Learning Leadership

Videothek zu CLO Symposium+

Die Konferenz „CLO Symposium+“ fand Anfang Oktober in Kalifornien statt. Jetzt beginnt die Chief Learning Officer Redaktion damit, Aufzeichnungen der Sessions über eine eigene neue Seite verfügbar zu machen.
Die Inhalte sind kostenfrei, eine Anmeldung ist erforderlich.

Quelle

https://www.closymposiumplus.com/home

#Arbeiten+Lernen_2030: was sind komplementäre Kernkompetenzen des Menschen?

Digitale Kompetenzen sind derzeit in aller Munde. Ähnlich wie beim Begriff „Medienkompetenzen“ bleibt es dabei immer etwas unklar, was nun alles darunter gefasst wird.

Das Verständnis neuer Technologien, wie Big Data, Algorithmen, Künstlicher Intelligenz, etc. ?
Kompetenzen, die sich auf die eigen- und sozialverantwortliche Anwendung dieser Technologien beziehen?
(hier geht es um ‚digital citizenship‘, d.h., ein mündiger (Wirtschafts-)bürger in einer digitalen Gesellschaft zu sein; und hier wird vermutlich auch die Diskussion um eine „digital divide“ wieder aufleben).

Richtet man den Blick auf 2030, so wird deutlich, dass sich neue Mensch-Maschine Interaktionen heraus kristallieren werden. Damit rücken Grundsatzfragen in den Vordergrund:

Was macht den Menschen eigentlich noch aus?
Was haben wir für ein Menschenbild?
Was sind unsere komplementären Kernkompetenzen, auf die wir uns künftig im Bildungssystem konzentrieren sollten?

Mit dieser Frage beschäftige ich mich derzeit für ein Gutachten für den SWIR (Schweizerische Wissenschafts- und Innovationsrat).
Hierzu ein Zitat von Karin Vey:

„Augmentation instead of substitution by automation: Leaders must develop a vision for the successful partnership of human and machine, with the aim to win synergy through complementary competencies“

Und eine erste Strukturierung des Themenfelds für den Bericht:

Generische Strategien für Learning Analytics: eine 2×2 Matrix

Learning analytics (LA) bezieht sich auf “the measurement, collection, analysis and reporting of data about learners and their contexts, for purposes of understanding and optimizing learning and the environments in which it occurs” (SoLAR 2011).
Eine weit verbreitete Unterscheidung von LA Ansätzen basiert auf der Unterteilung 1) description, 2) diagnosis, 3) prediction and 4) prescription (Wagner 2016). Diese gängige Unterscheidung vernächlässigt allerdings die pädagogische Perspektive, das Nutzenpotenzial von LA für Reflektionsprozesse. Um (digitale) Lernprozesse zu unterstützen, schlagen wir in unserer Forschungsgruppe daher eine 2×2 Matrix vor (Table 1).
Eine Dimension unterscheidet nach dem übergreifenden Ziel von LA zwischen:
– Reflexion: a) self-evaluation auf der Basis eigener Datensätze oder Datensätze, die bei anderen generiert worden sind (z.B eine Lehrperson, die ihren Lehr-Lernstil aufgrund der Datensets reflektiert, welche die Studierenden generiert haben)
– Prediction: bezieht sich auf die Antizipation von Lernaktivitäten (z.B. nach Lernerprofilen) und entsprechende Interventionen, um erfolgreiche und weniger erfolgreiche Studierende adaptive Lernstrategien anzubieten.
Die andere Dimension unterscheidet zwischen dem Kontext und der Zielgruppe von LA:
– Social Learning Analytics
– Individual Achievement

Fig. 1: Generic LA Approaches

Tab. 1: A Taxonomy for Learning Analytics activities

Seufert, Meier, Söllner & Rietsche (2017)
special issue of “Big Data in Higher Education: Research Methods and Analytics Supporting the Learning Journey“ in the journal of Technology, Knowledge and Learning (TKNL).

Digitale Kompetenzen für Bildungsverantwortliche

Der US-Bundesstaat North Carolina hat im Sommer 2016 Kompetenzanforderungen sowohl an Lehrpersonen als auch Leitungspersonen in Schulen formuliert.
Der Kompetenzkatalog für Lehrpersonen fokussiert die folgenden Kompetenzbereiche:

Leadership in digital learning
Digital Citizenship
Digital Content and instruction
Data and assessment

Der Kompetenzkatalog für Leitungspersonen fokussiert folgende Kompetenzbereiche:

Vision and strategy
Content and instruction
Human capacity and culture
Personal growth and connectedness
Community

Die beiden Kompetenzkataloge sind zwar mit Blick auf Schulen entwickelt worden. Die Kompetenzformulierungen können aber mit vergleichsweise wenig Aufwand für andere Bildungsorganisationen und auch betriebliche Bildungsbereiche angepasst werden.

Quelle

NC Digital Learning Competencies for Classroom Teachers
NC Digital Learning Competencies for School Administrators

Unternehmen brauchen inspirierende Persönlichkeiten – Glückwunsch an Bruno Wicki!

Es gibt Menschen, die Energie ausstrahlen. Nach einem Gespräch fühlt man sich bereichert, energetisch aufgeladen, mit neuen Impulsen positiv in die Zukunft blickend. So eine Persönlichkeit ist Bruno Wicki. Schindler würdigt jährlich nur wenige inspirierende Persönlichkeiten. Dieses Jahr ging er an Bruno Wicki, Leiter Ausbildung bei Schindler. Ganz herzlichen Glückwunsch, Bruno! Diesen renommierten Award hast du wohlverdient erhalten – das freut mich riesig!
Um meine Kollegin Heike Bruch, Professorin für Leadership und Direktorin am Institut für Führung und Personalmanagement zu zitieren:
„Das Schlüsselelement für gute Leistung ist gute Führung. Unternehmen brauchen inspirierende Persönlichkeiten, nicht nur Verwalter. Sie brauchen Leader, nicht nur Manager. Denn diese sind es, die Unternehmen zum Erfolg führen, indem sie organisationale Energie freisetzen und lenken.“
Bruno: du lebst es vor, wie inspirierende und transformationale Führung im Zeitalter des digitalen Wandels erfolgreich verläuft – du schaffst es, deine Lernenden zu begeistern und alle Mitarbeitenden mitzunehmen. Du pflegst eine zielorientierte, partizipative Unternehmenskultur, die wohlwollend, authentisch und ernstgemeint ist – da können auch neue „digitale Ansätze“ auf fruchtbaren Boden fallen, um Innovationen zu erzeugen!
Es erfüllt mich mit Stolz, dass wir mit dir bei Schindler „Going Digital“ gemeinsam machen können, dich persönlich in unserem Netzwerk zu haben und seit diesem Jahr auch bei uns in der Funktion als GLA Mitglied. Freue mich aufs Advisory Board Meeting sowie Community Day und den persönlichen Austausch mit dir, der immer sehr bereichernd ist 🙂

Arbeitsbericht zum scil Innovationskreis "Führungskräfteentwicklung"

Wir führen seit 2010 Innovationskreise durch, die jeweils auf knapp ein Jahr ausgelegt sind und an denen 10 Partnerunternehmen teilnehmen. Themen bisher waren Learning Value Management, Zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung und jetzt zuletzt Führungskräfteentwicklung.
Bei der letzten Durchführung, die wir im Frühjahr abgeschlossen haben, waren folgende Partner dabei: Allianz SE, AXA Winterthur, Bayer Business Services GmbH, BMW Group, Endress+Hauser Management AG, Helsana Versicherungen AG, Pricewaterhouse Coopers AG, SBB AG, Suva, Swiss Life AG. Konzipiert und angetrieben wurde der Innovationskreis von unserer früheren Kollegin Tanja Fandel-Meyer, die mittlerweile die Schweiz verlassen hat und jetzt die Führungskräfteentwicklung beim Universitätsklinikum Eppendorf in Hamburg leitet. Jetzt konnten wir den Abschlussbericht fertigstellen, der hier kostenfrei bestellt werden kann.
Der Arbeitsbericht gliedert sich in 5 Teile (vgl. unten):

Herausforderungen und Trends (mit einem Fokus auf das VUCA-Konzept)
Qualitätsbereiche der Führungskräfteentwicklung und Standortbestimmung
Gestaltungsansätze & Denkimpulse (strategieorientiertes Gesamtkonzept, Stakeholder-Orientierung, Lern- & Führungskultur, Portfoliomanagement und Innovationsanspruch, Inhalte & Themen, Methodik / Didaktik, TrainerInnen und ReferentInnen, Evaluation und Wertbeitrag)
Arbeitshilfe zur Gestaltung

Im zentralen Abschnitt zu den Gestaltungsansätzen finden sich Darstellungen zu Beispielen aus der Runde der Partner ebenso wie Vertiefungen, die auf Gastbeiträgen aus Wissenschaft und Praxis im Rahmen der Arbeitstreffen sowie auf den Ergebnissen von Arbeitsgruppen im Rahmen des Innovationskreises basieren.

Fandel-Meyer, T. & Meier, C. (2016). scil Arbeitsbericht 25: Führungskräfteentwicklung mit Zukunft. Trends, Herausforderungen & Gestaltungsmöglichkeiten – ein Praxisbericht für FührungskräfteentwicklerInnen. Mit Beiträgen von AMI SE Academy, AXA Winterthur, Bayer Business Services, Daimler Corporate Academy, MCM-HSG, IWP-HSG, Lehrstuhl Internationales Management Universität der Bundeswehr München, Mobiliar Versicherungen. Swiss Centre for Innovations in Learning. St.Gallen.

Unser nächster Innovationskreis stellt die digitale Transformation und die Konsequenzen für Personalentwicklung bzw. Aus- und Weiterbildung in den Mittelpunkt. Start ist Anfang Februar 2017. Mehr dazu hier.

Learning Leadership – Die Rolle von Führungskräften im Lernen: Aktuelle Ergebnisse aus der scil Trendstudie 2015/2016

Das Thema „Learning Leadership“ verfolgen wir nun schon einige Jahre und diskutieren jedes Jahr Herausforderungen und mögliche Gestaltungsansätze mit Learning Professionals aus der Praxis: siehe scil-Seminar im Oktober 2015
In dem heutigen Blogbeitrag möchten wir von aktuellen Ergebnissen zum Thema berichten:
In unserer scil Trendstudie 2015/2016 (im September erscheint der komplette Ergebnisbericht) interessiert uns, welche Gründe die befragten Learning Professionals sehen, warum Führungskräfte in der Praxis ihre Rolle als Personalentwickler noch oft unzureichend ausüben:
Obwohl Führungskräfte einer der wichtigsten Schlüsselfaktoren für erfolgreiches Lernen und Veränderung in Organisationen darstellen, wird in der Praxis eine lernförderliche Führungsarbeit oftmals kaum gelebt. Worin sehen Sie die Hauptproblematik?

Rang	Aussage	Mittelwert
1	Führungskräfte haben keine Zeit im Tagegeschäft für Mitarbeiterentwicklung.	0.73
2	Führungskräften fehlt es an Wissen, wie man konkret das Lernen in der Organisation unterstützen kann.	0.72
3	Führungskräfte sind sich dieser Aufgabe und Anforderung gar nicht richtig bewusst.	0.68
4	Führungskräfte fehlt es an Motivation, um diese Aufgabe gut auszufüllen.	0.29
5	Andere Gründe, z.B. Führungskräfte werden an anderen Zielen gemessen.	0.13

Statistische Lesehinweise: Die Teilnehmer konnten die einzelnen Lernelemente jeweils auswählen (ja (1), nein (0)). Über Mittelwert Berechnung ist ersichtlich, dass ein höherer Mittelwert für eine häufigere Auswahl steht und ein niedriger Mittelwert für eine geringere Auswahl.

Die Top zwei Antworten liegen vom Ergebnis sehr nah beieinander. Die fehlende Zeit im Tagesgeschäft ist sicherlich eine nachvollziehbare Antwort, wenn man sich die vielfältigen Aufgaben von Führungskräften, den hohen Stress- und Erfolgsdruck und die häufigen Restrukturierungs- und Veränderungsprozesse in den Organisationen betrachtet.
Mit Blick auf die aus dem Change Management bekannte Systematik des „nicht-wollen“, „nicht-dürfen“, „nicht-können“ und „nicht-müssen“, zeigt unser Ergebnis eine geringe Ausprägung des Bereichs „nicht-wollens“ (Motivationsaspekt). Vielmehr scheinen die Gründe – neben der täglichen Arbeitsbelastung – in dem „nicht-wissen“ zu liegen, d.h. es fehlt an konkretem Wissen und Ideen für eine lernförderliche Führungsarbeit und noch zu wenig Bewusstsein bei den Führungskräften selbst darüber, wie bedeutsam sie im Lernprozess sind. Wir haben bei scil einen Bezugsrahmen für eine lernförderliche Führungsarbeit mit vier Handlungsbereichen entwickelt:

Ausgehend von diesem Rahmenkonzept haben wir die Teilnehmenden unserer Trendstudie gefragt in welchen dieser vier Bereiche sie den grössten Entwicklungsbedarf sehen:
Wo sehen Sie Entwicklungsbedarf?

Rang	Thema / Trend (Realisierung)	ist bereits umgesetzt	kurzfristig umgesetzt (< 6 Monate)	mittelfristig umgesetzt (6 Monate – 2 Jahre)	langfristig umgesetzt (> 2 Jahre)	wird nie umgesetzt
1	Rahmenbedingungen für Lernen ermöglichen und schaffen.	34%	6%	17%	22%	21%
2	Leadership Commitment zeigen zum Thema „Lernbegleiter“.	14%	13%	29%	34%	10%
3	Eine aktive Rolle in formellen und informellen Lernformen.	17%	14%	36%	23%	10%
4	Tägliche Führungssituationen lernförderlich gestalten.	11%	14%	30%	34%	11%

Rahmenbedingungen für Lernen ermöglichen und schaffen: Dieser Handlungsbereich betont die Notwendigkeit von lernförderlichen Rahmenbedingungen („supportive conditions“), die Führungskräfte mitgestalten sollten. Mit Blick auf konkrete Lern- und Entwicklungsangebote kommt Führungskräften vor allem die Aufgabe zu, sicherzustellen, dass Mitarbeitende Zeit und Ressourcen haben, sich auf eine Bildungsmassnahme vor- und nachzubereiten, dass ihre Abwesenheit am Arbeitsplatz geregelt ist und dass informellem Lernen im täglichen Arbeiten Raum gegeben wird (vgl. Fandel-Meyer/Seufert, 2012). Andererseits sind aber auch Lernräume, wie beispielsweise die Formulierung eines „stretch assignments“ („Lern- und Entwicklungsprojekt“) und ein Führungsstil gemeint, der Mitarbeitenden bewusst Freiräume einräumt, um eigenverantwortlich nach Lösungen und Entwicklungsoptionen suchen zu können.
In der aktuellen Trendstudie zeigt sich noch ein Entwicklungsbedarf, obschon 34% der befragten Experten diesen Aspekt heute schon als gut umgesetzt bewerten. Von der zeitlichen Planung ist es ein Thema, das eher mittel- bis langfristig umgesetzt werden soll (d.h. 6 Monate – 2 Jahre). Mit 21% „wird nie umgesetzt“ ist das der höchste Wert in den vier Handlungsbereichen.

Leadership Commitment zeigen zum Thema „Lernbegleiter“: Indem sich Führungskräfte der Bedeutung eines kontinuierlichen Lernens im Sinne der Idee der „Lernenden Organisation“ bewusst sind und dieses auch explizit wertschätzen, zeigt sich das Commitment der Führungskräfte. Beispielsweise werden Aktivitäten eines Mitarbeitenden zum Wissens- und Erfahrungsaustausch im Team (z.B. Blog- und Communitybeiträge, Learn & Lunch Treffen) als wertvoll betrachtet und auch dementsprechend kommuniziert. Für ein „gelebtes“ Commitment von Führungskräften zum Lernen erscheint es auch bedeutsam, eine lernförderliche Führungsarbeit in Organisationen normativ zu verankern (z.B. in Form von „lernorientierten Führungsleitlinien).
In der aktuellen Trendstudie zeigt sich noch ein grosser Entwicklungsbedarf – lediglich 14% der befragten Experten empfinden das Leadership Commitment im Lernen heute schon als ausreichend gegeben. Von der zeitlichen Planung ist es ein Thema, das eher mittel- bis langfristig umgesetzt werden soll (d.h. 6 Monate – 2 Jahre).

Eine aktive Rolle in formellen und informellen Lernformen: Im Bereich des formellen Lernens bieten Seminare und Lehrgänge, insbesondere bei Formaten mit Transferkomponenten („Blended Learning Designs“) verschiedene Möglichkeiten für Führungskräfte, Mitarbeitende in der Vorbereitung, in der Durchführung und in der Nachbereitung zu unterstützen (z.B. Transfergespräche führen). Ein weiteres Gestaltungsfeld, Führungskräfte systematisch in Bildungsprozesse einzubeziehen, ist die Möglichkeit, sie aktiv in Seminaren, Trainings und Weiterbildungsprogrammen einzubinden. Häufig versprechen sich Unternehmen damit nicht nur die Weitergabe von Experten- und Erfahrungswissen, sondern auch eine Stärkung der Vorbildfunktion von Führungskräften, sich für Lernprozesse Zeit zu nehmen. Im Bereich des informellen Lernens bieten arbeitsplatzintegrierte Lernformate verschiedene Ansätze für Führungskräfte das Lernen in der Organisation zu unterstützen. Im Fokus stehen hier die Ermöglichung und die Bereitstellung von Rahmenbedingungen für ein individualisiertes Lernen und Wissensaustausch in Teams, unterstützt durch personale und medienbasierte Supportstrukturen. Beispielsweise können Führungskräfte Ressourcen für eine Moderation, Begleitung und Pflege von virtuellen „Learning communities“ bereitstellen, um den Wissens- und Erfahrungsaustusch im Team bzw. in der Organisation zu unterstützen.
In der aktuellen Trendstudie zeigt sich noch ein grosser Entwicklungsbedarf – lediglich 17% der befragten Experten empfinden die aktive Rolle von Führungskräften im Lernen heute schon als ausreichend erfüllt. Von der zeitlichen Planung ist es ein Thema, das eher mittel- bis langfristig umgesetzt werden soll (d.h. 6 Monate – 2 Jahre). Mit 21% „wird nie umgesetzt“ ist das der höchste Wert in den vier Handlungsbereichen.

Tägliche Führungssituationen lernförderlich gestalten: Durch die jeweilige Führungskraft (mit-)geprägte Interaktionssituationen können immer auch als Lernsituationen verstanden und gestaltet werden. Dies soll kurz an einer typischen Führungssituation verdeutlicht werden: „Als Führungskraft Wissensaustausch und Reflexionsprozesse in Teams fördern“: Eine eher formalisierte Situation bieten die oftmals regelmässig stattfindenden Teambesprechungen, die immer auch Anlässe bieten, das eigenverantwortliche Lernen der Mitarbeitenden zu unterstützen. Beispielsweise können Teammitglieder von aktuellen Projekten oder Weiterbildungsveranstaltungen berichten. Führungskräfte können auch Technologien nutzen, um im Team zu kommunizieren und Reflexionsprozesse zu unterstützen – beispielsweise über Blog- oder Community-Beiträge. Insbesondere wenn ein Wissensaustausch über technologiebasierte Netzwerke in der Organisation gewünscht und erforderlich ist, stellt es einen zentralen Erfolgsfaktor dar, dass Führungskräfte diese Kommunikationsmethoden kennen und sich idealerweise aktiv daran beteiligen.
In der aktuellen Trendstudie zeigt sich noch ein grosser Entwicklungsbedarf – lediglich 11% der befragten Experten empfinden das tägliche Führungssituationen heute schon genügend als Lernsituationen gestaltet sind. Das ist der geringste Umsetzungswert von den vier Handlungsbereichen und bietet daher noch viel Innovationspotenzial für die Zukunft. Von der zeitlichen Planung ist auch das ein Thema, das eher mittel- bis langfristig umgesetzt werden soll (d.h. 6 Monate – 2 Jahre).

Rückblick auf die ATD Konferenz 2015 in Orlando (Teil 2)

Fortsetzung des Rückblicks auf die ATD Konferenz – Link zum ersten Teil des Rückblicks

In diesem zweiten Teil des Rückblicks geht es um Konferenzbeiträge zum Themenbereich Führungskräfteentwicklung.

Kompetenzmodelle für Führungskräfte

Mit Blick auf unseren gerade anlaufenden Innovationskreis „Führungskräfteentwicklung mit Zukunft“ waren natürlich auch Beiträge im Themenstrang „Leadership“ für mich / uns interessant. Hier fiel mir zunächst auf, dass in den verschiedenen Beiträgen in der Regel Modelle für Führung und Führungskompetenzen im Vordergrund standen. Also inhaltliche Aspekte: Wie sollen Führungskräfte agieren, was sollen sie können? Die Frage, wie diese Kompetenzen nachhaltig entwickelt werden können, war dagegen deutlich weniger oft Thema.
Typisch dafür war der Beitrag von J.P. Stewart und seinem Sohn D.J. Stewart (Stewart Leadership). Der sehr selbstbewusst auftretende Firmenpatriarch J.P. Stewart stellte mit Unterstützung seines Sohns das eigene Führungsmodell vor. Dieses beinhaltet vier Bereiche:

‚Create purpose‘ (Sinn vermitteln und Ziele definieren)
‚Deliver excellence‘ (Geschäftsergebnisse realisieren)
‚Develop self & others‘ (Teamentwicklung und persönliche Entwicklung)
‚Lead change‘ (Veränderung führen, Innovation realisieren)

Die den einzelnen Kompetenzbereichen zugeordneten Kompetenzen sind in den vier Quadranten der Grafik aufgeführt:

Gemäss den Erfahrungen der Stewarts sind bei Führungskräften in der Regel die Kompetenzen in den Quadranten „Deliver Excellence“ und „Create Purpose“ am weitesten entwickelt. Dies ist auch nicht verwunderlich, weil Beförderungen in der Regel am Leistungsnachweis im Bereich „Business Results“ festgemacht werden. Die Kompetenzen im Bereich „People Results“ sind dagegen in der Regel deutlich weniger gut entwickelt. Die Stewarts betonen, das für nachhaltigen Führungserfolg gut entwickelte Kompetenzen in allen vier Quadranten erforderlich sind.

Erfahrungslernen im „social sabbatical“ für Führungskräfte

Interessant fand ich den Beitrag eines Konsortiums (SAP, Ken Blanchard Companies, Pyxeria Global), in dem ein ‚service learning‘-Programm („Global Pro Bono“) für Führungskräfte vorgestellt wurde. Dieses Programm versteht sich als „leadership bootcamp“, bei dem u. a. folgende Kompetenzen entwickelt werden:

Problemlösen,
Veränderungsmanagement,
Sensitivität für verschiedene Kulturen,
Netzwerken und Beziehungsaufbau,
Teamaufbau und Kommunikation (mehr dazu hier).

Konkretisiert wurde dieses Programm anhand der Umsetzung bei SAP (eines von derzeit 27 teilnehmenden Unternehmen): „SAP Social Sabbatical“. Rainer Stern (Global Vice President, Sales Acceleration and Leadership Progams, SAP) berichtete von seinen für ihn beeindruckenden Erfahrungen bei einem vierwöchigen Aufenthalt in Kolumbien im Herbst 2014, bei dem er und 11 weitere Teammitglieder ein lokales non-profit KMU („Seeds of confidence“) bei der Weiterentwicklung ihres Geschäfts mit Gemüse aus biologischem Landwirtschaft unterstützten (z.B. durch die Identifikation von neuen Absatzmärkten in der Region).

Seine drei zentralen Lernerfahrungen formuliert Stern wie folgt:

Mit dem richtigen Team ist alles möglich.
Richtig hinhören ist der erste Schritt zum Erfolg.
Es braucht einen sehr klar formulierten Auftrag. (Mehr dazu hier).

Das Entwicklungsprogramm wird professionell begleitet. Für die Coaches der teilnehmenden Führungskräfte stellen sich nicht nur Fragen nach orientierenden Leitlinien, die den Führungskräften für die Bewältigung der neuen Situationen mit auf den Weg geben werden können. Hier stehen folgende Maximen im Vordergrund:

show up, be present;
pay attention to what has heart & meaning;
tell the truth without blame or judgment;
be open to outcomes, not attached to them – mehr dazu hier).

Es stellen sich auch Fragen zur Gestaltung des begleitenden Coachings. Beispielsweise, wann Coaching und Begleitung für die teilnehmenden Führungskräfte besonders wichtig und hilfreich ist: vor der Mission, während der Mission, nach der Mission? Madeleine Blanchard zufolge haben sich eine Coaching-Session vor der Mission und zwei Sessions nach der Mission als sinnvoll und praktikabel erwiesen. Auf diese Weise kann die Reflexion der (Lern-)Erfahrungen und deren Transformation in persönliche Ziele und Leitlinien für künftiges Führungshandeln gut unterstützt werden.

Gestaltung von Führungskräfteentwicklung

In einer – trotz ungünstiger Räumlichkeiten – sehr interaktiv gestalteten Session von Elaine Biech (ebb associates) ging es um Erfolgsfaktoren für Führungskräfteentwicklung („Four factors for flawless leadership development“). Zunächst verwies sie uns über Link in ihren Folien auf eine Reihe von im Web verfügbaren Studien (fast alle Teilnehmenden hatten entweder einen Laptop oder ein Tablet dabei). Im Rahmen eines „Wer drei Mal lügt“-Spiels sollten wir uns in Gruppen jeweils eine von ihr ausgewählte Studie aussuchen und nach Informationen suchen, um dann die folgenden von ihr vorgestellten Thesen als „richtig“ oder „falsch“ zu beurteilen. Startpunkt für uns waren die folgenden URLs:

Die Thesen, die wir dann beurteilen sollten, waren die folgenden:

Das 70:20:10-Modell liefert die beste Grundlage für die Kombination von Lernformen in der Führungskräfteentwicklung.
Falsch
Eine DDI-Studie zeigt, dass Führungskräfte einen höheren Anteil an formalisiertem Training schätzen.
Mitarbeitende sollten bereits im Alter von ca. 35 Jahren in die Führungskräfteentwicklung einbezogen werden.
Richtig
Je zeitnäher zur ersten Führungserfahrung die formalisierte Ausbildung erfolgt, desto besser. Sehr häufig haben Mitarbeitende bereits mehrere Jahre Führungserfahrung – und zum Teil auch unvorteilhafte Routinen verfestigt – bevor sie in formale Entwicklungsprogramm aufgenommen werden.
Führungskräfteentwicklung amortisiert sich durch verbesserten Geschäftserfolg.
Teilweise richtig
Einer Studie von Zenger-Folkman zufolge geht eine Verbesserung der Produktivität von Führungskräften um 10% mit einer Erhöhung der Profitabilität von ca. 100% einher (wenn die Personalkosten 50% aller Betriebskosten ausmachen). Aber die Unterschiede der Ergebnisse zwischen sehr gut und sehr schlecht bewerteten Führungskräften sind dramatisch.
Strategisches Denken ist die wichtigste Kompetenz für Führungskräfte.
Umstritten
Verschiedene Studien stellen verschiedene Kompetenzen als zentral heraus: Anpassungsfähigkeit und kritisches Denken (PWC); Kulturelle Kompetenz (DDI); Lernfähigkeit und Selbstwahrnehmung (DDL); Selbstwahrnehmung (IBM).
Unternehmen sollten mehr in die Führungskräfteentwicklung investieren.
Teilweise richtig
Verschiedene Studien kommen zu dem Schluss, dass vor allem in die Entwicklung des unteren und mittleren Managements investiert werden sollte, nicht nur in die Entwicklung des Top-Managements.
Führungskräfteentwicklung sollte an einem Kompetenzmodell ausgerichtet sein.
Teilweise richtig
Kompetenzmodelle können ein sinnvoller Ausgangspunkt für die Entwicklung von Programmen sein. Aber je nachdem, wie diese Modelle formuliert sind können sie nach der nächsten Anpassung der Unternehmensstrategie schon wieder überholt sein.

Im Anschluss an diesen interaktiven Teil formulierte Biech dann vier Erfolgsfaktoren für Führungskräfteentwicklungsprogramme:

Zunächst Unterstützung von der Unternehmensleitung für das Programm einholen
Führungskräfte auf allen Ebenen entwickeln
Führungskräfte dabei unterstützen
a) WAS sie lernen sollen (z.B. Szenariotechniken, Prozessgestaltung, etc.)
b) WIE sie lernen sollen (z.B. systemisches und kritisches Denken einüben; die eigenen Annahmen hinterfragen, etc.).

Abschliessend plädierte sie noch dafür, dass auch die Personalentwickler sich weiterentwickeln müssen. Sie müssen die Potenziale neuer Lernformen (z.B. informelles Lernen und Erfahrungslernen) erkennen und ihr eigenes Rollenverständnis anpassen (z.B. sich vom Experten zum Coach und zum Gestalter von Veränderungsprozessen entwickeln).

Führungskräfteentwicklung auf Distanz

In der letzten Session der Konferenz, die ich leider nur zum Teil verfolgen konnte, weil ich dann schon wieder zum Flughafen musste, habe ich einen Beitrag zum Thema „Facilitating virtual leaderhip workshops with confidence“ gehört. Zwei kanadische Referierende (James Chisholm, Experience Point; Jenn Labin, TERP Associates) berichteten zu ihren Erfahrungen mit Führungskräfte-Entwicklungsprogrammen, die nicht oder nicht vollständig in Ko-Präsenz sondern (auch) virtuell durchgeführt wurden.
Ausgangspunkt für ihren Beitrag war die Feststellung, dass Führung in zunehmendem Mass auf Distanz erfolgt, beispielsweise weil Mitarbeitende Heimarbeitstage einlegen können oder weil Mitarbeitende und Teams an verschiedenen Standorten lokalisiert sind. Führungskräfteentwicklung muss diese Realität aufnehmen. Zum Teil geschieht dies bereits, wenn etwa Fachvorträge im Rahmen von Webinaren stattfinden. Aber dabei geht es in der Regel um deklaratives Wissen oder Prozesswissen. Die Herausforderung besteht darin, auch erfahrungsbasiertes Lernen auf Distanz zu ermöglichen. In der ersten Fallstudie, von der sie berichteten, hatte ein Unternehmen, dass an verschiedenen Standorten im Norden, Südosten und Süden der USA beheimatet ist, explizit eine Führungskräfteentwicklung auf Distanz gewünscht, „weil das unserer täglichen Arbeitserfahrung entspricht“. Das Programm, das schliesslich umgesetzt wurde, umfasste 40 Teilnehmende in 8 Teams an 3 Standorten über 2 Tage. Dabei wurde darauf geachtet, dass nur ca. 15% der Zeit mit Impulsvorträgen gefüllt wurde. Ca. 75% der Zeit wurde in moderierten Gruppen an den drei Standorten gearbeitet und ca. 10% der Zeit wurden Ergebnisse im (virtuellen) Plenum vorgestellt und diskutiert (vgl. Abbildung).

Fazit

Es war meine erste Teilnahme an einer ATD Konferenz und es war eine (arbeits-)intensive Erfahrung. Das Angebot an Vorträgen und Workshops ist riesig und erfordert eine gute Vorbereitung bzw. Planung des eigenen Programms. Die meisten Vorträge und Workshops haben die Erwartungen, die ich hatte, erfüllt. Gelegentlich war dies aber auch nicht der Fall, beispielsweise wenn dann doch andere Schwerpunkte behandelt wurden, als ursprünglich angekündigt, oder wenn es zu sehr darum ging, die eigenen Angebote (Bücher, Dienstleistungen) etc. herauszustellen. Was ich dieses Jahr nicht intensiv gemacht habe, was aber bei einer nächsten Teilnahme sinnvoll wäre, ist die Vernetzung mit anderen Teilnehmenden (vielleicht auch schon im Vorfeld) und die gemeinsame Diskussion der Sessions.

Rückblick auf die ATD Konferenz 2015 in Orlando (Teil 1)

Eine meiner Aktivitäten zur Weiterbildung in diesem Jahr war der Besuch der ATD-Konferenz (Association for Talent Development, früher ASTD) in Orlando in Florida (17.-20. Mai 2015). Für mich war es der erste Besuch bei dieser Konferenz und ich werde hier zu den interessanteren Vorträgen und Workshops berichten – aufgeteilt auf zwei Blogbeiträge. In diesem ersten Beitrag geht es um meine Vorbereitung, meine ersten Eindrücke auf der Konferenz und die Themen Trends im Learning Design, Video-basiertes Lernen, Spiele-basiertes Lernen / Gamification und ‚Performance Support‘. In einem zweiten Beitrag werde ich das Thema Führungskräfteentwicklung in den Mittelpunkt stellen.

Planung, Vorbereitung, internes Wissensmanagement und erste Eindrücke

Mit mehr als 450 Sessions in 4 Tagen war das Programm sehr umfangreich. Die Sessions waren in folgende Themenfelder gegliedert:

Management
Instructional Design
Learning Technologies
Training Delivery
Human Capital
Leadership Development
Career Development
Global Human Resource Development
Science of Learning
Learning Measurement & Analytics
Government
Healthcare
Higher Education
Sales Enablement

Zu fast allen Sessions waren vorab Foliensätze verfügbar, so dass ich mir auf dieser Grundlage einen Überblick verschaffen und mein persönliches Programm zusammenstellen konnte. Eine von ATD bereitgestellte App hilft dann dabei, auf der Grundlage der ausgewählten Vorträge einen persönlichen Konferenzkalender zusammenzustellen.

Gleichzeitig habe ich meine Vorbereitung und meine Notizen zu den Vorträgen / Workshops in ca. 60 Posts in einem (für das scil-team freigegebenen) Evernote-Notizbuch dokumentiert. So konnten meine KollegInnen noch während der Konferenz meine Eindrücke und Notizen anschauen und wir können jetzt im Nachgang die entstandene Ressourcensammlung (Notizen, Foliensätze, Bilder, Links, etc.) gemeinsam nutzen.

Das war alles recht aufwändig. Aber ich war froh, gut vorbereitet in die Konferenz zu gehen. Ich habe immer wieder andere Konferenzteilnehmende gesehen, die – während eine Session lief – im Programm blätterten und (mehr oder weniger gestresst) ihre Planung weiterführten. Bei in der Regel 25 gleichzeitig laufenden Vorträgen braucht das schon etwas Zeit.
Die jährliche stattfindende ATD ist eine sehr grosse Veranstaltung. In diesem Jahr waren etwa 10‘500 Teilnehmende dabei, davon ca. 2‘000 aus ca. 80 Ländern ausserhalb der USA. Um eine so grosse Veranstaltung durchführen zu können braucht es entsprechende Räumlichkeiten. Das Orange County Convention Centre in Orlando, das zweitgrösste Kongresszentrum in den USA (ca. 100 Fussballfelder Nutzfläche), kann diese Menschenmenge mit Leichtigkeit aufnehmen. Die ATD-Konferenz hat nur einen von 4 Flügeln des Kongresszentrums (zum Teil) belegt (im linken Bild oben rechts zwischen den beiden Hochhäusern).

Keynote-Vortrag von Sugata Mitra: Learning on the verge of chaos

Einen der drei Keynote-Vorträge der Konferenz bestritt Sugata Mitra, TED-Preisträger und Professor an der Hochschule zum Thema „The future of learning – learning on the verge of chaos“. Sein Vortrag war ein Rückblick auf die verschiedenen Entwicklungsphasen seiner Studien zu selbstgesteuertem Lernen am Computer („Hole in the wall“, vgl. einen früheren Blogpost dazu), die er auch schon in verschiedenen TED-Vorträgen dargestellt hat. Ich war neugierig, ihn einmal live zu erleben. Aber in einem Saal mit 2‘600 Zuschauern fühlt sich live, auch wenn man recht weit vorne sitzt, nicht unbeding „näher dran“ an als wenn man am PC-Bildschirm einen TED-Vortrag verfolgt – so zumindest mein Fazit.
Die Kernaussage seines Vortrags kann man in die These verdichten, dass Konzepte und kulturelle Praktiken ihre Zeit haben und danach „ausgemustert“ werden: das gilt für Tonbandgeräte und Schallplattenspieler (-> heute Teil unserer Smartphones) ebenso wie für Autofahrer (künftig „arbeitslos“ weil wir mit autonom fahrenden Autos unterwegs sein werden); dies gilt Mitra zufolge auch für die Schule als „Lernfabrik“. Seine Vision der „school in the cloud“ ist eine cool eingerichtete „Business Lounge für Kinder“ mit Computern, grossen Bildschirmen, Raum zum Experimentieren – und auch einer „Lehrperson“, die vor allem dafür zuständig ist, grosse, motivierende Problemstellungen in den Raum zu werfen (z.B. „Warum wird das menschliche Gebiss nur einmal erneuert (in eurem Alter), aber nicht zweimal?“) und ansonsten – überspitzt formuliert – die Lernenden durch bewundernde und ermutigende Kommentare („Wie hast du das hingekriegt? Ich könnte das nicht!“) anzuspornen. „To be able to find out“, so sein Fazit, „is more important than knowing“.

Trends und Herausforderungen im Learning Design

In der ersten inhaltlichen Session, die ich ausgesucht hatte, stellten William Rothwell (Univ. of Pennsylvania & Rothwell Associates) und KollegInnen Ergebnisse einer gemeinsam mit IACET (International Association for Continuing Education and Training) und ATD durchgeführten Studie zu Trends im Bereich Lerndesign vor. In 2014 wurden für diese Studie ca. 1‘400 Mitglieder der ATD und mit der ATD verbundener Netzwerke befragt. Zu den wichtigsten (aber aus meiner Sicht nicht überraschenden) Ergebnissen gehören die folgenden Punkte:

Die Befragten nehmen folgende Trends wahr:
– mobiles Lernen,
– Spiele-basiertes Lernen (inkl. gamification),
– die Nutzung von Simulationen, die Nutzung von Infografiken und
– die Gestaltung von Inhalten für verschiedene Regionen / Kulturen.
Diese Trends markieren zugleich die Herausforderungen, denen sich die Profession gegenüber sieht:
– die Durchführung von Bedarfsanalysen (auch mit Blick auf neue Formate),
– die Entwicklung von Inhalten für mobiles Lernen und die Entwicklung von Lernspielen. Als weitere, für die Zukunft relevante Herausforderung wurde
– das Entwickeln von adaptiven Lernumgebungen für heterogene Lernergruppen herausgestellt.

Mikro-Lernen

In seinem Vortrag „Bite-size content and the new e-learning“ stellte Stephen Meyer (Rapid Learning Institute) die These auf, dass der Misserfolg von E-Learning „Grossformen“ (CBT und WBT) in einer „traditionellen“ an einer Buchwelt orientierten Gestaltung begründet war. Der Anspruch an E-Learning-Inhalte war, dass sie auf einem soliden didaktischen Design basieren, an einer Fachlogik ausgerichtet und vollständig sein sollten. Das Problem dabei: keine wollte diese Inhalte (freiwillig) anschauen bzw. durcharbeiten. Meyer warf die Zahl von durchschnittlich 1.6 Zugriffen pro Mitarbeiter und Jahr auf E-Learning-Module in Unternehmens-Lernplattformen in den Raum. Im Zeitalter von YouTube müsse dagegen ein anderes Design im Vordergrund stehen: kleinste Lerneinheiten, die bewusst „unvollständig“ sind und nur einen einzigen Aspekt behandeln („single concept learning“):

Wie begegne ich einem Einwand im Verkaufsgespräch?
Wie komme ich als Vertriebsmitarbeiter an einem Gatekeeper vorbei?
Wie gehe ich mit einem unmotivierten Mitarbeitenden um?

Bei diesen Kleinstformen spiele nicht mehr das didaktische Design eine zentrale Rolle, sondern das Informationsdesign: die Darstellung und Verpackung von Informationen in einer Weise, die Lernende unmittelbar packt und anspricht.

Gleichzeitig müssten diese Lerninhalte auf mobilen Endgeräten (Tablets und Smartphones) genutzt werden können, wenn sie für die Nutzer relevant und im Arbeitsalltag nützlich sein sollen.

Adaptive Lernumgebungen

In seinem Vortrag „Adaptive learning: the answer to e-learning fatigue?“ plädierte Ulrich Christensen (area 9 Learning, McGraw-Hill) für „adaptives Lernen“ als Alternative zu etablierten Formen von E-Learning. Sein Ausgangspunkt sind Untersuchungen zum Lernen von Studierenden im Fach Mathematik. Ähnlich wie Meyer plädiert auch er für sehr kleine Lerneinheiten, aber aus anderen Gründen. Je kleiner die Lerneinheiten, desto leichter kann der Lernpfad bzw. können die Problemstellungen individuell für einzelne Lernende angepasst werden. Der von seinem Unternehmen entwickelte Ansatz für adaptives Lernen basiert auf

kleinsten Einheiten / Aufgabenstellungen (Bearbeitungszeit von ca. 30 Sekunden bis wenige Minuten) gekoppelt mit
einer sofortigen Überprüfung und
einer Befragung der Lernenden dazu, wie sicher sie sind, dass sie die richtige Lösung geliefert haben.

Diese Selbsteinschätzung mache das adaptive System deutlich leistungsfähiger als andere Systeme weil dadurch „false positives“ (d.h. per Zufall bzw. durch Raten richtig gelöste) Aufgaben als (noch) nicht beherrscht erkannt werden und den Lernenden erneut bzw. in variierter Form vorgelegt werden können.
McGrawHill hat area9 Learning in 2014 übernommen und bietet mittlerweile eine ganze Palette von adaptiven, „Learn Smart“ genannten Angeboten für Lernende an Schulen und Hochschulen an:
Das System wird mittlerweile auch im betrieblichen Lernen eingesetzt, beispielsweise für das Training von Vertriebsmitarbeitenden für ein neues medizinisches Produkt (Coloplast) und von Mitarbeitenden im IT-Bereich (Hitachi Data Systems). Auswertungen zu den damit erreichten Lernerfolgen sind angekündigt, liegen aber noch nicht vor.

Video-basiertes Lernen

Das Unternehmen Lynda.com, Anbieter einer grossen Bibliothek von Video-Lerneinheiten (Abonnement für ca. US$ 19 / Monat) war nicht nur mit einem grossen Stand auf der begleitenden Messe präsent, sondern sorgte auch in den Sessions für Gesprächsstoff. Zum einen dadurch, dass Lynda.com aufzeigt, dass Videos den Kern von Lerneinheiten ausmachen können – und nicht mehr nur als ein (ergänzendes) Element einer umfassenderen Lernumgebung eingesetzt werden (z.B. bei MOOCs oder beim Harvard Manage Mentor – vgl. unten). Vor allem aber dadurch, dass LinkedIn Mitte April 2015 bekannt gegeben hat, Lynda.com für ca. 1.5 Mrd. US$ zu kaufen. Die Angebote auf Lynda.com sind bisher nur in Englischer Sprache verfügbar. Lynda.com hat aber seinerseits vor einiger Zeit einen deutschsprachigen Anbieter mit einem ganz ähnlichen Konzept und Produkt übernommen (video2brain.com). Am Messestand war die Rede davon, dass ab Herbst 2015 auch ein kombiniertes Angebot für deutsch- und englischsprachige Inhalte verfügbar sein wird.
Melissa Dailey (The Insight Channel, zuvor Harvard Manage Mentor) zeigte in ihrem Beitrag „5 steps for producing engaging learning videos“ zu Beginn drei Typen von Video-Inhalten, die im Rahmen des Harvard Manage Mentor als ergänzende Materialien eingesetzt werden: 1) Animationen, 2) Videos im Stil von Kurz-Dokumentationen und 3) Videos im Stil von „Insight stories“ bei denen Einzelpersonen (z.B. Vertreter des Managements einer Organisation oder Fachexperten) persönliche Erfahrungsgeschichten vermitteln. Zentral ist aus ihrer Sicht, dass diese Videoeinheiten kurz (maximal 2 Minuten) sind. Für die Produktion der von ihr propagierten Form der Video-basierten Erfahrungsgeschichten sieht Dailey die folgenden Schritte:

Ein geeignetes Produktionsteam finden.
Mit den Erfahrungsträgern arbeiten, um geeignete Erfahrungsgeschichten zu identifizieren, zu „polieren“ und zu üben (wobei es nicht darum geht, diese auswendig aufzusagen, sondern die eigene Selbstkundgabe / Selbstpreisgabe zu kalibrieren).
Die Produktionsumgebung so gestalten, dass die Erzähler möglichst entspannt sind.
Für die Distribution die Dienstleistungen von speziellen Service Providern (z.B. Kaltura, brightcove) zu nutzen, weil nur dort der Kontext, in dem das Video erscheint, sicher definiert werden kann. Bei YouTube können unpassende Werbung oder unpassende Empfehlungen den Kontext und die Wahrnehmung von Videos negativ beeinflussen.

Spiele-basiertes Lernen & Gamification

Karl Kapp (Bloosmburg University) hatte in einem früheren Vortrag für die ATD verschiedene Ansatzpunkte für gamification vorgestellt: „structural gamification“ (Punkte, Leaderboard, Badges) versus „content gamification“ (Geschichten, Charaktere, Aufträge). In seinem diesjährigen Vortrag, bei dem er das gleiche (aufwändige) visuelle Design, die gleichen Charaktere und eine ganz ähnliche Geschichte nutzte, stand die Frage im Mittelpunkt, warum Lernende so häufig demotiviert sind („Solving the mystery of the disgengaged learner“). In seinem unterhaltsamen Vortrag konnten die Zuhörer / Teilnehmenden fleissig über PollEverywhere „detektivisch“ mitarbeiten. Zwar waren die Aufgaben für meinen Geschmack zu leicht. Aber dadurch, dass Kapp die Teilnehmenden in vier Gruppen aufgeteilt hatte (Rothüte, Grünhüte, Blauhüte, Orangehüte) kam doch etwas Spannung auf. Lernende, so Kapp, kann man packen, wenn man folgende Gestaltungsmerkmale einsetzt:

Geschichten und Charaktere (im Vortrag eine Detektivgeschichte)
Einbindung der Lernenden (im Vortrag durch Aufträge an die Detektiv-Gruppen)
Humor (im Vortrag durch etwas Situationskomik)
Rätsel (im Vortrag die Frage nach dem Grund für demotivierte Lernende)
Überraschungen (im Vortrag für mich nicht an einem konkreten Element festzumachen)
Teams, Wettbewerbselement und Gewinner (im Vortrag der Wettbewerb zwischen den Detektiv-Gruppen).

Die Folien zu seinem Vortrag sind hier online verfügbar.
Im Rahmen der ATD-Konferenz stellen auch Anbietern ihre Produkte und Dienstleistungen im Rahmen von Vorträgen vor. Das Unternehmen KnowledgeGuru, ein Anbieter eines Autorensystems für als Rätselspiele gestaltete Quizzes stellte eine Reihe von kurzen Fallstudien zu Kundenprojekten vor („Serious games + learning science = win: How to teach product knowledge, policies and procedures“). Bei diesen Projekten standen der Erwerb und das Überprüfen von (deklarativem) Wissen zu Produkten, Regelwerken und Abläufen im Vordergrund (z.B. neue Mitarbeitende eines Netzwerkausrüsters, die Wissen zu einer grossen Palette von Produkten erwerben müssen). Steven Boller, der Marketing-Direktor von KnowledgeGuru, formulierte folgende Empfehlungen. Wissensquizze funktionieren in der Regel dann gut, wenn

sie Teil eines umfangreicheren Gesamtdesigns sind,
spezifisch dazu informiert wird (Was? Wo? Wie?),
die Teilnahme verpflichtend ist,
den Teilnehmenden / Gewinnern Belohnungen winken,
die Ergebnisse systematisch ausgewertet und schnell für die Anpassung der Lernumgebung genutzt werden,
die Nutzergruppen bei der Nutzung beobachtet werden und Hinweise für Anpassungen gewonnen werden (z.B. im Schwierigkeitsgrad der Fragen).

Das Erstellen von solchen als Spiele gestalteten Wissensquizzes erfordert keine besonderen technischen Fertigkeiten. Die Anbieter stellen Autorenumgebungen zur Verfügung, die nicht schwieriger zu bedienen sein sollen als beispielsweise Survey Monkey. Damit können Projekte mit diesen Lösungen auch intern und ohne Unterstützung externer Experten umgesetzt werden.

Performance Support

Performance support bezeichnet die Unterstützung von effektiver und effizienter Arbeit (bzw. von Problemlösungen bei der Arbeit) im Prozess der Arbeit selbst durch spezifisch dafür gestaltete Arbeitshilfen. Performance support war ein weiteres Thema in verschiedenen Vorträgen.
Chris King (crklearning.com) fokussierte in seinem Vortrag die praktische Umsetzung von solchen Projekten („Launching performance support: it’s the message that matters“). Er stellte ein Fallbeispiel vor (eine Prozessführung für Mitarbeitende einer Regierungsorganisation beim Umgang mit Kundenbeschwerden) und anschliessend folgende Erfolgsfaktoren für die Umsetzung solcher Projekte heraus:

Das Team zusammenstellen bzw. für das Projekt gewinnen
Insbesondere wenn Trainer eingebunden werden, können diese sich durch den neuen Ansatz in ihrer Rolle und Kompetenz (didaktisches Design und Steuerung / Begleitung von Lernprozessen) in Frage gestellt sehen und Widerstand aufbauen. Hier kann es hilfreich sein aufzuzeigen, dass sich über die Gestaltung von Arbeitshilfen ein neues, unter Umständen erweitertes Arbeitsfeld öffnet;
Das Vorhaben professionell kommunizieren
Performance Support-Vorhaben sind häufig noch erklärungsbedürftig. Ein sorgfälig gestaltetes Informationsblatt oder ein kurzer Foliensatz können hier sehr hilfreich sein. Dazu gehört auch ein Kommunikationsplan, welche Anspruchsgruppen wann und wie informiert werden müssen.
Bestehende Support-Teams einbinden
Hier können insbesondere IT-Helpdesk-Mitarbeitende eine wichtige Rolle übernehmen. Diese sollten gezielt informiert und geschult werden, da sie in der Regel die ersten Ansprechparnter für die Nutzer der Unterstützungsumgebung sind. Darüber hinaus verfügen Helpdesks in der Regel über den Zugang zu wichtigen Nutzerdaten, mit denen die Nutzungsintensität der neuen Lösung belegt werden kann.
Kombination / Integration mit Schulungsangeboten
Schulungen sind eine gute Gelegenheit, die Nutzer von Performance-Support-Angeboten zu erreichen.

Charles Jenning, der für seine Beiträge zu informellem Lernen und die Verbreitung des 70:20:10-Modells bekannt ist, hat gemeinsam mit Jos Arets und Vivian Heijnen das 70:20:10 institute ins Leben gerufen. In ihrem Konferenzbeitrag („110% Performance: 702010 and beyond“) stand das Thema „performance support“ im Mittelpunkt und sie haben ein differenziertes Rollenset für Learning Professionals in diesem Arbeitsfeld vorgestellt. Sie sehen folgende Rollen und Aufgaben:

„performance detective“ mit Aufgaben primär im Bereich der Analyse (Prozessanalysen, Leistungsananalysen und Ursachenanalysen);
“performance architect” als Gestalter der Gesamtumgebung zur Leistungsunterstützung
“performance master builder” als Autoren bzw. Entwickler der einzelnen Ressourcen, die Bestandteil der Umgebung zur Leistunsgunterstützung sind;
“performance game changer” als Business Partner für die verschiedenen Geschäfts- / Linienbereiche einer Organsiation;
„performance tracker” mit Aufgaben im Bereich der Evaluation und Ergebnisanalyse.

Ob sich diese Differenzierung von wohlklingenden Rollen tatsächlich so durchsetzen wird, ist für mich noch fraglich. Aber als Ausdifferenzierung von Aufgabenbereichen für Learning Professionals im Bereich Leistungsunterstützung finde ich dies durchaus hilfreich.

Ende Teil 1 des Rückblicks, Link zu Teil 2 des Beitrags

Führungskräfte als Träger einer „lehrenden“ Organisation

In einem Beitrag für die Zeitschrift „Personalführung“ (Heft 3, 2015) entwirft Karlheinz Schwuchow (Center for International Management Studies, Hochschule Bremen) das Bild einer „lehrenden“ Organisation (als Neu-Interpretation des Konzepts der „lernenden Organisation“).
Bei einer lehrenden Organisation steht das informelle Lernen im Prozess der täglichen Arbeit im Vordergrund. Folglich gilt es, die tägliche Arbeitserfahrung lern- & qualifikationsförderlich zu gestalten. Damit verbunden ist ein grundlegender Rollenwechsel für die Personalentwicklung: weg vom Lieferanten isolierter Qualifikationsprogramme hin zu einem Katalysator für Lernen im Prozess der Arbeit.
Bei der Umsetzung von arbeitsintegriertem Lernen kommt den Führungskräften eine zentrale Rolle zu – und zwar auf allen Ebenen. Die Rolle einer Führungskraft muss daher als „kontinuierliche Entwicklungsbegleitung“ definiert werden.

Führungskräfte, so schreibt Schwuchow, „müssen als Personalentwickler vor Ort agieren und einen hohen Anteil an der operativen Mitarbeiterentwicklung übernehmen.“ (S. 23)

Dies beinhaltet insbesondere die Weitergabe von Wissen und Erfahrung einerseits und die Vermittlung von Normen und Werthaltungen andererseits.
In einer lehrenden Organisation entwickeln die Führungskräfte einer Ebene jeweils die Führungskräfte der nächsten Ebene und daraus entsteht eine Kaskade der Führungskräfteentwicklung, eine „leadership engine“ im Sinne von Tichy & Cohen (1997). Die Weitergabe der eigenen Erfahrungen durch Führungskräfte wird zum zentralen Beitrag zur Zukunftssicherung des Unternehmens.
Für die Personalentwicklungsbereiche sind damit neue Aufgaben verbunden. Sie müssen insbesondere dafür sorgen, dass Führungskräfte auf ihre Rolle als „Lehrende“ vorbereitet sind und diese auch erfolgreich umsetzen können. Dies ist insbesondere auf den zweiten und dritten Führungsebenen eine grosse Herausforderung, da diese Führungskräfte ihre eigene Fähigkeit, Mitarbeitende weiterzuentwickeln und Veränderungsprozesse zu gestalten, als gering einschätzen.
In Anlehnung an die Thesen des Center for Creative Leadership stellt Schwuchow in seinem Beitrag abschliessend folgende Elemente zukunftsorientierter Mitarbeiterentwicklung heraus:

Erfahrungsbasierte Entwicklung neuer Denk- und Handlungsmuster an Stelle der Vermittlung von Inhalten;
Autonomie und Eigenverantwortung im Hinblick auf die persönliche Entwicklung (als Voraussetzung für das Entstehen von intrinsischer Motivation);
Bewertung von Führungskräften auf der Grundlage ihres Einflusses und ihrer Leistung, nicht auf Basis ihrer Stellung in der Hierarchie;
Schaffung einer 360°-Entwicklungsarchitektur, die die Mitarbeitenden, deren Kollegen und deren Führungskräfte in gleicher Weise einbindet.

Quelle / Verweis:
Personalführung, Heft 3, 2015, S. 20-25

4 (weitere) Gründe, warum Programme zur Führungskräfteentwicklung nicht erfolgreich sind…

In einem Beitrag im September 2014 hatten wir auf einen Beitrag des Magazins Chief Learning Officer verwiesen, in dem Gründe dafür angeführt wurden, warum Programme zur Führungskräfteentwicklung ihre Ziele nicht erreichen / nicht erfolgreich sind.
Die dort angeführten Gründe waren (in Kurzform):

Führungskräfteentwicklungsprogramme werden häufig nicht wirklich kritisch evaluiert
Unzureichende Definition der angestrebten Ergebnisse / Handlungskompetenzen
Unklare Regelungen und zu wenig überlegtes Vorgehen bei der Nominierung zur Teilnahme an Führungskräfte-Entwicklungsprogrammen
Inhalte, die nicht den Kern der Führungsarbeit treffen
Ungeeingnete Didaktik
Unklare oder fragwürdige Zielsetzungen

In einem Beitrag für die Ausgabe Januar 2014 der Zeitschrift McKinsey Quarterly („Why leadership programs fail„) haben Pierre Gurdjian, Thomas Halbeisen und Kevin Lane vier weitere Gründe dafür diskutiert, warum Programme zur Führungskräfteentwicklung ihre Ziele nicht erreichen:

Vernachlässigung des Kontexts für das Führungshandeln
Die Annahme, dass erfolgreiches Führungshandeln immer bestimmte Fertigkeiten und Verhaltensstile erfordert ist problematisch. Die erforderlichen Fertigkeiten und Verhaltensstile sind vielmehr abhängig von der Strategie der Organisation, der Kultur oder dem spezifischen Auftrag an die Führungsmannschaft. Häufig adressieren Führungskräfte-Entwicklungsprogramme eine grosse Zahl verschiedener Standards und Kompetenzen – was die Teilnehmenden oft überfordert. Erfolgversprechender ist es dagegen, Programme stärker zu fokussieren. Auf der Ebene des Gesamtunternehmens können dies zum Beispiel zwei oder drei für das Unternehmen zentrale Erfolgsfaktoren / strategische Erfordernisse sein (z.B. effektive Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg). Auf der Ebene der einzelnen Führungskraft können dies spezifisch formulierte individuelle Entwicklungsziele sein (z.B. Entwicklung von einer Fokussierung auf operative Fragen hin zu einer mehr strategischen Sicht auf das eigene Handlungsfeld).
Fehlende Integration von Reflexion einerseits und Alltags- / Anwendungsbezug andererseits
Die Möglichkeit, Abstand zu den täglichen Handlungserfordernissen zu gewinnen und eigenes Handeln zu reflektieren, ist ein wertvolles Element von off-site Programmen. Die grosse Herausforderung besteht aber darin, diese Reflexion mit Anwendungsbezug und der Qualifizierung für die Bewältigung drängender Herausforderungen zu verbinden. Hierzu ist es sinnvoll, Entwicklungsprogramme systematisch mit der Arbeit an geschäftsrelevanten Umsetzungsprojekten zu verknüpfen. Beispielsweise über Entwicklungsprojekte, die die Zusammenarbeit zwischen Personen aus verschiedenen Bereichen erfordern und fördern.
Vernachlässigung von etablierten Annahmen, Werthaltungen und Einstellungen
Grundlegende Annahmen, Werthaltungen und Einstellungen sind zentrale Antreiber für Verhalten. Dies gilt beispielsweise für das Bedürfnis nach Kontrolle, die Offenheit für Neuerungen oder die Ausrichtung allen Handelns an bestimmten Leistungsindikatoren. Die Identifikation von und die Arbeit an diesen Annahmen, Werthaltungen und Einstellungen ist für alle Beteiligten (Trainer und Teilnehmende, aber auch Sponsoren von Programmen) herausfordernd und führt sie leicht ausserhalb ihrer Komfortzone. Um so wichtiger ist es, diese im Rahmen von Programmen zur Führungskräfteentwicklung systematisch zu bearbeiten.
Fehlende Evaluation
Die Bedeutung der Evaluation von Führungskräfteentwicklung wird zwar anerkannt, aber häufig wird diese Evaluation lediglich pro forma (z.B. über Feedback-Bögen) und nicht wirklich zielorientiert umgesetzt. Zielführend kann beispielsweise die Durchführung von 360° Feedbacks zu Beginn eines Programms und dann nach weiteren 6 oder 12 Monaten sein. Hier können Sponsoren (z.B. die oberste Führungsebene) wichtige Vorbilder sein – etwa wenn ein CEO ebenfalls für sich ein 360° Feedback durchführt und die Ergebnisse, zusammen mit seinen Vorsätzen zur Veränderung, im firmeneigenen Intranet publiziert. Aber auch eine Evaluation im Hinblick auf den ‚business impact‘ von Führungskräfteentwicklung ist möglich. So evaluiert beispielsweise American Express den Erfolg von ausgewählten Führungskräfteentwicklungsprogrammen indem die durchschnittliche Produktivität der Mitarbeitenden vor und nach Absolvieren des Programms verglichen wird (vgl. zu diesem Thema auch diesen früheren Blogbeitrag).

Action Learning Projekte – Absolventen 2014

Das zentrale integrierende Element unseres Zertifikatsprogramms “Bildungsmanagement” ist ein „Action Learning Projekt“, das die Teilnehmenden im Verlauf des Lehrgangs erarbeiten. Ziel des Projekts ist es, Konzepte, Methoden und Arbeitshilfen aus den Modulen des Zertifikatsprogramms auf ein selbst gewähltes Projekt im eigenen Arbeitskontext anzuwenden. Zwei mal im Jahr finden Präsentationstage statt, an denen die Projektarbeiten vorgestellt werden.
Wie schon vor einem Jahr (vgl. den Blogbeitrag von Dezember 2013) haben auch jetzt wieder eine ganze Reihe von Absolventen ihre Projekte vorgestellt. Da auch einige Alumni dabei waren und einige Teilnehmende aus dem laufenden Programm sich zu der Abschlussarbeit und der Abschlusspräsentation orientieren wollten, waren wir eine ganz ansehnliche Runde geworden. Für die abschliessende Präsentation und Diskussion der Projekte haben wir uns für die Form einer Poster-Vernissage entschieden. Die folgenden Bilder zeigen ein paar Impressionen dazu:

Im Mittelpunkte des Projekts „Entwicklung von Medienkompetenzen bei CYP“ von Carmen-Luisa Núñez de la Torre (CYP) standen die Diagnose von Medienkompetenzen der Berufslernenden bei CYP, die Ableitung von Massnahmen zur weiteren Entwicklung dieser Medienkompetenzen und die (noch laufende) Beobachtung der Effekte (in Zusammenarbeit mit der Universität Zürich). Sie betonte insbesondere die Bedeutung eines gezielten Veränderungsmanagements im Rahmen der Umstellung zu digitalen Lernformen bei CYP.
Judith Shoukier (Bellingswood Group) stellte mit ihrem Poster ihr Projekt zur „Entwicklung eines Internationalen Lehrgangs für QM-Auditoren in der Medizintechnik“ vor. Dieser neu entwickelte Lehrgang setzt auf ein blended learning-Konzept und Judith Shoukier stellte in ihrer Präsentation insbesondere die Bemühungen um eine starke Transfer-Orientierung (z.B. Probe-Audit mit Video-Dokumentation) heraus.
Marie-Lou Z’graggen (Swiss Life) berichtete zum Thema „Unterstützung eines internen Transformationsprozessess durch Führungskräfte-Entwicklung„. Ein interessantes Element des Unterstützungskonzepts sind – ergänzend zu seminaristischen Schulungsformen – sogenannte „Power-Sessions“. Bei diesen ca. 1.5 Stunden langen Sessions werden ausgewählte Aspekte des Entwicklungsprogramms anwendungsorientiert vertieft, entweder innerhalb einer Lerngruppe von Führungskräften oder auch in einer Lerngruppe, die eine Führungskraft und ihr Team umfasst.
Miriam Staeheli (Heilpädagogin) stellte ein Konzept zu „Selbstgesteuerte Entwicklung von Fachkompetenzen in der Schule“ vor. Ihr Konzept greift die Anforderungen auf, dass Lehrpersonen an den Volksschulen in der Schweiz pro Jahr eine bestimmte Anzahl von Weiterbildungsstunden pro Jahr nachweisen müssen. Sie zeigt auf, wie diese Weiterbildung auch selbstgesteuert und selbstorganisiert erfolgen kann.
„Implementierung von Kompetenzmanagement im Careum Bildungszentrum Zürich“ war das Thema der Abschlussarbeit von Rosaria Aretano (Careum Bildungszentrum). Sie zeigte zum einen den Weg auf, den das Projektteam gegangen ist: von der Analyse des Kraftfelds (einer Veränderung förderliche / hinderliche Faktoren), über die Überarbeitung des Kompetenzmodells und die Entwicklung von Ideen zur Unterstützung einer lernförderlichen Führungsarbeit bis hin zur Gestaltung von Arbeitshilfen rund um die Durchführung der Entwicklungsgespräche von Vorgesetzten und Mitarbeitenden. Sie stellte insbesondere heraus, dass in der Pilotierung gute Erfahrungen mit der Trennung von Entwicklungs- und Beurteilungsgesprächen gemacht wurden, obwohl die Führungskräfte diesbezüglich Sorgen hinsichtlich der Zusatzbelastung geäussert hatten.
Erich Kissling (BERUFUNG) zeigte mit seinem Poster die Entwicklung von einem „Angebotsportfolio mit Umsetzungsbeispiel – Zusammenarbeit mit BZWU Wil-Uzwil“ auf. Im Zentrum stand dabei die Frage, wie ein Bildungsanbieter ein neues Leistungsportfolio jenseits der bereits etablierten Kompetenzen und Angebote entwickeln kann.
Die „Implementierung des Qualifikationsverfahrens Grundbildung Holzbau Schweiz“ war Thema des Action Learning Projekts von Peter Elsasser (Holzbau Schweiz). Er zeigte dabei unter anderem die Herausforderungen bei der Entwicklung einer einheitlichen Abschlussprüfung für Berufslernende auf, die sich bei der Zusammenarbeit zwischen den Branchenvertretern aus verschiedenen Sprachregionen ergeben.
Abschliessend präsentierte Nina Els (Helsana) „Ein Konzept für Bildungscontrolling bei Helsana Versicherungen AG„. Zentral bei dieser Arbeit der Prozessgestaltung war die Anforderung, einen agilen Ansatzes für Bildungscontrolling umzusetzen. An Stelle von immer gleichbleibenden Kriteriensets soll dieser Ansatz es erlauben, jeweils aktuelle Fragestellungen im Rahmen von Bildungscontrolling zu verfolgen.
Ich persönlich fand die Projekte und deren Diskussion im Rahmen einer Poster-Vernissage sehr interessant und anregend. Die Umstellung von einem auf Einzelvorträge ausgerichteten Abschlussevent hin zu einer Vernissage mit Fokus auf Fragen und Diskussion hat – zumindest aus meiner Sicht als Organisator – sehr gut funktioniert. Gleichzeitig habe ich aus der abschliessenden Feedback-Runde noch einige Ideen für die Weiterentwicklung dieses Formats mitnehmen können.

"Learning Leaders" – Lernförderlich führen?

„Learning Leaders“ – Lernförderlich führen!
In unserem letzten scil-Seminar zu „Lernförderliche Führungsarbeit“ haben wir versucht, dem Rollenbild des „Learning Leaders“ ein Stück näher zu kommen.
Alle unsere scil-Studien (z.B. scil-Trendstudien, Lernkulturberichte, „Next Generation Leadership Studie“) zeigen, dass Führungskräfte zwar Interesse an der Mitarbeiterentwicklung zeigen, es aber an konkreter Unterstützung vielerorts fehlt. Diese Situation ist insofern prekär, da Führungskräfte nach Erkenntnissen sämtlicher Forschungsgebiete (Transferforschung, Change Management, Lernkulturforschung …) als der zentrale Schlüsselfaktor gelten!
Primäres Ziel in unserem Seminar war es, Führungskräfte zukünftig in ihrer Learning Leader Rolle gut zu unterstützen. Um zu erfahren, wo wir als Learning Professionals ansetzen können, führten alle Teilnehmer im Vorfeld des Seminars Interviews mit ihren Führungskräften durch. Hier sind einige Antworten auf ausgewählte Fragen:
1. Wie gut wird in Ihren Organisationen eine lernförderliche
Führungsarbeit schon gelebt?
Gemäss der Umfrage besteht unter den Seminarteilnehmern ein grosser Handlungsbedarf – aber einzelne Führungskräfte erfüllen die lernförderliche Aufgabe bereits auch schon sehr gut. Hier diskutierten wir mögliche Ursachen: Was machen diese Führungskräfte anders?
Wir kamen in der Gruppe zu dem Ergebnis, dass überwiegend die Einstellung der Führungskräfte entscheidend ist und weniger fehlendes Wissen oder nicht vorhandenes Können eine Rolle spielen. Förderliche Einstellungen von Führungskräften sind beispielsweise:

„Los-lassen” können: Ich muss als Führungskraft nicht alles wissen, nicht alles kontrollieren, nicht alles selbst tun.
„Echtes“ Interesse an der Weiterentwicklung von Mitarbeitenden zeigen.
Raum geben, um andere “strahlen” lassen zu können: guten Selbstwert besitzen.
Andere Wege als die eigenen zur Lösung von Problemen zulassen können.
Das Können und die Bereitschaft zur Selbst-Reflexion und zur eigenen kontinuierlichen Weiterentwicklung.

Was bedeutet das für uns Learning Professionals? Wir müssen an der Veränderung der Einstellung ansetzen, also Lernmöglichkeiten schaffen, die dazu beitragen, dass Führungskräfte ihre eigenen Bilder und Wertvorstellungen überdenken können und durch ein „positives Selbst-erleben“ als Promotoren in der Organisation agieren können.
In einem weiteren Schritt analysierten wir, weshalb ein Grossteil der Führungskräfte noch unzureichend lernförderlich führen. Ferner entwickelten wir in der Gruppe Hypothesen zur Erklärung der Situation und Gestaltungsansätze für uns Learning Professionals:

„Führungskräfte haben keine Zeit” – daraus resultiert folgender Handlungsbedarf: Es gilt Verbindlichkeit zu schaffen und damit auch auf der strukturellen Ebene in der Organisation anzusetzen.
„Führungskräfte wissen nicht wie sie lernförderlich führen können” – für uns bedeutet das: Handlungsmöglichkeiten aufzeigen und bei der Umsetzung unterstützen (Bedarf einer „Toolbox“).
„Führungskräfte sind sich ihrer Rolle gar nicht bewusst”: Anstatt „missionarisch” versuchen sie von der Wichtigkeit überzeugen zu wollen, lieber Möglichkeiten schaffen, dass sie selbst erleben können, welche Wirkung eine lernförderliche Führungsarbeit haben kann (z. B. Integration des Themas in die Leadership-Ausbildung).

2. „Wie lernen Sie als Führungskraft am liebsten?“
„Durch Coaching“ war hier die Top-Antwort schlechthin! Daraufhin haben wir im Präsenzseminar gemeinsam überlegt, was hinter dem Wunsch nach Coaching stecken könnte. Hier sind einige unserer Hypothesen:

Wunsch nach Performance Support (direkte Unterstützung „on the job”).
Unterstützung bei konkreten, realen Problemen.
Der Wunsch nach einem „Sparring-Partner” im beruflichen Alltag.
Debriefing bzw. Unterstützung von kritischen Situationen und Ereignissen.
Die Möglichkeit, persönliche Inhalte in einem vertrauensvollen Setting besprechen zu können.

Für uns Learning Professionals stellt sich die interessante Frage, wie wir diese Elemente in unsere Lerndesigns noch stärker integrieren können.
3. „Wie sieht für Sie das Lernen bei uns in der Zukunft aus? Wovon soll es
weniger, wovon mehr geben?“
Auch hier überwiegt der Wunsch nach individualisierten und erfahrungsbasierten Lernformen (z. B. Workshops, Coaching, Mentoring, Action Learning, Blended Learning …). Weniger vorherrschen sollen beispielsweise mehrteilige Weiterbildungsprogramme und e-Learning (im Sinne eines isolierten Lernelements).
Ausgehend von den Ergebnissen der Interviews haben wir im Seminar verschiedene Handlungsbereiche und Tools angeschaut. Als Rahmenkonzept lag der Ansatz von Fandel-Meyer & Seufert (2013) zu Grunde. Hierbei wird in 4 Handlungsbereiche unterschieden:

Für weitere Informationen zum Rahmenkonzept: Fandel-Meyer, Tanja ; Seufert, Sabine: Führungskräfte als Personalentwickler : Kleine Schritte oder grosser Sprung?. In: Kompetenzentwicklung in unterschiedlichen Lernkulturen – Festschrift für Dieter Euler. Paderborn : EUSL, 2013, S. 443-464.
Anmerkung: Die vier Handlungsbereiche sind in der Praxis nicht als trennscharf zu bewerten. Sie stellen einen Orientierungsrahmen dar, nach dem die Präzisierung der Handlungsoptionen nach unterschiedlichen Blickwinkeln möglich ist.
Aktuell arbeiten wir bei scil an einer „digitalen Toolbox für Learning Leaders“. Hier sollen interessierten Learning Professionals und Führungskräften für jeden der Handlungsbereiche eine Vielzahl an Tools zur Verfügung gestellt werden, um die gelebte Rolle von „Learning Leaders“ in der Zukunft bestmöglich unterstützen zu können.

Führungskräfteentwicklung: Was sind die Stolpersteine?

Die Entwicklung von Führungskräften und Führungskompetenz hat für die Leitungsebene in sehr vielen Unternehmen höchste Priorität. Dies zeigt die folgende Infografik, die zentrale Ergebnisse einer Studie der Henley Business School (University of Reading, England) zusammenfasst.

Gleichzeitig ist die Auffassung sehr weit verbreitet, dass Führungskräfteentwicklung häufig nicht wirklich funktioniert und nicht die Resultate bringt, die man sich erhofft hat (vgl. dazu einen früheren Beitrag in diesem Blog). In einem Beitrag des CLO-Magazins, ebenfalls von Juni dieses Jahres, werden sechs typische Problemfelder behandelt, die dazu beitragen, dass die Ziele von Führungskräfteentwicklungs-Programmen nicht erreicht werden:

Führungskräfteentwicklungsprogramme werden häufig nicht wirklich kritisch evaluiert
Im Beitrag wird auf eine weitere Studie aus den USA verwiesen, der zufolge nur etwa jedes dritte Entwicklungsprogramm die angestrebten Ziele erreicht. Aber ohne kritische Evaluation finden sich kaum Ansatzpunkte für wirksame Verbesserungen.
Unzureichende Definition der angestrebten Ergebnisse / Handlungskompetenzen
Zu häufig sind die im Hintergrund verfügbaren Kompetenzmodelle für Führungsarbeit – wenn sie denn verfügbar sind – zu wenig systematisch und fokussieren nicht das, worauf es worauf es wirklich ankommt: leistungsfähige Teams von Mitarbeitenden zu entwickeln und zu führen.
Unklare Regelungen und zu wenig überlegtes Vorgehen bei der Nominierung zur Teilnahme an Führungskräfte-Entwicklungsprogrammen
Inhalte, die nicht den Kern der Führungsarbeit treffen
Vorgehensweisen und Fertigkeiten, mit denen man Ziele im und mit dem Team erreicht, stehen zu wenig / zu selten im Mittelpunkt.
Ungeeingnete Didaktik
Viel zu häufig besteht Führungskräfte-Entwicklung aus unzusammenhängenden Einzelveranstaltungen, beinhaltet zu wenig Zeit für das Trainieren von zentralen Fertigkeiten, beinhaltet keine Transfer-Komponente und wird von Personen ohne umfassende eigene Führungserfahrung umgesetzt.
Unklare oder fragwürdige Zielsetzungen
Zu häufig werden Führungskräfteentwicklungsprogramme aus den falschen Gründen lanciert. Zentrale Zielsetzung sollte sein, die Führungskräfte bei der Entwicklung und Führung leistungsfähigerer Teams zu unterstützen.

"Engagiert statt resigniert – Das innere Feuer (neu) entfachen": Thema des 10. Ostschweizer Personaltags

Am Donnerstag, 26. Juni 2014 fand in Gossau (CH) der 10. Ostschweizer Personaltag zu diesem Rahmenthema statt. Es war eine sehr gut besuchte Veranstaltung mit rund 280 Teilnehmenden und spannenden Referenten: Prof. Dr. Antoinette Weibel (Inhaberin des Lehrstuhls für Personalmanagement an der Universität St. Gallen), Dr. Ludwig Hasler (Publizist und Philosoph), Matthias Mölleney (peopleXpert und Leiter Center for HR Management der HWZ Zürich), Ruedi Josuran ( Career-, Gesundheits- und Life-Balance Coach mit Schwerpunkt Burnout-Prävention), Hans-Rudolf Castell (Leiter Direktion Human Resources Management der Migros-Gruppe), Marco Zaugg (selbstständiger Coach, Prozessbegleiter und Buchautor), Mathias Morgenthaler (Wirtschaftsredaktor) und Adolf Ogi (Alt-Bundesrat).
Mit diesem Rahmenthema wird eine Herausforderung aufgegriffen, die schon länger die gesellschaftliche Diskussion und die Fachwelt beschäftigt: „Arbeiten zwischen Hochleistung und Erschöpfung“.
Über diese gleichnamigen Studie der Führungsexpertin Heike Bruch wurde in der Juni Ausgabe 2013 der Zeitschrift brand eins berichtet:
„…Sie deckt einen auf den ersten Blick überraschenden Zusammenhang auf: In überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen sind die Burnout-Quoten der Mitarbeiter relativ niedrig. In Firmen mit insgesamt sinkender Leistung – gemessen mit klassischen Erfolgskennziffern wie Umsatz, Gewinn oder Innovationskraft – steigen die Fehltage aufgrund psychischer Erkrankungen hingegen rapide an. Die Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement in St. Gallen veranschaulicht das so: `Leute brennen innerlich aus, wenn ein anderer immer fester auf das Gaspedal drückt, sie selbst steuern sollen, aber nicht wissen wohin.´ Damit wäre umrissen, was Bruch unter schlechter Führung versteht. Geringe Handlungsspielräume. Unklare und ständig wechselnde Zielvorgaben. Keine Regenerationsphasen der Teams. Schlechte Führung führt zu einem Zustand, den die St. Gallener Forscherin ´Beschleunigungsfalle‘ nennt. Weil die Konkurrenz besser wird, erhöhen Führungskräfte die internen Leistungsvorgaben für das eigene Personal. Sie lancieren eine Vielzahl neuer Projekte, gern parallel, verdichten Aufgaben und Prozesse, drängen auf kürzere Innovationszyklen – und weil das alles nicht so schnell zu den erhofften Ergebnissen führt, ändern sie auch noch ständig ihre Managementmethoden. ´Statt phasenweiser Hochleistung werden die Kapazitäten in einigen Unternehmen und der Mitarbeitenden dauerhaft überstrapaziert´, heißt es in der Studie. Das Betriebsergebnis sei dann kollektiver Burnout. Nach Einschätzung der Studie hat schlechtes Management rund die Hälfte der deutschen Unternehmen in diese Form von Erschöpfung geführt.“
Prof. Antoinette Weibel skizzierte ihre Sichtweise zu dem Thema unter dem Vortragstitel: „Trust matters – Vertrauen im HR, im Unternehmen und in der Gesellschaft?“. Sie betont die Notwendigkeit von vertrauens basierter Personalselektion (stärkerer Fokus auf Einstellungen, Charakter), vertrauens basiertem Leistungsmanagement („Vertrauensvorschuss siegt“, sparsamer Umgang mit Boni und Malussystemen) und schliesslich einer vertrauens basierten Führung, die durch ein „Menschenbild Y“ gekennzeichnet sein sollte (XY-Theorie von McGregor). Um all das zu erreichen, braucht es nicht nur gute Führungskräfte, sondern auch ein starkes HR im Unternehmen und gute, stimmige Personalinstrumente.
Darauf folgte ein inspirierender und philosophischer Vortrag von Dr. Ludwig Hasler. Er setzte verschiedene Impulse, um das Thema „Stress“, „Burn-out“ und „Beschleunigung“ auch mal anders zu betrachten. Arbeit wird medial oftmals sehr negativ dargestellt und „zuviel Arbeit“ als etwas verkürzte Erklärung für viele Krankheitsfälle genommen. Anders sieht es aus, wenn Arbeit und Freizeit nicht getrennt betrachtet werden und Arbeit an sich positiv besetzt ist. Dr. Hasler skizzierte viele spannende weitere Gedanken, z.B. „Sisyphos“ positiv betrachtet – denn was würden wir tun, wenn wir oben am Berg angekommen sind? Zum Abschluss nannte Hasler noch drei Ansatzpunkte für Führungskräfte, um das Feuer bei ihren Mitarbeitenden „mit-zu entfachen“: Ausgehend von der Hypothese: „Viele werden heute krank, weil sie nicht wahrgenommen werden“ plädiert er für mehr wahrnehmen und ein lebhaftes Interesse und Aufmerksamkeit schenken als Führungskraft. Anhand der Analogie „Dirigent und Orchester“ verweist er auf ein weiteres Handlungsprinzip für Führungskräfte, im Sinne von: Man muss nicht alles selbst spielen können, aber als Dirigent sollte man eine Werkidee haben: „Welche Musik soll hier gemeinsam gespielt werden?“ Er sprach ein Plädoyer dafür aus, dass gute Führung und eine gesunde Kultur nicht durch sprechen/erzählen entsteht, sondern dadurch, dass sie persönlich und authentisch gelebt wird.
Darauf folgte ein Zwischenruf „quer gedacht“ von Matthias Mölleney zu Fragestellungen von „Leadership in HR“ und über die Bestimmung und Messung des Werts von Bildung. Eine interessante Frage: „Was wäre, wenn die Weiterbildung von Mitarbeitenden nicht als Kostenstelle, sondern als Investition verstanden würden?“.
Im Anschluss gab es eine Podiumsdiskussion zum Rahmenthema mit den Referenten und ein Abschlussvortrag von Adolf Ogi, an dem ich leider nicht mehr anwesend war.
Insgesamt eine interessante Veranstaltung mit vielen Impulsen zum Weiterdenken!
Zur Vertiefung des Themas gibt es aktuell u.a. das Juni-Dossier von managerseminare zum Thema Burnout Prophylaxe.

Führungskräfte-Entwicklung: Wo investieren? Wie gestalten?

Viele Unternehmen sehen in der Führungskräfte-Entwicklung einen zentralen Hebel für die Stärkung ihrer Leistungsfähigkeit als Organisation.
Vor ein paar Tagen hat Bersin by Deloitte eine neue Ausgabe des „Leadership Development Factbook“ mit Ergebnissen einer Umfrage unter knapp 250 US-amerikanischen Unternehmen zwischen Oktober und Dezember 2013 veröffentlicht. In einer frei zugänglichen Zusammenfassung werden drei zentrale Ergebnisse der Studie herausgestellt:

Unternehmen in den USA haben 2013 deutlich mehr in die Entwicklung ihrer Führungskräfte zu investiert als im Jahr zuvor; dies gilt insbesondere für kleinere Unternehmen;
Umgerechnet auf die einzelnen Teilnehmenden, haben grosse Unternehmen in 2013 etwa US$ 19’000 für die Top-Führungskräfte investiert, ca. US$ 5’500 für die mittleren Führungskräfte, knapp US 4’000 für Personen in der Gruppe des Führungskräfte-Nachwuchses und nur etwa US$ 2’500 für Personen auf der untersten Führungsebene („first level managers“); die Investitionen für die zuletzt genannte Gruppe erscheinen sehr gering, befinden sich doch viele dieser Personen in ihrer ersten Führungsrolle und am Anfang ihrer Führungskarriere;
die ‚pipeline‘ für nachrückende Führungskräfte ist bei den meisten Unternehmen nicht gut gefüllt und umfasst im Mittel etwa 10% der Stellen auf der untersten Führungsebene und etwa 35% für die Top-Führungsebene.

Eine Studie von Brandon-Hall („Leadership: The State of Development Programs 2013„) kommt zu dem Ergebnis, dass nur ca. 25% der befragten Unternehmen der Meinung sind, dass ihre Führungskräfte-Entwicklungsprogramme effektiv sind. Zu einem ganz ähnlichen Ergebnis kommt der aktuelle Executive Education Report der Universität St.Gallen: nur etwa 1/3 der knapp 430 befragten HR-Experten sieht das eigene Unternehmen im Hinblick auf Executive Education gut aufgestellt und nur ca. 1/5 geht davon aus, dass das Potenzial von Executive Education ausgeschöpft wird.
Damit stellt sich die Frage, was denn gute Führungskräfte-Entwicklungsprogramme ausmacht.
Eine Publikation der Bertelsmann Stiftung mit dem Titel: „Leadership Development in the U.S.: Principles and Patterns of Best Practice“ stellt genau diese Frage in den Mittelpunkt. Die Studie aus dem Jahr 2010 fokussiert interne bzw. inhouse angebotene Programme, die auf die Entwicklung von Führungspersonal abzielen (im Unterschied zu open enrolment-Programmen externer Anbieter). Die Studie identifiziert neun „promising practices“ im Hinblick auf die Gestaltung von inhouse Führungskräfte-Entwicklungsprogrammen:

Umfassender, Kultur-basierter Ansatz
Das wichtigste Element bei der Entwicklung von Führungskompetenz in einen Unternehmen besteht in der Entwicklung einer Kultur, die gutes Führungshandeln (wie auch immer das im Einzelfall definiert wird) ermutigt und belohnt. Dies ist allerdings eine anspruchsvolle, längerfristige Aufgabe. Führungskultur und Führungskräfteentwicklungsprogramme können und müssen sich gegenseitig stärken. Ohne eine solche stützende Kultur verpuffen die Effekte von Entwicklungsprogrammen schnell.
Unterstützung durch das Top-Management und dessen und Einbindung
Viele der wirkungsvollsten Führungskräfte-Entwicklungsprogramme werden vom Top-Management getrieben und binden Top-Führungskräfte in verschiedenen Rollen (Trainer, Gast-Referenten, Moderatoren) ein.
Ausrichtung am Unternehmenskontext
Viele der wirkungsvollsten Führungskräfte-Entwicklungsprogramme sind auf spezifische Anforderungen des jeweiligen Unternehmens und auf unternehmensspezifische Modelle zur Führungskompetenz ausgerichtet. „Cherry picking from the ‚best‘ programs won’t work“.
Ausrichtung auf spezifische Zielgruppen
Wirkungsvolle Programme sind in der Regel auf spezifische Zielgruppen (z.B. die unterste Führungsebene), zum Teil auch auf bestimmte Funktionsbereiche (z.B. Produktion oder Vertrieb) ausgerichtet. Damit einher gehen zwei ergänzende Gestaltungsmerkmale:
– die präzise Formulierung von Auswahlkriterien für die Teilnehmenden und
– die Begrenzung der Teilnehmenden auf Personen, die kürzlich eine neue Führungsaufgabe übernommen haben oder deren Zuständigkeitsbereich sich signifikant verändert hat.
Integriertes Gesamtprogramm
Der Besuch von einzelnen Kursen ohne klaren Gesamtzusammenhang ist deutlich weniger wirkungsvoll als ein integriertes Gesamtprogramm, in dem alle Elemente aufeinander bezogen sind. Verhaltensänderungen erfordern Zeit und immer wieder Unterstützung / Verstärkung. Viele gute Programme integrieren insbesondere eine vorbereitende Vorphase, in der die Teilnehmenden sich bereits auf die kommenden Themen inhaltlich vorbereiten oder z.B. ein persönliches Entwicklungsvorhaben definieren.
Variation der Lernformen
Verhaltensänderungen erfordern Lernen auf unterschiedlichen Ebenen: Konzept-Wissen, Wahrnehmung von eigenen Präferenzen und Bedürfnissen und Entwicklung von Fertigkeiten (skills) durch wiederholtes Trainieren. Dementsprechend erfordern Entwicklungsprogramme auch eine zielführend gestaltete Vielfalt an Lernformen.
Zeitlich ausgedehnte Programme mit längerfristiger Unterstützung
Nachhaltiger Kompetenzerwerb und nachhaltige Veränderungen erfordern über einzelne Seminare oder Workshops hinausgehende längere Programme und dazu Elemente, die die Teilnehmenden bei der Anwendung neuer Fertigkeiten unterstützen.
Ermutigung von Eigenverantwortung und eigenen Entwicklungsaktivitäten
Ein zentrales Element wirkungsvoller Programme ist die Verankerung von Eigenverantwortung für die persönliche Entwicklung bei den Teilnehenden. Beispielsweise durch aktives Vernetzen mit anderen und aktiven Erfahrungsaustausch im eigenen Netzwerk. Oder durch das aktive Bemühen um eine Mentorin bzw. einen Mentor: „A critical but too-often neglected leadership skill is getting people care about your development“.
Kontinuierliche Weiterentwicklung des Programms
Komplexe Unterfangen wie die Entwicklung von Führungskräfte-Entwicklungsprogrammen gelingen selten vollumfänglich im ersten Anlauf. Es ist sinnvoll, die erste Durchführung als Pilotierung zu verstehen und von vornherein auf kontinuierliche Verbesserung zu setzen (und dafür auch die entsprechenden Ressourcen einzuplanen).

Die Bertelsmann-Studie führt darüber hinaus sieben Konstruktionselemente an, die bei wirksamen inhouse Führungskräfte-Entwicklungsprogrammen häufig zu finden sind:

Gestalten von Rollen und Aufgabenbereichen, um maximales Lernpotenzial im alltäglichen Arbeitshandeln zu ermöglichen
Die wichtigsten und nachhaltigsten Lernerfahrungen erfolgen häufig nicht in Seminaren oder Workshops, sondern am Arbeitplatz. Unternehmen und Organisationen, die grossen Wert auf Führungskräfteentwicklung legen, tendieren dazu, Rollen und Aufgabenbereiche so zu gestalten, dass sie ein maximales Lernpotenzial im Hinblick auf die Entwicklung von Führungskompetenz entfalten können. Ein Beisspiel hierfür ist die angesehene Entwicklungsarbeit der US Army, die auf das Auftragsprinzip (‚mission‘) und nachträgliche Reflexionsaktivitäten (‚after action reviews‘) setzt. Andere Unternehmen setzen auf Job Rotation und ein bis zweijährige Abordnungen ins Ausland oder in andere Funktionsbereiche. Ein zentrales Erfolgskriterium dabei ist die Passung von Entwicklungszielen und den durch den Auftrag bzw. die Abordnung ermöglichten Entwicklungspotenzialen (’stretch assignments‘). Darüber hinaus ist es aber auch möglich, eine aktuelle Rolle oder Position entwicklungsförderlich zu gestalten, beispielsweise über die nachfolgend genannten Elemente:
– Beauftragung mit der Leitung eines speziellen Projektteams
– Beauftragung mit Präsentationen vor höheren Management-Ebenen
– Zuordnung von neuen, unbekannten Verantwortungsbereichen
– neue Zielvorgaben
– Zuweisung von ererbten, ungelösten Problemen
– Zuweisung von herausfordernden Mitarbeitenden
– Zuordnung von heterogenen Teams und Teammitgliedern
– Zuweisung von Aufgaben, die die Zusammenarbeit über kulturelle Grenzen hinaus erfordern.
Dabei ist zu beachten, dass diese „special assignments“ dann ihre volle Wirksamkeit entfalten, wenn sie im Hinblick auf die damit angestrebten Entwicklungsziele gut durchdacht sind und darüber hinaus durch entsprechende Unterstützungselemente ergänzt werden.
Action Learning Projekte
Action Learning Projekte werden üblicherweise von einer Gruppe von fünf bis sieben Personen (Lehrgangsteilnehmenden) gemeinsam bearbeitet und adressieren für das Unternehmen wichtige Problemstellungen. Ziel ist es, über die Projektarbeit intensiv zu lernen und umsetzbare Lösungen zu entwickeln.
Action Learning Projekten, die im Hinblick auf die Entwicklung von Führungskräften wirkungsvoll sind, beinhalten oft die folgenden Elemente:
– überlegte und gezielte Auswahl der Projekte mit Blick auf aktuelle Erfordernisse des Unternehmens, verfügbare Sponsoren und Entwicklungspotenzial für die Teilnehmenden;
– klar definierte und überprüfbare / messbare Ergebnisse;
– wiederholte Gelegenheiten für Reflexionen und Feedback von Coaches;
– aktive Einbindung der obersten Management-Ebene (Präsentation der Ergebnisse in dieser Runde; Verpflichtung des Managements, geeignete Massnahmen auf der Grundlage der Projektarbeiten zu ergreifen);
– Begleitung und Unterstützung der Teilnehmenden durch weitere Personen / Experten.
Standortbestimmungen und Feedbacks
Standortbestimmungen zu Beginn eines Entwicklungsprogramms sind unverzichtbar für eine Planung der persönlichen Entwicklungsschwerpunkte. Hierzu werden sehr oft 360° Feedbacks eingesetzt – sowohl auf der Grundlage von selbst entwickelten Leitfäden bzw. Fragebögen als auch auf der Grundlage standardisierter Instrumente von externen Dienstleistern. Darüber hinaus gibt es aber auch noch verschiedene andere Werkzeuge zur Standortbestimmung, beispielsweise Fragebögen zur Persönlichkeit, zum Führungsstil, zum Verhandlungsstil, zum Lernstil etc.
Formal organisierte Lernphasen (Instruktion)
Auch wenn in den letzten Jahren neue Lern- und Arbeitsformen Eingang in Führungskräfte-Entwicklungsprogramme gefunden haben: Trainer-geführte Lernformen in Präsenz spielen immer noch eine wichtige Rolle in diesen Programmen.
Coaching
Coaching ist eine sehr leistungsfähige Form der Unterstützung und Ergänzung von Lernformen wie etwa Präsenztrainings, Standortbestimmungen oder Action Learning Projekte. Dabei kann die Rolle des Coachs von verschiedenen Personengruppen eingenommen werden: von Top-Führungskräften, von direkten Vorgesetzten oder von Kollegen (‚peer coaching‘). Empirische Studien legen nahe, dass Coaching-Elemente einen wichtigen Beitrag zum Entwicklungserfolg leisten können. Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist dabei aber die Passung von Coach und Coachee.
Mentoring
Während Coaching-Aktivitäten in der Regel eher auf konkrete Leistungssituationen und Leistungsanforderungen ausgerichtet sind, geht es beim Mentoring in der Regel eher um die längerfristige Karriereentwicklung. Häufig liegt die Verantwortung dafür, dass Mentoring-Aktivitäten ins Laufen kommen, bei den Mentees, die Unterstützung und Austausch einfordern müssen. Empirischen Untersuchungen zufolge wird Mentoring seltener als Coaching zu den zentralen Erfolgsfaktoren in Führungskräfte-Entwicklungsprogrammen gezählt.
Vernetzen (Networking)
Die systematische Entwicklung von Netzwerken ist ein weiteres wertvolles Element von Führungskräfte-Entwicklungsprogrammen. Wichtige Nutzen-Aspekte sind Kontakte ausserhalb des eigenen Funktionsbereichs, Kontakte zu potenziellen Coaches oder Kontakte für Wissensaustausch und kollegiale Beratung unter gleichgestellten Personen. Allerdings braucht es oft Moderatoren die dafür sorgen, dass Vernetzungsaktivitäten kontinuierlich verfolgt werden und nicht versanden.

Coaching Kongress 2014

Vor kurzem hatte ich Gelegenheit am Coaching Kongress in Erding bei München teilzunehmen. Die Veranstaltung fand unter dem Motto Coaching heute: Zwischen Königsweg und Irrweg statt. Der Kongress ging vom 20. bis zum 21. Februar 2014.
Es gab zum Beispiel spannende Impulse zum Thema „Personalentwicklung als Führungsaufgabe„. Aus Sicht eines Personalentwicklers oder Coachs könnten für Führungskräfte folgende Aspekte für die Aufgabe, Mitarbeitende bei der Kompetenzentwicklung begleiten, hilfreich sein:

Haltung eines Facilitators
Aus Erfahrungen lernen
Die Umsetzung von Zielen begleiten
Wissen um die Macht von Empathie

Haltung eines Facilitators
Das Thema von Herrn Prof. Dr. Bernhard Hauser war Coaching und Critical Action Learning – Möglichkeiten einer sinnvollen Ergänzung. Herr Hauser nennt Critical Action Learning eine „Haltung“. Diese kann zum Beispiel durch Anforderungen, die ein Facilitator (im weitesten Sinne ein Coach) an die professionelle Arbeit stellt, beschrieben werden.
Ein Facilitator zeichnet sich durch folgende Merkmale aus:

Innere Klarheit und Unbestechlichkeit
Eine hinterfragende und suchende Haltung
Ein bewusster Umgang mit Macht und Einfluss
Respekt vor den Werten und Einschätzungen anderer

Diese Merkmale stammen aus einem Artikel der Zeitschrift OrganisationsEntwicklung (Ausgabe 1/14). Herr Hauser hat diesen verfasst und beim Kongress ausgeteilt. Auch der Verweis auf Otto Scharmer und seine U-Theorie beschreiben die Haltung von Critical Action Learning.
Aus Erfahrungen lernen
Des Weiteren habe ich darin (S.20) ein Modell gefunden, mit dem Erfahrungslernen nachvollziehbar wird.

Im Alltag werden Erfahrungen oft generalisiert und es entstehen automatisierte Denk- und Handlungsweisen. Werden konkrete Erfahrungen bewusst beobachtet und reflektiert, können neue produktive Lösungen entwickelt werden. Werden diese neuen Konzepte überprüft und im Berufsalltag eingesetzt, ist ein neuer Lösungsraum entstanden.
Mit diesem Ansatz des Erfahrungslernens können Annahmen in Organisationen kritisch hinterfragt werden. Eingefahrene Denkmuster können so aufgebrochen werden und neue Handlungsmuster können entstehen. Die Entdeckung und Entwicklung von neuen Kompetenzen wird möglich.
Die Umsetzung von Zielen begleiten
Ein weiteres, spannendes Modell, welches mir beim Coaching Kongress begegnet ist, ist das erweiterte Rubikonmodell (Storch & Krause). Ein Modell, welches zeigt, dass ein Ziel allein nicht genügt um es zu erreichen (Stichwort: Intention-Action-Gap , Gollwitzer). Prof. Dr. Siegfried Greif stellte es vor und betonte in seinem Vortrag mehrmals, dass bei der Zielerreichung eine Umsetzungsbegleitung sehr wichtig ist.
Wissen um die Macht von Empathie
Bei mehreren Vorträgen wurde die Veränderung von Führung in den letzten 100 Jahren thematisiert. Ein interessantes Video, das in diesem Zusammenhang von Thomas Weber im Rahmen seines Vortrags Führung in Zeiten von Social Media – Neue Herausforderungen an Coaching gezeigt wurde, handelt von der Machtverschiebung vom Anbieter zum Nachfrager und der Macht von Empathie.
Zum Video: Speech Peter Kruse
Ich habe noch viele andere Impulse erhalten, die für das Thema Personalentwicklung als Führungsaufgabe spannend sein könnten. Diese können im Rahmen dieses Beitrags nicht alle vorgestellt werden.

Die Lernende Organisation – ein Mythos oder gelebte Praxis?

Die Entwicklungsfähigkeit von Organisationen gewinnt zunehmend an Bedeutung und führt zur Implementierung von Organisationsformen, Führungskonzepten und Managementsystemen, die verstärkt auf Selbstorganisation setzen. Hierbei kommt der Funktion des Lernens von Individuen und der Entwicklung von Organisationen eine besondere Bedeutung zu, die mit der Institutionalisierung lern- und innovationsförderlicher Strukturen und damit auch Kulturen einhergeht. Im Grunde genommen ist das Konzept der Lernenden Organisation (Senge, 1990) heute wieder sehr aktuell – auch wenn unter anderen Bezeichnungen: entwicklungsfähige Organisation, agile Organisation, Enterprise 2.0…. Die Umsetzung ist allerdings schwer, hört man Bildungsverantwortlichen zu, dann scheitert es oft an der gelebten Praxis, eine gewisse Desillusionierung ist spürbar – zu idealistisch ist das Konzept. Trotzdem haben viele den Eindruck, dass der Umgang mit Veränderungen und auch mit Unsicherheit viele Barrieren für Lernen (der einzelnen MA sowie auch für gesamte Unternehmen) und somit auch für Innovation ein Kernproblem darstellt.
Was sind die neuen Ausgangspunkte des Lernens und für die Lernende Organisation? Und damit: wo müssen etablierte Handlungsmuster aufgebrochen werden, „verlernt“ werden? Was sind zentrale Handlungsfelder, um die Entwicklungsfähigkeit von Organisationen zu erhöhen? Letzendlich ist es entscheidend, stärker individuelles und organsiationales Lernen – und somit PE und OE – stärker zu verbinden.
Entwicklungsfähigkeit

Wie Unternehmen auf die Zukunft vorbereiten?

Wie können Personaler und Führungskräfte ihre Unternehmen auf die Zukunft vorbereiten? managerSeminare war auf dem DGFP-Kongress 2013 und hat in der Juli-Ausgabe versucht auf diese Fragen zu antworten.

Es konnte kein Rezept geliefert werden, aber folgende Schlagworte geben Hinweise für eine Formel:

Individualität (in Bezug auf Lernen und Beurteilen von Menschen)
Integrität (in Bezug auf das Leben von Werten bei Entscheidungsprozessen)
Initiative (in Bezug auf Mitdenken)

Wie sieht also die Führungskraft von heute aus? Der Lufthansa Personalvorstand beschreibt die Führungskraft von heute so: Role Model für individuelle Entwicklung, integres Verhalten und einem hohen Grad an Initiative.
Dieses Video zeigt einen interessanten Auszug des Kongress zum Thema „Werte sind handlungsleitend“
http://www.managerseminare.tv/Video/DGFP-Kongress-2013-Werte-sind-handlungsleitend,1400

Giving Voice to Values – ein interessanter Ansatz zur Förderung von Verantwortung und Werteorientierung in der Führungskräfteentwicklung

Das Missmanagement wichtiger Entscheidungsträger im Rahmen der Banken und Finanzkrise – vielfach zurückzuführen auf mangelnden Weitblick, fehlendes Nachhaltigkeitsdenken und kurzsichtiges Handeln verantwortlicher Führungskräfte. Eine bekannte Diskussion, deren Vorwürfe in der Konsequenz in kritischen Fragen bezüglich der Qualität von Managementaus- und -weiterbildung mündeten. Es stellt sich die berechtigte Frage, inwieweit angehende und erfahrene Führungskräfte im Rahmen ihrer Aus- und Weiterbildung die notwendigen Kompetenzen erlangen, die in einer Welt, die durch rasante Globalisierung, zunehmenden Konkurrenz- und Innovationsdruck, ständigen Wandel, neue Technologien, wachsenden Egoismus und dem Streben nach Erfolg, Geld und Macht notwendig sind? Puhh, eine gute Frage. Aber keine neue Frage. Auch in den letzten Jahrzehnten wurden in regelmässigen Abständen immelaute Diskussionen über die Herausforderungen der Management Education geführt, die dann jedoch meist wieder leiser wurden und schliesslich im Sand versickerten. Was nun tatsächlich neu ist, sind die immer intensiver werdenden und vor allem andauernden Debatten in Gesellschaft und Wissenschaft.
Ein tolles Zitat von Datar et al. (2010, S. 7) bringt es auf den Punkt: „Without ‚doing‘ skills, knowledge is of little value. Without ‚being‘ skills, it is often hard to act ethically or professionally„. Fehlen einem also Fähigkeiten im ‚Being‘, dann wird es schwierig, den Anforderungen und komplexen Situationen gerecht zu werden, mit denen Führungskräfte in ihrem beruflichen Alltag konfrontiert sind. Erwartet wird Verantwortungsbewusstsein gegenüber dem Unternehmen, den Mitarbeitern, der Umwelt, der Gesellschaft…in Entscheidungen möglichst alle Ansprüche dieser verschiedenen Anspruchsgruppen unter einen Hut zu bringen…in Dilemmatasituationen die ‚richtigen‘ Entscheidungen zu treffen und auch danach zu handeln…Integrität zu wahren, zu wissen, wer man ist und für was man steht. Und wie kann nun der Bereich des ‚Being‘ in Bildungsmassnahmen gefördert werden?
Ein vielversprechender Ansatz ist das Konzept ‚Giving Voice to Values‘ von Mary Gentile. Dieser Ansatz wurde am Aspen Institute mit der Yale School of Management entwickelt und nun am Babson College weitergeführt. Mittlerweile ist das Konzept in über 400 Organisationen pilotiert worden. Worum geht es? „Challenging the assumptions about business ethics at companies and business schools, Gentile argues that often the issue isn’t distinguishing what is right or wrong, but knowing how to act on your values despite opposing pressure. Drawing on actual business experiences as well as social science research, Gentile offers advice, practical exercises, and scripts for handling a wide range of ethical dilemmas (vgl. http://www.givingvoicetovaluesthebook.com/).“ Es ist ein Pool an Unterrichtsmaterialien (Cases mit ehtischen Problemsituationen, Teaching Notes, Übungen, Self-Assessement-Tests, etc.) entstanden, die unter http://www.babson.edu/faculty/teaching-learning/gvv/Pages/home.aspx verfügbar sind. Es lohnt sich, sowohl Gentiles Buch also auch die Materialien anzusehen. Inspirierend, praxisnah & innovativ – so mein Statement zu dem Ansatz ‚Werten eine Stimme geben‘. Zum Abschluss noch ein paar andere… (siehe http://www.givingvoicetovaluesthebook.com/):
“Giving Voice to Values heralds a revolution in ethics education. Gentile isn”t interested in abstract (and often fruitless) debates about ethical principles — rather, she wants to help you practice what to do when you know something is unethical. It’s like a self-defense class for your soul.”
—Dan and Chip Heath, authors of Switch and Made to Stick
“In business and in life, we often know what is the right thing to do, but we have trouble implementing it. This book shows how we can all make the right things happen. It is a wonderful guide to help us enter an era of responsibility and of leadership based on values.”
—Walter Isaacson, CEO of the Aspen Institute
Giving Voice To Values promises to be a major step forward in enabling people to deal effectively with the inevitable challenges to their integrity and ethical values – challenges they will face in both their working and personal lives.”
—Michael C. Jensen, Jesse Isidor Straus Professor of Business Emeritus, Harvard Business School

Der 5. internationale scil-Kongress im Rückblick

Lost in Transition? Pathways to successful Learning in Organisations…

…dies war das Motto unseres 5. scil Kongresses. Letzten Donnerstag und Freitag kamen knapp 80 Learning Professionals im Weiterbildungszentrum der Universität St.Gallen zusammen, um gemeinsam mit uns verschiedene Trendthemen im betrieblichen Lernen zu diskutieren und um den 10. Geburtstag von scil zu feiern!
Nachdem sich schon andere zum Kongress geäussert haben (z.B. Andreas König) schauen auch wir in diesem Beitrag zurück auf unsere Veranstaltung…

Die Pre-Conference: “The future goes mobile?!”

Im Rahmen der Pre-Conference diskutierten die Vertreter von Unternehmen und Schulen//Hochschulen, wie mobiles Lernen gestaltet werden kann. Im Mittelpunkt standen u.a.:

welche mobilen Lernszenarien sind realistisch und relevant?
welche Rahmenbedingungen bzw. Voraussetzungen für mobile Lernprojekte müssen geschaffen werden?
was wird sich durch mobiles Lernen nicht ändern?

Zentrale Arbeitsergebnisse des Workshops sind folgende:

Mobiles Lernen ist ein facettenreicher Begriff, hinter dem sich verschiedene Lerneraktivitäten und technische Umsetzungsvarianten verbergen. Um mobiles Lernen greifbar zu machen, bedarf es einer engeren Definition. Da mobiles Lernen per se kein didaktisches Konzept beinhaltet Begriff ist, kann der Zugang nur über Aspekte wie Mikro-Lernen, erfahrungsbasiertes Lernen oder andere Konzepte erfolgen.
Mobile Lernszenarien müssen in ein ganzheitliches didaktisches Konzept eingebunden sein und können nicht alleine stehen. Mobiles Lernen ist eine Ergänzung zu anderen Angeboten.
Grundsätzliche Erkenntnisse der Pädagogik/Psychologie über Lernen und Informationsverarbeitung behalten auch für mobile Lernangebote ihre Gültigkeit und müssen entsprechend berücksichtigt werden.

Die Eröffnung: Lost in Transition?

Ausgehend von den Ergebnissen der scil-Trendstudie 2012/2013 hat Sabine Seufert die Frage nach der Orientierung für professionelle Bildungsarbeit im Kontext anhaltender Veränderung und somit auch das Kongressmotto aufgegriffen. How do we know to set the right priorities, if the permanent change is the goal? Where does the orientation come from when we learn more on the job, supported by supervisors, more informal and mobile, bottom-up and more self-regulated? Do we get lost if learning happens more decentral? Tanja Fandel-Meyer hat als eine mögliche Antwort darauf zentrale Handlungsfelder für „Pathways for successful learning in organisations“ eingeführt sowie die Kongressthemen entlang dieser Handlungsfelder dargestellt – als Navigator zur Orientierung für den Kongress.

Die Keynote-Vorträge
Im ersten Keynote-Vortrag stand das Thema „Lernen von- und miteinander: Intergenerational Learning“ im Fokus. Adrian Cojocaru, Chief HR-Officer von OC Oerlikon, brachte hier die Unternehmensperspektive ein. Er betonte die Bedeutung von „Vertrauen“ als Grundlage für den Umgang mit unterschiedlichen Perspektiven verschiedener Generationen. Und er warf die Frage auf, ob es überhaupt ein Generationen-spezifisches Learning Design braucht. Dieter Euler stellte anschliessend in seinem Beitrag zur Zukunft von Lernen an Hochschulen die Frage: „Bereiten wir an Universitäten Studierende gut genug für die Arbeitswelt vor?“ und betonte die Bedeutung von normativen Orientierungen („being“/“wozu?“). Er wies darauf hin, dass „High Tech nicht zwingend zu „High Teach“ führt und dass es wichtig ist, die intrinsische Lernmotivation der Studierenden zu stärken – beispielsweise über Problemorientierung, Rollenvorbilder und die Einbindung in Gemeinschaften. Philipp Riederle musste leider wegen einer mündlichen Abiturprüfung kurzfristig absagen, verfasste aber spontan ein Video-Statement für die Kongressteilnehmer in dem u.a. deutlich wurde, dass für die Generation Y/Z der Umgang mit sozialen Medien zum Alltag gehört und hier sowohl das Bildungswesen als auch die Arbeitswelt noch viele Potenziale ungenutzt lassen. In der Keynote von Heike Bruch zum Thema „Learning & Leadership“ wurde eindrücklich deutlich, wie wichtig organisationale Energie für erfolgreiche Führung und für Lernen ist. Führungskräfte sind gefordert zu schauen, welche Energie im Unternehmen vorhanden ist und als Rollenvorbilder eine positive Einstellung zum Lernen vorzuleben. Zudem warnte sie vor einer „Überhitzung“ durch zu viele Aufgaben/Herausforderungen, die auf eine gesunde Art und Weise nicht zu bewältigen sind. Im Beitrag von Susan McKenney wurde der Forschungsansatz „Educational Design Research“ vorgestellt, der zwei Ziele gleichzeitig verfolgt: 1. Ein Nutzen für praktische Probleme in Unternehmen zu generieren und 2. einen Impact zur wissenschaftlichen Theoriebildung zu leisten. Der Ansatz setzt auf eine enge Zusammenarbeit von Forschung und Praxis und beinhaltet verschiedene Feedbackschleifen zur Entwicklung einer praxisrelevanten Intervention. Die Beiträge von Richard Straub (EFMD) und Nick van Dam (Deloitte) schliesslich standen unter der Frage: „Future of Learning?“ Richard Straub stellte die Frage, wie L&D-Einheiten dazu beitragen können, dass Unternehmen in einer VUCA-Welt (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) erfolgreich agieren können. Er stellte dabei die Bedeutung der folgenden Kompetenzbereiche heraus: Die Fähigkeit zur Kommunikation und Zusammenarbeit aber auch die Fähigkeiten zur Kreativität. Nick van Dam stellte sein „Next Learning Framework“ vor und auch ein „Learning Strategy Framework“, das (1) die strategische Ausrichtung von L&D-Arbeit („business excellence“), (2) die Effektivität von L&D-Dienstleistungen („learning excellence“) und (3) die Effizienz von Dienstleistungen („operational excellence“) beinhaltet.

Workshop 1: Working is learning – learning is working

In diesem Workshop unter der Leitung von Ruud Kronenburg (Caterpillar University) und Tanja Fandel-Meyer (scil) stand die Frage im Fokus, welche Konsequenzen mit der Idee „Working is Learning“ verbunden sind. Die folgenden Aspekte wurden diskutiert und in Kleingruppen bearbeitet:

Wie können Mitarbeitende darin unterstützt werden tägliche Arbeitssituationen als Lernsituationen wahrzunehmen? Ein Ansatz kann darin gesehen werden, ein konstruktives und direktes Feedback als Führungskräfte zu geben: „Every job is a developmental assignment all the time“ (Colvin)
Wer sollte die Verantwortung für das Lernen übernehmen? Mitarbeitende, Führungskräfte, beide? Wenn ja, zu welchem Anteil?
Wie können Trainer/Weiterbildungsanbieter die Verzahnung von Lernen und Arbeiten unterstützen? Hier wurden verschiedene Ideen gesammelt, z.B. Teilnehmer bringen Praxisbeispiele in das Seminar mit, als Transferaufgabe sollen sich Teilnehmer mit Führungskräften über das Gelernte austauschen, es werden reale Aufgabenstellung aus der Praxis mit den Inhalten der Weiterbildung verzahnt, Blended Coaching, etc.
Wie können Führungskräfte die Idee von „Working is Learning“ unterstützen? Ansätze liegen in den Bereichen Gestaltung der Lernkultur (z.B. Project lesson learned Plattformen ), der Rahmenbedingungen (z.B. Lunch & Learn Sessions), täglicher Führungsarbeit (z.B. „Good Practice Thinking Days“ ), Entwicklungsprojekten (z.B. Strech Assignments)

Insgesamt wurde nicht in Frage gestellt, zukünftig noch stärker als bisher Lern- und Arbeitsprozesse zu verzahnen. Jedoch bringt diese Entwicklung auch eine veränderte Rolle von Learning Professionals und Führungskräften mit sich: Das Portfolio der Learning Professionals wird sich vermutlich zukünftig noch stärker durch „customized Angebote“, arbeitsplatznahe Lernformen und Einbezug relevanter Stakeholder (Führungskraft, Peers, etc.) auszeichnen. Für Führungskräfte steigt die Notwendigkeit, Kompetenzentwicklung als Teil ihrer Führungsaufgabe wahrzunehmen und auszuüben.

Workshop 2: Unternehmerische Ausrichtung von Lernen & Entwicklung: Praxisbeispiel RWE Development Center

Im Mittelpunkt dieses Workshops stand das Konzept „Learning Business Partner“. Christoph Meier (scil) führte in den Rahmen ein: das Gesamtkonzept „HR Value Proposition“ von Ulrich & Brockbank sowie die zentralen Aspekte 1) Positionierung, 2) Geschäftsmodell, 3) Organisationsmodell und 4) Evaluation / Wertbeitrag. Katrin Prinz, Mitglieder Leitungsgruppe des RWE Development Center, hat dann diese Punkte aufgegriffen und anhand des Fallbeispiels RWE Development Center sehr lebendig und anschaulich die Entwicklungen der letzten Jahre dargestellt.
Besonders spannend war zu erfahren, wie RWE seit 2009 zuvor dezentral in Geschäftseinheiten angesiedeltes L&D Personal in einem Service Center / Center of Expertise zusammengeführt hat und ein sehr redundantes Angebotsportfolio mit teilweise mehr als dreissig verschiedenen Anbietern im gleichen Themenbereich (z.B. beim Thema IT-Training oder Führungstraining) radikal reduziert und konsolidiert hat. Spannend war auch zu erfahren, welche Friktionen zwischen Produktentwicklung und Seminar-Administration /–Organisation bei der Ausgliederung der administrativen Einheiten in eine separate Service-Gesellschaft entstehen können. Und drittens war interessant zu erfahren, dass der Veränderungsprozess bei RWE weiterhin andauert und beispielsweise die Entwicklung vom systematischen Anbieter-Management hin zum Modell von „managed training solutions“ beinhaltet.

Workshop 3: Lost in Communities?

In diesem Workshop ging es um die Möglichkeiten, Lernprozesse durch online Lerngemeinschaften (online learning communities) zu ergänzen. Lars Satow von der SAP AG hat über die Erfahrungen aus dem Aufbau der SAP Education Community berichtet und über die – auf einer anderen Technologie basierenden und auf Lerngruppen bzw. kleinere Lerngemeinschaften ausgerichteten – Learning Rooms. Das Erreichen einer kritischen Masse an Teilnehmenden und verfügbaren Ressourcen ist ein wichtiger Erfolgsfaktor; im Falle der Learning Rooms darüber hinaus auch das didaktische Design.
Claudia Nising von Bayer stellte das Projekt einer Bayer Global Training Community (ein nur über persönliche Einladung zugängliches Netzwerk) vor, das zur Weiterentwicklung des globalen, für Bayer verfügbaren Trainerpools beitragen soll.
Im Anschluss an die Präsentationen wurden an drei verschiedenen Arbeitsstationen Ideen zur Weiterentwicklung der vorgestellten Communities und Erfolgsfaktoren für online Lerngemeinschaften diskutiert

Workshop 4: Lost in Mobile Learning?

In diesem Workshop wurden zwei Praxisbeispiele von Andrea Kuhn-Senn, Geschäftsleiterin des Center for Young Professionals (CYP), und Max Gissler, Leiter neue Medien der Schweizerischen Post, zum Thema “Mobiles Lernen” in Co-Moderation vorgestellt. Die beiden Referenten berichteten offen von ihren Ausgangspunkten, zeigten Eindrücke von ihren Umsetzungsarbeiten und teilten ihre bisherigen Erfahrungen mit mobilen Lernangeboten. Ein besonderer Fokus lag auf dem didaktischen Gesamtkonzept. Die Diskussionen mit den Teilnehmenden verdeutlichten das hohe Interesse und den steigenden Bedarf an mobilen Lernangeboten in Schulen, Ausbildungsstätten und Unternehmen.

Workshop 5: Social Business Learning

In diesem Workshop ging es um die Potenziale von Sozialen Medien in Bildungsprozessen. Daniel Stoller-Schai (LerNetz AG) stellte die damit verbundenen Veränderungen heraus. Anhand eines compliance trainings zeigte er auf, wie im Rahmen eines aus fünf Schritten bestehenden Vorgehens (1) Communicate, 2) local acitivities, 3) personal acitivites, 4) competition / storytelling, 5) closure) soziale Medien zielführen in Trainingsprozessen eingesetzt werden können.
Katharina Stanoevska-Slabeva (Universität St.Gallen) betonte in ihrem Beitrag das Verschmelzen von Computer- und Informationskompetenzen auf der einen mit Medienkompetenzen auf der anderen Seite. Die neuen sozialen Medien erlauben Medienkonsum ebenso wie sie Teilhabe, Mitwirkung und Gestaltung ermöglichen. Daraus ergeben sich dann Möglichkeiten für die Integration von sozialen Medien in Schulen und Ausbildung allgemein.

Workshop 6: Practicable concepts in learning

In diesem Round Table Workshop standen drei Themen im Fokus die jeweils in rotierenden Kleingruppen bearbeitet worden:

Lernprozessbegleitung: Einbindung von Führungskräften in die Kompetenzentwicklung:

Hier berichtete Christian Lüdi von PostFinance vom erfolgreichen Einsatz eines Werkzeugs zur Einbindung von Führungskräften. Der Lernprozessbegleitbogen sieht z.B. vor, dass Führungskräfte vor und nach einer Weiterbildungsmassnahme mit ihren Mitarbeitenden über Lernziele und Lernerlebnisse gemeinsam sprechen und reflektieren. Damit wird einerseits die lernförderliche Rolle der Führungskräfte in der Organisation gestärkt. Andererseits ist aber auch der zusätzliche Zeitaufwand für die Führungskräfte nicht zu unterschätzen.

Multi-Blogs und Wiki als zentrale Wissens- und Diskussionsplattform:

Armando Schär berichtete, wie Wissensaustausch und Lernen bei Namics über Web 2.0 Tools unterstützt wird. Hierbei wurde eindrücklich deutlich, dass diese Art zu kommunizieren als Bestandteil der Lernkultur von allen Beteiligten akzeptiert und gelebt werden muss, um erfolgreich zu funktionieren. Es wurde auch deutlich, dass z.B. für geschäftskritische Themen verantwortliche Personen definiert werden müssen und nicht alles auf dem Prinzip der Selbstorganisation beruhen kann.

e-Kompetenzportfolio – ein Praxisbeispiel zur Lernprozessbegleitung:

Hier stellte Sina Fäckeler (scil) das scil-Kompetenzportfolio vor, das im Rahmen der scil Weiterbildungsprogramme zum Einsatz kommt. Dieses, im Unternehmenskontext noch relativ unbekannte Instrument, bietet viele Potenziale zur Lernbegleitung. Ein Hauptpotenzial liegt sicherlich darin, dass Teilnehmende neben den Lernerfahrungen aus formalen Lernsituationen (z.B. Seminaren) auch informelle Lernprozesse reflektieren und dokumentieren können (z.B. kritische Situationen im Arbeitsalltag, Teambesprechungen,…).

Geburtstags- & Kongressdinner

Am Donnerstagabend fand dann in der stimmungsvollen Lokremise neben dem Bahnhof St.Gallen das „Geburtstags-Kongressdinner“ statt. Es war ein toller Abend und ein grosses Dankeschön an alle, die an der Planung, Organisation und Durchführung des Kongresses beteiligt waren. Auf ein baldiges Wiedersehen in St. Gallen!
Ihr scil-Team

scil Trendstudie – Gesamtblick

4 – 150 – 45 – 14 sind die wesentlichen Eckdaten der aktuellen scil Trendstudie, wie bereits in meinem ersten Blogbeitrag angemerkt. Es ist die Trendstudie N°4, die scil zu den Herausforderungen des Bildungsmanagements in Unternehmen durchgeführt hat. 150 Experten aus unterschiedlichsten Unternehmen haben sich daran beteiligt und es uns so ermöglicht, die Ergebnisse zu gewinnen. 45 Themen wurden zur Diskussion gestellt und 14 offene Fragen platziert.
In den letzten Wochen wurden die Ergebnisse der einzelnen Gestaltungsfelder kompakt einzeln vorgestellt. Der 110seitige Bericht kann zu einem Preis von 120 CHF (zzgl. MwSt) per Email an scil-info@unisg.ch bezogen werden.
Was sind nun aus unserer Sicht DIE Trends basierend auf der Studie? Für uns sind es diese fünf:

Professionalisierung des Bildungsmanagements
Learning Leadership: Die lernförderliche Rolle von Führungskräften stärken
Aktive Gestaltung der Lernkultur
Neue Technologien und informelles Lernen in ein stimmiges didaktisches Gesamtkonzept („Lernlandschaften“) integrieren
Informelles Lernen als wichtige Lernform integrieren und fördern

Diese Themen werden wir in den kommenden Monaten verstärkt weiter verfolgen. U.a. werden sie auch auf dem scil Kongress thematisiert. Und wie gewohnt informieren wir Sie zu interessanten Neuigkeiten in den Themenfeldern hier im Blog.

Leadership Development 2.0

Mario Vaupel (Steinbeis Universität & L21st Consulting) hatte scil eingeladen, im Rahmen einer Special-Interest-Gruppe (SIG) der European Foundation for Management Development (EFMD) über unsere aktuellen Arbeiten zu berichten. Mitglieder der SIG sind vor allem leitende Personen aus der Personalentwicklung / Führungskräfteentwicklung von Unternehmen wie z.B. Allianz, Credit Suisse, Deutsche Telekom, Metro oder SwissRe. Die SIG arbeitet seit etwa einem Jahr am Thema „Leadership Development 2.0“ und dieses „Corporate Advisory Seminar“ stellte die Abschlussveranstaltung für die Arbeitsgruppe dar.
Das von der Gruppe bearbeitete Themenspektrum ist breit und reicht von der strategischen Agenda für Leadership Development 2.0 bis zur Frage nach dem „Business Impact“. Entsprechend breit waren auch die Fragen und Thesen, die in dieser Runde diskutiert wurden. Unter anderem wurden die folgenden Aspekte behandelt:

Strategische Ausrichtung:
Welche Kompetenzen und „mindsets“ sind für die Umsetzung der Unternehmensstrategie von besonderer Bedeutung und müssen entsprechend bei Leadership Development 2.0 besonders berücksichtigt werden?
Funktionsübergreifende Arbeit:
Führungskräfteentwicklung kann nur dann Wirkung entfalten, wenn sie mit anderen Funktionen (z.B. andere HR-Funktionen oder Organisationsentwicklung) verzahnt ist.
Entwicklungsansatz:
Leadership Development 2.0 beinhaltet eine Verschiebung von der Entwicklung einzelner Führungskräfte hin zur einer stärkeren Ausrichtung auf die Gesamtorganisation und Aspekte der Unternehmenskultur.
Methoden:
Klassische Seminarmethoden werden nach wie vor am häufigsten eingesetzt; die Umsetzung von Modellen wie 70:20:10 [Verweis] in der Führungskräfteentwicklung erfordert neue Ideen und Lösungen.
Lernkultur:
Leadership Development 2.0 beinhaltet eine aktive Rolle der beteiligten Führungskräfte – die als Lernende mehr Verantwortung für ihr eigenes Lernen aber auch für das Lernen ihrer Mitarbeitenden übernehmen.

Karlheinz Schwuchow (CIMS, Hochschule Bremen) war ebenfalls für einen kurzen Input zu dieser Abschlussveranstaltung eingeladen. Er griff in seinem Beitrag zu „Next practices in leadership development“ unter anderem die These von Barbara Kellermann („The end of leadership“) auf, dass die Fokussierung auf einzelne Führungspersonen ein Auslaufmodell ist und statt dessen die Führung im Team wichtiger wird: „The balance of power has shifted, with leaders becoming weaker and followers stronger.“ Entsprechend muss sich auch die Führungskräfteentwicklung von einer Ausrichtung auf Sachkompetenzen hin zu einer Ausrichtung auf Interaktionskompetenzen weiterentwickeln: „the power is in the interaction.“ Auch Karlheinz Schwuchow griff den Aspekt der Verschiebung von einer Ausrichtung auf die Entwicklung von einzelnen Personen hin zur Organisationsentwicklung auf („build leadership cultures rather than individual programs“) und er verwies auf eine aktuelle Studie, der zufolge die Kompetenzen „managing innovation in multicultural settings“ und „collaborating with peers from multiple cultures“ die deutlichsten Korrelationen mit betrieblichen Leistungsindikatoren aufweisen.
Im Mittelpunkt unseres Beitrag von scil Stand ein kurzer Bericht zu ausgewählten Ergebnissen der aktuellen Trendstudie zu Bildungsmanagement und zu den Ergebnissen unserer Fallstudien zu „Informelles Lernen als Führungsaufgabe“:

Trends in Learning Management – Leaders as facilitators of learning from scil-info

scil Trendstudie – Fokus Kultur

Das Gestaltungsfeld Kultur ist nach der Strategie das zweitwichtigste in der Studie. Innerhalb dieses Themenfeldes ist die Einbindung von Führungskräften ins Lernen am bedeutsamsten. Führungskräfte sind wieder verstärkt gefordert. Es wurde auch die Frage nach der Bedeutung einer Erhöhung des Wissensaustauschs des Unternehmens mit der externen sowie der internen Umwelt und den Mitarbeitenden untereinander gestellt. Die Erhöhung des Wissensaustauschs des Unternehmens wird seit 2006 immer weniger wichtig eingeschätzt, daneben nimmt auch der Realisierungsgrad konstant ab. Dementgegen kommt der Erhöhung des Wissensaustauschs der Mitarbeitenden untereinander eine deutlich höhere Bedeutsamkeit zu. Im Realisierungsgrad steht es dem Wissensaustausch des Unternehmens noch leicht nach. Nachdem das Thema Lernende Organisation 2010 als hoch brisantes Thema eingeschätzt wurde – das einzige kulturelle Thema, das damals einen Bedeutsamkeitsanstieg verzeichnete – hat es jetzt etwas an Bedeutung verloren. Allerdings wird es zunehmend als realisierbare Vision eingestuft. Neu aufgenommen wurde die Frage nach der Bedeutsamkeit der Förderung von Lernkultur im Unternehmen. Auf Anhieb landete es auf unten den Top 10 Themen, was eine hohe Relevanz bescheinigt und viele Bezüge zu den anderen kulturellen Herausforderungen darstellen lässt.

scil Arbeitsbericht "Informelles Lernen als Führungsaufgabe"

Informelles Lernen ist ja nichts grundlegend Neues und auch wir haben hier auf diesem Blog schon öfter zu diesem Thema gepostet.
In der Diskussion um informelles Lernen stehen häufig die folgenden Fragen im Vordergrund:

Wo und wie findet informelles Lernen statt?
Wie kann informelles Lernen in Arbeitsprozesse integriert werden?
Wie können Bildungsbereiche und Personalentwickler informelles Lernen unterstützen?

Informelles Lernen ist aber auch ein Führungsthema:

Führungskräfte sind einflussreiche Vorbilder und „agents of change“. Ihr Handeln beeinflusst andere Personen und hat grossen Einfluss beispielsweise auf den Transfererfolg und die Nachhaltigkeit von formal organisierten Trainings.
Führungskräfte sind zunehmend aufgefordert, neben Management- und Sachaufgaben auch Aufgaben zur Entwicklung von Mitarbeitenden zu übernehmen.

Im Mittelpunkt dieses Arbeitsberichts steht die Frage, wo und wie informelles Lernen stattfindet und welche Rolle / Bedeutung Führungskräfte für das informelle Lernen ihrer Mitarbeitenden haben. Auf der Grundlage von fünf Fallstudien in Bildungsbereichen grosser Unternehmen (Caterpillar, Deloitte, IBM, Siemens, UBS) werden die Rahmenbedingungen für informelles Lernen behandelt, die vorgefundenen Lernlandschaften und die Potenziale für die Kompetenzentwicklung. Der Arbeitsbericht zeigt anhand der Formen „extended Training“, „moderiertes Lernen“ und „selbstorganisiertes Lernen“ den notwendigen Zusammenhang von betrieblicher Lernorganisation (Stichwort „Lernende Organisation“ und Rahmenbedingungen für informelles Lernen) und didaktischer Lernorganisation (formelles Lernen) auf. Darüber hinaus werden vier Handlungsfelder für lernförderliche Führungsarbeit skizziert:

Lernkontexte in Arbeitsprozessen gestalten
(in)formelles Lernen begleiten
Lernkulturen fördern
Führungssituationen lernförderlich / entwicklungsorientiert gestalten

Und schliesslich wird in diesem Bericht ein allgemeiner Bezugsrahmen zur Förderung informellen Lernens durch Führungskräfte entwickelt, der einen Ausgangspunkt für künftige Forschungs- und Entwicklungsarbeiten darstellt.
Der scil Arbeitsbericht 24 „Informelles Lernen als Führungsaufgabe“ kann über die Webseiten von scil kostenfrei bestellt werden. Hier ein kurzer Auszug aus dem Arbeitsbericht:

EAPRIL Konferenz in Finnland

Ich war diese Woche von auf der Jahreskonferenz der European Association for Practitioner Research on Improving Learning (EAPRIL). Die Konferenz fand in Jyväskylä statt, der Hauptstadt der Region Zentralfinnland und der selbsternannten „City of Education“ (2 Hochschulen mit insgesamt ca. 45‘000 Studierenden; die örtliche Fachhochschule – JAMK – beherbergt das wohl angesehenste Ausbildungszentrum für Lehrpersonen in Finnland) und „City of Light“ (zahlreiche Lichtinstallationen über die ganze Stadt verstreut – schön anzuschauen, wenn denn der Wind nicht gerade so kalt durch die Stadt fegt…).
Das Motto der Konferenz war „Creating Competence – Innovations in Learning and Development“ (hier das Programm). Den eindrücklichen Auftakvortrag lieferte Pasi Sahlberg vom finnischen Bildungsministerium: “Lessons from Finnland: What can the world learn from educational change in Finnland?“ (dies ist auch der Titel seines aktuellen Buchs). Vor dem Hintergrund der aktuellen Ergebnisse von PISA 2012, zu denen er schon vorab Zugang hatte und die wiederum Finnland ganz vorne zeigen, entwickelte er seine Beitrag. Er zeigte er auf, dass das finnische Bildungssystem nicht immer mit hervorragenden Bildungsergebnissen hervorstach. Vielmehr hat sich Finnland in den letzten 25 Jahren von einem hinteren Platz im weltweiten Vergleich auf einen Spitzenplatz vorgearbeitet. Aus seiner Sicht sind Marktmechanismen (z.B. Wettbewerb zwischen Schulen um Ressourcen und Schüler) nicht so erfolgreich im Hinblick auf die Verfügbarkeit guter Bildung, wie deren Verfechter oft anführen. Seine Analysen der Ergebnisse internationaler Bildungsvergleiche zeigen vielmehr, dass die Länder besonders erfolgreich sind, die möglichst gleichmässige Voraussetzungen über das gesamte Bildungssystem anstreben. Die „Lehren“, die andere Nationen aus den finnischen Erfahrungen ziehen können, sind ihm zufolge dann auch:

“more collaboration in the educational system, less competition”;
“more trust-based responsibility for educational institutions, less test-based accountability”;
“more evidence-based policies, less experimentation with children”.

In der Sektion „Workplace Learning“ haben wir einen kurzen Beitrag zu unseren laufenden Arbeiten im Bereich informelles Lernen vorgestellt: „Leaders as learning facilitators – learnscapes, prerequisites for learning & field of action“:

Leaders as learning facilitators: learnscapes, prerequisites & field of action from scil-info

scil Innovationskreis “Zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung” – Workshop zu mobilem Lernen

In der vergangenen Woche fand im Rahmen des scil Innovationskreises wieder ein äusserst spannender und produktiver Workshoptag statt. Im Fokus stand dieses Mal das Thema „Mobiles Lernen in Unternehmen – quo vadis?“. Unternehmensvertreter von Hewlett Packard, Deutsche Telekom und der schweizerischen Post haben neben Fragen zur technichen Umsetzbarkeit, vor allem diskutiert, wie der Innovationsgrad auf der methodisch-didaktische Ebene in Unternehmen erhöht werden kann. Auf Basis wissenschaftlicher Erkenntnisse wurden im Kreis Lösungen entwickelt, wie mobiles Lernen Mehrwert für das Unternehmen generieren kann. Zentrales Ergebnis der Diskussionen war, dass mobile Lernszenarien gerade im methodisch-didaktischen Bereich einen Beitrag leisten können, enorme, bisher ungehobene Potenziale auszuschöpfen. Insbesondere die Nachbereitungsphase von Seminaren und der Performance Support on the job wurden hier als zentrale Felder identifiziert, in denen mobile Lernangebote im Sinne einer Orchestration einen absoluten Mehrwert für das Unternehmen bringen können. Ganz wesentlich war im Kreis, dass die pädagogischen Potenziale mobilen Lernens allerdings nicht über eine traditionelle oder technologiegetriebene Sichtweise gehoben werden können, sondern hierfür der Blick deutlich geweitet werden muss.

Workshop mit Eraut: Factors affecting learning in the Workplace

Anfang dieser Woche fand im Rahmen unseres Doctoral School seminars (->http://www.cross-field.ch/ Crossfield = CROSS-Fertilization betwEen formal and informal Learning through digital technologies) ein Workshop mit Michael Eraut, University of Sussex, statt. Er ist einer der ersten Wissenschaftler, der informelles Lernen am Arbeitsplatz intensiv empirisch erforscht hat – in den komplett unterschiedlichen Professionen: Nursing, Engineering und Accounting. Als zentrale Faktoren, die das Lernen begünstigen, hat er aus seinen Studien „learning factors“ und „context factors“ (jeweils im Dreieck dargestellt), heraus kristallisiert:
– Learning Factors: 1) challenging and value of the work, 2) feedback and support, 3) confidence and commitment, personal agency and motivation (how individual is able to develop commitment?)
– Contextual Factors: 1) Allocation & structuring of work, 2) encounters and relationships with people at work, 3) motivation, participation and expectations of their performance and progress
Über drei Jahre wurden die Probanden, die jeweils neu in ihrer Profession gestartet waren, in den verschiedenen Bereichen begleitet. In allen Kontexten wünschten sich die Professionals „more occassional skill support“ – „it happens really rarely“. Im Engineering Bereich scheint dieser Umstand wohl am ausgeprägtesten zu sein (viele „lonesome riders…“)
Die Befunde stärken den Bedarf, informelles Lernen am Arbeitsplatz zu unterstützen – bloss: wie können wir diesen „occassional skill support“ als Bildungsverantwortliche leisten bzw. unterstützen? Die Rolle von Führungskräften drängt sich dabei auf – Eraut hat uns darin bestärkt, in diesem Bereich weiter zu forschen.
http://old.mofet.macam.ac.il/iun-archive/mechkar/pdf/InformalLearning.pdf

Lesetipp: Führung von fünf Generationen am Arbeitsplatz

In dem Buch „Generationen erfolgreich führen: Konzepte und Praxiserfahrungen zum Management des demographischen Wandels“ setzen sich die Autoren H. Bruch, F. Kunze & S. Böhm in einem Kapitel mit der Frage der Führung verschiedener Generationen auseinander. Die Autoren identifizieren fünf Generationen, die aktuell in der heutigen Arbeitswelt zu finden sind: Nachkriegsgeneration (ca. 1935 – 1945), Wirtschaftswundergeneration (ca. 1946 – 1955), Baby Boomer Generation (ca. 1956 – 1965), Generation Golf (ca. 1966 – 1980), Internetgeneration (ab ca. 1981).

Sie beschreiben für jede Generation verschiedene Eigenschaften, die Lebensphase und Alterungseffekte: Beispielsweise zeichnet sich die Internetgeneration durch eine hohe Lernbereitschaft, Technologieaffinität, Flexibilität, Mobilität und Toleranz aus. Bzgl. der Lebensphase befindet sie sich in der „Rush-hour“ des Lebens und weist eine hohe Leistungs- und Lernfähigkeit sowie im Vergleich z.B. zu der Nachkriegs- oder Wirtschaftswundergeneration ein geringes Erfahrungswissen auf. Den Autoren ist dabei durchaus die Schwierigkeit von allgemeingültigen Aussagen über eine Generation und die Berücksichtigung der Individualität jedes Einzelnen bewusst. Es wird versucht, Aussagen über verschiedene „generationale Identitäten“ zu treffen, die v.a. durch prägende historische und zeitgeschichtliche Ereignisse (z.B. die Wiedervereinigung in Deutschland) sowie der Lebensstil und Zeitgeist in der Kinder- und jungen Erwachsenenzeit entsteht.

Neben der Beschreibung verschiedener Generationen leiten die Autoren auch interessante Implikationen für eine „Generationale Führung“ für die Praxis ab. Beispielsweise empfiehlt sich für die Führung der Wirtschaftswundergeneration (1946-1955) eine stark „sinnorientierte-partizipative Führung“, so dass u.a. der grosse Erfahrungsschatz der Mitarbeitenden Annerkennung und Wertschätzung erhält. Die Internetgeneration (ab ca. 1981) hingegen könnte vermutlich am erfolgreichsten mit einer „Visionsorientierten Führung“ geführt werden – ein Führungsstil, der eine Kombination klarer Zielvorgaben, Delegation, herausfordernde Aufgabenstellungen und visionäre Ziele und Entwicklungsmöglichkeiten verfolgt. Eine starke Kommunikation über neue Medien ist dabei eine geeignete Form der Führungsgestaltung.

Den Ausführungen zu dem „Generationalen Führen“ liegen dabei die Annahme zugrunde, dass eine Individualisierung des Führungsverhaltens erstrebenswert erscheint, d.h. Führungskräfte kennen und berücksichtigen die unterschiedlichen Führungspräferenzen der jeweiligen Generationen und gehen individuell auf die Mitarbeitenden ein.

Für uns ist insbesondere interessant zu fragen, inwiefern diese Annahmen Konsequenzen für die Gestaltung von Kompetenzentwicklung in Organisationen geben können. Unter dem Stichwort „Intergenerationales Lernen“ werden wir auf unserem scil Kongress 2013 dieses Thema aufgreifen und gemeinsam mit den Referenten und Teilnehmenden diskutieren.

scil Innovationskreis – Spannendes Zusammentreffen unserer Partner in St.Gallen

Vergangene Woche, am 15. und 16. Mai 2012, sind die Partner des scil Innovationskreises am Executive Campus der Universität St.Gallen (HSG) unter Leitung von scil zu einem angeregten Austausch zusammengekommen. An zwei sehr intensiven Tagen standen, neben dem informellen Austausch, die Umsetztungsprojekte der Partnerunternehmen im Vordergrund, die im Vorfeld mit scil für den Kreis ausgewählt wurden. In Input- und Workshopsessions wurden die Themenbereiche „Mobiles Lernen“, „Communities of Practice“ und „Blended Learning 70:20:10“ in Hinblick auf die Partnerprojekte vertieft und zentrale Fragestellungen/Herausforderungen diskutiert. Insbesondere der Spagat zwischen den jeweiligen Organisationsrealitäten und den Anforderungen an eine zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung standen themenübergreifend immer wieder im Vordergrund. Bereichert wurden die zwei sehr spannenden Tage durch einen Beitrag von IBM Schweiz (Herr Sebastian Drews und Frau Annina Torrado) zum Thema „Communities bei IBM“.
Im Rahmen des scil Innovationskreises „Zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung“ wird der Dialog und Wissensaustausch nun weiter in Projektthemenbezogenen Workshops moderiert und im November 2012 mit einem Abschlussworkshop zum Thema „Kultur-sensitives Learning Design“ abgeschlossen. Es haben sich aber bereits jetzt Kontakte gebildet, die sicher weit über den offiziellen Rahmen des Kreises hinaus reichen werden.
Wir freuen uns sehr auf die weitere Zusammenarbeit im Kreis und werden übergreifende Ergebnisse Ende des Jahres in einem scil Arbeitsbericht der Öffentlichkeit zugänglich machen.

Lernförderliche Rolle von Führungskräften?

Wir interessieren uns u.a. für die Gestaltung einer „lernförderlichen Rolle von Führungskräften“ (http://www.scil.ch/index.php?id=458). In diesem Kontext sind die Ergebnisse der neu veröffentlichten Studie von CIPD interessant:
„Overall, employees are most likely to feel that their managers are always/usually committed to their organisation (74%) and treat them fairly (71%). On the other hand, employees are least likely to say that their manager always/usually coaches them on the job (29%), discusses their training and development needs (41%) or gives them feedback on how they are performing (45%)“. (CIPD Studie: Employee Outlook, Spring 2012)
Den kostenlosen Kurz-Bericht mit weiteren Themen, wie z.B. „Job satisfaction“, „Pressure at work“ oder „Work-life Balance“, finden Sie hier: http://www.cipd.co.uk/hr-resources/survey-reports/employee-outlook-spring-2012.aspx

Bildungsverantwortliche als Coach und Lernbegleiter – was heisst das in der Praxis?

Letzte Woche fand in St. Gallen das Seminar „Coaching und Lernbegleitung kompetenzorientiert einsetzen“ statt (26./27. April). Dieses Seminar ist Bestandteil unseres neuen Zertifikatsprogramms „Training und Lernbegleitung“. Im Fokus standen folgende Themen: „Rollenveränderung: Vom Trainer zum Coach und Lerngebleiter/-in“, „Coaching und Lernbegleitung in Blended Learning Designs“, „Beratungs- und Feedbacksituationen lernförderlich gestalten“ und die persönliche Rollenreflexion der Teilnehmenden.

In den 1.5 Tagen haben wir verschiedene Ideen diskutiert, wie Bildungs- und Programmverantwortliche zukünftig stärker mit einer „coachenden Haltung“ Lernbegleitung gestalten können: z.B. virtuelle Communities initiieren und moderieren zur Unterstützung des Wissensaustauschs („Yammer für Trainer in der Organisation“), didaktisierte Learning Nuggets erstellen zum Einsatz in der Selbststudiumsphase, verschiedene Einsatzmöglichkeiten von kollegialem Coaching, virtuelle Coachingvarianten für die Begleitung der Transferphase, oder auch die Formulierung von lernförderlichem Feedback in der täglichen Zusammenarbeit mit Anspruchsgruppen.
Ein sehr interessanter Link zu „virtuellem Coaching“ ist dieser: https://www.virtuelles-coaching.com/

Line managers as developers: small beer or big deal?

Interesting article by Stephen Gibb: Line manager involvement in learning and development: Small beer or big deal? As so often: it depends… and essential is the right mix (blended)
10.1108/01425450310475865

Workshop "Informelles Lernen als Führungsaufgabe"

In letzter Zeit hat das Thema „informelles Lernen“ viel Aufmerksamkeit erfahren und dabei wird auch die Frage aufgeworfen, was denn künftig Aufgabe der Personalentwicklung sein kann und soll. Das scil Team ist ebenfalls seit einer Weile mit diesem Thema befasst (vgl. z.B. den Beitrag zu informellem Lernen mit social media in der ZFO, Heft 5, 2011). Wir haben uns jetzt dem Thema aus einer etwas anderen Perspektive angenommen und untersuchen, inwiefern das Ermöglichen von informellem Lernen eine genuine Aufgabe von Führungskräften ist und inwiefern Führungskräfte dabei – beispielsweise von der Personalentwicklung – unterstützen werden können.
Im Rahmen eines Forschungs- und Entwicklungsprojekts haben wir eine Reihe von Fallstudien mit namhaften Partner-Unternehmen durchgeführt (Caterpillar, Deloitte, IBM, Siemens, UBS). Im Fokus stehen dabei die Bildungsorganisationen und deren Mitarbeitende (‚training professionals‘) selbst. Die Ergebnisse dieser Fallstudien haben wir heute im Rahmen eines Workshops mit unseren Praxispartnern vorgestellt und diskutiert.
Die Fallstudien zeigen unter anderem interessante Übereinstimmungen bei und Unterschiede zwischen den Lernlandschaften in den untersuchten Organisationen auf. Eine konsolidierte Sicht auf die Lernlandschaften zeigt die Grafik unten. Die befragten Experten attestieren den Formen informellen Lernens insgesamt ein höheres Wirkungspotenzial im Hinblick auf Kompetenzentwicklung als den Formen formal organisierten Lernens. Allerdings sind die Unterschiede nicht so gravierend, wie etwa häufig bemühte Modelle (z.B. das 70:20:10-Modell bei Charles Jennings) vielleicht erwarten lassen.
Auch im Hinblick auf die Strategien des Umgangs mit informellen Lernformen zeigen sich interessante Übereinstimmungen und Unterschiede. Während in manchen Unternehmen eine ungesteuerte Entwicklung nahezu aller Formen informellen Lernens als angemessen erachtet wird, wird dies in anderen Organisationen eher nur für einen Teilbereich der informellen Lernformen so gesehen. Solche Unterschiede zeigen sich auch im Hinblick darauf, bei welchen Formen informellen Lernens eine aktive Gestaltung der Rahmenbedingungen als erforderlich gesehen wird.
Die Ergebnisse dieser Fallstudien fliessen in einen künftigen scil Arbeitsbericht zu diesem Thema ein und bilden eine Grundlage für unsere Entwicklungsarbeiten mit dem Ziel, Führungskräfte beim Ermöglichen von informellem Lernen zu begleiten und zu unterstützen.

Teaching Leadership: Knowing – Doing – Being

Im Bereich des Management Learning wird insbesondere seit dem Buch ‚Rethinking the MBA – Business Education at a Crossroads‘ (Datar et al., 2010) die Notwendigkeit einer ganzheitlichen Kompetenzentwicklung, welche die Dimensionen Wissen – Fertigkeiten – Einstellungen gleichermassen berücksichtigt, mehr und mehr hervorgehoben und diskutiert.
Wie können diese Dimensionen in Führungskräftetrainings, MBA-Programmen etc. unterrichtet werden? Wie können innovative Learning Designs aussehen, die ebenso Werte und Einstellungen fördern? Das ganz neu erschienene SAGE Handbook ‚Teaching Leadership. Knowing, Doing, Being‘ von Snook, Nohria, Khurana (2012) ist eine Sammlung neuester, wissenschaftlicher und praxisrelevanter Erkenntnisse von Autoren verschiedener Disziplinen und gibt viele interessante Hinweise, Ideen und Inspiration für alle, die sich für das Thema Führungskräfteentwicklung interessieren!

Learning Leadership

Quelle

Quelle

Kompetenzmodelle für Führungskräfte

Erfahrungslernen im „social sabbatical“ für Führungskräfte

Gestaltung von Führungskräfteentwicklung

Führungskräfteentwicklung auf Distanz

Fazit

Planung, Vorbereitung, internes Wissensmanagement und erste Eindrücke

Keynote-Vortrag von Sugata Mitra: Learning on the verge of chaos

Trends und Herausforderungen im Learning Design

Mikro-Lernen

Adaptive Lernumgebungen

Video-basiertes Lernen

Spiele-basiertes Lernen & Gamification

Performance Support

Lost in Transition? Pathways to successful Learning in Organisations…

Die Pre-Conference: “The future goes mobile?!”

Die Eröffnung: Lost in Transition?

Workshop 1: Working is learning – learning is working

Workshop 2: Unternehmerische Ausrichtung von Lernen & Entwicklung: Praxisbeispiel RWE Development Center

Workshop 3: Lost in Communities?

Workshop 4: Lost in Mobile Learning?

Workshop 5: Social Business Learning

Workshop 6: Practicable concepts in learning

Geburtstags- & Kongressdinner

Vielen Dank