Einführung von Learner Experience Maps und digitalen Learning Journeys;
    • über Learning Apps und cloudbasierten Lernsysteme werden weitere Teile der Belegschaft erreicht (u.a. über mobile Endgeräte wie Tablets und Smartphones);
    • ein Enterprise Social Network (ESN, z.B. Jam oder Yammer) hilft bei der virtuellen Vernetzung und beim Aufbau von Communities of Practice (CoP);
  3. Becoming Digital
    • Content wird nicht mehr primär selbst herstellt (oder eingekauft), sondern »kuratiert«; L&D übernimmt das Qualitätsmanagement und organisiert die Verteilung der Lerninhalte;
    • eine durchgängig digitale Lernerfahrung ist für alle Mitarbeiterrollen (Administration, Produktion, Office, Support etc.) verfügbar;
    • basierend auf künstlicher Intelligenz (KI) und Algorithmen werden automatisiert personalisierte Vorschläge für Lernund Entwicklungspfade (Makro-Lernen) sowie Ad-hocProblemlösungen am Arbeitsplatz (Mikro-Lernen, Performance Support) angeboten;
    • die Lernlösungen sind über eine Portallösung (One-Stop-Shop for Learning) erreichbar und diese bietet einfachen Zugang für alle mobilen Endgeräte;
    • neben den Makro- und Mikro-Lernangeboten gibt es auch Formate für Informelles und Formales Lernen;
  4. Being Digital
    • die L&D-Funktion hat ihre »digitale DNA« erfolgreich im Unternehmen und ist als separate Bildungsorganisation oder Abteilung (z. B. bei Human Resources) nicht mehr sichtbar (»L&D is becoming invisible«);
    • Arbeiten und Lernen sind nicht mehr voneinander zu trennen, die Verantwortung für Lernthemen liegt vollends beim Business;
    • Bildungsmanager fungieren als »Ermöglicher« und Coaches, die dem Business helfen, Lernformate selbst umzusetzen;
    • die eingesetzten Lerntechnologien sind nicht mehr als solche zu erkennen, sondern Teil eines größeren »Digital Technology Business Ecosystems«.

 
Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungsstufen formuliert Knispel ein Set an Kompetenzanforderungen für L&D-Profis, das „traditionelle“ und „neu benötigte“ Kompetenzbereiche unterscheidet. Für die jeweils drei Kompetenzbereiche (alt und neu) führt er dann verschiedene erforderliche Kompetenzbündel an:
 

Kompetenzen für L&D in einer digitalen Arbeitswelt. Bildquelle: Knispel 2018

 
Wenn man das Stufenmodell und das Kompetenzmodell als Grundlage für die Weiterentwicklung von L&D heranziehen möchte, stellt sich ja die Frage, wie man denn den erreichten Stand einschätzen kann. Knispel verweist hierzu auf ein von Bersin by Deloitte entwickeltes Reifegradmodell:
 
Reifegradmodell für L&D. Bildquelle: Bersin by Deloitte

 
Stufe 1

Unternehmen auf Level 1 organisieren Mitarbeiterentwicklung als Topdown-Ansatz. Wirkung wird über das Organisieren von Trainings und Programmen erzielt, die rollenspezifisch angeboten werden. Der Fokus der Personalentwicklung liegt hierbei auf der Performance der gegenwärtigen Rolle, die optimal ausgefüllt werden soll.

Stufe 2

Level-2-Organisationen ermöglichen nicht nur rollenspezifische, sondern auch personalisierte Lernerfahrungen. Anstatt jedoch spezifische Entwicklungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter zu »pushen«, ermöglicht L&D die Steuerung der benötigten Lernressourcen durch den Lerner selber, basierend auf seinen Stärken und Entwicklungsfeldern.

Stufe 3

Reifere Organisationen konzentrieren sich darauf, die Rahmenbedingungen zu gestalten, in denen sich Mitarbeiter weiterentwickeln können. Hier werden neben klassischen Programmen auch andere Lernund Entwicklungsformate im Sinne des eingangs erwähnten Continuous Learning Modells ein­ gesetzt, z.B. Job Assignments, Anreizsysteme zur Wissensweitergabe u. v. m. Die Angebote zur Entwicklung sind in die tägliche Arbeit integriert. Das Angebotsspektrum an Lerninterventionen besteht aus interaktiven cloudbasierten MOOCs (massive open online courses), SPOCs (small private online courses), Lehrvideos, Business Simulationen, E ­ -Coachings, Virtuelle Klassenräume, Online-Performance Support u. v. m.

Stufe 4

Organisationen des höchsten Levels denken ganzheitlich über ihre Rolle bei der Mitarbeiterentwicklung und integrieren Feedbackschleifen und Datenanalysen in die Gestaltung der Arbeit, sodass die Mitarbeiter kontinuierlichen Zugang zu ihren Leistungsinformationen haben. Auf diesem Level wird Künstliche Intelligenz eingesetzt, z.B. Office 365 in der Cloud, die aufgrund der Lerninteressen aus der unternehmensweiten Content-­Bibliothek erkennt, welche Lerninhalte zusätzlich für den jeweiligen individuellen Lerner geeignet sind. Reifegradunternehmen der Stufe 4 verfügen über relativ kleine L&D-Organisationen. L&D-Mitarbeiter sind in andere Funktionen im Unternehmen eingebettet. Fähigkeiten, Kompetenzen, Inhalte und Technologien sind nicht in Corporate L&D konzentriert, sondern im gesamten Unternehmen verteilt.

 

Knispel, Karl L. (2018): Vom Kursentwickler zum Erlebnis­manager ‒ Corporate Learning & Development im Umbruch. In: Karl de Molina, Stephan Kaiser und Werner Widuckel (Hg.): Kompetenzen der Zukunft – Arbeit 2030. Als lernende Organisation wettbewerbsfähig bleiben. 1. Auflage. Freiburg, München, Stuttgart: Haufe Group, S. 487–505.

bitkom-Studie: Weiterbildung für die digitale Arbeitswelt (und ein Kommentar dazu)

Kurz vor Weihnachten hat bitkom, der Digitalverband Deutschlands, eine Studie zum Stand der Weiterbildung für die digitale Arbeitswelt publiziert. Hier der Link zur Studie.
Auf den ersten Seiten der Studie werden folgende Zentrale Ergebnisse herausgestellt:
 

Quelle: bitkom 2018

 
Auf seinem Blog hat Werner Sauter die Studie und ihre Ergebnisse kritisch kommentiert:

Erschreckend finde ich aber, dass die bitkom digitale Kompetenzen extrem und unzulässig verengt als den sicheren Umgang mit digitalen Geräten wie Computern oder Smartphones sowie digitalen Anwendungen wie Software oder Apps definiert. Ich hätte mir gewünscht, dass sich die bitkom vorab Gedanken gemacht hätte, was digitale Kompetenzen tatsächlich sind. Digitale Kompetenzen setzen zwar Wissen über digitale Systeme im Arbeitsprozess und die Qualifikation zur Nutzung dieser Systeme voraus, umfassen jedoch deutlich mehr Fähigkeiten.
Digitale Kompetenzen sind die Fähigkeit, Herausforderungen in der Arbeits- und Lebenswelt, die zum großen Teil heute noch unbekannt sind, mit Hilfe digitaler Systeme selbstorganisiert und kreativ lösen zu können.

Und er stellt fünf aus seiner Sicht zentrale Aspekte von digitaler Kompetenzentwicklung heraus, nämlich die Fähigkeiten,

  • mit den technischen und kommunikativen Möglichkeiten elektronischer Datennetze selbstorganisiert und kreativ umzugehen,
  • die technischen und kommunikativen Möglichkeiten elektronischer Datennetze selbstorganisiert und kreativ für die Kompetenzentwicklung von Mitarbeitern zu nutzen,
  • die technischen und kommunikativen Möglichkeiten elektronischer Datennetze für die Entwicklung der eigenen Kompetenzen selbstorganisiert und kreativ zu nutzen,
  • die technischen und kommunikativen Möglichkeiten elektronischer Datennetze selbstorganisiert und kreativ mit weiterzuentwickeln und
  • die technischen und kommunikativen Möglichkeiten elektronischer Datennetze selbstorganisiert und kreativ mit zu verbreiten.

Gestaltung adaptiver Lernmodule – erste Erfahrungen aus der Praxis

Über den Sommer hatte ich hier drei Beiträge zu KI-basierten, adaptiven Lernumgebungen eingestellt. Mittlerweile ist unser Modul „KI-basierte, adaptive Lernumgebungen“, auf das ich mich in dieser Zeit vorbereitet habe, schon eine Weile abgeschlossen. Ich denke, das Modul war eine lehrreiche Erfahrung – sowohl für unsere Teilnehmenden als auch für mich als Lernbegleiter.

Eine für mich wichtige Lernerfahrung war die Gestaltung einer Selbstlerneinheit für eine solche adaptive Lernplattform. Ausgangspunkt für die Lerneinheit waren Unterlagen zum Thema „Lernziele“ und „Taxonomie von Lernzielen“, die ich in den letzten Jahren im Rahmen eines Moduls zu didaktischen Grundfragen eingesetzt habe. Auf diesen aufbauend haben wir mit Hilfe unseres Partners TRIPLE A diese Lerneinheit erstellt.

Eine weitere wichtige Lernerfahrung bestand darin, wie sich die mir theoretisch bekannten Unterschiede zum Erstellen von „traditionellen“ WBT (vgl. die folgende Übersicht) in der Praxis auswirken…

Berufsbildung 4.0 – Fachtagung BIBB

Auf einer Fachtagung in Bensberg bei Köln wurden zentrale Ergebnisse aus der gemeinsam von BMBF und BIBB realisierten Initiative „Fachkräftequalifikationen und Kompetenzen für die digitalisierte Arbeit von morgen“ im Kontext von  Berufsbildung 4.0 vorgestellt und diskutiert. (Hier der Link zur Tagung)

Die Initiative war auf drei Schwerpunkte orientiert: ein exemplarisches Berufescreening, eine mittelfristige Fachkräfteprognose und die notwendige medienpädagogische und digitale Kompetenz des Ausbildungspersonals.

Die Digitalisierung zeigt, so der übereinstimmende Tenor aller Projektteilergebnisse, bezogen auf den künftigen Fachkräftebedarf und die Berufsbildung bereits sehr deutliche Wirkungen. Dieser Prozess wird sich künftig beschleunigend fortsetzen, und es ist mit noch gravierenderen Veränderungen zu rechnen.  Die präsentierten Ergebnisse waren sehr differenziert und gaben einen guten Überblick über die doch recht dynamischen Entwicklungen.

Mir war es eine grosse Ehre, an der Fachtagung eine Keynote halten zu dürfen, um die Ergebnisse meiner Studie für das Staatssekretariat für Bildung, Forschung und Innovation (SBFI) vorzustellen. Diese Studie mit dem Titel „Flexibilisierung der Berufsbildung im Kontext fortschreitender Digitalisierung“ ist hier online verfügbar:

Die Ziele meiner Präsentation beim BIBB waren folgende:

  • eine Brücke zu schlagen zwischen der Schweiz und Deutschland und
  • ein Zukunftsbild für die Berufsbildung im Kontext der digitalen Transformation zu entwerfen.

Die Veranstaltung war hoch spannend, viele Anknüpfungspunkte konnten wir zwischen D und CH erkennen und wir werden weiterhin mit dem BIBB/ BMBF im Austausch bleiben, erste Ideen haben wir da bereits gesammelt.

BIBB_Fachtagung

Aktuelle Publikationen zu digitalen Kompetenzen für PE & Big data

In den letzten Tagen sind zwei Buchbeiträge von uns erschienen:
Seufert, Sabine; Meier, Christoph (2018): Big data in education: supporting learners in their role as reflective practitioners. In: Michael J. Spector, Kumar Vivekanandan, Alfred Essa, Yueh-Min Huang, Rob Koper, Richard A.W. Tortorella et al. (Hg.): Frontiers of cyberlearning. Emerging technologies for teaching and learning. Singapore: Springer, S. 103–123.

In der Diskussion um Big Data und Learning Analytics stehen zumeist Ansatzpunkte zur Verbesserung von Bildungsangeboten im Vordergrund – bespielsweise, wenn es um die Analyse von Studienabbrüchen an Hochschulen geht und Versuche, diese durch stützende Massnahmen zu vermeiden.  In diesem Beitrag versuchen wir die Diskussion um eine pädagogische Perspektive zu erweitern. Dabei stellen wir „old work / old learning“ und „new work / new learning“ gegenüber und ziehen das Konzept des reflexiven Praktikers heran. Und wir betrachten dazu vier use cases, die in einer Matrix verortet sind:

„Social learning analytics“ zur Unterstützung von Reflexion
z.B. soziale Netzwerkanalysen von Diskussionen

 „Social learning analytics“ zur Unterstützung von Prädiktion
z.B. gamifizierte Lerndesigns und soziale Vergleiche
„Individual learning analytics“ zur Unterstützung von Reflexion
z.B. formative Assessment-Systeme		 „Individual learning analytics“ zur Unterstützung von Prädiktion
z.B. adaptive Lernumgebungen

 

 
Seufert, Sabine; Meier, Christoph (2018): Digitale Kompetenzen für Learning Professionals. In: Karlheinz Schwuchow und Joachim Gutmann (Hg.): HR-Trends 2019. Strategie, Digitalisierung, Diversität, Demografie. Freiburg / München / Stuttgart: Haufe Gruppe, S. 253–265.

Im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung der Arbeitswelt sind Bildungsverantwortliche gefordert, ihre eigenen Kompetenzen weiterzuentwickeln. Dies betrifft Kompetenzen zur Umsetzung eines erweiterten Leistungsportfolios (z.B. Formen technisch unterstützten Lernens), Kompetenzen zur Optimierung des L&D-Leistungsprozesses (z.B. Prozessautomatisierungen) und schliesslich auch Kompetenzen zur Veränderung von betrieblichen Lernkulturen (z.B. Stärken der Eigenverantwortung in Lernprozessen). Der Beitrag beleuchtet die zentralen Kompetenzerfordernisse und liefert Hinweise, wie diese Kompetenzen entwickelt werden können.

Digitale Transformation – wo steht L&D? Ergebnisse einer Studie

Digitale Transformation von L&D  –  scil Arbeitsbericht 29 mit einer ersten Standortbestimmung
‘Digitale Transformation’ bezeichnet die tiefgreifenden Veränderungen, die aus dem intensiven Einsatz von fortgeschrittenen digitalen Technologien folgen. Die damit verbundenen Veränderungen betreffen nicht nur die Gestaltung von Leistungsprozessen (z.B. das Erstellen von Produkten und Inhalten). Sie betreffen auch die Gestaltung der Interaktionen mit Kunden und Partnern sowie die Gestaltung von Kundenreisen und Erlebnispunkten (z.B. Nutzung von Produkten und Leistungen über Apps). Und sie betreffen schliesslich auch Veränderungen in der Gestaltung von Geschäfts- und Ertragsmodellen (z.B. Abo-Modelle für Inhalte).
Im Rahmen einer von Allianz University (AllianzU) in Auftrag gegebenen Studie wurden insgesamt 15 Bildungsbereiche bzw. -organisationen grosser Unternehmen zum aktuellen Stand und zu den Entwicklungsperspektiven im Hinblick auf folgende Themen befragt:

  • Veränderungen im Hinblick auf Rolle, Auftrag und Spielfeld für betriebliche Bildungsanbieter
  • Veränderte Organisations- und Steuerungsmodelle (hierarchisch vs. agil)
  • Veränderte Kundenreise und Erlebnispunkte
  • Veränderungen beim Angebotsmix
  • Nutzenpotenziale einer weiteren Digitalisierung von internen Leistungsprozessen
  • Kompetenzprofile für Bildungsverantwortliche und erforderlicher Kompetenzaufbau
  • Wertorientierung der Bildungsarbeit
  • Veränderungen im Hinblick auf steuerungsrelevante Kennzahlen

Der Ergebnisbericht (scil Arbeitsbericht 29) führt die zentralen Ergebnisse dieser Studie zusammen und enthält Ableitungen zu Handlungserfordernissen für L&D.
 

 
Der Bericht kann hier kostenfrei geladen werden (Registrierung / Anmeldung erforderlich).

Die Zukunft der Arbeit – Ausblick für die Schweiz

Das McKinsey Global Institute hat in Zusammenarbeit mit McKinsey&Company Schweiz die Potenziale und Herausforderungen der digitalen Transformation für die Schweiz analysiert.
Zwei wichtige Schlussfolgerungen sind diese:

  • Zum einen müssen Unternehmen [aufgrund des hohen Lohnniveaus, CM]  (…) Geschäftsmodelle, „Customer Journeys“ und Geschäftsprozesse nach einer „Digital First“-Strategie umgestalten. Sie müssen digitale Abläufe und digitales Marketing auf Basis robotischer Prozessautomatisierung und „Advanced Analytics“ entwickeln und ihre Aktivitäten so organisieren, dass sie die digitale Transformation unterstützen.
  • Zum anderen haben Schweizer Unternehmen und die Gesellschaft insgesamt einen hohen Bedarf, Arbeitskräfte auf die in Zukunft gefragten Fähigkeiten vorzubereiten. (…) Nach unserer Schätzung könnte die Nachfrage nach Mitarbeitenden in Bereichen, die einfache kognitive oder körperliche und manuelle Fähigkeiten erfordern, um etwa 20 Prozent zurückgehen. Umgekehrt wird der Bedarf in Bereichen, in denen soziale, emotionale und technologische Kompetenzen gefragt sind, um rund 20 Prozent respektive bis zu 50 Prozent steigen.

Die folgende Tabelle zeigt, wie viele Beschäftigte in der Schweiz heute mit welchen Fertigkeitsprofilen im Arbeitsmarkt sind und welche Veränderungen jeweils bis 2030 zu erwarten sind:
 

Bildquelle: McKinsey&Company / McKinsey Global Institute 2018

 
Manuela Palla hat übrigens in einem Post auf linkedin auf eine deutsch übersetzte Variante dieser Visualisierung verwiesen:
 

 
 
Text

McKinsey Global Institute (2018): The future of work: Switzerland’s digital opportunity. McKinsey&Company.

Skill shift. Automation and the future of the workforce (McKinsey Global Institute)

Eine Diskussionspapier des McKinsey Global Institute mit dem Titel „Skill shift – Automation and the future of the workforce“ vom Mai 2018 thematisiert die Auswirkungen von KI und Automatisierung auf Wirtschaft und Beschäftigung.
Hier einige der zentralen Aussagen:

  1. Automatisierung und KI beschleunigen die Verschiebungen im Hinblick auf erforderliche Kompetenzen bei den Beschäftigten.
    Hier werden fünf Typen von Aufgabenbereichen unterschieden:
    a) körperliche (physische und manuelle) Fertigkeiten
    b) einfache kognitive Fertigkeiten
    c) höhere kognitive Fertigkeiten
    d) soziale Fertigkeiten und Empathiefähigkeit
    e) Technologie-bezogene Fertigkeiten
  2. Kompetenzbereiche wie z.B. „einfache kognitive Fertigkeiten“ werden künftig weniger nachgefragt; „Technologie-bezogene Fertigkeiten“ dagegen werden künftig mehr nachgefragt (vgl. die Abbildung unten).
  3. Unternehmen werden neben Personalentwicklung verschiedene weitere Strategien fahren, um ihren Bedarf an kompetenten Beschäftigten zu decken.
  4. Gleichzeitig werden Unternehmen in verschiedenen Bereichen (Kultur, Strukturen) Veränderungen vorantreiben, um den veränderten Anforderungen gerecht zu werden.

 

Bildquelle: McKinsey Global Institute 2018

 

Digitale Kompetenzen – Handlungsempfehlungen für Personalentwickler

Aus den Ergebnissen unserer Studie zu Digitale Kompetenzen von Personalentwicklern haben wir 7 Handlungsempfehlungen abgeleitet. Diese beziehen sich auf Aspekte wie Strategie, Kompetenzaufbau, beidhändiges Agieren, Impulse für Veränderung und Partnerschaften bzw. Netzwerke. Hier die Empfehlungen in einer Übersicht:

handlungsempfehlungen

An unserem 5. scil Community Day im September konnten wir an einer Nachmittagssession diese 7 Handlungsempfehlungen mit ca. 25 Personalentwicklern im Rahmen eines Workshop diskutieren.  Insgesamt haben sich dabei alle Handlungsempfehlungen als relevant erwiesen. Fragen zur konkreten Umsetzung (wie macht man es denn gut?) haben wir ebenfalls angesprochen – dabei zeigte sich allerdings ein heterogenes Bild dazu, wie vorgegangen wird.
In einer Matrix haben wir die Teilnehmenden im Workshop eine Bewertung der Handlungsempfehlungen vornehmen lassen. Gefreut hat uns zunächst, dass wirklich jede Handlungsempfehlung als überdurchschnittlich bedeutend, mit Impact, sowie auch als machbar bewertet worden ist. Auch hier ergibt sich ein sehr diffuses Bild, insgesamt können wir mit der folgenden Abbildung einige Tendenzen ableiten.

Handlungsempfehlungen_2

  • Handlungsempfehlung 1 wird der höchste Impact zugeschrieben
  • Handlungsempfehlung 7 wird der niedrigste Impact zugeschrieben
  • Handlungsempfehlung 3 wird die höchste Realisierbarkeit zugeschrieben
  • Handlungsempfehlung 4 wird die niedrigste Realisierbarkeit zugeschrieben

Hoher Impact und Realisierbarkeit:
Eine Digitalisierungsstrategie muss sein (höchster Impact). Hier gilt es im eigenen Bereich anzufangen, mit kleinen Schritten zu starten und digitale Kompetenzen zielgerichtet aufzubauen (höchste Realisierbarkeit),
Geringer Impact:
Die hohen Kompetenzen im Change Management nutzen, um die digitale Transformation der eigenen Profession und des Unternehmens voranzutreiben.
Geringe Realisierbarkeit:
Beidhändig agieren: Neben dem Kerngeschäft auf der Grundlage von Zukunftsszenarien und Augmentationsstrategien Entwicklungslinien entwerfen.
Deutlich wurde, dass die Diskussion um Augmentation noch relativ neu in der Personalentwicklung ist – von daher ist die Handlungsempfehlung 7 noch relativ weit weg vom jetzigen Kerngeschäft.

Hier geht es zur Studie:

scil Trendstudie 2018: Digitale Kompetenz von Personalentwicklern

L&D für die Arbeitswelt 4.0 – EPA Fachforum Personalentwicklung

Am 30.10.2018 war ich eingeladen, das HR Fachforum „Personalentwicklung und Arbeitswelt 4.0“ in Bern mit einem Vortrag zu eröffnen. In meinem Beitrag habe ich den Titel der Veranstaltung aufgegriffen und drei Schlaglichter gesetzt: „L&D für die Arbeitswelt 4.0 – digital kompetent, beidhändig agierend, Augmentation im Blick“.
Zunächst habe ich ausgewählte Ergebnisse unserer Studie zu „Digitale Kompetenz von Personalentwicklern“ aufgezeigt. Dann habe ich die Anforderung, beidhändig zu agieren anhand eines eigenen Beispiels kurz thematisiert. Und schliesslich das Thema „Augmentation“ (Zusammenspiel von Mitarbeitenden und intelligenten Maschinen) eingeführt sowie anhand des Beispiels „Content Curation“ auf das Aufgabenfeld von Learning Professionals bezogen.
Hier die Folien zu meinem Impuls:

Keynote Fachforum Personal 2018-10-30 Vs fuer scil-aktuell

Studie mit DGFP: Digitale Kompetenzen von Personalentwicklern – "Step Aside" favorisiert

Gemeinsam mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) haben wir eine Studie zu digitalen Kompetenzen von Personalentwicklern durchgeführt. Ziel der Studie ist es, diese neuen Kompetenzen näher zu untersuchen, eine Standortbestimmung vorzunehmen undHandlungsempfehlungen für Personalentwickler abzuleiten, damit diese sich für die digitale Transformation besser vorbereiten können.

Augmentation als Leitmotiv

Mit den derzeitigen technologischen Entwicklungen rückt – wieder einmal – das Schreckgespenst einer umfassenden Freisetzung menschlicher Arbeitsleistung (Substitution) durch (intelligente) Maschinen in den Blick. Dies wird in zahlreichen Diskussionsbeiträgen aufgegriffen, die aufzeigen, wie hoch das Risiko ist, dass der eigene Arbeitsplatz durch eine intelligente digitale Maschine (Algorithmus, Roboter) ersetzt wird. Neu dabei ist, dass „intelligente“ Maschinen heute auch in solchen Bereichen viel leisten können, die bislang eine Domäne von gut ausgebildeten Wissensarbeitern waren. In der öffentlichen Debatte steht derzeit der Aspekt der Substitution im Vordergrund. Bei der Digitalisierung von Wissensarbeit ist der Aspekt der Augmentation wichtiger. Aus der Perspektive der Personalentwicklung sollte daher die Augmentation in der Wissensarbeit statt deren Substitution im Vordergrund stehen. Ziel muss es sein, eine gelungene Partnerschaft von Mensch und Maschine zu entwickeln, in der beide ihre jeweiligen Stärken einbringen können.

Rahmenmodell

Zentrale Ergebnisse
Im Hinblick auf die digitalen Kompetenzen von Personalentwicklern ist durch die Studie deutlich geworden, dass diese Augmentation (an Stelle von Substitution) als die neue Herausforderung aufzunehmen ist. Die Studie stellt im Schwerpunkt fest, dass
–  der digitale Reifegrad in Unternehmen als eher gering eingeschätzt wird, auch in der Personalentwicklung ist der digitale Reifegrad gering;
–  das Wissen im Bereich fortgeschrittener Digitalisierung als eher gering eingestuft wird. Personalentwickler in leitender Position messen dem Fachwissen zur Digitalisierung eine deutlich höhere Bedeutung bei;
–   das Wissen über konkrete Verfahren und Methoden fortgeschrittener Digitalisierung ebenfalls eher niedrig eingeschätzt wird;
–   die Change-Management-Kompetenzen schätzen die Personalentwickler sehr hoch ein.
–   bei den Fertigkeiten im Umgang mit digitalen Medien/ Tools sich deutliche Unterschiede zeigen: Die «soft skills» sind hoch ausgeprägt, die «hard skills» deutlich weniger.
–   die Einstellungen gegenüber der fortschreitenden Digitalisierung sehr positiv sind. So schätzt die überwältigende Mehrheit der Befragten die Implikationen für die Volkswirtschaft positiv ein und auch im Hinblick auf die Personalentwicklung dominiert die Wahrnehmung von Vorteilen massiv.
Im Hinblick auf die Augmentationsstrategien von Personalentwicklern erweist sich „Step Aside“ (Ausweichen und auf komplementäre Kompetenzen fokussieren) als die favorisierte Strategie. „Step Up“ (Beurteilung Entscheidung, wo intelligente Systeme nutzbringend eingesetzt werden können) und „Step Forward“ (Beteiligung an der Weiterentwiclung von intelligenten Systemen) sind bei Personen mit Leitungsfunktionen höher ausgeprägt.
Die Studie zeigt eine hohe Korrelation bei der Einschätzung der Bedeutung fortgeschrittener Digitalisierung mit einer Leitungsfunktion: Personalentwickler mit Leitungsfunktion schätzen die Bedeutung fortgeschrittener Digitalisierung für die derzeitige Tätigkeit wesentlich höher ein als Fachspezialisten. Dies passt gut zur Beobachtung, dass Personalentwickler mit Leitungsfunktion eher Step Up und Step Forward als Augmentationsstrategien wählen.
abbild_digi_comp

Die vollständigen Ergebnisse der Befragung „Digitale Kompetenzen von Personalentwicklern – Digitale Reife und Augmentationsstrategien in der Personalentwicklung“ inklusive Handlungsempfehlungen steht als ausführliche Dokumentation mit Grafiken kostenfrei als Download zur Verfügung:

https://www.scil.ch/produkt/scil-trendstudie-2018-digitale-kompetenz-von-personalentwicklern/

Kompetenzen für selbstgesteuertes Lernen & persönliches Wissensmanagement

Digicomp ist einer der führenden unabhängigen Bildungsanbieter für die Entwicklung digitaler Kompetenzen im betrieblichen Umfeld in der Schweiz. Wir haben mit Digicomp in der Vergangenheit in verschiedenen Projekten und Innovationskreisen zusammengearbeitet. Von Digicomp wurde ich angefragt, ob ich für den Firmenblog etwas zum Thema „Kompetenzen für selbstgesteuertes Lernen & persönliches Wissensmanagement“ beitragen könnte.
Da dies mit der Vorbereitung auf unser eigenes scil-Modul „Wissensmanagement & informelles Lernen“ nächste Woche zusammenfiel, habe ich das gerne gemacht.
Die zentrale Aussage ist aus meiner Sicht die folgende:

Die meisten betrieblichen Bildungsbereiche sehen formal organisierte Kompetenzentwicklung nach wie vor als ihr Kerngeschäft. Vermutlich würde in vielen Fällen ein grösserer Wertbeitrag realisiert, wenn das systematische Entwickeln und Stärken von Kompetenzen für selbstgesteuertes Lernen und persönliches Wissensmanagement als zumindest gleichwertige Aufgabe gesehen und angenommen würde.

 

Bildquelle: scil

 
Hier geht es zum Beitrag auf den Webseiten von Digicomp.
 

KI-basierte Anwendungen für L&D: Beispiele und Profilierungsoptionen für Learning Professionals – CLC 2018 Kassel

Im Rahmen des Corporate Learning Camp 2018 in Kassel habe ich am zweiten Tag eine Session zum Thema „KI-basierte Anwendungen für L&D: Beispiele und Profilierungsoptionen für Learning Professionals“ angeboten.
Ausgehend von der Beobachtung, dass „intelligente“ Maschinen auch im Arbeitsfeld von PE / L&D zunehmend Einzug halten, haben wir über das Zusammenspiel von Menschen und Maschinen (Augmentation) und die damit verbundenen Entwicklungsoptionen für die Bildungsverantwortlichen bzw. Personalentwickler selbst gesprochen.
Hier der Etherpad mit den Notizen zu der Session. Und hier meine Folien, mit denen ich zu Beginn den thematischen Impuls gesetzt habe:
Session KI-basierte Loesungen fuer L&D vs 2018-09-28

KI-basierte "intelligente" Maschinen im Arbeitsfeld: Herausforderungen für L&D – CLC'18 Kassel

Im Rahmen des Corporate Learning Camp 2018 in Kassel habe ich am ersten Tag eine Session zum Thema „KI-basierte „intelligente“ Maschinen im Arbeitsfeld: Herausforderungen für L&D“ angeboten.
Ausgehend von der Beobachtung, dass „intelligente“ Maschinen zunehmend im Arbeitsfeld Einzug halten, haben wir über das Zusammenspiel von Menschen und Maschinen (Augmentation) und die damit verbundenen Herausforderungen für L&D / Personalentwickler gesprochen. Ein in meinen Augen wirklich wichtiger Punkt in der Diskussion war, dass Learning Professionals ein Grundverständnis zu neuen Technologien (im Unterschied zu Werkzeugen, die auf diesen neuen Technologien basieren) benötigen, um die Implikationen für Aufgaben- und Kompetenzprofile frühzeitig einschätzen zu können.
Hier der Etherpad mit den Notizen zu der Session. Und hier meine Folien, mit denen ich zu Beginn den thematischen Impuls gesetzt habe:
Session KI im Arbeitsfeld 2018-09-27

Betriebliches Bildungsmanagement: Handlungsfelder für die digitale Transformation

Mit „digitaler Transformation“ bezeichnen wir die tiefgreifenden Veränderungen, die aus dem Einsatz von fortgeschrittenen IT-Technologien (z.B. Cloud Computing; Big Data; Machine Learning) resultieren. Damit verbundenen sind Veränderungen von Produkten und Dienstleistungen, von dahinter liegenden Leistungsprozessen, von Interaktionen zwischen Anbieter und Kunden und auch von Geschäftsmodellen. Diese Veränderungen betreffen auch das betriebliche Bildungsmanagement (L&D). Zentral sind hier Handlungsfelder wie die Gestaltung des L&D-Leistungsportfolios, Gestaltung des Kundenerlebnisses und die Ausgestaltung von Prozessen, Rollen und Infrastrukturen.
Im Rahmen unseres scil Innovationskreises 2017 haben wir hierzu ein orientierendes Rahmenmodell erarbeitet und Fallbeispiele unserer Partner zusammengetragen. Dokumentiert wurden diese Ergebnisse zunächst im „scil-Arbeitsbericht 28: Digitale Transformation: Handlungsfelder für L&D“.
Im Handbuch bzw. Nachschlagewerk PersonalEntwickeln (hrsg. von Laske, Orthey und Schmid) habe ich jetzt eine kondensierte Fassung dazu veröffentlichen können. Im Mittelpunkt stehen folgende Punkte:

  • Verändertes Spielfeld für betriebliche Bildungsdienstleister
  • Anpassung der Governance des Bildungsmanagements
  • Das Leistungsportfolio von L&D
  • Ausgestaltung des Lerner- bzw. Kundenerlebnisses
  • Anpassung von Prozessen, Rollen und Infrastrukturen
  • Darstellung des Wertbeitrags und Anpassung der Ertragsmechanik

Hier der Beitrag:
5.132 Meier Betriebl BildungsMgmt Handlungsfelder dig Trafo

Meier, Christoph (2018): 5.132 Betriebliches Bildungsmanagement: Handlungsfelder für die digitale Transformation. In: Stephan Laske, Astrid Orthey und Michael J. Schmid (Hg.): PersonalEntwickeln. Das aktuelle Nachschlagewerk für Praktiker, 232. Ergänzungslieferung, August 2018. Köln: Kluwer / Deutscher Wirtschaftsdienst, S. 1–32.

Kompetenzmodelle – Hinweise zur Umsetzung und Qualitätskriterien

Vor dem Hintergrund der breiten Diskussion zu Digitalisierung und Kompetenzen für eine digitalisierte Arbeitswelt kommt auch die Frage wieder auf die Agenda, ob Kompetenzmodelle wirklich sinnvoll und hilfreich sind und wie sie sinnvoll umzusetzen sind. In der aktuellen Nummer der Zeitschrift Personalführung hat sich Jens Nachtwei (Inhaber einer Professur für Wirtschaftspsychologie mit Schwerpunkt Diagnostik und Personalentwicklung an der Hochschule für angewandtes Management) zu diesem Thema geäussert.
Kompetenzmodelle sind die Voraussetzung für die Abstimmung verschiedener HR-Systeme (Personalauswahl, Personalentwicklung, Bindung und ggf. Neuplatzierung) und deshalb macht es Sinn, in die Entwicklung und Pflege solcher Modelle zu investieren. Allerdings plädiert Nachtwei für mehr Sorgfalt bei der Umsetzung. Zum einen schon bei der Entscheidung für einen Typ von Kompetenzmodell (Single-Job vs. Multiple-Job vs. One-size-fits-all). Zum anderen im Hinblick auf die Entwicklung und die Evaluation des Kompetenzmodells. Hierzu hat er in seinem Beitrag 19 Qualitätskriterien angeführt, unter anderem:

  • „Es wurden nur Kompetenzen in das Kompetenzmodell aufgenommen, für die der Zusammenhang mit beruflicher Bewährung belegt ist“;
  • „Die Messbarkeit der Kompetenzen wurde vor der Einführung des Kompetenzmodells überprüft“;
  • „Das Kompetenzmodell umfasst maximal 12 Kompetenzen“;
  • „Das Kompetenzmodell wird evaluiert auf Konstruktvalidität, Kriteriumsvaliditität und Interratervalidität“;
  • „Das Kompetenzmodell wird sowolhl für die Personalauswahl als auch für die Personalentwicklung verwendet“.

 

 

Nachtweih, Jens (2018): Kompetenzmodelle: „Hot or not?“ – Plädoyer für mehr Sorgfalt bei Kompetenzmodellierungen. Personalführung 04/2018, S. 52-57.

Digitale Medien in der Bildung: nicht besser, sondern anders

Über den Weiterbildungsblog von Jochen Robes bin ich auf diesen Beitrag von Michael Kerres für das Online-Magazin „DENK-doch-MAL.de“ (Heft 02/2018 – „(Berufliches) Lernen im digitalen Zeitalter“) aufmerksam geworden: „Bildung in der digitalen Welt, wir haben die Wahl„.
Ich habe für mich folgende Stichpunkte daraus gezogen:

  • Wir sollten von der Vorstellung, „das Digitale käme in die analoge Welt hinzu“, abrücken. Und zwar zugunsten der Vorstellung einer „Verschaltung des Digitalen mit dem Analogen“. Folglich sollten wir „digitale Kompetenzen“ oder „digitaler Bildung“ als Kurzform verstehen für Kompetenzen für bzw. Bildung in einer (zunehmend) digitalisierten Welt.
  • „Digitale Kompetenz“ (als Kürzel) ist zu verstehen als verständige und reflektierte Nutzung von digitalen Angeboten und digitalen Systemen.
  • Bildung für eine durch digitale Technik geprägte Welt beinhaltet die Entwicklung von grundlegenden Möglichkeiten, „an kulturellen – zumeist mediatisierten – Leistungen und Wissensbeständen teilhaben und an gesellschaftlicher Kommunikation partizipieren zu können“.
  • Dies erfordert eine neue Ausrichtung der Medienpädagogik:

Quelle: Kerres (2018): Mediendidaktik

  • Die Verfügbarkeit digitaler Technik und digitaler Medien in Bildungskontexten bleibt oft erstaunlich wirkungsarm. Das liegt daran, dass Lehr- und Lernstrategien über viele Jahre entwickelt und stabilisiert werden.
  • Auf der Basis einer grossen Zahl von Einzel- und Metastudien zur Mediendidaktik lässt sich festhalten:
    • digitale Technik führt nicht unweigerlich zu positiven oder negativen Veränderungen in der Bildung;
    • digitale Medien und Werkzeuge haben zunächst keinen Effekt darauf, wie Unterricht organisiert und gestaltet wird;
    • digitale Medien haben keinen direkten Effekt auf die Lernintensität und wirken sich nicht positiv oder negativ auf Lernerfolg aus.

Michael Kerres bringt dies wie folgt auf den Punkt:

„Digitale Medien machen das Lehren und Lernen nicht a priori besser.“

Aber er stellt auch Folgendes heraus:

  • Digitale Medien bieten Möglichkeiten, Lehr- / Lernprozesse anders zu gestalten und zu organisieren. Sie können genutzt werden, um
    • mehr Selbststeuerung beim Lernen zu realisieren;
    • kooperative Lernszenarien zu befördern;
    • die Vielfalt und Diversität der Lernenden besser zu bedienen;
    • eine handlungs- und problemorientierte Didaktik zu fördern, beispielsweise durch
      • authentische Materialien [z.B. über Videos],
      • interaktive Auseinandersetzung mit Aufgabenstellungen [z.B. durch Simulationen].
Kerres, Michael (2018): Bildung in der digitalen Welt, wir haben die Wahl. In: DENK-doch-MAL.de 02 / 2018.

Digitale Fitness – Mindset und Kompetenzen

Joël Krapf hat auf seinem Blog kürzlich in einem Artikel einen Orientierungskompass zu Mindset und Kompetenzen für eine digitalisierte Arbeitswelt dargestellt.
Er unterscheidet jeweils vier Aspekte sowohl beim Mindset als auch bei den Kompetenzen:

  • Digitales Mindset
    • Kundenorientierung
    • Disruption (erkennen)
    • Schnelligkeit
    • Vertrauen (Empowerment von Mitarbeitenden)
  • Digitale Kompetenzen
    • Lern- und Veränderungskompetenz
    • Kreativität und Problemlösekompetenz
    • Kollaborationskompetenz
    • Digtital Literacy (im Hinblick auf Werkzeuge, Daten, etc.)

 

Quelle: joel-krapf.com

 
Ich hatte kürzlich auf einen Sprint der CLC zum Thema „Mindset von Learning Professionals“ hingewiesen. Ich denke, hier lassen sich gut Querverbindungen in beide Richtungen herstellen…

Digitale Kompetenzen für Learning Professionals (St.Galler Forum Digitales Lernen 2018)

Vortrag im Rahmen des St.Galler Forum Digitales Lernen (SVBS) am 22. März 2018.
Im Mittelpunkt der Vortrags-Phase standen die folgenden Themen:

  • Kompetenzen für eine digitale Lernwelt – Beispiele: Rahmenmodelle
  • Orientierungsrahmen: Was heisst das für uns?
  • Entwicklungspfade für Learning Professionals

St.Galler Forum digitales Lernen_TN-Version

Notions of Disruption – Explorative Studie des SWIR mit einem Kapitel zu "Digitale Kompetenzen"

Notions of disruption – Eine Sammlung explorativer Studien verfasst und in Auftrag gegeben vom Schweizerischen Wissenschafts- und Innovationsrat SWIR
Explorative Studie 3/2017 steht seit kurzem als Download über diese Website zur Verfügung:
https://www.swir.ch/de/publikationen-de
Was mich besonders freut, ist, dass mein Kapitel über Digital Competences zusätzlich als Auskopplung publiziert wurde.
Das Kapitel nimmt das Thema „Digitale Kompetenzen“ Bildungsstufen-übergreifend in den Blick. Christoph Meier hatte das Thema kürzlich aus Sicht des betrieblichen Bildungsmanagements beleuchtet („Kompetenzen für eine digitalisierte Arbeitswelt„).
Alexander Repenning hat ein sehr treffendes Vorwort zu meinem Kapitel ergänzt. Hier das Kapitel als Auszug:
Exploratory_study_3_2017_Excerpt_Digital_Competences_SSIC_EN

Kompetenzen für eine digitalisierte Arbeitswelt: ein Orientierungsrahmen

Die digitale Transformation erfordert neue Kompetenzen und Fähigkeiten auf Seiten von Mitarbeitenden in Unternehmen und Organisationen. Hier besteht weithin Einigkeit. Doch worin bestehen diese Kompetenzen genau? Und was heisst dies für Bildungsverantwortliche? Eine Orientierung.
Nachtrag 24.12.2017: Sabine Seufert hat in der Publikation „Notions of Disruption“ des Schweizerischen Wissenschaftsrats (SWIR) ein umfangreiches Kapitel veröffentlicht, das das Thema „Digitale Kompetenzen“ Bildungsstufen-übergreifend in den Blick nimmt. Mehr dazu hier.

Digitale Transformation

Die digitale Transformation unserer Arbeits- und Geschäftswelt ist gegenwärtig eine der zentralen Herausforderungen für Unternehmen und Organisationen in verschiedensten Branchen. Es wird deutlich, dass neue Kompetenzen und Fähigkeiten aufgebaut werden müssen, um unter veränderten Marktbedingungen, angesichts veränderter Kundenanforderungen und auf der Grundlage neuer technologischer Plattformen erfolgreich zu sein:
 

 „We need to increase and expand our expertise and skills. It is the only way that we will be able to help shape the fundamental change in which we find ourselves and use if for Bosch.“
(Dr. Volkmar Denner, Chairman, Board of Management, Robert Bosch GmbH)

 
Mit dem Verweis auf die Notwendigkeit neuer Kompetenzen und Fertigkeiten fällt häufig auch das Stichwort „digitale Kompetenzen“. Eine aktuelle Studie von bitkom Research in Deutschland erklärt diese sogar zu Schlüsselkompetenzen im digitalen Zeitalter:
 

„Digitalkompetenz wird zur Kernkompetenz“
(bitkom Research zu Arbeit und Qualifizierung in der digitalen Welt, 2017)

 
Anlass also, einmal genauer hinzuschauen und sich dazu zu orientieren, was genau hinter dem Kürzel „digitale Kompetenzen“ steckt und welche Aufgaben für Bildungsverantwortliche damit verbunden sind.
 

Welche (neuen) Kompetenzen braucht es in einer digitalisierten Arbeitswelt?

Wenn von „digitalen Kompetenzen“ oder „Digitalkompetenzen“ gesprochen wird, bleibt häufig unklar, welche Kompetenzen genau damit gemeint sind. Vielfach erwähnt werden etwa Aspekte wie die Fähigkeit zur produktiven Nutzung von digitalen Systemen und Anwendungen, die Fähigkeit zur Kommunikation und Zusammenarbeit im Netz oder auch Fragen von Sicherheit und Datenschutz. Dies ist auch bei der bereits oben angesprochen Studie des bitkom so, in der übrigens auch nach der Häufigkeit von Weiterbildungen zu diesen Themen gefragt wurde:
 

Abbildung 1: Aspekte von „Digitalkompetenzen“ und Durchdringungsgrad von Weiterbildungen dazu (Quelle: bitkom 2017)

 
Bei einem genaueren Blick auf das Thema „digitale Kompetenzen“ oder vielleicht besser: „Kompetenzen für eine digitalisierte Arbeitswelt“ lassen sich verschiedene Diskussionsstränge und verschiedene Kompetenzfelder unterscheiden. Zum einen die Diskussion zum Thema “digital literacy” bzw. “digitale Grundkompetenzen”. Zum zweiten die Diskussion zur Bedarfslage im Hinblick auf bestimmte Berufsgruppen im bzw. nahe am Tätigkeitsfeld Informationstechnologien und Prozessgestaltung. Und zum dritten die Diskussion um notwendige organisationale Transformationen und die dafür erforderlichen Kompetenzen.
 

Digitale Grundkompetenzen

Ein aktueller Bericht des New Media Consortiums (Alexander et al. 2017, vgl. Referenzen am Ende des Beitrags) fasst die seit gut 10 Jahren geführte Diskussion zu «digital literacies / digitalen Grundkompetenzen» mit Blick auf den tertiären Bildungsbereich (Hochschulen) zusammen. Eine vergleichende Gegenüberstellung verschiedener Modelle für digitale Grundkompetenzen zeigt grosse Schnittmengen zwischen diesen Modellen. Folgende Bereiche “digitaler Grundkompetenzen” werden in diesem Bericht unterschieden:

  • Kommunizieren (mit digitalen Werkzeugen / in digitalisierten Arbeitswelten)
  • Kritisches Denken (v.a. im Hinblick auf Medien und Mediensystem)
  • Technische Fertigkeiten und Umgang mit digitalen Werkzeugen
  • Erstellen von digitalen Inhalten
  • Kennen, nutzen und respektieren von Urheberrechts-Systemen
  • Allgemeine “Bürger”-Tugenden wie z.B. angemessener Umgang mit dem eigenen digitalen Fussabdruck

 

Abbildung 2: Vergleich verschiedener Modelle zu digitalen Grundkompetenzen (Quelle: NMC 2017, S. 5)

 
Das im europäischen Raum entwickelte Modell “DigComp” bzw. “DigComp 2.1” ist nicht auf die Anforderungen an Schulen oder Hochschulen ausgerichtet (wie viele der oben aufgeführten Modelle), sondern formuliert Kompetenzerfordernisse für alle Bürger in einer digitalisierten Welt. Dennoch zeigen sich grosse Schnittmengen mit den eben angesprochenen Modellen (vgl. die folgende Übersicht zu bei DigComp formulierten digitalen Grundkompetenzen):
 
Abbildung 3: Kompetenzbereiche und ausgewählte Kompetenzen im Modell DigComp (Quelle: Ferrari 2013)

 

Arbeitsbezogene Kompetenzen

Die bisher genannten Modelle sind eher auf allgemein relevante Grundkompetenzen und auf Bildungsinstitutionen ausgerichtet. Aber auch im Hinblick auf die Berufs- und Arbeitswelt gibt es Vorschläge für Kompetenzmodelle – beispielsweise das Modell der Future Work Skills 2020 des Institute of the Future (IFTF, 2011). In diesem Modell werden sechs Treiber für veränderte Kompetenzerfordernisse in der Arbeitswelt unterschieden:

  • demografische Veränderungen (Lebenserwartung, Karriereverläufe),
  • Informationstechnologie (inkl. allgegenwärtige Sensorik und Prozessdaten),
  • neue (z.T. virtualisierte) Organisationsformen,
  • zunehmende Diversität des Personals in global vernetzten Unternehmen und Organisationen (kulturelle Diversität, unterschiedliche Bildungs- und Berufsbiografien),
  • veränderte Ökosysteme von digitalen Arbeits- und Kommunikationswerkzeugen (z.B. integrierte enterprise collaboration systems)
  • zunehmende Bedeutung von Maschinen und Systemen mit künstlicher Intelligenz.

Ausgehend von diesen Treibern werden in dem Modell des IFTF zentrale Komptenzerfordernisse für Beschäftigte formuliert und verortet bzw. zugeordnet (die farbigen Rahmen der kleinen Kreise zeigen an, welche Treiber in welchem Ausmass relevant sind).
 

Abbildung 4: Future Work Skills (Quelle: Institute of the Future, 2011)

 
Die in diesem Modell angeführten zentralen künftigen Kompetenzerfordernisse für Beschäftigte sind unter anderem die folgenden:

  • Interpretation und Sinn-Gebung (“sense-making”) sowie empathische Interaktion mit anderen (“social intelligence”):
    Wenn “intelligente” Algorithmen zunehmend mehr einfache Aufgaben der Informationsverarbeitung und Interaktion z.B. mit Kunden übernehmen, dann bleiben vor allem anspruchsvollere Aufgaben wie z.B. Interpretation und Sinn-Gebung sowie die empathische Interaktion mit anderen Menschen als Domäne für menschliche Arbeitskräfte.
  • Kreatives und adaptives Denken:
    Angesichts von zunehmender Automatisierung einerseits sowie der Verlagerung von Aufgaben in Niedriglohnländer andererseits bleiben kreative Aufgaben und das Entwickeln neuer kreativer Lösungen –in so unterschiedlichen Feldern wie der Rechtsberatung einerseits oder des Gastgewerbes andererseits – als zukunftsträchtige Aufgabenfelder für unsere Wirtschaft und Gesellschaft.
  • Interkulturelle Kompetenz und die Fähigkeit, in unterschiedlichen bzw. kulturell heterogenen Kontexten effektiv zu arbeiten.
  • Das Verstehen von Konzepten aus unterschiedlichen Disziplinen und disziplinübergreifendes Denken und Arbeiten.
  • Fähigkeit zu effektiver und effizienter virtueller Zusammenarbeit mit entfernten Personen und Teammitgliedern auf der Grundlage von digitalen Werkzeugen und Plattformen.
  • “Computational thinking” bzw. die Fähigkeit, grosse Datenmengen zu strukturieren, zu analysiseren, die Ergebnisse zu interpretieren sowie auch datenbasierte Argumentationen zu verstehen und kritisch zu hinterfragen.
  • Das Management von kognitiver Belastung und die Fähgikeit, passende Werkzeuge und Techniken zur Entlastung bei der Informationsverarbeitung einzusetzen (“cognitive load management”).
  • Das Erkennen der Anforderungen an Arbeitsaufgaben und das Anpassen von physischen Umgebungen und Prozessen im Hinblick auf eine erfolgreiche Umsetzung dieser Aufgaben (“design mindset”).

 

Spezifische Kompetenzerfordernisse für Fachspezialisten – auch im Bereich Personalentwicklung

Im zweiten oben erwähnten Diskussionsstrang geht es um Fachspezialisten in den Bereichen Informations- und Kommunikationstechnologien, digitale Prozesse und Geschäftsabläufe. Prognosen zufolge werden künftig mehr dieser Fachspezialisten benötigt und die Ausbildungskapazitäten in diesem Bereich werden aktuell ausgebaut. Hier entstehen aktuell auch neue Profile und Spezialisierungen, wie etwa die gegenwärtig händeringend gesuchten Datenanalysten.
Eine Ausdifferenzierung von neuen Rollen und Profilen wird im Übrigen auch für den Bereich Personalentwicklung gesehen (z.B. Kerres 2017): künftig braucht es mehr Lerninfrastruktur-Architekten, Experten für (Kompetenz-)Diagnostik, Analysten für ‘big learning data’, Designer von immersiven Lernumgebungen (360°Video, AR und VR), Inhalte-Kuratoren sowie E-Coaches und E-Moderatoren.
Auch wenn es zum Teil Überlappungen mit bereits oben angeführten Kompetenzfeldern gibt (z.B. «computational thinking»), so sind die Kompetenzerfordernisse von Fachspezialisten doch berufsfeld- und aufgabenspezifisch. Unternehmen und Organisationen sind daher gefordert, neben digitalen Grundkompetenzen für die gesamte Belegschaft auch Kompetenzanforderungen in den Blick zu nehmen, die sich aus der digitalen Transformation für ganz spezifische Berufsgruppen ergeben.
 

Organisations- und transformationsbezogene Kompetenzen

In der Diskussion um digitale Transformation wird immer wieder betont, dass Unternehmen und Organisationen insgesamt verändert werden müssen, beispielsweise von traditionellen, hierarchischen Organisationsformen hin zu agileren Organisationsformen (z.B. Holokratie – vgl. dazu diesen Blogbeitrag). Es braucht also Menschen, die in der Lage sind, organisationale Transformations- und Veränderungsprozesse auf den Weg zu bringen und zu gestalten. Uhl et al. (2016) haben hierzu ein Modell formuliert, das auf der einen Seite drei zentrale Ermöglicher für digitale Transformation von Unternehmen und Organisationen beinhaltet, auf der anderen drei zentrale Zieldimensionen für diese Transformation (vgl. Abbildung 4).
 

Abbildung 5: Das “Digital Capabilies”-Modell von Uhl et al. (2016)

 
Für jeden der in diesem Modell aufgezeigten Bereiche führen Uhl et al. beispielhaft verschiedene Funktionen und Kompetenzen aus:

  • Innovation vorantreiben
    Hierzu gehören z.B. die Fähigkeit, eine Transformation von Ideen in neue, nützliche und finanziell tragfähige Produkte und Dienstleistungen voranzutreiben sowie die Fähigkeit, eine Kultur der Innovation in der eigenen Organisation zu etablieren.
  • Transformation vorantreiben
    Hierzu werden u.a. die folgenden Fähigkeiten gerechnet: effektiv über Veränderung und die Folgen von Veränderung kommunizieren; verschiedene Anspruchsgruppen im Veränderungsprozess mitnehmen; eine Kultur der Offenheit für Veränderung etablieren.
  • IT-Exzellenz vorantreiben
    Relevante Kompetenzen in diesem Bereich beinhalten beispielsweise die Sichtung und Evaluation von neuen IT-Werkzeugen und IT-Lösungen sowie die Gestaltung von IT-Infrastrukturen, die auf bestimmte Zielgruppen und deren Kundenerlebnisse ausgerichtet sind.
  • Kundenzentrierung vorantreiben
    Hierzu gehören beispielsweise das Weiterentwickeln der Interaktion und der Kommunikation mit verschiedenen Kundensegmenten, das Etablieren einer Kultur der Kundenorientierung sowie das Verankern von Kundenorientierung in verschiedenen Prozessen.
  • Effektive Wissensarbeit vorantreiben
    Diesbezüglich relvant sind Uhl et al. zufolge vor allem das Etablieren einer Kultur der Offenheit, des Teilens und des kontinuierlichen Lernens, das effektive Umsetzen von Crowdsourcing sowie auch das Ausrichten von IT-Systemen auf die Arbeitserfordernisse der Mitarbeitenden.
  • Operative Exzellenz vorantreiben
    Hierzu gehören u.a. die Fähigkeit zur Umsetzung von einem holistischen Prozessmanagement, das kritische Einschätzen der Potenziale und Grenzen digitalisierter Prozesse oder auch das Definieren und Überwachen von zentralen Leistungsindikatoren.

 
Ähnlich wie das Modell von Uhl et al. zielt auch ein Modell von McKinsey auf Praktiken (und Kompetenzen), die agile Organisationen ausmachen (Ahlbäck et al. 2017). Die dort angeführten 18 “Praktiken” für organisationale Agilität lassen sich auch als Kompetenzerfordernisse für Transformations-Agenten formulieren. Beispielsweise:

  • Strategie-orientierte Anleitung geben, damit Mitarbeitende autonom an (Team-)Zielen arbeiten können.
  • Strukturen etablieren, die den direkt betroffenen Mitarbeitenden Freiräume für Entscheidungen zu operativen Umsetzungen eröffnen.
  • Transformationales Führen und aktives Einbinden von Mitarbeitenden in Entscheidungsprozessen.
  • Vorantreiben von Produkt- und Service-Entwicklung auf der Grundlage von (agilen) Arbeitsmethoden, die ‘rapid prototyping’ und rasche Abfolgen von Tests und Überarbeitung beinhalten.
  • Flexibles Zuweisen (oder Abziehen) von Ressourcen für Entwicklungsinitiativen auf der Basis eines systematischen Prozesses der Fortschrittsevaluation.

 

Pulsmessung

In den letzten Monaten hatte ich Gelegenheit, im Rahmen verschiedener Vorträge jeweils kurze «Pulsmessungen» unter den anwesenden Bildungsverantwortlichen zu machen. Ich habe dabei u.a. danach gefragt, ob denn im eigenen Unternehmen / in der eigenen Organisation ein Kompetenzmodell (als Grundlage für die Arbeit der Personalentwicklung) verfügbar ist, bzw. ob etablierte Kompetenzmodelle den Aspekt „digitale Kompetenzen“ ausreichend berücksichtigen. Die Rückmeldungen deuten darauf hin, dass dies bisher nur bei einem kleineren Teil der vertretenen Unternehmen / Organisationen (ca. 18% aller Antworten) der Fall ist (vgl. Abbildung 6).
 

Abbildung 6: Ergebnisse der «Pulsmessungen» zur Verfügbarkeit von Kompetenzmodellen für die Personalentwicklung, die digitale Kompetenzen berücksichtigen (Quelle: scil)

 

Eine offene Aufgabe für Bildungsverantwortliche

Ein Kompetenzmodell als Orientierungsrahmen ist eine wichtige Grundlage für die systematische Personalentwicklung in Unternehmen und Organisationen (Grote et al. 2012). Erste Beispiele für unternehmensspezifische Kompetenzmodelle, die Aspekte der digitalen Transformation aufgreifen und integrieren, sind mittlerweile verfügbar (z.B. Lufthansa – vgl. Simée et al. 2017). Auf viele Bildungsverantwortliche wartet diesbezüglich aber noch eine Aufgabe.
Der folgende Orientierungsrahmen kann hierfür einen möglichen Startpunkt bieten. Er umfasst vier Bereiche, bei denen jeweils andere Beschäftigtengruppen im Vordergrund stehen:

  • Kompetenzen für produktives Arbeiten in einer digitalen Arbeitswelt (Mitarbeitende in allen Funktionsbereichen)
  • Kompetenzen für das Management von produktivem Arbeiten in einer digitalen Arbeitswelt (Personen mit Leitungs- / Koordinationsaufgaben)
  • Kompetenzen für das Führen der Transformation in einer digitalen Geschäftswelt (Personen mit Führungsaufgaben sowie Change-Agenten)
  • Kompetenzen für das Entwickeln bzw. Bereitstellen von Informatik-Services (Fachkräfte im Bereich IT / KI)

 

Abbildung 7: Ein Orientierungsrahmen für das Management von Kompetenzen für eine digitalisierte Arbeitswelt (Quelle: scil)

 

Literatur / Verweise

Ahlbäck, Karin; Fahrbach, Clemens; Murarka, Monica; Salo, Olli (2017). McKinsey.com Survey October 2017: How to create an agile organization. Blogpost. www.mckinsey.com
Alexander, B.; Adams Becker, S.; Cummins, M.; Hall Giesinger, C. (2017). Digital literacy in higher education, part II: A NMC Horizon Project Strategic Brief. Volume 3.4, August 2017. Austin, Texas: The New Media Consortium.
bitkom (2017): Arbeit und Qualifizierung in der digitalen Welt.  Presseinformation, bitkom.
British Columbia (2013): BC’s Digital Literacy Framework.
Carratera, Stephanie; Vuorikari, Riina; Punie, Yves (2017). DigComp 2.1 The Competence Framework for Citizens. With eight proficiency levels and examples of use. Luxembourg: Publications Office of the European Union.
Davies, A., Fidler, D., & Gorbis, M. (2011). Future Work Skills 2020. Palo Alto, CA: Institute for the Future for the University of Phoenix Research Institute.
Deloitte (2017). Welche Schlüsselkompetenzen braucht es im digitalen Zeitalter.
Dreyer, Anne (2017). 6.171 Digitale Kompetenzen. In: PersonalEntwickeln, hrsg. von Laske / Orthey / Schmid. Kluwer.
Ferrari, Anusca (2013). DIGCOMP: A framework for developing and understanding Digital Competence in Europe. JRC Scientific and Policy Reports, EUR 26035 EN. Luxembourg: Publications Office of the European Union.
FZI / accenture / bitkom (2017). Kompetenzen für eine digitale Souveränität.
Euler, Dieter; Hahn, Angela (2014). Wirtschaftsdidaktik. 3., aktualisierte Auflage. Bern: Haupt.
Grote, S., Kauffeld, S., Denison, K., Billich-Knapp, M., & Frieling, E. (2012). Implementierung eines Kompetenzmanagementsystems: Phasen, Vorgehen, Stolpersteine. In S. Grote, S. Kauffeld, & E. Frieling (Hrsg.), Kompetenzmanagement. Grundlagen und Praxisbeispiele, S. 15–34. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Hartmann, Werner; Hundertpfund, Alois (2015): Digitale Kompetenz. Was die Schule dazu beitragen kann. 2015. Bern: hep.
JISC (no date). Building digital capabilities: The six elements defined.
Kerres, Michael (2017): Digitale Transformation. (Wie) Kann digitales Lernen Veränderung unterstützen? Keynote, Swiss eLearning Conference, Zürich, 04.04.2017.
Kohl, Matthias; Müller, Linda; Schley, Thomas; Kemmsies, Christine; Kranjcec-Sang, Vesna (2017): Studie: Kompetenzlabor – „Welche Kompetenzen benötigt die Versicherungsbranche künftig?” Nürnberg / München: f-bb / BWV.
OECD (2016): Skills for a digital world. 2016 Ministerial Meeting on the digital economy. Background Report. OECD Publishing (OECD Digital Economy Papers, 250).
P21 The Partnership for 21st Century Learning (2015): P21 Framework Definitions.
Reedy, Katharine; Goodfellow, Robin (2012): Digital and information literacy framework. The Reedy / Goodfellow 2012.
Shareground / mcm-hsg (2015). Arbeit 4.0 Megatrends digitaler Arbeit der Zukunft – 25 Thesen.
Simée, Julian; Camboni, Marco; Schwind, Christina (2017): Kompetenzen und Skills in der Lufthansa-Gruppe. Personalführung, 9/2017, S. 30-35.
State Board of Education, North Carolina (2016). Digital learning competencies for educators.
Trilling, Bernie; Fadel, Charles (2009): 21st century skills. Learning for life in our times. San Francisco: Jossey-Bass.
Uhl, Axel; Born, Matthias; Koschmider, Agnes; Janasz, Tomasz (2016). Digital capability framework: A toolset to become a digital enterprise. In: Digital Enterprise Transformation (Uhl / Gollenia).
World Economic Forum (WEF) (2015). New Vision for Education: Unlocking the potential of technology. Genf: WEF.
 

Weitere Literatur / Verweise (Nachträge mit Datum)

Vander Ark, Tom (2017): Ask about AI: The future of work and learning. Whitepaper. http://www.gettingsmart.com/2017/11/ask-about-ai-the-future-of-learning-and-work/ (15.12.2017)

Entwicklung "digitaler" Kompetenzen bei Post-CH: leitende Fragestellungen (Joël Krapf)

In seinem Weblog skizziert Joël Krapf (Schweizerische Post und Universität St.Gallen) wie bei der Schweizerischen Post das Thema Entwicklung „digitaler“ Kompetenzen weiter vorangetrieben wird. Dort hat sich das Team vorgenommen, u.a. an den folgenden Leitfragen zu arbeiten:

  • Wie kann die Personal- und Organisationsentwicklung (PE/OE) die Geschäftsbereiche bei der Entwicklung zweckmässiger Kompetenzziele unterstützen?
  • Wie kann bzw. muss PE/OE die Geschäftsbereiche darin unterstützen, «digitale Kompetenzen» in ihrer Breite und Tiefe regelmässig zu thematisieren und reflektieren?
  • Wie kann PE/OE verhindern, dass für (quasi-)identische Kompetenzziele in den Geschäftsbereichen redundante Massnahmen entwickelt werden?
  • Wie wird sichergestellt, dass nur dort Massnahmen umgesetzt werden, wo die MA einen Bedarf haben?
  • Wie wird verhindert, dass durch die Arbeit an den «digitalen» Kompetenzen nicht andere wichtige Kompetenzziele vernachlässigt werden?

 

Auftragsspektrum zur Entwicklung «digitaler» Kompetenzen bei der Schweizerischen Post

 

Quelle

https://joel-krapf.com/2017/10/12/entwicklung-digitaler-kompetenzen-leitende-fragestellungen-zur-umsetzung/
 

#CLC17 – scil zu Besuch auf dem Corporate Learning Camp 2017 in Frankfurt a.M.

Auch in den letzten Jahren war scil auf dem Corporate Learning Camp (CLC) unterwegs (vgl. scil Blogbeitrag von Christoph Meier). Dieses Jahr fand das CLC17 bereits zum 7. Mal statt und wurde von Karlheinz Pape und seinem Team organisiert – mit ca. 300 Teilgebenden (wieder ausgebucht):

Das CLC „ist eine nicht-kommerzielle Veranstaltung für alle Corporate Learning Professionals, veranstaltet von HESSENMETALL, der Vereinigung der hessischen Unternehmerverbände VhU und der Frankfurt University of Applied Sciences FAU.“ (Quelle: https://colearn.de/clc17/)

In diesem Jahr war ich persönlich zum ersten Mal dabei. Und ich bin noch sehr beeindruckt von der inspirierenden Dynamik und der spannenden Community (#krasseherde).

Etwas Spezielles ist das Format: Als BarCamp gestaltet kommen die Themen und Vorschläge für Sessions von den Teilgebenden (anstelle des passiver konnotierten Begriffs „Teilnehmende“). Der Themenschwerpunkt war „L&D in the Digital Age“ – der gleiche, wie der des CL2025 MOOCathon.

Dokumentiert wurden viele Themen und Ergebnisse des CLC17 auf Twitter: #CLC17
 

Themen des #CLC17

Spannend gestartet sind wir schon mit der Vorstellungsrunde. Hier nannte jede(r) ein Stichwort, mit dem sie/er dabei ist. Interessant ist dabei die Breite der aktuellen Themen, wobei einige häufiger vorkamen als andere. Hier ein Einblick:
# Agile Personalentwicklung / agile Werte
# Verbindung analog + digital („ist analog wirklich tot?“ / „digitale Auszeit“)
# (Lern-) Kulturveränderung
# Smart Learning Environments
# User-centered Design
# Working out loud (WOL)
# digitale Transformation / digitale Lernformate
# Content Curation
# digitale Kompetenzen aufbauen
# digitale Transfersicherung
# Blended Learning
# Motivationsdesigns
# u.v.m. …
 

scil Beiträge: „Kompetenzen für eine digitale Arbeitswelt“

An beiden Tagen habe ich jeweils eine Session zum Thema „digitale Kompetenzen“ anbieten dürfen.
In der 1. Session beschäftigten wir uns mit 34 Teilnehmenden mit „Kompetenzen für eine digitale Arbeitswelt“. Als Grundlage habe ich folgendes Framework vorgestellt, das wir bei scil basierend auf unserer Analyse verschiedener aktuell vorliegender Modelle entwickelt haben:

 
Anschliessend führten wir in einer Pilotierung das scil Benchmarking „Kompetenzen für eine digitale Arbeitswelt“ als persönliche Standortbestimmung anhand eines Online-Fragebogens (18 Items) durch und reflektieren die Ergebnisse sowohl individuell als auch im Gruppenvergleich. Die anschliessende Diskussion um digitale Kompetenzen griff verschiedene Punkte auf – hier einige Beispiele:

  • Selbstkompetenzen müssen zukünftig verstärkt im Fokus stehen, um mit den unvorhersehbaren Entwicklungen (= Black Box) umgehen zu können, aber auch um sich selbst in der eigenen Kompetenzentwicklung einschätzen und Massnahmen ergreifen zu können.
  • Datenschutz und Betriebsrat werden als Hindernisse für die Entwicklung gesehen.
  • Auch die Formulierung von Werten könnten zukunftsfähig sein (im Sinne von Verhaltensbeschreibungen und anstelle von Kompetenzformulierungen, die konkrete Handlungen beschreiben).
  • Sind Kompetenzmodelle in einer zunehmend agilen und unvorhersehbaren Welt überhaupt zukunftsfähig?
  • Der reflektierte Umgang mit Herausforderungen und Risiken wird als zentrale Kompetenz betont.
  • u.a.

Übrigens:
Das scil Benchmarking zum Thema „digitale Kompetenzen für eine digitale Arbeitswelt“ wird nun nochmal überarbeitet und bald allen Interessierten zugänglich sein. Anhand eines Online-Fragebogens kann in einem ersten Schritt eine individuelle Standortbestimmung vorgenommen werden, Ergebnisse individuell und im Vergleich zu anderen Befragten analysiert werden. Mögliche Reflexionsfragen:

  • (Inwiefern) entspricht das Ergebnis Ihrer aktuellen Rolle?
  • Wie interpretieren Sie Ihre Ergebnisse im Vergleich zu anderen Befragten?
  • Welche Entwicklungsmassnahmen können Sie daraus ableiten?

 
In einer 2. Session haben wir dann digitale Kompetenzen für Learning Professionals diskutiert und gemeinsam erarbeitet. Hier das Ergebnis mit zentralen Punkten:

(zum Vergrössern bitte anklicken)
Besonders treffend finde ich die Aussage: Lernformate sollten ein „Spiegel der Arbeitswelt“ sein (danke an Werner Sauter), wenn durch sie Kompetenzen für aktuelle Entwicklungen entwickelt werden sollen. Dabei sollen sie methodisch als auch inhaltlich diese Entwicklungen aufgreifen und selbstorganisierte Prozesse erfahrbar machen, die einen Kulturwandel erfordern und einem Paradigmenwechsel unterliegen. Damit ist ein „dynamischer Ermöglichungsrahmen“ zu schaffen, der deutlich wegrückt von einem Seminardenken.
Ausserdem wurden Überzeugungskompetenzen hervorgehoben. Diese stehen im Zusammenhang mit Bildungsmarketing: Intern neue Lernmöglichkeiten „verkaufen“ können, gegenüber dem Top Management als Auftraggeber sowie auch gegenüber potenziellen Teilnehmenden – bspw. durch ein treffendes „Wording“, aber auch durch Argumente der Nachhaltigkeit. Ein „dickes Fell“ zu haben wurde hierzu als hilfreich gesehen.
 

Lessons learned #CLC17

Lessons learned aus diversen Sessions beider Tage wurden neben dem Twitterkanal auch analog festgehalten:

 

Zum Abschluss noch ein Zitat, das mir von den beiden Tagen in Erinnerung geblieben ist und – wie ich finde – in vielen Situationen auch prima auf L&D passt:

„Machen ist wie wollen, nur krasser.“

 

"Digitale Kompetenzen – Kompetenzentwicklung digital" – Rückblick auf den 4. scil Trend- & Community Day 2017

Letzten Mittwoch, am 13.09.2017, fand unser 4. scil Trend & Community Day in Rorschach statt. In diesem Jahr waren wir im Würth Haus (Rorschach) zu Gast waren. Vom Ambiente her war das ein starker Kontrast zu letztem Jahr, als wir ja in der Kunstgiesserei Sitterwerk industriellen Charme erlebt hatten. Dieses Mal also eine sehr grosszügige und moderne Umgebung direkt am Bodensee. Das war auch gut so, denn mit knapp 70 Teilnehmenden waren wir eine deutlich grössere Gruppe als im letzten Jahr.
 

Bildergalerie – zum Betrachten der Bilder Klicken

 
Die Ausgangspunkte für diesen Tag wurden in den Fachbeiträgen mit jeweils etwas anderen Betonungen formuliert:

  • Zum einen technologische Entwicklungen wie Mobile Computing, Cloud Computing, Internet der Dinge, Augmented- und Virtual Reality, Künstliche Intelligenz und nicht zuletzt dramatisch anwachsende Datenvolumen sowie Data-Analytics.
  • Zum anderen Entwicklungen im Bereich Management wie eine stärkere Ausrichtung an den Kunden und dem Kundenerleben, mehr Flexibilität und Agilität sowie auch neue Organisations- und Arbeitsformen.

In den Tag gestartet sind wir mit einer kurzen Orientierung zum Themenfeld „Digitale Transformation und Personalentwicklung / L&D“. Ausgehend von übergreifenden Trends (z.B. ohne digitale Plattformen geht nichts) haben wir hier insbesondere die folgenden Handlungsfelder für L&D herausgestellt:

  • Normative Grundlagen bzw. Leitlinien für die Personalentwicklung
    z.B. Ausrichtung auf „Empowerment für eine digitale Arbeitswelt“ statt des Agierens als „Reparaturbetrieb“;
  • Gestaltung des Leistungsportfolios von L&D
    z.B. Entwicklung von „Kompetenzen für eine digitale Arbeitswelt“;
  • Gestaltung des Lerner- bzw. Kundenerlebnisses
    z.B. immersive Lernumgebungen oder der Einsatz von KI-basierten Lern-Bots;
  • Rollen, Prozesse und Infrastrukturen
    z.B. integrierende „Learning Experience“-Plattformen und neue, spezialisierte Rollenprofile für Learning Professionals;
  • Wertbeitrag und Ertragsmechanik
    z.B. Ertragsmodelle, die nicht mehr auf dem Vertrieb von einzelnen Kursen, sondern auf der Nutzung von umfangreichen Inhalte-Bibliotheken basieren.

 

Digitale Transformation: Handlungsfelder für L&D

 
Den anschliessenden Forschungsbericht stellte Sabine Seufert unter den Titel „Personal- und Persönlichkeitsentwicklung in der digitalen Welt“. Vor dem Hintergrund der eingangs angesprochenen Veränderungen stehen für die Personalentwicklung Geschäfts-Transformation und Geschäftsmodell-Innovation auf dem Programm. Sabine Seufert beleuchtete hierzu vier Gestaltungsbereiche: neue Lernformate (z.B. MOOCs), mobile (und zum Teil KI-basierte) Lernapplikationen, KI-basiertes Coaching und das Spannungsfeld von Personal- und Persönlichkeitsentwicklung in einer digitalisierten Arbeitswelt. Bei der Arbeit an diesen Gestaltungsbereichen gibt es noch Luft nach oben – dies zeigte sich, als wir die von Sabine Seufert behandelten Themen mit den Teilnehmenden über kurze Abfragen gespiegelt haben:

  • die Nutzung von MOOCs bzw. SPOCs (eigene oder externen Drittanbietern) ist erst bei ca. 5% der Bildungsorganisationen etabliert;
  • beim Einsatz von Lernapps auf mobilen Endgeräten sind die L&D-Bereiche etwas weiter – dies ist bei ca. 20% etabliert;
  • im Hinblick auf einen künftigen Einsatz von KI-basierten Lerncoaches wird die grösste Herausforderung nicht etwa in der technischen Umsetzung sondern bei der Akzeptanz durch die Zielgruppen gesehen;
  • und im Hinblick auf die Gestaltung der digitalen Transformation insgesamt stehen aktuell eher Einzelmassnahmen als kohärente Entwicklungsprogramme im Vordergrund:

Sich verändernde Kompetenzerfordernisse sind eine Dauerherausforderung für PE-Profis, das wird derzeit besonders deutlich. Aber wie damit umgehen?
Joël Krapf, L&D Spezialist bei der Schweizerischen Post und Doktorand an unserem Institut, stellte dazu das Projekt „SkillChange – Welche digitalen Kompetenzen brauchen wir bei der Post?“ vor.
Die Schweizerische Post geht das Thema „Kompetenzen für die digitale Transformation“ auf zwei Ebenen an:

  1. Auf der Ebene der Mitarbeitenden / Beschäftigten geht es
    (a) um Kompetenzen für das Arbeiten mit digitalen Werkzeugen und um das Gewährleisten von Sicherheit in digitalen (Arbeits-)Umgebungen sowie
    (b) um Schlüsselkompetenzen wie z.B. Offenheit für Neues und Lernfähigkeit.
  2. Auf der Ebene der Gesamtorganisation geht es um das Bestehen und Wachsen in einer VUCA-Welt: das Gewährleisten von „dynamischer Stabilität“ auf der einen Seite und das Begreifen von Wandel als Chance auf der anderen Seite.
    Ein Schlüssel für das Erreichen von organisationaler Agilität ist die etablierte Lernkultur. Joël Krapf stellte eine von ihm entwickelte Workshop-Sequenz vor, über die – ausgehend von dem von Marsick & Watson entwickelten Diagnose-Inventar ((Link)) – teamspezifische Handlungsfelder und Massnahmenkataloge entwickelt wurden. Ein Beispiel: in der Dimension „Empowerment von Mitarbeitenden“ das Handlungsfeld „Rollenverständnis“ und die klarere Formulierung der Rolle von Lab-Teilnehmenden.

Hier der Link zur Präsentation: Skill Change: Welche „Digitalen Kompetenzen“ brauchen wir bei der Post von Joël Krapf
 
In einem Kurzbeitrag haben wir von scil einige wenige Schlaglichter auf die Arbeit in unserem aktuell laufenden scil-Innovationskreis „Digitale Transformation – Folgen für L&D“ geworfen. Unsere zehn Unternehmenspartner arbeiten in drei Arbeitsgruppen an verschiedenen Einzelprojekten: beispielsweise an der Entwicklung eines Kompetenzmodells als Grundlage für die Überprüfung und Neu-Ausrichtung des Angebotsportfolios; an der Einführung von neuen Typen von Lernangeboten; oder an der Weiterentwicklung von Einzelprogrammen im Hinblick auf den zielführenden Einsatz von Lehr-Lerntechnologien.
Eines dieser Schlaglichter bezog sich auf die Nutzung von umfangreichen Inhalte-Bibliotheken für selbstgesteuertes Lernen und kuratierte Lernpfade. Reicht es aus, wenn L&D über entsprechende Plattformen kuratierte Sammlungen zu bestimmten Themen oder für bestimmte Beschäftigtengruppen zur Verfügung stellt? Wieviel Begleitung / Unterstützung braucht es bei welchen Zielgruppen? Braucht es orientierende Leitfragen, die den roten Faden über verschiedene einzelne Lernressourcen hinweg bilden? Braucht es explizite Aufforderungen, Zwischenstände im jeweils eigenen Lernprozess zu notieren und zu reflektieren? Hier ist noch vieles unklar. Angefangen von der Frage, wie solche Lernpfade dargestellt werden sollen, bis hin zur Gestaltung einer (eventuell erforderlichen) Lernbegleitung.
 

Inhalte-Bibliotheken und Lernpfade

 
Nach der Mittagspause haben wir uns zunächst ganz analog inspirieren lassen – durch insgesamt drei Führungen zu den aktuellen Ausstellungen im Forum Würth (Link).
Unser diesjähriger Themen-Marktplatz hatte insgesamt sechs Stationen mit sehr unterschiedlichen Angeboten:

  • Ulla Rinkes, Lisette Schenk-Gafner und Daniel Ramm stellten durch Poster-Präsentationen ihre Abschlussprojekte zum Diplomprogramm „Bildungsmanagement“ vor: die Einführung von Coaching; ein Einführungsprogramm für neue Mitarbeitende; und ein Marketing-Konzept für Kunden-Schulungen.
  • Mobile Lernlösungen wurden von KnowledgeFox (Lernkarteikarte) und von Swiss Virtual Business School (Echo-App) vorgestellt.
  • Eine Plattform zur Unterstützung von adaptivem Lernen wurde von area9learning aus Dänemark vorgestellt.
  • Aus den Reihen unserer Alumni wurden eine Reihe von weiteren Projekten vorgestellt: Einrichtung einer Kreativ- bzw. Denkwerkstatt (Liechtensteinische Landesbank); Einführung von Live-Online Training (Schwäbisch Hall Training); Working out loud (Swisscom); Bots zur Unterstützung von Lernen (SAP Education).

Der letzte inhaltliche Beitrag an diesem Tag kam von Dr. Karin Vey vom IBM Forschungszentrum in Rüschlikon: „Die Zukunft von Arbeiten, Lernen und Führen – Künstliche Intelligenz und die Folgen“. Als Startpunkt wählte Karin Vey die exponentielle Zunahme der verfügbaren digitalen Daten (gegenwärtig ca. 2.7 Zettabyte – das entspricht in etwa der Kapazität von ca. 600 Milliarden DVDs). 80% davon sind unstrukturierte Daten ausserhalb von Datenbanken (Texte, Videos, Fotos, etc.). Kognitive Systeme wie z.B. IBM Watson können grosse Mengen dieser Daten verarbeiten und über Schnittstellen verschiedene Services verfügbar machen. Damit stehen uns künftig immer mehr „kognitive Assistenten“ für verschiedenste Aufgaben zur Verfügung. Die Ausgabe von Text in gesprochener Sprache und Echtzeitübersetzung zwischen verschiedenen Sprachen kennen wir heute schon. Gesichtserkennung und die automatisierte Analyse von Bildern in der klinischen (Tumor-)Diagnostik ebenfalls. Künftig wird es kognitive Assistenten aber auch in für uns noch ungewohnten Bereichen geben: bei der Umsetzung von klinischer Forschung in der Pharmazie; bei der Erstellung von ersten Arbeitsversionen von Trailern zu Kinofilmen (aktuell in der Umsetzung für den Film „Morgan“); oder als Entscheidungs-Unterstützungs-Systeme, etwa wenn es um die Bewertung von Unternehmen im Zusammenhang mit Fusionen und Firmenübernahmen geht.
Kognitive Systeme wie Watson können aber auch in Szenarien zum Einsatz kommen, die näher an unserem Arbeitsalltag im Feld Lehren, Lernen und Bildungsmanagement sind.

  • z.B. ein virtueller Lernbegleiter, der eine personalisierte, kuratierte Lernumgebung zusammenstellt und dabei sich verändernde Geschäftsanforderungen berücksichtigt. IBM hat dies 2016 für seine ca. 375’000 Mitarbeitenden in der Applikation „MyLearning“ umgesetzt (hier ein kurzes Video dazu);
  • z.B. ein virtueller Entwicklungs- bzw. Karriere-Coach (mehr dazu auf dieser Webseite);
  • z.B. ein virtueller „Stimmungs-Beobachter“ in virtuellen Vorlesungen, der die vorherrschende Stimmung unter den Studierenden analysiert und für die Lehrperson repräsentiert (hier ein kurzes Video dazu).

Karin Vey stellte am Ende ihres Beitrags „AI“ („Artistic Intelligence“, nicht artficial intelligence) als künftige Kernkompetenz für Führungskräfte heraus. Künstler arbeiten häufig unter Rahmenbedingungen, die einer VUCA-Welt sehr ähnlich sind und sie sind besonders gut in der Lage, zu explorieren und zu experimentieren, ihren Wahrnehmungsraum zu erweitern, Spannungen und Mehrdeutigkeiten in kreative Lösungen umzusetzen und neue Wege zu gehen. Sie schliesst den Bogen zum Rahmen für unseren Tag im Würth Forum mit dem Hinweis, dass Kunst-basierte Interventionen (hier ein kurzer Blogbeitrag dazu) ein Weg sind, wie diese „Artistic Intelligence“ entwickelt werden kann.
Zum Abschluss des Tages stellten wir noch einige unserer neuen Pläne für das nächste Jahr vor. So werden wir demnächst interaktive Webinare als neues Format erproben. Bei einer ersten Durchführung Ende Oktober geht es anhand von drei Fallstudien um „Neue Organisationsformen für Learning & Development„. Ein zweites Entwicklungsthema, das wir verfolgen wollen, ist ein Benchmarking-Kreis zu „Kompetenzen für eine digitale Arbeitswelt“. Ziel ist die Modellierung dieser Kompetenzen, die gemeinsame Standortbestimmung und die Ableitung von Entwicklungsmassnahmen. Ein drittes Entwicklungsthema, bei dem wir Synergien zu Forschungs- und Entwicklungsarbeiten am ‚Institut für Wirtschaftspädagogik – Digitale Bildung & Betriebliche Bildung‘ erwarten, ist der Aufbau eines Zertifikatsprogramms „Digitale Bildung“, welches sowohl die im Corporate Learning einhergehenden Herausforderungen inhaltlich aufnimmt, als auch neue „digitale“ Lernformate erlebbar macht.
 

Aufbau eines CAS „Digitale Bildung“

 
Abschliessend noch der Hinweis auf den Termin für unseren nächsten scil Trend- & Community Day: Mittwoch, 12.09.2018.

Modelle für "Digital Literacy"

Jochen Robes hat gerade in seinem Weiterbildungsblog einen Hinweis auf die Aktuelle Studie des New Media Consortium (NMC) zu „Digital Literacy“ gepostet. Dem mag ich an dieser Stelle nicht viel hinzufügen ausser,

  1. dass ich es schade finde, dass Diskussionsbeiträge aus Europa (z.B. das DigComp2.1-Modell, auf das wir hier schon öfter verwiesen haben) in den USA / beim NMC anscheinend nicht aufgenommen / nicht rezipiert werden;
  2. als Referenz die Übersicht zu den verschiedenen Modellen, die in diesem Bericht behandelt werden (und welche Modelle welche Dimensionen abdecken)
    Hinweis: Das DigComp2.1-Modell berücksichtigt folgende Dimensionen:
    – Information & data literacy
    – Communication & collaboration
    – Digital content creation
    – Safety
    – Problem solving;
  3. ein Beispiel für die von Jochen bereits erwähnten Visualisierungen zu den verschiedenen Modellen, die ich sehr hilfreich für eine erste Orientierung finde…

Digitale Kompetenzen – erste Ergebnisse im Projekt “DigiCompToTeach”

Das Projekt „DigiCompToTeach“, gefördert vom SBFI, setzt sich zum Ziel, für Lehrpersonen in den kaufmännischen Berufsfeldern zu klären, welche digitalen Kompetenzen erforderlich sind und wie sie systematisch gefördert werden können.
“How to develop digital competences of vocational teachers in the commercial domain?”
Mittlerweile haben wir die erste Expertenrunde durchgeführt sowie den ersten Zwischenbericht abgegeben. Dieser enthält u.a. die Ergebnisse eine Befragung von Lehrpersonen an den vier Pilotschulen, mit denen wir zusammenarbeiten (n = 124).
Gemeinsam mit den vier Pilotschulen, Schulleitungen und Lehrpersonen, wurde ein Instrument für die Bedarfserhebung entwickelt, das sich bewusst an der Systematik in der Berufsbildung orientiert. Der Fragebogen ist folglich ebenfalls in vier Teile gegliedert:

  • Allgemeine digitale Kompetenzen nach EU Standards (Europass)
  • Kompetenzen zur Mitwirkung bei der digitalen Entwicklung der Schule
  • Kernbereich: Kompetenzen der Lernenden in einer digitalen Welt fördern
  • Eigene Kompetenzen als Lehrperson in einer digitalen Welt entwickeln (übergeordnet bzw. als Drehkreuz in der Mitte)

 

Ausgewählte erste Ergebnisse sind in diesem kurzen Zwischenbericht verfügbar:

Zusammenfassende Anmerkung:
Die Streuung innerhalb einer Schule ist extrem gross – die Heterogenität in einer Lehrerschaft könnte nicht grösser sein. Unterschiede zwischen den Schulen gibt es schon, aber auch nicht sonderlich hoch. Die Ergebnisse zeigen, welchen Effort die Schulleitungen unternehmen müssen, mit einer solch starken Heterogenität umgehen zu können – hier sehen wir sehr viele Parallelen im betrieblichen Kontext. Im Grunde genommen stellt es Lehrpersonen vor eine grosse Herausforderung: einerseits sind sie Vorbild für die Schülerinnen und Schüler und andererseits sind Lehrpersonen selbst gefordert, in vielen Bereichen dazu zu lernen – hier sehen die Lehrpersonen selbst zukünftig grosse Entwicklungssprünge auf sie zukommen.

DigComp 2.1 – Aktualisierte Version des EU-Rahmenmodells zu digitalen Kompetenzen

Eine Überarbeitung / Erweiterung des 2013 von A. Ferrari publizierten Rahmenmodells zu digitalen Kompetenzen liegt jetzt vor (DigComp Framework 2013).
Zu den 5 Kompetenzbereichen – 1) Mit digitalen Informationen umgehen; 2) Wirkungsvoll digital kommunizieren; 3) Digitale Inhalte erstellen; 4) Sicherheit gewährleisten; 5) Technische Probleme lösen – mit insgesamt 21 Kompetenzen kommen jetzt noch acht „proficiency levels“ / Kompetenzstufen hinzu.
 

 

Quelle

DigComp 2.1: The digital competence framework for citizens. Joint Research Centre, EU, 2017
 

Digitale Transformation und L&D (Vortrag, Personal Süd 2017)

Heute und morgen findet die Messe „Personal Süd“ in Stuttgart statt. Winfried Sommer und Uwe Beck organisieren dort das Forum „Corporate Learning & Working“. Ulrich Dittler hielt dort heute einen Keynote-Vortrag (Verlinkung erfolgt ggf. später) und ich war ebenfalls mit einem Beitrag dazu eingeladen. Das Programm, das morgen noch fortgesetzt wird, ist hier einzusehen.
Ich habe in meinem Beitrag zum Forum einen Überblick zu den aus unserer Sicht wichtigen Handlungsfeldern für L&D gegeben:

  • Leistungsportfolio
    • Kompetenzen für eine digitale (Lern- / Arbeits-)Welt
  • Kundenerlebnis
    • Adaptive Lernumgebungen
    • Lern-Bots und KI-basierte Services
  • Prozesse, Infrastrukturen, Rollen
    • Learning Experience Platforms
    • Neue Spezialisierungen / Profile für Learning Professionals
  • Wertbeitrag / Ertragsmechnik
    • Verrechnung von Leistungen (Learning Flatrates)

DigiCompToTeach: Neues Forschungsprojekt gestartet

Forschungsprojekt „DigiCompToTeach“ gestartet
Die Digitale Transformation stellt die gesamte Gesellschaft vor grosse Veränderungen. Experten überschlagen sich mit Prognosen zur Bedeutung der Digitalisierung und deren Einfluss auf alle Teile der Gesellschaft und Wirtschaft. Klar ist, dass die Digitalisierung die Unternehmen vor eine Vielzahl an Herausforderungen stellt. Besonders betroffen von den Veränderungen sind die kaufmännischen Tätigkeiten, das Berufsbild wird sich in den nächsten Jahren drastisch verändern (müssen). Neue Kompetenzbedarfe in der kaufmännischen Ausbildung erfordern neue digitale Kompetenzen bei den Lehrpersonen. Diese müssen sich auf das immer dynamischere Umfeld einstellen und mit dessen Veränderungen lernen umzugehen. Es stellt sich daher die Frage, wie dieses neue WAS (neue digitale Kompetenzen) und WIE (selbstorganisiertes Lernen in informellen Umgebungen) für Lehrpersonen erreicht werden können. Dabei ist ein Zusammenspiel von Kompetenz-, Unterrichts- und Schulentwicklung für eine digitale Transformation notwendig. Hierzu möchte mein Lehrstuhl für Wirtschaftspädagogik mit dem Projekt „Developing Digital Competences of Vocational Teachers” einen Beitrag leisten. Kooperationspartnerin ist meine Kollegin Prof. Dr. Katarina Stanoevska vom mcm Institut der HSG (mit der ich zu Informationskompetenzen bereits intensiv gemeinsame Forschung betreibe :-).
Ziele des Projektes
Übergeordnetes Ziel des Projektes ist es, wirksame Massnahmen zur Kompetenzentwicklung von KV-Lehrpersonen im Digitalen Zeitalter zu entwickeln. Ausgehend von einer umfassenden Bedarfsanalyse sollen tragfähige Konzepte zur Kompetenzentwicklung von Lehrpersonen erprobt und auf ihre Wirksamkeit überprüft werden. Die übergeordnete Leitfrage des Projektes lautet:
Wie sind digitale Kompetenzen der Lehrpersonen im Kaufmännischen Bereich zu entwickeln?
In der ersten Phase des Projekts fokussieren wir die folgenden Fragen, um eine fundierte Grundlage für die Kompetenzentwicklung von KV-Lehrpersonen zu schaffen:

  1. Wie beeinflusst die Digitalisierung den Arbeitsmarkt sowie die künftigen Kompetenzanforderungen an kaufmännische Berufsbilder in der Schweiz?
  2. Wie sind “digitale Kompetenzen” im kaufmännischen Bereich grundsätzlich zu definieren und zu operationalisieren?
  3. Wie sind die Kompetenzanforderungen an Lehrpersonen in der KV-Domäne zu spezifizieren, damit sie die digitalen Kompetenzen bei den Lernenden fördern können?

Ein erstes zentrales Ergebnis des Projektes besteht darin, ein empirisch validiertes Kompetenzmodell für KV-Lehrpersonen zu entwickeln. Die Konzeptualisierung und das Design geeigneter Trainingsmassnahmen für Lehrpersonen erfordert eine genaue Formulierung notwendiger Kompetenzen. Die empirische Validierung soll im Rahmen einer Pilotstudie mit mindestens 300 Lehrpersonen durchgeführt werden. Das Kompetenzmodell liefert dann die Grundlage für eine sogenannte „Baseline Evaluation“. Diese liefert sowohl eine Vergleichs- als auch eine Planungsgrundlage für das Monitoring und für die Evaluation der zu entwickelnden Interventionen für die Kompetenzentwicklung über die nächsten drei Jahre.
Researchgate als Forschungsplattform wird für uns immer wichtiger. Der Austausch mit anderen Forschern wird daher neben unserem Blog auch über diese Plattform laufen:
https://www.researchgate.net/project/DigiComptoTeach-Developing-Digital-Competences-of-Vocational-Teachers
Ein herzliches Dankeschön an der Stelle auch an unsere 4 Partnerschulen, deren Schulleitungen mit grossem Interesse und Engagement den Weg mit uns mitgehen – nur so ist „gestaltungsorientierte Forschung“ möglich!
Folgende Pilotschulen sind dabei:
– Jörg Pfister, Wirtschaftsschule KV Baden
– Rolf Grunauer, BZ Rorschach- Rheintal
– Urs Thoma, BZ Uzwil-Will
– Eliane Burri, Kaufmännisches Bildungszentrum Zug
Und natürlich ein herzliches Dankeschön an das eidgenössische Staatssekretariat für Bildung, Forschung und Innovation (SBFI), das diese Forschungsarbeit fördert!

Informationskompetenzen: Erste Ergebnisse unserer Bodenseestudie

Informationskompetenz (IK) definieren wir als eine grundlegende digitale Kompetenz, als die Fähigkeit problembezogen Informationsbedarf zu erkennen, Informationsquellen auszuwählen, auf diese zuzugreifen, Informationen zu strukturieren, auszuwerten und zu beurteilen, Informationen zu nutzen und zu präsentieren sowie den Informationsprozess und die Informationsergebnisse zu reflektieren. Neu in unserem Projekt ist, dass wir auch Social Media Quellen als Informationsquellen mit betrachten.
Unser interdisziplinäres und länderübergreifendes Projekt hat das Ziel, ein Instrument zur Messung und Förderung der Informations-und SocialMedia-Kompetenz in Sekundarschulen zu entwickeln und in der Schulpraxis zu etablieren. Im November und Dezember 2016 wurde der Fragebogen zur Messung der Informations-und SocialMedia-Kompetenz auf einer breiten empirischen Basis überprüft: Insgesamt nahmen 434 Schülerinnen und Schüler aus 22 Schulklassen an der Befragung teil: 108 Schülerinnen und Schüler aus Deutschland, 94 aus Österreich, 198 aus der Schweiz und 34 aus Liechtenstein. Die Hauptstudie werden wir nun im Frühjahr durchführe.
Zentrale Ergebnisse:

  1. Schüler und Schülerinnen verwenden immer mehr Whatsup, Snapchat, Instragram -> weniger Facebook und Twitter. Die meisten Nachrichtenkanäle gehen allerdings auf Facebook und Twitter -> das bedeutet: die neuen Nachrichtenkanäle gehen an den Jugendlichen vorbei
  2. Die objektive Informationskompetenz (Jugendliche beantworten Fragen und liefern somit Hinweise auf ihre Kompetenz) ist tiefer als ihre Selbsteinschätzung (der Gap ist bei Jungen ausgeprägter als bei Mädchen). Die subjektive Informationskompetenz ist bei allen Schultypen gleich gut/ schlecht (bei ca. 56 % recht gleich). Die objektive Informationskompetenz ist etwas tiefer bei berufsbildenden Schulen ohne Abitur/ Matura.
  3. Wikipedia ist besser als ihr Ruf -> Jugendliche, die Wikipedia im Unterricht nutzen, haben eine höhere objektive IK – gleiche Effekt stellen wir fest für bei der Nutzung von Youtube und Blogs. Jugendliche, die sich auf WhatsApp über Schularbeiten austauschen, weisen ebenfalls eine höhere Kompetenz auf und fühlen sich auch kompetenter.


Foliensatz zu den Ergebnissen der ersten ländervergleichenden Studie

#Arbeiten+Lernen_2030: was sind komplementäre Kernkompetenzen des Menschen?

Digitale Kompetenzen sind derzeit in aller Munde. Ähnlich wie beim Begriff „Medienkompetenzen“ bleibt es dabei immer etwas unklar, was nun alles darunter gefasst wird.

  • Das Verständnis neuer Technologien, wie Big Data, Algorithmen, Künstlicher Intelligenz, etc. ?
  • Kompetenzen, die sich auf die eigen- und sozialverantwortliche Anwendung dieser Technologien beziehen?
    (hier geht es um ‚digital citizenship‘, d.h., ein mündiger (Wirtschafts-)bürger in einer digitalen Gesellschaft zu sein; und hier wird vermutlich auch die Diskussion um eine „digital divide“ wieder aufleben).

Richtet man den Blick auf 2030, so wird deutlich, dass sich neue Mensch-Maschine Interaktionen heraus kristallieren werden. Damit rücken Grundsatzfragen in den Vordergrund:

  • Was macht den Menschen eigentlich noch aus?
  • Was haben wir für ein Menschenbild?
  • Was sind unsere komplementären Kernkompetenzen, auf die wir uns künftig im Bildungssystem konzentrieren sollten?

Mit dieser Frage beschäftige ich mich derzeit für ein Gutachten für den SWIR (Schweizerische Wissenschafts- und Innovationsrat).
Hierzu ein Zitat von Karin Vey:

„Augmentation instead of substitution by automation: Leaders must develop a vision for the successful partnership of human and machine, with the aim to win synergy through complementary competencies“


Und eine erste Strukturierung des Themenfelds für den Bericht:

Medienkompetenzen 4.0: neue Mensch-Maschine-Interaktionen

Stellen Sie sich folgende Situation vor:
Sie kommen in die Notaufnahme mit einer völlig unklaren Krankheit und Ihnen geht es schlecht. Der Chefarzt kommt herein und sagt, er habe 30 Jahre Erfahrung, er werde schon herausfinden, was mit Ihnen nicht stimmt. Und dann sitzt da noch der junge Assistenzarzt, erstes Ausbildungsjahr, der sagt, er habe hier einen Computer mit dem Wissen von 600 Chefarztjahren. Wem würden Sie sich anvertrauen?
Das ist das „grosse“ Neue an der Digitalisierungswelle mit dem Durchbruch der Künstlichen Intelligenz – Maschinen können eine nahezu unbegrenzte Zahl an Patientenfällen im Gedächtnis abrufen, diese Technik, Deep Learning genannt, sind neuartige Expertensysteme
Digitalisierung von Wissensarbeit – wie in diesem Beispiel – ist stärker durch Augmentation anstatt Substitution (steht in der aktuellen Diskussion eher im Vordergrund: Roboter nehmen Jobs weg – Rationalisierungseffekte, die es schon immer gab). Wirklich neu ist die Frage: wie ergänzen sich die Kompetenzen von Mensch und Maschine – Interaktionen zwischen Mensch und Maschine? Medienkompetenzen 4.0
Im Eingangsbeispiel:
Heute hören sich die Ärzte Beschreibungen der Symptome ihrer Patienten an und vergleichen sie mit bekannten Krankheiten. Das könnten Algorithmen übernehmen. Die Ärzte würden dann nicht selbst diagnostizieren, sondern vielmehr ihre automatisierten Helfer bei der Diagnose überwachen und ihre eigene Erfahrung und Intuition einbringen. Die Handarbeit der Ärzte bleibt aber wichtig.
Ist es nur die Handarbeit? Oder brauchen Ärzte künftig andere komplementäre Kompetenzen? Führungskräfte müssen lernen, in welchen Fällen Algorithmen ihnen helfen können, Denkverzerrungen aufzudecken und wann Intuition in Form von kondensierter Erfahrung ins Spiel kommen muss. Ein mit KI ausgestatteter kognitiver Assistent kann auf der Basis riesiger Datenmengen statistisch fundierte Vorschläge machen. Nichtsdestotrotz sind diese Resultate eingeschränkt, etwa durch Datenauswahl, Systemmodellierung und Training. Nur der Mensch kann eine holistische Situationseinschätzung vornehmen. Eine Führungskraft muss um die unterschiedlichen Kompetenzen und Begrenzungen wissen und Entscheidungsprozesse adäquat gestalten können. Umgekehrt kann der Mensch durch das Expertensysteme neue Erkenntnisse gewinnen und permanent dazu lernen.
– Wie genau wird die kooperative Aufgabenteilung zwischen Mensch und Maschine künftig aussehen, ist dabei eine zentrale Frage.
Um ein Beispiel aus einem andere Kontext zu bringen: Schachmeister werden immer jünger (Jüngste ist 12 Jahre alt). Man hat festgestellt, dass die jungen Schachspieler andere Strategien entwickelt haben als die älteren -> sie spielen und trainieren nicht gegen den Computer, sondern gemeinsam mit ihm. Durch diese kollaborative Zusammenarbeit werden sie auch selbst besser.  Sehen wir hier bereits die Zukunft?
„Die Zukunft ist schon da, sie ist nur ungleich verteilt“ (Amerikanischer Science-Fiction-Autor William Gibson)
medienkompetenzen

Wie wahrscheinlich ist es, dass ich durch einen Computer ersetzt werde?

Als Hochschullehrerin liegt die Wahrscheinlichkeit bei 3.2 %, dass ich in der Zukunft durch einen Computer ersetzt werde. Wäre ich Grundschullehrerin wäre es sogar noch weniger: 0.4 %. Es wäre auch ziemlich traurig, wenn wir als Eltern irgendwann beim Lehrergespräch einem Roboter gegenüber sitzen würden.
Auf der Webseite der Süddeutschen Zeitung http://gfx.sueddeutsche.de/pages/automatisierung/ kann jeder seinen Beruf eingeben und sich eine Prognose geben lassen – wer möchte nicht in die Zukunft sehen können?
Die Daten dieser Wahrscheinlichkeiten basiert auf einer Studie der Forscher Carl Frey and Michael Osborne der Oxford University, die seit ihrem Erscheinen in 2013 grosse Aufmerksamkeit auf sich gezogen hat. Die Studie hat über 700 Berufsgruppen – allerdings nur auf den US-Arbeitsmarkt bezogen – und deren Zukunftsaussichten hinsichtlich ihrer „Rationalisierung durch Automatisierung“ berechnet. Methodisch ist es interessant zu lesen. Drei „Engineering Bottlenecks“ liegen dem Modell als Barrieren zugrunde, was es auch künftig schwierig machen wird, diese durch technologische Fortschritte (vor allem Machine Learning (ML), Artificial intelligence (AI, künstliche Intelligenz) und mobile robotics (MR) zu überwinden: 1) creative intelligence, 2) social intelligence, 3) perception and manipulation tasks. Dann haben sie alle 702 Berufsgruppen nach ihrem Grad in diesen drei Dimensionen beurteilt (eine ziemlich aufwändige Arbeit!). Also auf die sozialen und kreativen Kompetenzen sowie sehr spezifische handwerkliche Kompetenzen kommt es künftig an, da sich diese nur schwerlich durch eine Maschine ersetzen lassen. Stimmt – beim Primarschullehrer unseres Sohnes sind die kreativen sowie sozialen Kompetenzen sehr hoch, er macht tolle Sachen mit seinen Schülern – wäre einfach unvorstellbar von einem Roboter, das wollten wir unseren Kindern nicht zumuten.
Die Forscher kommen zu dem Ergebnis, dass fast die Hälfte der Arbeitsplätze in den kommenden 20 Jahren bedroht sein wird. Sicher – die Berufsgruppen des US-Arbeitsmarktes lassen sich nicht 1:1 auf den europäischen oder deutschen Arbeitsmarkt übertragen. Wann es nach Ansicht der Forscher soweit sein wird? „The job is potentially automatable over some unspecified number of years, perhaps a decade or two“ – Vorhersagen in diesem Bereich sind schwer.
“The net result is that 47% of jobs are at high risk of computerization, 19% are at medium risk, and 33% are at low risk.” Die Grafik der Autoren illustriert dies sehr schön, im Artikel sind alle 702 Berufsgruppen in einem Ranking aufgelistet:
jobs
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Zurück zum Anfang: der Lehrerberuf scheint nach Erkenntnissen dieser Oxford Studie nicht extrem gefährdet – mit zunehmendem Alter der Lernenden steigt die Wahrscheinlichkeit leicht an. Aber wenn man sich die einzelnen Tätigkeiten einer Lehrperson anschaut, dann sieht es doch ganz anders aus. Bei den vielen Korrekturen einzelner Arbeitsblätter beispielsweise braucht es schon heute eigentlich keine künstliche Intelligenz, um Lehrpersonen vielmehr von Routinetätigkeiten zu entlasten. Und ähnlich ist es auch nicht effizient und effektiv, dass ein Hochschullehrer eine (Standard-)Vorlesung in einem (Massen-)Hörsaal jedes Semester immer wieder hält. Heute ist es noch üblich, dass wir nach dem didaktischen Mehrwert für den Einsatz von Technologien fragen. Werden wir künftig die Frage genau umdrehen müssen: Was ist der didaktische Mehrwert einer menschlichen Lehrperson, dass diese Aktivität nicht der Computer übernimmt?
Zur Studie:
http://www.futuretech.ox.ac.uk/sites/futuretech.ox.ac.uk/files/The_Future_of_Employment_OMS_Working_Paper_1.pdf

Medienkompetenzen in der Berufsbildung – die Rolle der Berufsfachschule?

Schön, wenn man nach der Weihnachtspause an den Schreibtisch zurückkommt und die Zeitschrift Folio mit unserem Beitrag findet:
Die Rolle der Berufsfachschule beim Aufbau von Medienkompetenzen : Eine empirische Studie des Instituts für Wirtschaftspädagogik Universität St.Gallen (HSG) in Zusammenarbeit mit dem Lehrbetrieb Schindler
(Sabine Seufert und Nina Scheffler)
Heft Folio
Das gesamte Heft Folio Ausgabe 12/2015 klingt sehr spannend – Titelthema „Smartphone“

– So kann man es im Unterricht einsetzen
– So filmen, spielen und kommunizieren Lernende mit Mobiltelefon
– Vorsicht, es droht Realitätsverlust!
Unser Beitrag passt sehr gut zu diesem Schwerpunkt-Thema – was sind relevante Medien- oder digitale Kompetenzen auf der Sek II Stufe?
Gefreut hat mich besonders die tolle Rückmeldung unseres Partners Bruno Wicki, Leiter Berufsbildung Schindler, mit dem wir gemeinsam die empirische Studie durchgeführt haben –  so  macht Praxis-Wissenschaft-Dialog Spass!
Meko-I
 
 

Fünf Erkenntnisse zum digitalen Lernen: Unsere Hirne sind evolutiv widerspenstig

Derzeit führe ich zwei Innovationsprojekte in meinen Kursen durch: ein Gamification Ansatz im Kurs Bildungsmanagement (werde ich später noch über meine Erfahrungen berichten) sowie ein Projekt für angehende Lehrpersonen: Videoanalyse (Social Video Learning) für den Kurs Didaktische Transfer (Microteachings für didaktisches Unterrichten – werde ich gegen Ende Jahr ebenfalls davon berichten). Auch im Rahmen meines Forschungsprojektes „Informationskompetenzen“ im Gymnasium mache ich meine Beobachtungen, wie Jugendliche – und auch die Studierenden in den anderen Kursen – mit digitalen Medien umgehen (die meisten mit Laptops, aber eine zunehmende Population auch mit Tablets).
Mit grossem Interesse habe ich daher die „Fünf Erkenntnisse zum digitalen Lernen“ von Korte (Professor für zelluläre Neurobiologie an der TU Braunschweig) gelesen, die ich aufgrund meiner empirischen Forschung sehr gut nachvollziehen kann:

  1. Digitale Medien haben direkten Einfluss auf das menschliche Hirn
    Bei Internet-Neulingen verändern sich bereits nach einer Woche die Hirnaktivitäten merklich – ob positiv oder negativ weiss man nicht. Was man weiss, ist, dass wir nicht zum Multitasking geboren sind – wird häufig zwischen digitalen Aufgaben hin- und hergesprungen, kann man sich nach einiger Zeit schwerer konzentrieren.
  2. Jeder kann mit digitalen Medien lernen: Selbst das Alter spielt grundsätzlich keine Rolle. Die jüngere Generation kann zwar versierter mit online Medien umgehen, doch automatisch effektiver lernen sie damit nicht. „Ältere sind besser darin, das richtige Mittel einzusetzen, also zum Beispiel situationsbedingt auf Telefon, Gespräch oder Online Medium zuzugreifen“ (Korte)
  3. Der Papierausdruck ist überlegen: Digitalisierung von Inhalten alleine bringt noch keinen Vorteil. „Das Hirn verknüpft das Gelernte automatisch mit einer Ortsinformation, etwa „linke Seite oben“ (Korte). Beim Text auf dem Monitor fehle diese Information, was dem Lernenden das Behalten erschwere. Bei meinen Studierenden gibt es trotzdem eine zunehmende Population (ca. 30-40 %), die sich ihre Unterlagen nicht mehr ausdrucken.
  4. Menschen suchen am Bildschirm die schnelle Info: dieses Problem hat mit der Macht der Gewohnheit zu tun, denn wir sind es einfach eher gewohnt, am Bildschirm eher die oberflächliche, schnelle Information zu suchen. „Wenn dann plötzlich am Monitor komplexe Zusammenhänge aufgenommen werden sollen, ist der Lerner überfordert.“ Aber diese Gewohnheiten werden sich ändern, sobald jede Information digital ist – so Korte.
  5. In ungewohnter Umgebung wird besser gelernt: Menschen können besser Dinge behalten, wenn sie zum Lernen in eine ungewohnte Umgebung versetzt werden. Deshalb bleibt vom Webinar vom Büro PC grundsätzlich weniger hängen. Ausserdem fehlt die soziale Komponente. „Menschen lernen nun mal am liebsten in einer Gruppe, durch Nachahmen anderer Menschen; Unsere Hirne sind evolutiv widerspenstig“ (Korte).

digital_1Digital_2Digital_3
 

Wenn Sie auf dieser Seite bleiben, stimmen Sie der Nutzung von Cookies zu. Mehr..

Ok Abmelden