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E-Learning / TEL

Periodensystem zu Anbietern und Lösungen im Bildungsbereich

HolonIQ (vgl. dazu die Einleitung in diesem Blogpost) hat eine Taxonomie (eine Art Periodensystem) zu Anbietern und Lösungen für den Bildungsbereich erstellt.

Für diese Taxonomie wurden nach eigenen Angaben 50’000 Organisationen, 500’000 Apps und 3’000’000 Bildungseinrichtungen weltweit analysiert.

Die Lösungen und Anbieter sind nach primär adressierten Funktionsbereichen und nach Geschäftsfeldern gegliedert. Es können verschiedene Filter gesetzt werden.

Bildquelle: HolonIQ

Hinter den einzelnen Kacheln verbergen sich Auflistungen zu Produkten und Anbietern. Allerdings sind die Auswahlkriterien für mich nicht nachvollziehbar – beispielsweise, warum unter „Learning Environments“ die aktuell in der Diskussion stehenden „Learning Experience Plattformen“ hier nicht aufgeführt sind (EdCast ist unter „Education Manaagement“ aufgeführt, aber Degreed nicht). Besucher der Webseite können aber weitere Produkte bzw. Anbieter hinzufügen:

Bildquelle: HolonIQ

Erweitertes Leistungsportfolio für Learning & Development

Ursula Liebhart, Professorin für Betriebswirtschaft an der FH Kärnten, organisiert eine Impulsreihe zu Digital HR, in der sich die teilnehmenden Partner (Industriellenvereinigung Kärnten und verschiedene Mitgliedsunternehmen) mit der Digitalisierung und deren Auswirkungen auf die HR-Agenden sowie die digitale Arbeitswelt auseinandersetzen.
In diesem Kontext war ich angefragt worden, ob ich etwas zum Thema „Leistungsportfolio von L&D in einer digitalisierten Arbeitswelt“ beitragen könne. Das habe ich gerne getan, und zwar in Form eines Webinars.
Ich habe dabei unser bewährtes Rahmenmodell zum Ausgangspunkt gemacht

 
Ein Beitrag zur Impulsreihe "Digital HR" der FH Kärnten
Bildquelle: scil

und dann kurze Schlaglichter auf die einzelnen Entwicklungsformate geworfen.
Hier meine Folien zum Beitrag:

Erw Leistungsportfolio L&D fuer dig Arbeitswelt Vs 2019-02-19

mmb Trendmonitor 2018/19 (Learning Delphi)

Im Herbst 2018 hat das mmb Institut zum 13. Mal seine Trendstudie durchgeführt. Beteiligt haben sich 65 Experten aus der Bildungsszene in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Mit jeweils knapp einem Drittel der Teilnehmenden sind Dienstleister / Produzenten einerseits und Experten aus dem Bereich Wissenschaft / Beratung andererseits stark vertreten.
Wiederum wurde danach gefragt, welche Lernanwendungen / welche Formen medienunterstützten betrieblichen Lernens in den kommenden drei Jahren eine grosse bzw. geringe Bedeutung haben werden. Hier zunächst die aktuelle Rangliste, danach eine Darstellung des Trendverlaufs:

Bildquelle: mmb Institut 2018

 
Weitere zentralen Aussagen des Berichts sind die folgenden:

  • Soziales Lernen im Unternehmen wird noch wichtiger. 72 Prozent der befragten Expertinnen und Experten rechnen damit, dass vor allem informelle niedrigschwellige Lernformen
    beim Lernen in Unternehmen eine wichtige Rolle spielen werden (Vorjahr 60%). Auch (YouTube-)Videos werden eine dominante Lernform bleiben (88% Zustimmung).
  • „Industrie 4.0“ bleibt ein wichtiger Treiber für das Lernen in Unternehmen.
  • Digitale Lernassistenten werden in den kommenden drei Jahren eine wichtige Lernform – sagen 60 Prozent der Befragten. (Wobei hier unklar ist, ob hier Assestenten wie Alexa und Siri oder aber andere Typen (z.B. Chatbots) gemeint sind.)
  • Die Prognosen für 3D-Lerntechnologien wie Augmented Reality Learning (42%) und Virtual Reality Learning (37%) sind weitgehend stabil bzw. leicht steigend.
  • Langfristig haben zwei Lernformen in den letzten Jahren an Relevanz verloren: Web Based Trainings und eigene Wiki-Lexika.

Erstmals abgefragt wurden die Einstellungen zu neuen digitalen Prüfungsformen. Hierbei werden nach Einschätzung der Befragten in Zukunft mehr Self Assessments entstehen, also automatische Prüfungen, deren Ergebnisse den Lernenden sofort zur Verfügung stehen. An zweiter Stelle folgen KI-basierte Assessments, beispielsweise im Rahmen von „Adaptive Learning“.

mmb Learning Delphi 2018/19: Auf dem Weg zum Assisted Learning?
Via Jochen Robes /  Weiterbildungsblog.de

Lernvideos: Einsatzmöglichkeiten und Anforderungen bezüglich Lernstrategien

Wolfgang Widulle lehrt an der Fachhochschule Nordwestschweiz im Fachbereich Soziale Arbeit. In seiner Lehrtätigkeit hat er das Flipped-Classroom Modell seit vielen Jahren umgesetzt (hier ein Kurzbericht zu einem Webinar von ihm zu diesem Thema). Und er unterrichtet auch seit vielen Jahren zum Thema Lernstrategien.
In diesem Kontext hat er genauer untersucht, wie denn seine eigenen Studierenden mit Video-Lernmaterialien arbeiten bzw. lernen und dies zum Thema eines eduhub-Webinars gemacht:

A massive black hole?  The student side of video based learning strategies.

In seinem Vortrag hat er zunächst den Kontext hergestellt: wie kommen wir überhaupt von etablierten zu neuen Handlungsmustern? Die Stichworte hierzu lauten:

  • auftauen / aktivieren / sensibilisieren
  • neues Wissen entwickeln
  • Üben, Feedback erhalten und Routinisieren
  • unterstützende Rahmenbedingungen (persönliche Strategien und Umfeld)

In dieses grosse Bild hat er dann eingefügt, wie Videos zur Unterstützung dieser Teilschritte bzw. Aspekte eingesetzt werden können:
 

Videoformate & Einsatzmöglichkeiten im Lernprozess. Bildquelle: Wolfgang Widulle

 
Für das selbstgesteuerte Lernen mit Videos gilt – wie für das Lernen mit anderen Lernmaterialien auch – dass die Lernenden sich und ihr Handeln selbst regulieren müssen. Das heisst u.a.

  • Ziele und Lernzeiten planen
  • Lernumgebung einrichten
  • Informationen verarbeiten, organisieren und verdichten
  • Lernaktivitäten kontrollieren
  • Lernmotivation aufrechterhalten

Die Studierenden von Wolfgang Widulle berichten über verschiedene Herausforderungen beim Lernen mit Videos. Hier eine Auswahl der genannten Punkte:

  • Zielsetzungen und Inhalte
    • Was ist eigentlich der Zweck des Videos? (z.B. Sensibilisierung vs. Wissensaufbau)
    • Inhalte der Videos sind zu abstrakt / schwierig bzw. enthalten nicht ausreichend Erläuterungen
    • Die Passung von Videos und anderen Materialien (z.B. Reader) ist nicht optimal
  • Gestaltung der Videos
    • Videos sind zu lang (z.B. 60′)
    • Videos sind nicht attraktiv gestaltet / monoton
  • Persönliche Lernkompetenz / Lerntechnik
    • Mangelnde Konzentration auf die Inhalte / zu viele Ablenkungen
    • Betrachtung der Videos im „Sofa-Modus“ (passives Konsumieren)
    • Eine aktive Verarbeitung von Videos (Notizen, Nachdenken, etc.) erfordert mindestens das doppelte der Laufzeit
  • Lernumgebung
    • Unruhige Lernumgebung (z.B. beim Pendeln im Zug / in der Mensa)
    • Schnelles / einfaches Finden der Videos im LMS

Wolfgang Widulle hat seine Studierenden auch danach gefragt, wie sie denn nun konkret mit Videos arbeiten. Auch hier eine Auswahl der Nennungen:

  • Handout zum Video drucken und Notizen machen;
  • Bearbeitung der Videos im Stop&Go-Modus;
    Passagen, die nicht verstanden wurden, nochmals betrachten;
  • Vor / nach dem Betrachten der Videos eigene (Lern-)Ziele formulieren;
  • Handout nach Betrachten des Videos nochmals durchgehen;
  • Notizen zum betrachteten Video anfertigen (z.B. Bearbeitung im split-screen Modus mit Notiz-App);
  • Reflexion zum Video am Ende der Bearbeitung;

 

Widulle, Wolfgang (2019): A massive black hole? The student side of video based learning strategies. SWITCH eduhub Webinar, 24.01.2019

Gestaltung adaptiver Lernmodule – erste Erfahrungen aus der Praxis

Über den Sommer hatte ich hier drei Beiträge zu KI-basierten, adaptiven Lernumgebungen eingestellt. Mittlerweile ist unser Modul „KI-basierte, adaptive Lernumgebungen„, auf das ich mich in dieser Zeit vorbereitet habe, schon eine Weile abgeschlossen. Ich denke, das Modul war eine lehrreiche Erfahrung – sowohl für unsere Teilnehmenden als auch für mich als Lernbegleiter.
Eine für mich wichtige Lernerfahrung war die Gestaltung einer Selbstlerneinheit für eine solche adaptive Lernplattform. Ausgangspunkt für die Lerneinheit waren Unterlagen zum Thema „Lernziele“ und „Taxonomie von Lernzielen“, die ich in den letzten Jahren im Rahmen eines Moduls zu didaktischen Grundfragen eingesetzt habe. Auf diesen aufbauend haben wir mit Hilfe unseres Partners TRIPLE A diese Lerneinheit erstellt.
Eine weitere wichtige Lernerfahrung bestand darin, wie sich die mir theoretisch bekannten Unterschiede zum Erstellen von „traditionellen“ WBT (vgl. die folgende Übersicht) in der Praxis auswirken…

Unterschiede zwischen «traditionellem» und «adaptivem» E-Learning (in Anlehnung an Howe 2017)

 
Zunächst einmal haben wir das, was die Lernenden mit diesem Modul erreichen sollten, in zahlreiche detaillierte Lernziele übersetzt. Insgesamt haben wir dabei 26 Lernziele formuliert. Hier einige Beispiele:

  • Die Lernenden / Nutzer des Moduls geben die drei Ebenen wieder, auf denen Lernziele formuliert werden.
  • Die Lernenden erkennen die Formulierung eines Feinziels (im Unterschied zu einem Richt- oder Grobziel).
  • Die Lernenden beschreiben, was die Handlungskomponente einer Lernzielformulierung ist.
  • Die Lernenden benennen die verschiedenen Ebenen kognitiver Prozesse (nach Anderson, Krathwohl et al.).
  • Die Lernenden identifizieren Qualitätsmängel bei Lernzielformulierungen.

Zu diesen 26 Lernzielen haben wir insgesamt 56 Test-Items (probes) formuliert, über die diese Lernziele überprüft werden können. Dabei haben wir darauf geachtet, dass diese Test-Items über unterschiedliche Frageformate (z.B. einmal als Lückentext-Aufgabe, einmal als Single-Choice-Auswahlaufgabe). Darüber hinaus haben wir zu jedem Lernziel eine kleine Lernressource erstellt, die dann gezeigt wird, wenn die zugehörige Test-Aufgabe nicht richtig beantwortet wird (vgl. die folgende Abbildung).
 

Struktur des Lernmoduls mit Lernzielen links und zugeordneten Test-Items rechts (Bildquelle: tripleA / scil)

 
Was sind nun, rückblickend betrachtet, die Herausforderung beim Erstellen solcher adaptiven Lernmodule? Aus meiner gegenwärtigen Sicht sind es die folgenden Punkte:

Monotonie im Lernprozess vermeiden

Auch wenn adaptive bzw. intelligente tutorielle Systeme darauf ausgerichtet sind, die Lernenden immer optimal zu fordern, so kann ein auf einer Abfolge von vielen kurzen Zyklen bestehender Lernprozess (Bearbeitung eines Test-Items und – bei falscher Antwort – nachfolgender Bearbeitung einer kleinen, auf das Test-Item bezogenen Lernressource) für die Lernenden monoton wirken. Dem Eindruck von Monotonie kann über zwei Wege entgegengewirkt werden:

  • Bandbreite verfügbarer Aufgabe- bzw. Fragetypen ausschöpfen
    Je nach Plattform und Autorensystem stehen unterschiedliche Typen von automatisch auswertbaren Fragen zur Verfügung. Mögliche Aufgabentypen sind unter anderem:

    • Einfachauswahl
    • Mehrfachauswahl
    • Lückentext (mit vorgegebenen Auswahloptionen)
    • Anordnung / Rangierung
    • Zuordnung
    • Kategorisierung
    • Identifikation von Elementen in einer Grafik
  • Mikro-Inhalte abwechslungsreich gestalten
    Neben der Variation der Aufgabentypen trägt auch eine gute Variation bei der Gestaltung der Mikro-Lerninhalte zum Vermeiden von Monotonie bei der Bearbeitung bei. Diese Mikro-Lerninhalte können beispielsweise textuell umgesetzt sein, über Grafiken oder über kurze Audio- bzw. Videoclips.
Lernende auf ein anderes Lernerlebnis einstellen

Die Arbeit mit adaptiven bzw. intelligenten tutoriellen Systemen führt zu einem deutlich anderen Lernerlebnis für die Lernenden. Der Lernprozess wird kontinuierlich durch die Bearbeitung von kleinen Test-Items auf Seiten der Lernenden angetrieben. Die Lernenden müssen darauf vorbereitet werden bzw. ihre Erwartungen müssen diesbezüglich angepasst werden.
Was adaptive Lernumgebungen eher nicht bieten – und worauf die Nutzer bzw. Lernenden ebenfalls eingestellt werden müssen – ist eine bekannte und etablierte Dramaturgie wie etwa eine Themenübersicht zu Beginn, eine vorhersehbare Bewegung von Grundlagen zu Vertiefungen, vom Einfachem zum Schwierigem, eine Gesamtübersicht am Ende des Lernprozesses sowie gegebenenfalls eine anspruchsvolle Aufgabenstellung, die zahlreiche Einzelaspekte der Lerneinheit integriert.
Im Sinne eines zielführenden Erwartungsmanagements sind zwei Aspekte wichtig.

  • Zum einen sollte gegenüber den Nutzern bzw. Lernenden herausgestellt werden, dass adaptive Lernumgebungen bzw. intelligente tutorielle Systeme für jeden Lernenden den jeweils schnellsten zum Ziel führenden Lernpfad bereitstellen. Das heisst, den Lernpfad, der für jede und jeden am schnellsten zum nachgewiesenen Beherrschen des erforderlichen Wissens bzw. der erforderlichen Fertigkeiten führt. Damit verbunden ist eine in der Regel deutliche Reduktion der erforderlichen Arbeits- bzw. Lernzeit. Ein Whitepaper des Anbieters Area9 Lyceum spricht davon, dass eine Reduktion der Lernzeiten um 50% nicht ungewöhnlich ist (area9learning 2017).
  • Zum anderen stehen den Lernenden in der Regel verschiedene Auswertungen zur Verfügung, die Ihnen ihren jeweils eigenen Standort im Hinblick auf das zu erreichende Ziel anzeigen (vgl. die folgende Abbildung für ein Beispiel, insbesondere die Informationen auf der rechten Seite). Die Nutzer / Lernenden sollten in der Lage sein, diese Auswertungen bzw. Hinweise zu interpretieren und bei der Steuerung ihres eigenen Lernprozesses zu berücksichtigen.

 

Beispiel für die Benutzeroberfläche aus Sicht der Lernenden in einer adaptiven Lernplattform (Bildquelle: scil / TRIPLE A / Area9 Lyceum)

 

Dieser Blogpost beinhaltet Auszüge aus einem Beitrag mit dem Titel „KI-basierte, adaptive Lernumgebungen“ zum von Karl Wilbers herausgegebenen Handbuch E-Learning.
Referenzen:
area9learning (2017): adaptive learning. Eliminating corporate e-learning fatique. area9learning.com.
Howe, Nick (2017): Adaptive learning insights. A practical guide to the future of corporate training. area9learning. Chestnut Hill, MA.
 
 
 

DevLearn 2018: Demofest und prämierte Lernlösungen

Ein DemoFest, bei dem Lernlösungen der Konferenzteilnehmenden vorgestellt und prämiert werden, ist seit vielen Jahren Bestandteil der Konferenzen der eLearning Guild (hier ein Bericht zum DemoFest im Rahmen der Konferenz Learning Solutions, März 2018). Auch im Rahmen der DevLearn-Konferenz im Oktober wurde ein solches DemoFest durchgeführt. Über den Jahreswechsel hatte ich Zeit, in die Aufzeichnung eines Webinars hineinzuschauen, bei der die prämierten Lösungen vorgestellt wurden.
Die Kategorien und die prämierten Lösungen (hier ein Link auf eine Seite mit allen Einreichungen) sind die folgenden:
 

Bildquelle: eLearning Guild

 
Hier meine Notizen zu zwei aus meiner Sicht besonders interessanten Lösungen…
 

Best of Show – Vendor: Compassion Project – Teaching Compassion, Empathy and Mindfulness in Grade School

In der Grundschule werden Kinder immer wieder mit Situationen konfrontiert, in denen Mitgefühl, Empathie und Achtsamkeit wichtig sind: Wer darf beim Fussballspiel in welche Mannschaft? Wie hat sich der Wutausbruch im Klassenzimmer aus der Perspektive von Joanne und von Michael dargestellt? Wie schafft man es, durch einen anstrengenden Schultag zu kommen?
The Compassion Project ist eine nationale Initiative in den USA, die Grundschulen dabei unterstützen will, einfache Lektionen zu Themen wie Empathie, Wahrnehmung von Emotionen, Hilfsbereitschaft und Achtsamkeit umzusetzen. Hinter der Initiative stehen LinkedIn CEO Jeff Weiner und EVERFI, ein Bildungsanbieter aus den USA. Bestandteil der für die Schulen bereitgestellten Ressourcen sind kurze Videos, Lektionenpläne für Lehrpersonen und kurze digitale Selbstlerneinheiten.
Mac Dingle von thegameagency.com hat an der DevLearn-Konferenz die digitalen Selbstlerneinheiten kurz vorgestellt. Die Kinder bearbeiten in diesen drei verschiedene herausfordernde Situationen: Ballspiele auf dem Pausenhof; ein Wutausbruch im Klassenzimmer; auf sich selbst achten und über den Schultag immer wieder Kraft durch bewusstes Atmen tanken.
 

Bildquelle: The Compassion Project

 
Das Lernmodul wird gegenwärtig für rund 20’000 Grundschulen in den USA und Kanada verfügbar gemacht.
 

Best business process solution: Learning Analytics with xAPI

Hier stellte Duncan Welder vor, wie sein Unternehmen (Risc-inc, ein LMS-Anbieter) für einen Auftraggeber (ein Unternehmen in der Erdölbranche) eine auf xAPI basierende Reporting-Lösung entwickelt hat. Das Anliegen des Kunden bestand darin, die Wirksamkeit von online Training besser einschätzen zu können (u.a. im Hinblick auf Unfälle) sowie Kompetenzlücken zu identifizieren und zu schliessen.
Hierzu wurden Daten aus dem LMS, aus dem LRS (Learning Record Store), von sicherheitsrelevanten Beobachtungen sowie Meldungen zu Vorfällen zusammengeführt und über ein Dashboard nutzbar gemacht. Dieses Dashboard zeigt u.a.

  • Auswertungen zur Nutzung von Checklisten,
  • Auswertungen zu Tests bzw. Kompetenzüberprüfungen
  • Auswertungen zu einzelnen Lern- bzw. Kompetenzzielen, sowie
  • Übersichten zu Häufigkeit und Schwere von Vorfällen

und es ermöglicht ein drill-down, um Problemfelder besser eingrenzen zu können.
 

Bildquelle: Welder / risc-inc.com

 

Blick hinter die Kulissen

Interessant fand ich auch, dass bei den kurzen Präsentationen immer wieder auch einmal Blicke hinter die Kulissen zugelassen wurden und beispielsweise aufgezeigt wurde, wie eine Lernlösung entwickelt wurde bzw. welche Werkzeuge bei der Umsetzung eingesetzt wurden:
 

Bildquellen: T. Parish; C. Ellis.

 

Hier der Link zur Aufzeichnung des Webinars, in dem die ausgewählten Lösungen vorgestellt wurden (ggf. Registrierung / Anmeldung erforderlich).

Chat- bzw. Lernbots zur Unterstützung von Lernprozessen – Szenarien und Umsetzung

Cäcilie Kowald, time4you, treibt dort die Entwicklung von Chat- bzw. Lernbots zur Unterstützung von Lernprozessen voran (jix.ai). Auf dem CLC-Camp in Kassel hatte ich ihren Beitrag verpasst, jetzt aber hatte ich Gelegenheit, zwei Aufzeichnungen von Vorträgen bzw. Webinaren von ihr zum Thema anzuschauen.
Kowald stellt dabei zunächst den Kontext her. Für Lernumgebungen mit Chatbots spricht, dass sie durch die text- bzw. sprachbasierte Benutzeroberfläche für viele Menschen sehr einfach und intuitiv zu nutzen sind. Die vier grossen Messaging-Apps (WhatsApp, Messnger, WeChat, Viber) haben mittlerweile pro Monat mehr aktive Nutzer als die vier grossen sozialen Netzwerke (Facebook, Instagram, Twitter, Linkedin) – vgl. dazu diesen Link mit Grafik.
Die Einsatzszenarien für Chat- bzw. Lernbots sind vielfältig:
 

Einsatzszenarien für Chatbots im Kontext Lernen / Entwicklung. Quelle: Kowald / time4you

 
In ihren Vorträgen zeigt Kowald erste Beispiele für solche Lernbots und sie erläutert den Weg zur Umsetzung eines solchen Projekts. Die Beispiele beziehen sich auf regelbasierte Chatbots, die Nutzer interaktiv durch eine Lernumgebung begleiten:
 
Beispiel für eine Lernumgebung, durch die ein Bot führt. Quelle: Kowald / time4you

 
Auf dem Weg zur Umsetzung einer solchen Lernumgebung sind zunächst einmal eine Reihe von Fragen zu beantworten:

  1.  Bedarf, Nutzen, Ziele
    • Was soll der Bot leisten?
      • Use cases & „Jobs to be done“?
      • Anwendungskontext?
      • Mehrwert für NutzerInnen?
    • Für welche Zielgruppe?
  2. Bot-Persönlichkeit & Dialogkonzept
    • Persönlichkeit
      • Individualität vs. Markenbotschafter?
    • Fachlichkeit
      • Generalist vs. Spezialist?
    • Persona
      • Stellung im Anwendungskontext?
      • Fach- vs. Umgangssprache?
    • Gesprächstyp
      • aufgaben- vs. gesprächsorientiert?
    • Dialogstruktur
      • geführt vs. frei?
    • Technologie
      • Skript-basiert vs. natural language understanding bzw. natural language generatio
  3.  Technische Rahmenbedingungen klären
    • Kontext
      • Integration in bestehende Anwendungen / Plattformen (z.B. LMS)?
    • Anwendung
      • Sprach- oder Texteingabe?
      • Über welche Ausstattung verfügen die NutzerInnen?

Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, kann es an die Konzeption und Entwicklung der Inhalte (Pfade bzw. Stories; Dialoge; ergänzende Materialien; etc.) gehen.  Hier der von Kowald aufgezeigte Weg bei der Umsetzung eines solchen Entwicklungsprojekts im Überblick:
 

Schritte bei der Umsetzung von bot-basierten Lernumgebungen. Quelle: time4you / Kowald.

 

Kowald (2018): KI meets Training: So konzipieren Sie Ihren digitalen Tutor! Zukunft Personal 2018.  https://www.youtube.com/watch?v=Wbu5yjeFZg8
Kowald (2018):  KI meets Training: Einsatzszenarien und Beispiele. Webinar, 29.11.2018. (Link, Anmeldung erforderlich)

Intelligente Maschinen in der Arbeitswelt – Herausforderungen für die Hochschulen

Diana Oblinger ist die ehemalige Präsidentin von EDUCAUSE, einer grossen Nonprofit-Organisation in den USA, die sich auf den Bereich der Weiterentwicklung des Hochschulwesens durch den Einsatz von neuen Technologien konzentriert.
In einem Beitrag für EDUCAUSreview „Smart machines and human expertise: challenges for higher education“ zeigt Oblinger Einsatzbereiche für „smart machines“ in unterschiedlichsten Berufsfeldern auf, zeigt Einsatzbereiche an den Hochschulen selbst und im Rahmen der Hochschulbildung und verweist immer wieder auf offene Fragestellungen, die durch die Verantwortlichen an Hochschulen beantwortet werden müssen.
Zum Einstieg stellt Oblinger folgendes fest:

The world around us is getting smarter. (…) Rather than replacing people, smart machines augment human capabilities, meaning that we need to learn to work with machines as partners. (…) Colleges and universities are challenged to move beyond the use of technology to deliver education. Higher education leaders must consider how AI, big data, analytics, robotics, and wide-scale collaboration might change the substance of education. (…) What does it mean to be a professional in a world of smart machines?

Der Hinweis, dass sich viele Berufsfelder durch den Einsatz von „smart machines“ stark verändern, zieht sich wie ein roter Faden durch ihren Beitrag. Die Beispiele, die sie anführt, beziehen sich auf Berufsfelder wie Chirurgie, Pflege, Logistik, ebenso wie auf Bereich der Rechtsberatung, die Mediation von Bagatell-Rechtsstreitigkeiten („Online Dispute Resolution“, ODR) sowie das produzierende Gewerbe aber auch auf branchenneutrale Prozesse wie z.B. die Auswahl und Rekrutierung von Mitarbeitenden.
Was sind die Folgen daraus für Hochschulen? Oblinger verweist auf verschiedene Aspekte:

  • Gestaltung, Unterstützung und Verbesserung administrativer Prozesse
    • Verschiedene Hochschulen haben bereits KI-basierte Bots im Einsatz, um beispielsweise den Prozess der Bewerbung und Einschreibung besser zu unterstützen (Georgia State University, USA), bei der Auswahl von passenden Kursen zu unterstützen (Beckett University, UK) einen virtuellen Studien-Assistenten anzubieten (Deakin University, Australien) oder Lehrpersonen bei der Beantwortung von Routinefragen im Rahmen ihrer Kurse zu entlasten (Georgia Tech University, USA).
  • Anpassung des Fächerkanons und des Curriculums
    • Künstliche Intelligenz, maschinelles Lernen oder Datenmanagement sind Beispiele für neue Fächer, die im Fächerkanon und den Curricula verankert werden müssen.
    • Darüber hinaus müssen mit Blick auf in vielen Berufsfeldern erforderliche Datenanalysen Kompetenzen in Mathematik und Statistik gestärkt werden.
    • Fachübergreifende Kompetenzen wie z.B. kritisches Denken, Problemlösen, funktionsübergreifende Zusammenarbeit und Teamarbeit müssen gestärkt werden.
    • Das Gleiche gilt für ethisches Handeln und Entscheiden – z.B. auf der Grundlage maschineller Datenauswertungen.
  • Unterstützung von Forschungsarbeiten
    • Am Baylor College für Medizin (Texas) wird das auf der IBM-Watson-Technologie basierende „Knowledge Integration Toolkit (KnIT) eingesetzt, um im Rahmen von Forschungsarbeiten grosse Mengen an wissenschaftlichen Artikeln systematisch auszuwerten.
  • Flexibilisierung der Hochschulbildung
    • Wenn lebenslanges Lernen das Leitbild ist, Berufsbilder und Tätigkeitsprofile sich schnell ändern, dann sind Vollzeitstudiengänge möglicherweise zu wenig flexibel. Die Northwestern University (USA), beispielsweise, bietet berufsbegleitende Master-Studiengänge, die eine Durchlässigkeit von einzelnen Badges (Nachweisen für einzelne Kompetenzen) bis hin zum Master-Studienabschluss ermöglichen.
  • Zertifizierung (informell) erworbener Kompetenzen
    • Angesichts einer sich verändernden Bildungslandschaft müssen Hochschulen klarer herausstellen, was ihre Absolventen wissen und können. Erweiterte Zeugnisse und (digitale) Badges sind mögliche Wege dahin.
    • Die Zertifizierung (informell) erworbener Kompetenzen, wie sie beispielsweise Degreed anbietet (Degreed Skill Certification), kann auch eine Aufgabe für Hochschulen sein.

Zu dem zuletzt aufgeführten Aspekt noch eine pointierte Aussage von Oblinger:

Though the significance of a degree and the power behind a college or university brand are likely to remain, data-driven and competency-based approaches will challenge higher education institutions to provide greater transparency into what graduates can do, both on graduation and throughout their career.

Titelbild zum Beitrag by Tobias Fischer on Unsplash

Top Tools for Learning & Trends (Jane Hart)

Jane Hart führt ja schon viele Jahre Umfragen zu den populärsten Lernwerkzeugen durch (Top 100 Tools for Learning). Sie hat diese Aufstellungen mittlerweile in drei Kategorien differenziert:
  • Top 100 Tools for Personal & Professional Learning 2018 (PPL100)
  • Top 100 Tools for Workplace Learning (WPL100)
  • Top 100 Tools for Education (PPL100)
Die Rangordnung der Werkzeuge lässt sich jetzt auch nach diesen drei Kategorien neu sortieren:
 
Darüber hinaus leitet sie aus den Ergebnissen ihrer Umfrage 10 Trends im Hinblick auf persönliches und berufsbezogenes Lernen sowie Lernen am Arbeitsplatz ab. Hier eine Auswahl aus diesen Trend-Aussagen:

  • Offene Webressourcen wie z.B. YouTube sind nach wie vor zentrale Lernressourcen.
  • Bei den sozialen Netzwerken gibt es Verschiebungen in der Rangfolge (z.B. linkedin hat an Bedeutung gewonnen).
  • Die Popularität von offenen Kursen im Web nimmt weiter zu. Mittlerweile finden sich 12 (MOOC-)Plattformen unter den Top 100 Werkzeugen.
  • Die Bedeutung von Werkzeugen für Inhalte-Entwicklung (z.B. PowerPoint oder H5P) nimmt zu; klassische Autorenwerkzeuge fallen eher zurück.
  • Plattformen für das Unterstützen von individuellem Lernen am Arbeitsplatz (z.B. degreed) haben an Bedeutung gewonnen.
  • Mit slack und Microsoft Teams haben zwei Werkzeuge zur Unterstützung der Zusammenarbeit im Team grosse Bedeutung für soziales Lernen bekommen.
Jane Hart (2018): https://www.toptools4learning.com/analysis/
via Jochen Robes / Weiterbildungsblog.de

Chatbots zur Unterstützung von Lernprozessen

Für SAP Education sind online-Lernumgebungen ein zunehmend wichtiges Element im Angebotsmix – insbesondere die themenspezifischen Learning Rooms im SAP Learning Hub. Lars Satow stellt in diesem kurzen Blogpost drei Szenarien zur Unterstützung von Lernprozessen durch Chatbots vor:

  • Beantwortung von Fragen der Lernenden
  • Vorschläge für passende Lernpfade / Lerninhalte
  • Feedback und Hinweise für die Lernenden

Der Beitrag beinhaltet auch zwei kurze Videos (2 bzw. 4 Minuten), in dem diese Szenarien vorgestellt werden. Darüber hinaus findet sich dort ein Link auf einen Beitrag von Lars Satow zum gleichen Thema für das Handbuch E-Learning.

Weiterentwicklung der Bildungsangebote für Mitarbeitende der Stadt Zürich

In den letzten drei Jahren wurde für die Stadt Zürich eine neue HR-Strategie erarbeitet. In diesem Rahmen wurden u.a. auch Leitlinien zur Mitarbeitendenentwicklung formuliert. Zentral sind hier die folgenden Grundsätze:

  • die Mitarbeitenden-Entwicklung der Stadt erfolgt strategieorientiert;
  • die Mitarbeitenden-Entwicklung erfolgt kompetenzorientiert;
  • die Mitarbeitenden-Entwicklung erfolgt lebensphasenorientiert;
  • die Mitarbeitenden-Entwicklung erfolgt transferorientiert.

Mit der Verabschiedung der HR-Strategie rückt die Weiterentwicklung der Bildungsangebote für die Beschäftigten der Stadt Zürich in den Fokus. Die Dienstabteilung Human Resources Management will für die Bildungsarbeit in der Stadtverwaltung neue Impulse setzen und gleichzeitig dazu beitragen, dass die Stadt Zürich (weiterhin) ein attraktiver Arbeitgeber ist.
Wir bei scil begleiten und unterstützen diese Entwicklungsarbeit in den nächsten Monaten. Folgende Ziele für diese Begleitung / Unterstützung sind definiert:

  • Überprüfung der bestehenden Bildungsangebote im Hinblick auf die oben genannten Grundsätze und Identifikation von Handlungsbedarf;
  • Übersicht zu den etablierten Entwicklungsformaten (Präsenz, Online, Blended);
  • Orientierung und Inspiration: was machen andere Kommunen?
  • Pulsmessung bei zentralen Anspruchsgruppen im Hinblick auf Lernkultur und Sammlung von Ideen zu innovativen Umsetzungen von Bildungsarbeit;
  • Erarbeitung eines Zielbilds zu Entwicklungsformaten und Lernmedien.

HPE – erste Erfahrungen mit einer Learning Experience Platform

Vor etwas mehr als einem Jahr hatten Vertreter von HPE (Hewlett Packard Enterprise) im Rahmen eines Webinars über die Neuausrichtung der internen Bildungsarbeit berichtet (vgl. dazu diesen Post).
Vor zwei Wochen wurde im Rahmen einer Veranstaltung von edcast und HPE in Palo Alto weiter zu dieser Neuausrichtung und den bisherigen Erfahrungen berichtet. Über diese Seite von edcast sind einige kurze Video-Auszüge zu den Vorträgen verfügbar.
Beispielsweise zum Vortrag von Adrian Stevens, HPE, VP Learning & Professional Development zum Thema „How does HPE stay on top?“ Darin formulier er noch einmal die zentralen Herausforderungen für L&D:

  • Veränderung der Unternehmens- und Lernkultur in Richtung einer stärkeren Fokussierung auf
    • Wachstum
    • Innovation
    • Zusammenarbeit & Teilen
  • Entwicklung eines Lern-Ökosystems zur Unterstützung von Lernen gemäss einem 70:20:10 Modell
    • Experience / Praktische Erfahrung
    • Exposure / Vernetzung und Austausch mit anderen
    • Education / klassische Kurse und Trainings
  • Unterstützung von Lernen
    • am Arbeitsplatz
    • personalisiert
    • fokussiert (durch geeignete Suchmöglichkeiten / Filter / Datenauswertungen)
    • im Austausch mit anderen

 
Kevin Metsers, HPE, Global Program Manager hat zum Thema „What does a digital learning solution look like?“ berichtet und dabei Einblicke in die neue, auf der Learning Experience Plattform von edcast basierende Lernplattform von HPE gegeben. Er hat betont, dass die neue Plattform von den Beschäftigten sehr gut angenommen wird und gezeigt, wie viele Themenkanäle nach einem halben Jahr auf der neuen Inhalte-Plattform entstanden sind. Wichtig war ihm, dass weniger als ein Viertel dieser Themenkanäle von L&D selbst verantwortet und gepflegt werden. Der weitaus grösste Teil wird dagegen von Geschäftsbereichen, Teams  und Einzelpersonen erstellt und gepflegt:
 

Bildquelle: HPE / edcast

 
Bildquelle: HPE / edcast

Bewertungsraster für E-Learning Werkzeuge

Wenn es um die Gestaltung von Lernumgebungen geht, steht häufig auch die Frage im Raum, welche der vielen verfügbaren technischen Werkzeuge denn eingesetzt werden sollen. Für das online-Quizz mit Kahoot arbeiten oder doch besser mit Socrative? etc.
In einem Beitrag für Educause Review haben Lauren M. Anstey und Gavan P. L. Watson (Centre for Research on Teaching and Learning in Higher Education at Western University, USA) ein Bewertungsraster für digitale Lernwerkzeuge publiziert.
Das Bewertungsraster umfasst 8 Bewertungsbereiche und 27 Kriterien. Die 8 übergeordneten Bewertungsbereiche sind:

  • Funktionalität (z.B. Unterstützung verschiedener Medienformate wie Text, Bilder, etc.)
  • Verfügbarkeit (Accessibility)
  • Technische Aspekte (z.B. Integration mit anderen Werkzeugen)
  • Nutzbarkeit mit mobilen Endgeräten (z.B. responsive Design)
  • Unterstützung von Datenschutz (z.B. werden Nutzer-generierte Inhalte öffentlich sichtbar?)
  • Unterstützung von sozialer Präsenz (z.B. können Äusserungen / Handlungen bestimmten Kursteilnehmenden zugeordnet werden?)
  • Unterstützung von Präsenz der Lehrperson („teaching presence“) (z.B. Feedbackmöglichkeiten)
  • Unterstützung von kognitiver Präsenz (z.B. Unterstützung für anspruchsvollere kognitive Prozesse als lediglich Memorieren)

Das Bewertungsraster wurde im Rahmen einer CC-By-NC-SA Lizenz veröffentlicht und kann hier als PDF geladen werden.

Learning Engineering – ein neues Berufsbild?

IEEE steht für Institute of Electrical and Electronics Engineers. IEEE betreibt eine eigene Standards Organization (IEEE-SA) und diese wiederum ein Industry Connections (IC) Program. ICICLE (Industry Consortium on Learning Engineering) ist ein auf zwei Jahre (12-2017 bis 12-2019) angelegtes Projekt mit dem Ziel, die Integration von Standards, Vorgehensweisen und letztlich auch die Entwicklung eines neuen Berufsbilds voranzutreiben: „Learning Engineering“.

ICICLE is an open forum and community-driven platform for defining and supporting the profession of Learning Engineering.
The past 20 years have seen the emergence of many new tools, products, media formats, and technologies meant to support learning, education, and training. (…) These technologies include learning management systems, MOOCS, authoring tools, mobile learning environments, serious games, simulations, applications of virtual and augmented reality, learning record stores, open badges and micro-credentials, pedagogical agents enabled by artificial intelligence, online laboratories, and much more. There is a significant engineering aspect to the development and deployment of these learning technologies that is supported by a portfolio of existing and planned standards, but that has yet to coalesce as an identified field of endeavor. (…)
ICICLE will leverage many years of standards and technology development to create systematic approaches to learning system engineering and learning system design. These, in turn, will facilitate collaboration among system engineers, learning scientists, instructional designers and other learning professionals and ultimately result in better learning outcomes.”

Beteiligt sind mehr als 50 Unternehmen und Organisationen / Hochschulen, u.a. Adobe, Boeing, Carnegie Mellon, Elsevier, EPFL (Lausanne) und IBM.
Was macht ein Learning Engineer und wie lässt sich dieses in der Entwicklung befindliche Berufsbild einordnen?
Ellen Wagner von der George Mason Universität hat in einer Präsentation im Rahmen des eLearning Guild Summit zum Thema „Data & Analytics“ folgende Beispiele für Problemstellungen bzw. Aufgaben eines solchen Profils angeführt:

  • ”Can you build an app to support this learning scenario?”
  • “Can you create a dashboard to interpret LMS data?”
  • “Can you point out the best way to track informal learning activity?”
  • “Can you devise a way to link sensor data to my training data?”
  • “I want to embed analytics in my workflow. Can you help?”

Ellen Wagner betont aber auch, dass verschiedene Profile und Spezialisierungen zusammenwirken müssen, um wirksame medienunterstützte Lernlösungen zu entwickeln. Es braucht fortgeschrittene technische und methodische Kompetenzen ebenso wie Kompetenzen im Bereich Design, Didaktik und Veränderungsmanagement:
 

Quelle: Ellen Wagner

25 Jahre Lerntechnologien – Ein Rückblick von Martin Weller

Wieder einmal Danke nach Frankfurt an Jochen Robes – diese Blogserie von Martin Weller hatte ich übersehen…
Martin Weller, Professor für Educational Technology an der Open University in Grossbritannien, hatte kürzlich für  EDUCAUSE die letzten 20 Jahre der Entwicklung von Lerntechnologien Revue passieren lassen.
Darüber hinaus hat er aber auch auf seinem Blog auf die letzten 25 Jahre zurückgeblickt – in kurzen Blogbeiträgen, pro Jahr ein Thema.
Die Reihe beginnt mit dem Jahr 1993 und einem Beitrag zu „Artificial Intelligence“ (das Thema wird für das Jahr 2016 unter dem Titel „The return of AI“ noch einmal aufgegriffen) und endet für das Jahr 2018 mit einem Beitrag über „Critical Ed Tech“.
In diesem Beitrag schaut Weller zurück auf die 25 Beiträge und identifiziert einige übergreifende Entwicklungen. Die hat Jochen Robes bereits gut zusammengefasst:

dass im Widerstand der Hochschulen gegenüber schnellen Veränderungen auch eine Stärke liegt; dass EdTech ein Bereich ist, wo sich viele Disziplinen und Menschen für eine bestimmte, oft kurze Zeit treffen – was zu fortwährenden Wiederholungen und Schleifen in der Diskussion führt; dass sich die Frage, ob neue Technologien in der Bildung eine unterstützende oder (die Lehrenden) ersetzende Funktion haben, wie ein roter Faden durch die Geschichte von EdTech zieht.

Kompetenzorientiertes Lernen

In einer Serie von Blogbeiträgen für das vom Deutschen Institut für Erwachsenenbildung DIE betriebene Weiterbildungsweb (wb-web.de) hat Werner Sauter seit Anfang Jahr das Thema Kompetenzorientiertes Lernen in seinen verschiedenen Facetten beleuchtet. Jetzt hat er diese Reihe abgeschlossen. Über diese Seite kann auf alle acht Beiträge zugegriffen werden. Die Themen im Überblick und zentrale Aussagen von Werner Sauter dazu:

  • Was ist kompetenzorientiertes Lernen? Warum ist das wichtig?

Offene und dynamische Situationen, in denen Entscheidungen gefragt sind, gehören in der Moderne zum Alltag. Die Entwicklung von Kompetenzen ist daher für alle Menschen von Bedeutung, unabhängig von ihrem Bildungsniveau und den Aufgaben, die sie tagtäglich erfüllen. Bildungsangebote sollten aus diesem Grund dem Bedürfnis der Menschen entgegenkommen, ihre Kompetenzen selbstorganisiert und personalisiert auf- und auszubauen.

  • Warum brauchen wir Kompetenzen?

unsere moderne Lebens- und Arbeitswelt (…) ist gekennzeichnet durch agile Arbeitsprozesse, die durch Respekt, Offenheit und Transparenz sowie eine zunehmende Eigenverantwortung und Selbstorganisation geprägt sind. (…) Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen müssen die Menschen deutlich agiler werden. Sie benötigen daher Kompetenzen zum autonomen Handeln bei hoher Entscheidungsfreiheit zur kollaborativen Lösung von Herausforderungen

  • Was sind Kompetenzen?

Kompetenzen entstehen, wenn der Lernende vorhandenes Wissen bei der selbstorganisierten Lösung von Herausforderungen praktisch angewandt hat. (…) Kompetenz wird danach als Fähigkeit verstanden, in offenen, unüberschaubaren, komplexen, dynamischen und zuweilen chaotischen Situationen selbstorganisiert und kreativ zu handeln.

  • Wie kann man Kompetenzen erwerben?

Kompetenzen basieren, anders als Wissen, auf eigenen Erfahrungen. Deshalb können Kompetenzen nicht vermittelt werden, sondern nur selbstorganisiert – in neuartigen, offenen und realen Problemsituationen kreativ handelnd – erworben werden.

  • Was sind Gestaltungsprinzipien kompetenzorientierten Lernens?
  • Arbeiten und Lernen wachsen zusammen
  • Lernen wird ermöglicht
  • Lernen wird durch Netzwerke gefördert
  • Lernen wird professionell begleitet
  • Welchen Nutzen bieten digitale Technologien für selbstorganisiertes, kompetenzorientiertes Lernen?

Personalisiertes Lernen, das sich dem jeweiligen Lernenden und seinen persönlichen Bedürfnissen sowie Lerngewohnheiten anpasst, kann mithilfe digitalisierter Systeme optimiert werden. Die Digitalisierung bewirkt jedoch alleine noch keine Veränderung des Lernens. Allerdings schafft sie den Raum für innovative Gestaltungsformen der Lernprozesse.

  • Wie können Arrangements für kompetenzorientiertes Lernen sinnvoll aufeinander aufbauen?

  • Wie können Lernende auf zukünftige Herausforderungen vorbereitet werden?

Lernformen, Sozialformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Medien [müssen] dem aktuellen Umfeld entsprechen, im besten Fall sogar die Zukunft in diesem Bereich vorwegnehmen

 
Die Blogposts sind Auszüge aus der Studie „Arbeit 4.0: Kompetenzen vor Wissen“, die Werner Sauter für die Bertelsmann-Stiftung erstellt und dort publiziert hat:
Sauter, Werner (2018): Die Zukunft des Lernens. Selbstorganisierter Kompetenzerwerb durch personalisiertes Lernen. Gütersloh: Bertelsmann Stiftung.
Online verfügbar unter https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/publikationen/publikation/did/die-zukunft-des-lernens/.

Einsatz von VR-Technologie in historischen / geisteswissenschaftlichen Fächern

Am Bates College in Neuengland (USA) werden VR- und MR (mixed reality) Technologien in geisteswissenschaftlichen Fächern eingesetzt. Ein Bericht in EDUCAUSEreview zeigt auf, wie Studierende in einem Kurs zu „Historical Reconstructions“ digitale bzw. VR-basierte Modelle – beispielsweise von einem antiken Amphitheater – erstellen.
Die Studierenden lernen dabei nicht nur 3D-Modellierungstechniken. Im Verlauf der Arbeit mit historischen Materialien und bei der Klärung von Fragen zur Gestaltung des Modells setzen sich die Studierenden intensiv mit  baulichen bzw. städtebaulichen Themen auseinander und entwickeln ein tieferes Verständnis dazu, wie das (Alltags-)Leben in einer antiken Stadt gewesen sein mag.
 

Rekonstruktion eines Amphitheaters durch Studierende. Bildquelle: Bates College

 
 

Das Projekt am Bates College ist übrigens inspiriert von den Arbeiten des Historikers Matthew Nicholls an der Universität Reading in Grossbritannien, der seit vielen Jahren an einem umfangreichen 3D- / VR-Modell des antiken Rom arbeitet und dies im Rahmen seiner Lehrveranstaltung „Rome: A virtual tour of an ancient city“ einsetzt.
Rekonstruktion des antiken Rom. Bildquelle: Nicholls / Universität Reading

 

Putting Immersive Technology to Work: Examples from the Digital Humanities, EDUCAUSEreview,  Tuesday, June 26, 2018

Vorlesung via Hologramm

Das Tecnologico de Monterrey ist eine technische Hochschule in Mexico. Dort ist u.a. auch das Observatory of Educational Innovation beheimatet.
Am „Tec“ wurde jetzt zum ersten Mal eine Vorlesung durchgeführt, bei der die Lehrperson nicht per Video zugeschaltet war, sondern als Hologramm gleichzeitig in verschiedene Vorlesungsräume an verschiedenen Orten projiziert wurde:
Ich vermute, dass über dieses Verfahren – im Vergleich zu Videoprojektionen – eine stärkere „Tele-Präsenz“ erzeugt wird. Aber in dem kurzen Beitrag waren leider keine Aussagen von Studierenden dazu angeführt, wie sie diese Art von Vorlesung erlebt haben…

Bildquelle: Tecnologico de Monterrey

 

“My teacher is a hologram” Tec gives classes using telepresence technology. Observatory of Educational Innovation, August 28, 2018

Betriebliche Weiterbildung mit Online MOOCs

Die Weiterbildungsbereiche von Unternehmen und Organisationen wären in der Regel überfordert, wenn sie für alle neu aufkommenden Themen eigene Weiterbildungsangebote entwickeln wollten oder zusammen mit externen Anbietern entsprechende Entwicklungsprojekte auf den Weg bringen wollten. Gut, dass mittlerweile viele relevante Angebote schnell und unkompliziert über MOOC-Plattformen verfügbar sind.
In einem Beitrag zum Audi-Blog berichtet Olivia Faulbacher, darüber, wie Audi in Kooperation mit der MOOC-Plattform bzw. Online-„Universität“ Udacity Mitarbeitende seit Herbst 2017 zu Zukunftsthemen wie Autonomes Fahren, KI, Machine und Deep Learning sowie Big Data weiterbildet.

Der Online-Kurs selbst beginnt immer mit kurzen Erklärvideos. Anschließend gibt es Fragen oder eine kleine Programmieraufgabe dazu (…) Abgeschlossen werden die einzelnen Lerneinheiten dann jeweils mit Projekten, die ein Experte von Udacity in einem individuellen Review bewertet. Haben sie am Ende alle Projekte erfolgreich absolviert, erwerben die Teilnehmer ein Nanodegree

Die beiden von Faulbacher interviewten Audi-Mitarbeiter haben z.B. Nano-Degrees im Bereich „Business Analys“ oder „Self Driving Car Engineer“ absolviert, und dabei über einen Zeitraum von ungefähr sechs Monaten rund zehn Stunden pro Woche investiert. Von der so entwickelten Expertise können sie bei ihrer täglichen Arbeit profitieren. So berichtet ein Teilnehmer:

„Für komplexe Sensordatenfusionen habe ich ein tiefergreifendes Verständnis entwickelt und kann jetzt zum Beispiel mit den Kollegen der Datenfusion effizienter zusammenarbeiten“

 

Bildquelle: Audi

 
Was tut Audi im Hinblick auf die erfahrungsgemäss hohen Abbruchquoten bei MOOCs bzw. reinen online-Kursen generell? Zum einen werden die online-Kurse von Udacity mit Audi-eigenen Präsenzschulungen ergänzt. Zum anderen übernehmen einzelne Audi-Mitarbeitende, die diese online-Kurse bereits erfolgreich absolviert haben, die Rolle von Tutoren bei Udacity. So können sie dann u.a. über die eigene Udacity-Community im Audi-Intranet nicht nur Hilfestellung bieten, sondern auch den Anschluss an die Praxis bei Audi stärken.
Eine Spezialistin für Kompetenzmanagement im Audi-Konzern bewertet diesen innovativen Ansatz zur Weiterbildung so:

„Wir können mithilfe von Udacity schnell und sehr praxisnah unsere eigene IT-Expertise schärfen. Und die ist heute ein entscheidender Wettbewerbsfaktor“

 

via Jochen Robes / Weiterbildungsblog.de

Digitale Transformation und Lernen – das Beispiel Continental

Digitale Transformation beinhaltet nicht nur digitale Werkzeuge, sondern auch veränderte Prozesse und verändertes Kundenerleben. Das gilt auch für die betriebliche Weiterbildung bzw. die betriebliche Kompetenzentwicklung.
Ein schönes Beispiel hierfür liefert ein Interview mit Harald Schirmer, Manager Digital Transformation bei Continental, das Anfang der Woche im Kanal Haufe New Management veröffentlich wurde. Eingebettet in das Interview ist eine knapp einstündige Aufzeichnung eines Vortrags von Harald Schirmer bei Audi vom April dieses Jahres. Darin erläutert er ein Transformationsvorhaben bei Continental, das er gegenwärtig leitet: die Einführung von Microsoft Office 365 im Rahmen der Transformation zu einem „New Work Style“ (als Teil eines grösseren Kulturwandels hin zu einer agileren Gesamtorganisation).
In dem aufgezeichneten Vortrag erläutert Schirmer zentale Elemente des Vorgehens, über das etwa 150’000 Continental-Mitarbeitenden auf den Wechsel von Lotus Notes und älteren Microsoft-Applikationen zu Microsoft 365 vorzubereiten und dabei zu unterstützen.
Ein Ausgangspunkt für das veränderte Vorgehen im Rahmen dieser Softwareeinführung war die Einsicht, dass die Mitarbeitenden an verschiedenen Punkten stehen und im Hinblick auf Kompetenzentwicklung sehr unterschiedliche Bedürfnisse haben.

Bildquelle: Schirmer / Continental

 

Wir fokussieren uns auf lebenslanges Lernen, da wir festgestellt haben, dass klassische Trainingsmaßnahmen nicht mehr richtig gut fliegen. Erst melden sich die Leute gar nicht an, dann melden sie sich an und kommen nicht und im schlimmsten Fall kommen sie und gehen nach der Hälfte der Zeit. Das heißt nicht, dass die Trainings schlecht sind. Meist begründen das die Teilnehmer damit, dass sie keine Zeit haben oder mittendrin in einem wichtigen Projekt stecken. Bei der Einführung von Office 365 haben wir deshalb den Schuh einmal umgedreht und bei den Mitarbeitern nachgefragt, wie sie begleitet werden möchten, sobald auf ihrem Rechner die neue Software drauf ist. Wir haben Interviews geführt, Umfragen gemacht und Personas entwickelt. Wir sind auf etwa ein Duzend verschiedene Arten gekommen, wie Leute lernen wollen – von einem persönlichen GUIDE, Userforum und Workflow-Beschreibungen über Web-based- und Classroom-Training bis hin zu Zugang auf Youtube. Wir haben dann entschieden, wir wählen nicht ein paar Arten aus, sondern wir machen alles.

Den Prozess, über den die Lern- bzw. Unterstützungsangebote im Rahmen dieses Vorhabens entwickelt wurden, stellt Schirmer wie folgt dar: von der Frage nach Unterstützungsbedürfnissen über den Abgleich mit verfügbaren Optionen und eine anschliessende Verdichtung hin zur Prüfung auf Skalierbarkeit für die sehr grosse Zielgruppe und schliesslich die Erfordernisse der Kommunikation bzw. Promotion:
 

Bildquelle: Schirmer / Continental

 
Schirmer stellt dann die verschiedenen Angebotselemente vor, die Bestandteil dieser Kampagne sind:

  • ca. 2’000 Guides, die dezentral persönliche Unterstützung bieten und hierfür bis zu 10% ihrer Arbeitszeit einsetzen können;
  • Traveller’s Guide („Reiseführer“, ca. 60 Seiten Dokumentation zum Ausdrucken)
  • Unterstützungsangebote für Executives (über deren Assistenten)
  • Externe Lernmedien (z.B. via YouTube)
  • Social Support in Zusammenarbeit mit dem Ressort IT und mit einer Integration zur IT-Knowledge Base
  • Videokanal
  • Toolfinder (über den man mit maximal 3 Klicks zu dem für die anstehende Aufgabe am besten passenden der insgesamt 25 neuen Office-Werkzeuge findet
  • New Work Style (Workflows)
  • CoachNet (Aufbau eines Wikis und Vernetzung von Wissensbrokern)
  • Sidebar (kontextabhängiges Webtraining)
  • New Work Style (online Community)

 

Bildquelle: Schirmer / Continental

 
Auf die Frage der Interviewerin, wie es kommt, dass Harald Schirmer anscheinend so viele Freiheiten hat und Dinge umsetzen kann, wo andere sagen würden: „Das geht bei uns nicht“, antwortet er Folgendes:

Bei uns geht das auch nicht. Aber ich orientiere mich einfach nur an den Werten, die wir uns gegeben haben – und die haben sicher viele andere Konzerne auch. Wenn unser Vorstand sagt, wir wollen „most attractive, most progressive“ werden, braucht es natürlich Führungskräfte und Mitarbeiter, die das ernst nehmen und umsetzen. „Handlungsfreiheit“ und „Vertrauen“ gehören zu unserem Wertekatalog. Wenn jetzt jemand zu mir kommt und sagt, „das darfst Du nicht machen“, verweise ich einfach darauf. Ich versuche so die Strategievorgaben zu leben. (…) Bevor Ariane Reinhart als Personalvorstand kam, wurde es mir teilweise verboten mit den GUIDEs weiter zu arbeiten. Anfangs hieß es, „Herr Schirmer, Sie bauen sich da ein Imperium auf. Das wird nicht passieren“. Heute kann ich sehr viel darüber berichten, was wir bei Continental machen und ich erlebe unglaublichen Rückhalt vom Vorstand – auch von unserem Finanzvorstand Wolfgang Schäfer und unserem CEO Elmar Degenhart. Wenn der CEO nicht schon das ein oder andere Mal gesagt hätte, „Super Herr Schirmer, weiter so!“, dann wäre vieles nicht möglich gewesen.

 

Hornung, Stefanie (2018): Klassische Trainings fliegen nicht mehr richtig. Interview mit Harald Schirmer. Haufe New Management, 23. Juli 2018.
via Jochen Robes, Weiterbildungsblog.de

Lerntechnologien – die letzten 20 Jahre

Martin Weller, Professor für Educational Technology an der Open University in Grossbritannien, nimmt das zwanzigjährige Bestehen von EDUCAUSE zum Anlass für einen kurzen Überblick über wichtige Entwicklungen im Bereich der Lerntechnologien. Ein Jahr – ein Schlagwort. Er startet mit dem Jahr 1998 (Wikis) und er endet mit 2017 (Blockchain).
Jede Technologie wird ein oder zwei Absätzen kurz erläutert und auch im Hinblick auf ihre aktuelle Bedeutung eingeordnet.
Hier ein Beispiel:

2008: E-Portfolios
Like learning objects, e-portfolios were backed by a sound idea. The e-portfolio was a place to store all the evidence a learner gathered to exhibit learning, both formal and informal, in order to support lifelong learning and career development. But like learning objects—and despite academic interest and a lot of investment in technology and standards—e-portfolios did not become the standard form of assessment as proposed. Many of their problems were similar to those that beleaguered learning objects, including overcomplicated software, an institutional rather than a user focus, and a lack of accompanying pedagogical change. Although e-portfolio tools remain pertinent for many subjects, particularly vocational ones, for many students owning their own domain and blog remains a better route to establishing a lifelong digital identity. It is perhaps telling that although many practitioners in higher education maintain blogs, asking to see a colleague’s e-portfolio is likely to be met with a blank response.

 

Weller, Martin (2018): Twenty years of edtech. EDUCAUSEreview, 2018-07-02

KI-basierte Lernplattformen als "Zukunft" des Lernens? (2/3)

Wie leistungsfähig sind adaptive Lernplattformen?

In einem längeren Beitrag hatte ich letzte Woche aufgezeigt, was unter der Haube von KI-basierten Lernplattformen vorgeht bzw. wie diese Lernprozesse unterstützen. Jetzt steht die Frage im Raum: Wie leistungsfähig sind diese Systeme denn nun?
Eine verbreitete Auffassung ist, dass menschliche Tutoren leistungsfähiger sind als technisch-basierte tutorielle Lösungen. Diese Erwartung lässt sich vereinfacht so darstellen:
 

Lernerfolg mit Unterstützung durch menschliche Tutoren > Lernerfolg mit Unterstützung durch intelligente tutorielle Systeme (KI-basiert) > Lernerfolg mit Unterstützung durch Computer-unterstützte Instruktion (WBT / CBT)

 
Dahinter liegt die Annahme, dass menschliche Tutoren Lernen besser unterstützen können, weil sie

  • Lernende besser kennen bzw. Wissens- / Leistungsstand besser einschätzen können;
  • Aufgabenstellungen besser auf einzelne Lernende zuschneiden können;
  • über leistungsfähigere Lehrstrategien verfügen (z.B. Bewertung zurückhalten und nach Begründungen fragen);
  • Dialoge mit Lernenden ermöglichen können (z.B. Gegenfragen stellen);
  • über ein breiteres & tieferes Domänenwissen verfügen als tutorielle Systeme;
  • Lernende besser motivieren können;
  • punktgenau Feedback zu (irrigen) Argumentationen oder Ergebnissen liefern können;
  • variables ‘scaffolding’ leisten können (VanLEHN 2011, S 198-200).

Adaptive und intelligente Lernsysteme sind in der Vergangenheit Gegenstand zahlreicher Studien und Untersuchungen gewesen. Metastudien verdichten diese zahlreichen Einzelergebnisse. Relevante Metastudien sind insbesondere die Studie von VanLehn aus dem Jahr 2011 und die Studie von Kulik und Fletcher aus dem Jahr 2016.
Ein zentrales Ergebnis der Studie von VanLehn (2011) besteht darin, dass die oben angeführten Annahmen so nicht haltbar sind.
Die Meta-Analyse von VanLehn zeigt, dass tutorielle Systeme mit sehr granularer Unterstützung bzw. sehr fein gegliedertem Feedback für die Lernenden zu Effektgrössen führen, die annähernd denen der Lernunterstützung durch menschliche Tutoren entsprechen (vgl. Abbildung 1):
 

Abbildung 1: Effektgrössen verschiedener Typen tutorieller Unterstützung beim Lernen (Quelle: vanLEHN 2011, S. 209)

 
Abbildung 1 zeigt unter anderem, dass die Effektstärke von «Step-based» tutoriellen Systemen im Vergleich mit «keine tutorielle Unterstützung» bei 0.76 liegt. Also fast gleichauf mit der Effektstärke für «Human tutoring» verglichen mit «keine tutorielle Unterstützung», die bei 0.79 liegt.
Eine weitere und neuere Meta-Studie, bei der 50 Einzelstudien ausgewertet wurden (Kulik und Fletcher 2016), bestätigt die Ergebnisse von vanLehn:

Students who received intelligent tutoring outperformed students from conventional classes in 46 (or 92%) of the 50 controlled evaluations, and the improvement in performance was great enough to be considered of substantive importance in 39 (or 78%) of the 50 studies. (…)
The evaluations show that ITSs typically raise student performance well beyond the level of conventional classes and even beyond the level achieved by students who receive instruction from other forms of computer tutoring or from human tutors.
(Kulik und Fletcher 2016, S. 67, 70)

Diese Ergebnisse sind also sehr positiv – auch wenn sich aus den Metastudien kaum herauslesen lässt, genau welche Systeme zum Einsatz kamen. Ergänzend kann noch ein Evaluationsbericht aus dem Hochschulkontext angeführt werden:
Johnson (Johnson 2016) berichtet in der Zeitschrift EDUCAUSreview über die Einführung der adaptiven Lernplattform Intellipath an der Technischen Hochschule Colorado. Der Prozess der Einführung dieser Plattform begann im Jahr 2012. Bis zum Jahr 2015 wurden etwa 800 Lehrpersonen (ca. 80% aller Lehrpersonen) für die Nutzung des Systems geschult und die Plattform für 107 Kurse mit mehr als 30’000 Studierenden eingesetzt. Dabei wurden u.a. folgende Ergebnisse beobachtet:

In a recent review of pass rate, final grade, and retention data, we identified Accounting I as the course with the highest pass rate increase since its launch on intellipath in October 2013. We compared pre-intellipath data from October 2012 through September 2013 to post-intellipath launch data from October 2013 through December 2015. The pass rate went up to an 81 percent average — a 27 percent increase. The course retention rate rose about 9 percent to 95 percent, while the final grade average increased by 10 percent, to 79 percent.
(Johnson 2016, Hervorhebung im Original)

Einzelne Evaluationsberichte finden sich auch für den Kontext Corporate Learning. Beispielsweise von area9learning. Eine Fallstudie von area9learning mit Hitachi Data Systems zeigt, dass ein weiteres Nutzenpotzenzial adaptiver Lernumgebungen besteht darin, Lernzeiten zu minimieren – beispielsweise beim Produktraining. Insbesondere für Unternehmen und Organisationen, in denen Lernzeiten immer auch Opportunitätskosten verursachen, ist dies ein wichtiger Aspekt. Durch die granulare Aufbereitung der Inhalte und das kontinuierliche Überprüfen von kleinsten Wissenselementen sowie durch das Zuweisen von passenden nächsten Inhalten / Aufgaben kann der Zeitaufwand – so das Ergebnis dieser einzelnen Fallstudie – um annähernd 50% reduziert werden (Abbildung 2):
 

Abbildung 2: Zeit- und Kostenreduktion durch adaptives Lernen (Quelle: area9learning 2017, S. 6)

 
Als Fazit aus den angeführten Meta-Studien und Evaluationen lässt sich also festhalten, dass der Einsatz von adaptiven Lernplattformen häufig zu deutlichen Verbesserungen im Hinblick auf den Lernerfolg, zu einer Reduktion von Abbrecher-Quoten und zu einer Reduktion von Lernzeiten beitragen kann.

Fortsetzung

Dieser Beitrag steht in einer Reihe mit den folgenden Beiträgen:

 

Referenzen:
area9learning (2017): adaptive learning. Eliminating corporate e-learning fatique. area9learning. area9learning.com. Online verfügbar unter https://offers.area9learning.com/adaptive-learning-whitepaper.
Johnson, Constance (2016): Adaptive Learning Platforms: Creating a Path for Success. In: Educause Review. Online verfügbar unter https://er.educause.edu/articles/2016/3/adaptive-learning-platforms-creating-a-path-for-success.
Kulik, James A.; Fletcher, J. D. (2016): Effectiveness of Intelligent Tutoring Systems. In: Review of Educational Research 86 (1), S. 42–78.
VanLEHN, KURT (2011): The Relative Effectiveness of Human Tutoring, Intelligent Tutoring Systems, and Other Tutoring Systems. In: Educational Psychologist 46 (4), S. 197–221. DOI: 10.1080/00461520.2011.611369.
 

Am 25.09. + 02.10 + 16.10. 2018 findet das Online-Modul „Adaptive und KI-basierte Lernsysteme“ im Rahmen unseres Zertifikatsprogramms „Digitale Bildung“ statt. Dieser Beitrag ist ein kurzer Auszug aus dem Skript zu diesem Weiterbildungsmodul.

KI-basierte Lernplattformen als "Zukunft" des Lernens? (1/3)

Diversität und tutorielle Betreuung 1:1

Unsere (Bildungs-)Welt wird zunehmende bunter. Lebensläufe, Berufs- und Bildungsbiografien sind vielfältiger als früher. Die Heterogenität von Teilnehmenden an Bildungsangeboten nimmt zu. Dies gilt für Schulen genauso wie für Hochschulen, und für die Berufsbildung ebenso wie für die betriebliche Weiterbildung. Gleichzeitig ändern sich unsere Erwartungen an (Bildungs-)Dienstleistungen. Wir erwarten immer mehr, dass diese auf uns persönlich zugeschnitten sind und für uns persönlich passen.
Vor diesem Hintergrund ist auch das von Benjamin Bloom vor gut 30 Jahren formulierte „2-Sigma-Problem“ relevant: verschiedene Studien hatten aufgezeigt, dass Lernende, die in einer 1:1 Situation von Tutoren individuell betreut wurden, bei Lernerfolgsüberprüfungen 2 Standardabweichungen besser abschnitten als Lernende in konventionellen Lernarrangements mit ca. 30 Lernenden pro Lehrperson. Oder anders gesagt: die individuell betreuten Lernenden waren im Durchschnitt so gut wie die besten 2% der Lernenden in (damals) konventionellen Lernarrangements (vgl. Abbildung 1).
 

Abbildung 1: Quelle: Bloom 1984

Tutorielle Einzelbetreuung von Lernenden ist aber in der Regel kein tragfähiges bzw. bezahlbares Modell. Bloom und sein Forschungsteam haben sich daher der Suche nach Lehr-/Lernmethoden zugewendet, die zu ähnlich guten Ergebnissen in grösseren Lerngruppen führen (z.B. Kombinationen von Mastery Learning, partizipativen Lernformen und einer Ausrichtung des Lernens auf höhere kognitive Prozesse – vgl. Bloom et al. 1984).

Künstliche Intelligenz und adaptive tutorielle Systeme

Forschungs- und Entwicklungsarbeiten in den Feldern künstliche Intelligenz und adaptive tutorielle Systeme befassen sich mit einem von Bloom nicht verfolgten Lösungsansatz: der Entwicklung von technischen Lösungen, die eine hochgradig lernwirksame und zugleich kostengünstige 1:1 Lernbegleitung für eine grosse Anzahl von Menschen ermöglichen – im Kontext der Schul- und Hochschulbildung genauso wie im Kontext der betrieblichen Weiterbildung.
Diesen Entwicklungen und den daraus hervorgegangenen Produkten wird weitherum grosses Nutzenpotenzial zugesprochen und sie werden zum Teil als «die Zukunft» des Lernens bezeichnet. Dabei kann adaptives Lernen durch verschiedene Typen von technischen Systemen unterstützt werden. Beispiele hierfür sind u.a. die folgenden:

  • Lernkarteikarten-Systeme (z.B. ankiapp.com)
  • Sprachlernapps & -services (z.B. duolingo.com)
  • Plattformen für kuratierte und personalisierte Lerninhalte (z.B. degreed.com)
  • Adaptive Lernplattformen / Intelligente tutorielle Systeme (z.B. knewton.com)

Im Fokus dieser kurzen Reihe von Beiträgen steht der zuletzt genannte Typ von Systemen. Dabei will ich den folgenden Fragen nachgehen:

  1. Wie funktionieren adaptive Lernplattformen? (Teil 1)
  2. Wie leistungsfähig sind diese Systeme? (Teil 2)
  3. Was sind Besonderheiten von E-Learning mit adaptiven Lernplattformen? (Teil 3)

Wie funktionieren adaptive Lernplattformen? Ein Blick unter die Motorhaube

Adaptive Lernsysteme (ALS) bzw. intelligente tutorielle Systeme (ITS) berücksichtigen die Lernenden in unterschiedlicher Weise. Frühere Systeme beschränkten sich darauf, den Lernenden Auswahlmöglichkeiten zwischen verschiedenen Inhalten zu bieten und die Lernaktivitäten zu beobachten. Auf dieser Grundlage konnten dann z.B. nächste Lerninhalte mit passendem Schwierigkeitsgrad angeboten werden. Neuere Systeme gehen darüber hinaus, indem sie verschiedene Modelle bzw. Komponenten integrieren: ein Domänen-Modell (Inhalte), ein tutorielles Modell (Lernprozess), ein Lernenden-Modell (Merkmale des / der Lernenden) sowie eine darüber gelegte Benutzeroberfläche.
 

Abbildung 1: Komponenten eines adaptiven tutoriellen Systems (Darstellung nach Bagheri 2015, S. 5ff.)

 
Mittlerweile sind eine ganze Reihe von adaptiven Lernsystemen bzw. intelligenten tutoriellen Systemen verfügbar, die unterschiedliche Bildungskontexte adressieren: Schulen, Hochschulen und betriebliche Weiterbildung ebenso wie verschiedene fachliche Kontexte – von Mathematik und Naturwissenschaften bis hin zu Management-Themen.
Die verschiedenen, am Markt verfügbaren Systeme unterscheiden sich im Hinblick auf die Art des hinterlegten Domänenmodells, das tutorielle Modell und auch das Lernenden-Modell.

Beispiel ALEKS

Das ursprünglich aus dem Feld der Mathematik-Didaktik stammende Produkt ALEKS (Assessment and Learning in Knowledge Spaces) basiert auf der „Knowledge Space Theorie“ (Theorie der Wissensräume) und damit verbundenen Ansätzen in der Didaktik der Mathematik. ALEKS wurde ab 1994 an der University of California, Irvine im Rahmen eines Forschungsprojekts entwickelt und 2013 von McGraw-Hill Education erworben. ALEKS bietet eine Reihe von Kursen für Schulen und Hochschulen an, insbesondere zu Mathematik, Statistik, Buchhaltung, Chemie sowie verschiedene Vorbereitungskurse auf Hochschuleignungstests (https://www.aleks.com/about_aleks/course_products).
Zentral für die Funktionsweise von ALEKS ist die Abbildung einer inhaltlichen Domäne (z.B. Grundlagen der Algebra) über einen Wissensraum, Eingangstest für einen Lernenden (vgl. Abbildung 2), Errechnung des wahrscheinlichsten Wissensstands (vgl. Abbildung 3) und darauf aufbauend die Entwicklung von einzelnen Themen (z.B. Gleichungen mit zwei Unbekannten).
 

Abbildung 2: Beispiel für ein Test-Item in ALKES (Quelle: ALEKS Benutzerhandbuch, 2017, https://www.aleks.com/manual/pdf/learners-highedmath.pdf)

 
 
Abbildung 3: Vereinfachte Repräsentation eines Wissensraums und der veränderten Wahrscheinlichkeit von bestimmten Wissensständen eines Lernenden über eine Abfolge von kurzen Assessments (Quelle: ALEKS Corporation 2012)

 
Im Rahmen der individualisierten Diagnostik zum Wissensstand wählt ALKES jeweils die Frage / Aufgabe aus, die – auf Basis des aktuell berechneten Wissensstands – maximal informativ ist. Wenig informativ in diesem Sinne wäre eine Aufgabe, von der mit grosser Wahrscheinlichkeit zu erwarten ist, dass der / die Lernende sie bewältigen kann. Viel informativer ist dagegen eine Aufgabenstellung, für die diese Erwartung lediglich bei etwa 50% liegt. Auf der Grundlage der Antwort zu einer solchen Frage wird dann 1) der individuelle Wissensstand jeweils neu berechnet und 2) eine nächste passende Aufgabe zugewiesen.

Beispiel area9learning

area9learning grenzt sich bei der Darstellung der eigenen adaptiven Lernplattform deutlich von Plattformen wie z.B. ALEKS ab. Zum einen dadurch, dass einem „schliessenden Modell“ (wie bei ALEKS) die Orientierung an einem „biologischen Modell“ gegenüber gestellt wird. Zum anderen durch eine explizite Positionierung als Anbieter im Feld betriebliches Lernen / corporate learning. Insbesondere bei zwei Grundannahmen gibt es deutliche Unterschiede. Nick Howe (area9learning) zufolge

  • macht es keinen Sinn, von «hart verdrahteten» Beziehungen zwischen Lernzielen / Lerninhalten (Voraussetzungen etc.) auszugehen; vielmehr gibt es viele, zum Teil auch unvorhersehbare Wege zum Lernziel;
  • gibt es bei der Bestimmung des aktuellen Wissens- / Lernstands immer Ungenauigkeiten («Rauschen»): neues Wissen / neue Fertigkeiten kommen undokumentiert dazu (z.B. über informelle Lernaktivitäten und Erfahrungen ausserhalb der Plattform); bereits gelerntes Wissen geht wieder verloren und Fertigkeiten lassen nach; Lernziele können unscharf formuliert sein; die Zuordnung von Test-Aufgaben zu Lernzielen kann unscharf sein; usw.

Bei der Bestimmung des Wissensstands eines Lernenden werden daher zwei Aspekte berücksichtigt (vgl. Abbildung 4):

  • zum einen der objektive Grad, zu dem die gegebene Antwort korrekt ist;
  • zum anderen die subjektive Einschätzung dazu, wie sicher sich ein(e) Lerner(in) bei der Antwort ist.

 

Abbildung 4: Beispiel für ein Test-Item mit gleichzeitiger Abfrage dazu, wie sicher sich ein Lerner bezüglich der Antwort fühlt (Quelle: area9learning 2017, S. 5)

 
Die Modellierung des Wissens eines Lerners erfolgt über Algorithmen, in die beispielsweise die folgenden Werte einfliessen:

  • Numerischer Wert für die Bedeutsamkeit des Inhalts
  • Punktwert für die korrekte / inkorrekte Antwort
  • Punktwert für die Selbsteinschätzung
  • Punktwert für die Zeitdauer der Bearbeitung, zusammengesetzt aus
    • Zeitdauer für das Lesen und Beantworten der Frage,
    • Zeitdauer für das Ausfüllen der Selbsteinschätzung,
    • Zeitdauer für das Lesen des Feedbacks nachdem die Antwort bewertet wurde.

Dabei werden die der Berechnung zugrundeliegenden Modelle und Algorithmen immer wieder überprüft und neu kalibriert. Hierzu kann area9learning (wie alle anderen Anbieter von solchen adaptiven Lernplattformen auch) auf viele Millionen Datenpunkte zurückgreifen, die bereits aus der Vergangenheit vorliegen und kontinuierlich hinzukommen.
Um einen effektiven und effizienten Lernprozess zu gewährleisten, müssen zwei potenziell konfligierende Ziele ausbalanciert werden:

  • zum einen soll die Zuverlässigkeit, mit der die Diagnose von Wissen / Kompetenz erfolgt, möglichst hoch sein bzw. bleiben; zusätzliche Fragen bzw. Aufgaben zum gleichen Thema erhöhen diese Zuverlässigkeit;
  • gleichzeitig soll aber der Zeitaufwand für Training möglichst geringgehalten werden; der Verzicht auf weitere Fragen zum gleichen Thema ist hierfür der zentrale Treiber.

Das Ausbalancieren dieser beiden konkurrierenden Anforderungen erfolgt über verschiedene weitere Modelle und Algorithmen, beispielsweise die folgenden:

  • die Modellierung von „vollständiger Bearbeitung“ eines Themas / Inhalts;
  • die Modellierung von „Kompetenz“;
  • die Modellierung von „Vergessen“;
  • die Modellierung von „benötigter Zeit“ für das Bearbeiten einer Aufgabe.

Eine adaptive Lernplattform wie area9learning bestimmt also den nächsten Lerninhalt bzw. die nächste Lernaufgabe, indem verschiedene Anforderungen ausbalanciert werden (vgl. Howe 2017, S. 25):

  • das Komplettieren / vollständige Bearbeiten eines bereits begonnenen Themas;
  • ein möglichst hoher Zuwachs an Wissen;
  • das Wiederholen von bereits Gelerntem, um neues Wissen langfristig zu verankern;
  • die Förderung der Genauigkeit der Selbsteinschätzung von Lernenden bzw. die Stärkung von deren Zutrauen in die eigene Selbsteinschätzung zu eigenem Wissen / eigenen Kompetenzen;
  • die laufende Verbesserung der Modelle und Algorithmen, um Rauschen / Ungenauigkeiten zu reduzieren;
  • den Zeiteinsatz und Motivation der Lernenden.

 

Fortsetzung

Dieser Beitrag findet seine Fortsetzung in den beiden nachfolgend aufgeführten Beiträgen:

 

Referenzen:
ALEKS Corporation (2012): What makes ALEKS unique. ALEKS Corporation. Online verfügbar unter https://www.aleks.com/about_aleks/overview.
area9learning (2017): adaptive learning. Eliminating corporate e-learning fatique. area9learning. area9learning.com. Online verfügbar unter https://offers.area9learning.com/adaptive-learning-whitepaper.
Bagheri, Mehri Mohammad (2015): Intelligent and adaptive tutoring systems. How to integrate learners. In: International Journal of Education 7 (2).
Bloom, Benjamin S. (1984): The 2 Sigma Problem. The search for methods of group instruction as effective as one-to-one tutoring. In: Educational Researcher 13 (6), S. 4–16.
Howe, Nick (2017): Adaptive learning insights. A practical guide to the future of corporate training. area9learning. Chestnut Hill, MA.
Wilson, Kevin; Nichols, Zack (2015): The Knewton Platform. A General-Purpose Adaptive Learning Infrastructure. knewton.com.

Am 25.09. + 02.10 + 16.10. 2018 findet das Online-Modul „Adaptive und KI-basierte Lernsysteme“ im Rahmen unseres Zertifikatsprogramms „Digitale Bildung“ statt. Dieser Beitrag ist ein kurzer Auszug aus dem Skript zu diesem Weiterbildungsmodul.

Corporate Digital Learning: Kundenerlebnis, Lernbefähigung, Plattformen & Ökosysteme, Geschäftsmodelle

Ist „Corporate Digital Learning“ mehr als E-Learning mit einem neuen Ettikett? Ja, sagt David Kelly, Executive Director der eLearning Guild. Es geht um eine veränderte Aufgabenstellung für L&D, um veränderte Kundenreisen und Erlebnispunkte,  um neue Plattformen und Lern-Ökosysteme sowie um veränderte, agilere Arbeitsweisen und Geschäftsmodelle. Der eLearning Guild Online Summit zum Thema „Digital Learning“ führte eine Reihe von spannenden Berichten ausgewiesener Experten zusammen. Hier meine Notizen zu den zentralen Punkten der einzelnen Beiträge…

David Kelly, Executive Director der eLearning Guild, eröffnete den Summit mit seinem Beitrag „What is corporated digital learning?“
Die (e)Learning Professionals und die betriebliche Weiterbildung als Funktion brauchen mehr als ein rebranding, so Kelly zum Einstieg. Es geht darum, die Herangehensweise an die eigenen Aufgaben und das eigene Mandat ganz allgemein an die veränderten Rahmenbedingungen anzupassen. Dazu müssen wir zunächst verstehen, wie sich unsere Lebens- und Arbeitswelt verändert hat.

If you want to understand how technology changes the way we learn, look at how technology changes the way we live.

Kelly zeigte dies anhand des veränderten Vorgehens beim Planen und Buchen von zwei Europareisen auf – 1999 und 2018. 1999 über mehrere Besuche in einem Reisebüro, gedruckte Broschüren und Beratungsgespräche; 2018 völlig selbstorganisiert mit Hilfe verschiedener Apps und Cloud-Services. Das Reisebüro, über das er 1999 seine Europareise organisiert hatte, gibt es übrigens nicht mehr…
 

Bildquelle: David Kelly / eLearning Guild

 
Beim Thema „Corporate Digital Learning“, so Kelly, geht es um grundlegende Veränderungen; darum, dass Menschen ihre Problemstellungen zunehmend selbstorgansiert lösen, und wie die betriebliche Weiterbildung als Funktion darauf reagiert.
Die Rede von „Digital Learning“ an Stelle von „eLearning“ verweist darauf, dass es mehr so sehr um digitale Lerninhalte, online Kurse oder selbstgesteuertes Lernen geht, sondern um vielfältige Formen des (informellen) Lernens, der Vernetzung und des Austauschs, die durch verschiedenste digitale Medien und Technologien unterstützt werden.
Was bedeutet dies für die Praxis:

  • Lerninhalte (content) verlieren an Bedeutung;
  • der situationale Kontext wird wichtiger;
    Lerninhalte müssen zielgenau auf diese Problemsituation ausgerichtet sein (microlearning); zunehmend sind Technologien verfügbar, die es möglich machen, den situationalen Kontext zu beobachten und Inhalte darauf auszurichten (z.B. Sensorik);
  • Lernen findet zunehmend im Prozess des Arbeitens statt;
    Performance Support nimmt einen grösseren Raum ein, zulasten von Lernen entfernt vom Arbeitsplatz;
    IT-Abteilungen spielen eine zunehmend grössere Rolle im Hinblick auf Lernen – insbesondere, wenn es um neue Applikationen und Unterstützungssysteme dafür geht;
  • alle Mitarbeitenden können (und sollten) zu Lernangeboten beitragen;
    über soziale Plattformen kann jeder relevante Inhalte beisteuern; damit einher geht der Bedarf nach Kuratoren:

L&D plays a role in monitoring content, sometimes approving content, sometimes polishing content but more often amplifying good content.

  • Learning Professionals und L&D-Abteilungen brauchen neue Kompetenzen;
    sie müssen die Technik-Welt um sie herum verstehen; sie müssen mit sozialen Lernplattformen ebenso wie mit Curation-Plattformen umgehen; und sie müssen ihr Geschäftsmodell anpassen – weg von der Rolle „Traningsanbieter“ hin zur Rolle „Unterstützer einer lernenden Organisation“.

 

 
Der zweite Beitrag mit dem Titel „Empowering digital learning through learning experienes“ kam von David Perring (Fosway Group, ein in Europa beheimatetes Unternehmen mit Fokus auf HR-Analysen).  Mit Blick auf das Thema „digitale Transformation“ stellte er drei Ansatzpunkte – auch für L&D – heraus:

  • die Weiterentwicklung der eigenen Leistungsprozesse;
  • die Weiterentwicklung der Kundenerfahrung (customer experience) und
  • die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells:

 

Bildquelle: Perring / Fosway Group 2018

 
Perring betonte, dass zwar die meisten Unternehmen und Organisationen die Weiterentwicklung der eigenen Leistungsprozesse fokussieren, dass aber ein grösserer Mehrwert durch die Weiterentwicklung der Kundenerfahrung realisiert werden könne. Für Bildungsorganisationen schlug er ein „PLASMA“ genanntes Modell zur Weiterentwicklung der Kundenreise und der Erlebnispunkte der Mitarbeitenden / Lernenden vor:

  • Planen – Was muss passieren, damit ich dahin komme, wo ich hin will?
  • Lernen – Wie kann ich Wissen und Kompetenzen aufbauen?
  • Anwenden – Wie kann ich neu erworbenenes Wissen und Kompetenzen nutzen, um meine Leistungsfähigkeit zu steigern?
  • Stabilisieren – Wie kann ich diese (neue) Leistungsfähigkeit halten?
  • Messen – Wo stehe ich im Hinblick auf (meine) Ziele?
  • Analysieren – Was ist jetzt der sinnvollste nächste Schritt?

Die einzelnen Schritte im Entwicklungsprozess (im Sinne von Touchpoints auf der Kundenreise) hat er dann in der Folge weiter erläutert und Stichworte zu Ausgestaltung – auch unter Einsatz von Lerntechnologien – gegeben. Hier eine Übersichtsgrafik dazu:
 

Bildquelle: Fosway Group

 

 
Jane Hart, Centre for Learning & Performance Technologies, lieferte unter dem Titel „The Top Tools for Digital Learning“ den dritten Beitrag des Summits. Sie führte diese Top Tools for Learning ein, indem sie diese nach drei Ebenen (Werkzeuge für das Lernen in Trainings, für das Lernen am Arbeitsplatz, für das Lernen ausserhalb des Arbeitsplatzes) und vier Sektoren (Inhalte, Menschen, Anlässe, Erfahrungen) strukturierte:
 
Bildquelle: Jane Hart

 
Allerdings waren die Top Tools for Learning für sie nur ein Sprungbrett zu ihrem eigentlichen Thema: Wie kann L&D die Mitarbeitenden im Unternehmen dabei unterstützen, zu selbständigen „modern professional learners“ zu werden?

In the new world of work – where there is no such thing as a job for life – it is up to everyone to stay employable. That means taking (more) control of their own self-improvement and self-development – not just through training or education – but in many kinds of ways. L&D’s new role is to support and enable this modern approach to lifelong learning – rather than try and manage it all centrally. (Hervorhebung CM)

Hart führte hierzu die folgenden Punkte an und erläuterte diese:

  • Relevante Lerninhalte kuratieren (und als qualitätsgesichert ausweisen);
  • Beschäftigte (als Lernende) dabei unterstützen, zu Google-Power-Usern zu werden;
  • Beschäftigte (als Lernende) dabei unterstützen, kontinuierliches Lernen zur Gewohnheit zu machen;
  • Flexibel nutzbare Lernressourcen für bedarfsgesteuertes Lernen erstellen / bereitstellen;
  • Beschäftigte (als Lernende) dabei unterstützen, eigene Inhalte zu erstellen (user generated content);
  • Vernetzung im Unternehmen / in der Organisation fördern und Beschäftigte (als Lernende) dabei unterstützen, ihr berufsorientiertes Netzwerk weiterzuentwickeln;
  • Beschäftigte (als Lernende) dabei unterstützen, ihre tägliche Arbeit zu reflektieren (z.B. die eingesetzten Ressourcen, die gemachten Erfahrungen) und darüber neue Ideen zu entwickeln;
    (gemäss dem Diktum von John Dewey: “We do not learn from experience… we learn from reflecting on experience.”)
  • Beschäftigte (als Lernende) dabei unterstützen, Verantwortung für ihre kontinuierliche professionelle Weiterentwicklung zu übernehmen (und diese z.B. in digitalen Entwicklungsportfolios zu dokumentieren und zu reflektieren).

 

 
Das von Jane Hart (indirekt) angesprochene Thema der Lernkultur und Lernkompetenz stand im nachfolgenden Vortrag im Mittelpunkt: Catherine Lombardozzi (Learning 4 Learning Professionals) berichtete zu „Cultivating a Self-Directed Learning Culture in the Digital Age„. Sie verwies dabei zum Einstieg auf Studien von CEB, denen zufolge es für die Beschäftigten häufig schwer ist, Lerninhalte und Lernressourcen zu finden (57%), zu nutzen (55%) und in ihrer Arbeit anzuwenden (54%). Damit tut sich für sie ein Spannungsfeld auf zwischen einerseits der Sicht, dass erwachsene Menschen prinzipiell in der Lage sind, sich und ihre Entwicklung selbst zu steuern

An essential aspect of maturing is developing the ability to take increasing responsibility for our own lives – to become increasingly self-directed (Malcom Knowles)

und der Beobachtung, dass dies in der Praxis häufig nicht wirklich erfolgreich umgesetzt wird.
Ausgehend von folgender Definition für selbstgesteuertes Lernen:

Acts of self-directed learning are those in which learners feel, and exercise, authentic control over the content, form and purpose of their own learning. They are also acts in which the ultimate judgments regarding the significance and meaning of experience lie with learners. (Stephen Brookfield)

ging Lombardozzi dann der Frage nach, was es für selbstgesteuertes Lernen braucht und wie diese Voraussetzungen unterstützt werden können.
Die folgende Abbildung zeigt nicht nur die aus Sicht von Lombardozzi zentralen Voraussetzungen für selbstgesteuertes Lernen, sondern auch eine einfache Mögichkeit, hierzu zu einer ersten Einschätzung zu kommen:
 

Bildquelle: Lombardozzi / L4LP

 
Lombardozzi zeigte dann auf, über welche Ansatzpunkte diese Voraussetzungen für erfolgreiches, selbstgesteuertes Lernen auf Seiten der Mitarbeitenden in Unternehmen und Organisationen unterstützt werden können. Hierzu eine im Web verfügbare offene Quelle:
 
Quelle: Lombardozzi (2016): Challenges of learning in the flow of work: scaffolding self-direction. International Journal of HRD Practice, Policy and Research, 2016, Vol. 1, No. 2, 27-39

 

 
Am zweiten Tag des Summits standen dann verschiedene Fallstudien auf dem Programm. Den Anfang machte Brandon Carson, Director of Learning, Delta Airlines (zuvor HomeDepot): „Beyond the LMS: Implementing a digital-era learning ecosystem„. Er hat in seinem Vortrag einen sehr langen Anlauf genommen, um zum angekündigten Thema (digitales Lern-Ökosystem) zu kommen. Ein digitales Lern-Ökosystem ist mehr als ein Lern-Management-System und die darin verfügbaren Inhalte. Es umfasst aus Sicht von Carson die folgenden Elemente:
 
Bildquelle: Carson 2018

 
Vor seinem Wechsel zu Delta Airlines hat Carson daran gearbeitet, bei HomeDepot (einer US-amerikanischen Baumarkt-Kette) ein digitales Lernökosystem aufzubauen. Hierzu hat er in seinem Vortrag folgendes Zielbild gezeigt:
 
Bildquelle: Carson 2018

 
Diese Abbildung konkretisiert sein oben gezeigtes, allgemeines Modell etwas und zeigt, dass es bei einem digitalen Lernökosystem um das Zusammenspiel verschiedener Funktionen bzw. Teams, technischer Systeme und Verfahrensweisen (z.B. zur Evaluation) über den gesamten Leistungsprozess von L&D geht. Eine Herausforderung dabei besteht darin, (Lerner-)Aktivitäten über verschiedene beteiligte Teams, Systeme und Plattformen hinweg möglichst bruchlos zu unterstützen und auszuwerten, so dass Transparenz zu Aufwand und Kosten ebenso möglich wird wie eine klare Sicht auf prioritäre Ansatzpunkte für Verbesserungen.
 

 
Im Mittelpunkt des Beitrags von Matt Peters, Director, Tech College, Visa University mit dem Titel „Creating an Integrated Organizational Learning Experience“ stand eine Live-Führung durch die Learning Experience Platform Pathgather, die bei Visa University im Einsatz ist. Hintergrund für die Einführung einer Learning Experience Plattform bei Visa waren unter anderem folgende Rahmenbedingungen bzw. Zielsetzungen:

  • deutlich verkürzte Lebensdauer von Lerninhalten,
  • hoher Bedarf nach aktuellen Inhalten,
  • die Leitlinie „digital first“ (und gegebenenfalls Präsenzlernen als Ergänzung) sowie
  • das Fördern von Peer-to-Peer Lernen sowie von Lernaktivitäten, die durch interne Fachexperten unterstützt werden können.

Peters zeigte zunächst, wie Inhalte in einer solchen Learning Experience Plattform strukturiert werden können (z.B. „Aktuelles“, nach Themen oder nach lizensierten (Teil-)Bibliotheken), wie bei einer Suche die Inhalte mit Hinweisen zu den jeweiligen Quellen (Web, Lynda, Coursera, etc.) aufgezeigt werden und wie diese weiter gefiltert werden können (vgl. die folgende Abbildung).

Bildquellen: Visa / Pathgather

 
Mitarbeitende bei Visa werden ermutigt, diese Plattform auch zu nutzen, um selbst Inhalte einzustellen und zur Verfügung zu stellen – beispielsweise, indem sie ermutigt werden, sich unternehmensintern als Experten für bestimmte Themen zu positionieren und indem einlösbare Punkte für das Teilen von Inhalten vergeben werden. Die folgenden Abbildungen zeigen zunächst einen Lernpfad zu Kryptographie, den ein interner Mitarbeitender ohne formalen Auftrag kuratiert hat,
 
Bildquelle: Visa / Pathgather

 
und eine Auswertung zu der Nutzung eines anderen Lernpfads zum Thema Storytelling als Führungshandeln:
Bildquelle: Visa / Pathgather

 
In der online Diskussion zum Ende des Berichts von Peters kamen unter anderem folgende Punkte zur Sprache:

  • Wie kann man als Mitarbeiter des Unternehmens die Sichtbarkeit der selbst erstellten Inhalte fördern?
    Z.B. indem man Kollegen motiviert, diese zu kommentieren oder zu liken.
  • Wird eine gut sichtbare Kennzeichnung von Inhalten vorgenommen, die von L&D oder von Fachstellen eingestellt wurden um diese von Inhalten abzugrenzen, die von anderen Mitarbeitenden eingestellt wurden?
    Nein, eher nicht. Aber zum Teil veröffentlichen Fachstellen die von ihnen erstellten Inhalte unter einem offiziell klingenden Benutzerkonto wie z.B. „Finance College“.
  • Müssen beim Kuratieren und Teilen von Inhalten aus dem WWW durch Mitarbeitende Urheberrechte beachtet werden?
    Nein, die Plattform ist kein LMS, die Inhalte liegen nicht „auf“ der Plattform bzw. es können keine Inhalte „in“ die Plattform eingestellt werden. Es können lediglich Links auf Objekte gesetzt werden, die auf anderen Plattformen bzw. Servern verfügbar sind (z.B. im firmeneigenen Sharepoint oder auf einer externen Webseite). Die Plattform zeigt automatisch Bilder und andere Inhaltselemente der Quellplattform an.
  • Gibt es Sorgen, dass Mitarbeitenden unangemessene Inhalte einstellen könnten?
    Ja, die gibt es, aber es gibt auch Leitlinien zur Nutzung, die Inhalte werden beobachtet und Mitarbeitende werden für ihre Nutzung der Plattform verantwortlich gemacht.

 

 
Die letzte Fallstudie kam von Chantelle Nash, Program Manager for Digital Learning & Engagement bei General Electric (GE): „A Case Study in Continual Learning at GE„. Nash berichtete, wie in den letzten beiden Jahren, ausgestattet mit einem Budget von 1 Mio. US$ innerhalb der legendären Corporate University in Crotonville eine neue Bildungsplattform aufgebaut hat.
 
Bildquelle: Nash / GE

 
Hier ihr ABC dazu:
A – Agiles Team
Ein kleines Team mit sieben Personen in verschiedenen Rollen und mit verschiedenen Fachkompetenzen (Produktmanagement, User Experience Design, Learning Design, Community Management, Data Science, Marketing & Media) agile Arbeitsmethoden und 2 Releases jede Woche.
B – Business Model
Verzicht auf den Kauf von Inhalten. Statt dessen Teilen der Einnahmen mit Inhalte-Anbietern. Das heisst, BrilliantYOU ermöglicht externen Partnern den Zugang zu GE-Mitarbeitenden und diese treten dafür einen definierten Teil ihrer Einnahmen an das interne Plattform-Betreiber-Team ab. Nicht alle externen Anbieter waren gleichermassen bereit, sich auf dieses Modell einzulassen, aber das war der Startpunkt für Verhandlungen.
C – Customer Centric (Kundenzentriert)
Fokussierung auf die Entwicklung der Plattform-Inhalte und das Gewinnen von Nutzern:

Inhalte Nutzerakquise
  • Smartbits (Nuggets)
  • Videos
  • Podcasts
  • GE MOOCs
  • Partner MOOCs
  • Themensammlungen
  • …
  • Regelmässige Email-Kampagnen (und Beobachtung der Öffnungs- / Klickraten)
  • Systematische Vernetzung mit anderen GE-Plattormen / Sites
  • Events mit externen Experten
  • Kurzbeiträge und Webinare von externen Partnern
  • …

D – Daten und Datenanalyse
Kontinuierliche Beobachtung der Nutzung und Zugriffe über Google Analytics (unique users, pages / session, bounce rate, average session duration, etc.). Analysen zu den Suchanfragen der Nutzer, um besser zu verstehen, wonach sie suchen und ggf. das Angebot / die Darstellung anzupassen. Analyse qualitativer Daten (z.B. „Fan Mail“) und von Kommentaren, Beiträgen in Foren, etc.
E – Nächste Entwicklungsschritte
Verbesserung von Inhalte-Empfehlungen auf Grundlage der Analyse von strukturierten Daten (z.B. Aufrufe von Plattforminhalten) sowie auch unstrukturierten Daten (z.B. Feedbacks zu Entwicklungsdialogen, Kompetenzmodelle, etc.). Die Analyse dieser unstrukturierten Daten soll künftig auch stärker durch digitale Sprachverarbeitung und maschinelles Lernen unterstützt werden.
 

 
Links zu Berichten zu früheren Online Summits der eLearningGuild:

Corporate Digital Learning als Paradigmenwechsel: Kontrolle -> Empowerment

Im Hinblick auf die betriebliche Weiterbildung wird immer wieder einmal davon gesprochen, dass ein Paradigmenwechsel erforderlich oder bereits im Gange ist. So auch in diesem Whitepaper der eLearning Guild von Pamela Hogle zu „Corporate Digital Learning“. Hier die zentralen Aussagen des Whitepapers in einer tabellarischen Übersicht zusammengefasst, unter dem Motto „von Kontrolle zum Empowerment“:
 

Quelle: Hogle 2018

 

Hogle, Pamela S. (2018): What is corporate digital learning? White Paper. eLearning Guild.

Best of Learning Solutions DemoFest 2018

Ein DemoFest, bei dem Lernlösungen der Konferenzteilnehmenden vorgestellt werden, ist seit vielen Jahren Bestandteil der Jahreskonferenzen der eLearning Guild (hier ein Bericht zu den Top-Lösungen im Jahr 2016). Auch im Rahmen der diesjährigen Konferenz (Learning Solutions, März 2018) wurde wieder ein solches DemoFest durchgeführt.
 

 
Dazu gibt es dann einige Zeit später ein Webinar, bei dem die in den verschiedenen Kategorien prämierten Lösungen in jeweils ca. fünf Minuten kurz vorgestellt werden.
Die Kategorien und die prämierten Lösungen der Durchführung 2018 sind die folgenden:

  • Best of Show (Vendor): „Microlearning Solution Supplements Curriculum“
  • Best of Show (Non-Vendor): „Nielsen’s Self-Directed Onboarding Journey“
  • Best Alternative Solution: „Introducing Gracenote, an Acquired Company, through eLearning“
  • Best Blended Learning Solution: „Digital Break In: En Escape Room for the Digital Age“
  • Best Business Process Solution: Learning Interview Skills Through eLearning and Cohorts“
  • Best Game-Based Solution: „Management Training with the Superb Recovery Serious Game“
  • Best Immersive Solution: „eLearning Simulation: Active Attacker Situation“
  • Best Onboarding / Employee Orientation Solution: „Customer Onboarding Academy“
  • Best Performance Support Solution: „Showcasing Scrum Team Findings through eLearning“
  • Best Sales Training Solution: „Gamified Multimedia Meeting Content Remote“
  • Best Social Collaboration Solution: „Cummunity Dashboard for C-Suite Idea Exchange“

Hier meine Notizen zu den aus meiner Sicht interessantesten Lösungen.  Spannend fand ich insbesondere, dass gleich zwei der ausgezeichneten Lösungen auf kollaborativen Lernaktivitäten in Gruppen und in Ko-Präsenz basieren, die intensiv durch Technologie-Elemente (Einsatz von Tablets und darauf verfügbaren digitalen Lerninhalten) begleitet und gesteuert werden.
 

Best of Show (Vendor): „Microlearning Solution Supplements Curriculum“

In dieser Kategorie stellten Pryor.com und Artisanelearning.com eine gemeinsam entwickelte Bibliothek mit insgesamt 30 Microlearning-Einheiten vor. Hintergrund der Entwicklung war die Zielsetzung, eine bereits bestehende Inhalte-Sammlung um Elemente zu erweitern, die stärker anwendungs- und umsetzungsorientiert sind. Dabei war die Vorgabe, dass 30 kurze, wiederholbare, flexibel nutzbare Einheiten innerhalb von 30 Tagen entwickelt sein mussten.
Die 30 erstellten Lerneinheiten können sieben Inhalte-Typen zugeordnet werden: PDF-Dokumente, Einfache Infografiken, Interaktive Infografiken, Spiele, Werkzeuge / Arbeitshilfen zur Umsetzung, Branching Scenarios und Übungen.

Bildquelle: Pryor / Artisanelearning

Pryor bietet übrigens über diese URL (www.tinyurl.com/Pryor30in30) einen kostenlosen Zugriff auf die entstandene Microlearning-Bibliothek an. Wer sich zu den verschiedenen Typen orientieren möchte, findet hier einen guten Startpunkt.
 

Best Alternative Solution: „Introducing Gracenote, an Acquired Company, through eLearning“

Hintergrund der Entwicklung dieser Lösung war die Anforderung, ein neu erworbenes Start-up mit dem Arbeitsschwerpunkt ‚Analysen von Metadaten zum Medienkonsum‘ für die Mitarbeitenden des Gesamtunternehmens (ca. 40’000 Mitarbeitende) bekannt und verständlich zu machen.
Elemente der Lösung waren ein kurzer Trailer (90 Sekunden lang, mit vielen Informationen zur neu erworbenen Firma – ein kleine Microlearning-Enheit für sich) und dann die eigentliche Lerneinheit. Beim Betrachten des Trailers sollen die Mitarbeitenden des Gesamtunternehmens zum einen Basisinformationen aufnehmen und zum anderen entscheiden, ob die nachgelagerte Lerneinheit für sie relevant ist. Diese nachgelagerte Lerneinheit hat im Kern eine Sammlung von 13 kurzen Videos (insgesamt 20′ Laufzeit) zu verschiedenen Einzelaspekten der neu erworbenen Firma, die in beliebiger Folge aufgerufen werden können.

Bildquelle: Nielsen

 

Best Blended Learning Solution: „Digital Break In: En Escape Room for the Digital Age“

Das Thema Digitalisierung treibt viele Unternehmen um, auch den US-amerikanischen Mobilfunkanbieter Verizon. Um verschiedenste interne Zielgruppen dazu zu bringen, dieses Themenfeld intensiver zu diskutieren, wurde ein Escape Room bzw. eine in Gruppen zu bearbeitende Sammlung von Quizz- und Rätselaufgaben entwickelt.
Die Teilnehmenden arbeiten dabei in Teams, haben genau 45 Minuten zur Verfügung und müssen eine Reihe von (Rätsel-)Aufgaben zum Thema lösen. Die Teams arbeiten dabei ohne Trainer. Alle Anleitungen sind über ein Tablet verfügbar, dass die Gruppen zusätzlich zu den Unterlagen und Kartensätzen zur Verfügung gestellt bekommen. Mittlerweile haben mehr als 8’000 Mitarbeitende dieses Training durchlaufen. Zu den von den Entwicklern genannten Erfolgsfaktoren für diese Lösungen gehören die folgenden:

  • das Training kann ortsunabhängig durchgeführt werden;
  • die einzelnen Wiederholungen sind mit wenig Zusatzaufwand verbunden;
  • es wird kollaborativ in Gruppen gearbeitet und
  • es greift ein Element des Wettbewerbs zwischen den Gruppen.

Bildquelle: Verizon

 

Best Game-Based Solution: „Management Training with the Superb Recovery Serious Game“

Als beste Spiele-basierte Lösung ausgezeichnet wurde eine Simulation für Mitarbeitende einer Steakhouse-Kette, in der diese eine Reihe von schwierigen Interaktionssituationen mit verschiedenen Gästen bewältigen müssen. Die einzelnen Situationen bzw. sich entfaltenden Gespräche wurden auf der Grundlage von realen Arbeitssituationen entwickelt, die in Interviews mit Leitungen, Mitarbeitenden und Kunden beleuchtet wurden.

Bildquelle: Designing Digitally

 

Best Sales Training Solution: „Gamified Multimedia Meeting Content Remote“

Hintergrund für die Entwicklung dieser Lösung war die Anforderung eines Pharma-Unternehmens, die Vertriebsmitarbeitenden mit einem neuen Produkt vertraut zu machen. Dabei wurde aber nicht auf ein WBT gesetzt, sondern auf eine Präsenzveranstaltung, in deren Mittelpunkt eine Trainer- bzw. Moderator-gesteuerte, hochgradig  parallellisierte Gruppenarbeit steht. 600 Vertriebsmitarbeitende wurden in ein Tagungszentrum eingeladen und dort wurde zeitgleich in 13 Räumen am Thema gearbeitet – jeweils mit mehreren Tischen pro Raum und in Gruppen mit bis zu zehn Personen pro Tisch.
Das Design integriert traditionelle Elemente wie Präsentationsfolien zum Produkt mit anderen Elementen wie Videos, Bildgalerien, Spielelementen, Umfragen, kleinen Wettbewerben und Preisen. Der bzw. die Trainerin / Moderatorin konnte dabei die jeweils relevanten inhalte über ein Tablet auf die Touchscreen-Bildschirme pushen, die in der Mitte der Gruppentische standen und an denen die Teilnehmenden-Gruppen die Aufgaben zeitgleich bearbeiten konnten.

Bildquelle: TheGameAgency

 

eLearning Guild: Best of Learning Solutions DemoFest 2018

Digitalisierung als Treiber betrieblicher Weiterbildung

Das Institut der deutschen Wirtschaft in Köln (IW) befragt alle drei Jahre Unternehmen zur betrieblichen Weiterbildung. Dabei geht es um Weiterbildungsaktivitäten, Motive, Hemmnisse und auch um das Investitionsvolumen. Den Studien liegt eine repräsentative Stichprobe von 1’706 Unternehmen zugrunde.
In der aktuellen Studie geht es um die Digitalisierung als Treiber und Innovator betrieblicher Weiterbildung.
Um diesem Zusammenhang auf die Spur zu kommen, werden zunächst einmal die in den Unternehmen eingesetzten digitalen Technologien. Unterschieden werden hier folgende:

  • Digitaler Datenaustausch mit Lieferanten, Dienstleistern oder Kunden;
  • Digitale Vertriebswege;
  • Digitale Dienstleistungen;
  • Big Data-Analysen;
  • Vernetzung und Steuerung von Maschinen und Anlagen über das Internet;
  • Internet der Dinge;
  • Additive Fertigungsverfahren;
  • Virtual / augmented Reality.

Drei aus meiner Sicht zentrale Ergebnisse sind die folgenden:
 


 

 

Seyda, Susanne; Meinhard, David B.; Placke, Beate (2018): Weiterbildung 4.0 – Digitalisierung als Treiber und Innovator betrieblicher Weiterbildung. Hg. v. Institut der deutschen Wirtschaft Köln e.V. (IW-Trends, 1/2018).
via Jochen Robes, Weiterbildungsblog.de

Videospiele: Kompetenzen spielend erwerben (und demonstrieren)

Für einen Beitrag zum Wissenschaftsmagazin „Horizonte“ hat Yvonne Vahlensieck Ergebnisse neuerer wissenschaftlicher Studien zum Thema Kompetenzerwerb in Videospielen gesichtet – insbesondere der Genfer Neuropsychologin Daphne Bavelier.
In Studien mit anspruchsvollen Kontrollgruppendesigns konnte Bavelier zeigen, dass das Spielen von Actiongames am Computer zu Verbesserungen bei kognitiven Prozessen auf verschiedenen Ebenen führt – von der einfachen Wahrnehmung (bessere Unterscheidung von Graustufen oder mehr bewegliche Objekte im Auge behalten) bis zu komplexen Denkvorgängen (Wechsel zwischen zwei Aufgaben; Problemlöseverhalten und Entscheidungen).
Die in Computerspielen erlernten Fähigkeiten lassen sich Bavelier zufolge auf reale Arbeitssituationen übertragen. Das gilt nicht nur für das First-Person-Shooter Spiel „America’s Army“ der US-Armee, das dort mittlerweile in verschiedenen Varianten auch für Schulungs- und Übungszwecke eingesetzt wird. Das gilt genauso für Piloten und auch für Chirurgen, die zunehmend (mikroinvasive) Operationen vom PC bzw. Bildschirm aus steuern. Und dies gilt auch für sogenannte „Serious Moral Games“, bei denen beispielsweise Studierende der Medizin im Rahmen des Ethikunterrichts schwierige Interessenskonflikte im medizinischen Alltag bearbeiten.
Ob man die im Rahmen von intensivem Spielen in MMORPGs (Massive Multiplayer Online Role Playing Games, z.B. World of Warcraft) erworbene Führungskompetenz auch in den Lebenslauf aufnehmen sollte – darüber gingen zumindest in 2014 die Meinungen noch auseinander (vgl. dazu diesen Artikel im Wirtschaftsmagazin Forbes).
Inzwischen gibt es bereits Spiele-basierte Apps, über die Kompetenzen eingeschätzt und die als Element des Bewerbungsprozesses eingesetzt werden können – ein Beispiel ist JobFlare.

“Users play games on JobFlare and it measures their critical thinking, problem-solving, and verbal skills, among others” (Josh Millet, Gründer und CEO von JobFlare).

 

Bildquelle: JobFlare

 

Vahlensieck (2018): Beim Spielen die Skills von morgen erwerben. Horizonte-Magazin, 2018-03-08
Vorschaubild: Sabri Tuzcu via unsplash.com

OpenClassrooms-Modell als Weiterentwicklung von MOOCs

In einem Interview mit dem Observatory of Educational Innovation skizziert Pierre Dubuc, CEO von OpenClassrooms (Paris) seine Vision für die Weiterentwicklung von online Lernen.
Diese Vision beinhaltet eine umfassende Studienerfahrung – online:

What we offer on OpenClassrooms is programs, degree programs, with projects, courses, MOOC, (…) projects, teams, mentorship, leading to a degree, and then a job with carrier services.

 

Studienprogramme werden auch von anderen (ehemaligen) MOOC-Plattformen angeboten (z.B. die edx MicroMasters). Aber die Vision von OpenClassrooms geht darüber hinaus und umfasst auch Projekte, Teams, Mentoring und Career Services.
Wie weit die Umsetzung dieser Vision bei OpenClassrooms bereits gediehen ist, ist für mich nicht klar ersichtlich. Auf einer Seite zur Bildungsphilosophie von OpenClassrooms findet sich bisher nur ein Verweis auf Mentoring-Services (als Bestandteil eines „Premium Plus“-Pakets ab € 300 pro Monat).

Zeitaufwand für das Erstellen von Lerninhalten – ATD Survey

Wenn es um E-Learning oder Blended Learning Arrangements geht, steht häufig auch die Frage im Raum, welchen Zeitaufwand (und welche Kosten) mit dem Erstellen von digitalen Lerninhalten verbunden sind.
Um die Frage zu beantworten, ist es zunächst einmal notwendig, verschiedene Typen von digitalen Lerninhalten zu unterscheiden. Hierzu wird in der Regel die Intensität der Interaktion der Lernenden mit dem Medium als Unterscheidungskriterium herangezogen.
Die Gegenüberstellung der Werte aus Umfrageergebnissen der ATD in den Jahren 2009 und 2017 zu dieser Frage ist zwar interessant und liefert Hinweise darauf, dass das Erstellen von Lerninhalten in den letzten Jahren deutlich weniger aufwändig (und damit wenier teuer) geworden ist. Aber leider liefert der aktuelle Beitrag keine genaue Definition bzw. Abgrenzung zwischen den unterschiedenen Inhalte-Typen (und auch ein früherer Beitrag aus dem Jahr 2009 zum gleichen Thema ist hierzu nicht wirklich genau).
Hier zwei Schaubilder zur Umfrage 2017 und zur Gegenüberstellung mit Ergebnissen aus dem Jahr 2009:

Abb. 1: Anzahl Befragte und Mittelwerte

Abb. 2: Vergleich der Mittelwerte für 2009 und 2017

Eine genauere Unterscheidung bzw. Abgrenzung zwischen Typen von WBT liefert die „Qualitätsmatrix“, die Kötteritz 2011 in einem Beitrag für das Handbuch E-Learning vorgestellt hat. Allerdings werden dort die zu erwartenden Kosten pro Lernminute ausgewiesen (und nicht der Arbeitsauftwand für die Inhalte-Ersteller). Und natürlich wäre es interessant zu erfahren, wie sich die Kosten seit 2011 entwickelt haben…

Koetteritz 2011 Qualität + Kosten WBT

Quellen:
Defelice, Rogyn (2018): How long to develop one hour of training? Update for 2017. ATD Insights.
Kötteritz, Bettina (2011): Beitrag 4.44. Kostenreduktion beim Content Development durch passende Qualitätsstufen. In: Karl Wilbers (Hg.): Handbuch E-Learning. Expertenwissen aus Wissenschaft und Praxis, 39. Ergänzungslieferung, Oktober 2011. Köln: Wolters Kluwer / Deutscher Wirtschaftsdienst.

Woolf University: die erste "Blockchain-Universität"

Eine Gruppe von Akademikern der Universität Oxford hat eine neue, virtuelle Universität ins Leben gerufen, die auf der Basis von Blockchain-Technologie operiert: Woolf University.

Woolf will be a borderless, educational society which reimagines how teachers and students connect. It will rely on blockchains and smart contracts to guarantee relationships between students and educators. For students, it will be the Uber of degree courses; for teachers, it will be the Airbnb of course hosting. But for both parties the use of blockchain technology will provide the contractual stability needed to complete a full course of study within a decentralised, democratic community.

Ausgangspunkt für diese Initiative sind zwei aus Sicht der Initiatoren zentrale Problemstellungen im Bereich der Hochschulbildung:

  • teure Studiengänge und eine daraus resultierende hohe Verschuldung von Hochschulabsolventen
  • unsichere, häufig nur temporäre Anstellungsverhältnisse von hoch qualifizierten Akademikern

Auf der Grundlage von Blockchain-Technologie und Apps sollen administrative Kosten deutlich reduziert und in effizienter Weise direkte Tutoring-Verträge zwischen Studierenden und Lehrenden ermöglicht werden. Das Ziel besteht darin, Studierenden eine qualitativ hochwertige Ausbildung zu vergleichsweise günstigen Preisen und Lehrpersonen eine verlässliche und attraktive Einkommensquelle zu ermöglichen. Leitbild für das Lehren und Lernen ist dabei das traditionelle „Tutorial“-Modell der Universitäten Oxford und Cambridge, bei dem Lehrpersonen mit nur ein oder zwei Studierenden eng und persönlich zusammenarbeiten.
Das Organisations- und Geschäftsmodell der Woolf University wird in einem ausführlichen Whitepaper (knapp 60 Seiten) erläutert. Der Mindestbetrag für ein Tutorial beträgt $150.- Auf dieser Grundlage wird folgende Modell-Rechnung aufgemacht:

A typical degree at Ambrose [dem ersten College der Woolf University, C.M.] consists of 2 tutorials a week, 8 weeks a term, 3 terms a year. That is 48 tutorials per year, or $19,200 per year before scholarships. This makes it comparable in price to many American state university tuitions, and makes it highly competitive in the global market. At a major public university, however, one would expect to join a classroom with dozens or hundreds of other students, and potentially hear material that is already freely podcasted over the internet. At Ambrose, students are personally trained by world-class scholars. That makes Ambrose comparable in style to America’s top ranked liberal arts institution, Williams College, where tuition is more than $50,000. From a teacher’s perspective, a mere 6 tutorials per week at Ambrose would mean $57,600 per year, assuming the teacher conducts tutorials with only one student per session and teaches only 3 terms per year, or 24 weeks.

Hier ein Video (ca. 4′), in dem der Ansatz der Hochschule erläutert wird:

Woolf (2018): Building the first Blockchain University. Whitepaper
via Observatory of Educational Innovation, Technologico de Monterrey

Digitalisierung: Potenziale und Herausforderungen für das betriebliche Bildungsmanagement (L&D)

Dies ist der Beitrag von scil zur Blogparade #Nextlearning

 
Die Veränderungen, die unter dem Schlagwort «digitale Transformation» zusammengefasst werden, betreffen das betriebliche Bildungsmanagement (L&D) ganz unmittelbar. Damit innerbetriebliche Bildungsdienstleister weiterhin anerkannte und geschätzte Dienstleistungen erbringen können, müssen sie die Ausgestaltung verschiedener Handlungsfelder (u.a. Leistungsportfolio, Kundenerlebnis, Ausgestaltung von Prozessen, Rollen und Infrastrukturen) überprüfen und diese gegebenenfalls weiterentwickeln.
 
Mit „digitaler Transformation“ bezeichnen wir die tiefgreifenden Veränderungen, die aus dem Einsatz von fortgeschrittenen IT-Technologien (z.B. Cloud Computing; Big Data; Machine Learning) resultieren. Die damit verbundenen Veränderungen von Produkten und Dienstleistungen, von den dahinter liegenden Leistungsprozessen, von Interaktionen zwischen Anbieter und Kunden und auch von Geschäftsmodellen erleben wir täglich: beim Bestellen im Online-Shop, wenn wir unsere Musik und unsere Tageszeitung online über unser Mobiltelefon abrufen oder wenn wir uns fremdsprachige Webseiten automatisch in unsere eigene Sprache übersetzen lassen.
Doch was bedeutet diese digitale Transformation für Personalentwickler und Bildungsprofis in Unternehmen und Organisationen? Welche Potenziale eröffnen sich hier? Und welche Herausforderungen?
Wir sind diesen Fragen gemeinsam mit unseren Partnern im scil-Innovationskreis 2017 nachgegangen. In diesem Kreis mitgearbeitet haben Bildungsverantwortliche von Allianz, Bayer, Digicomp, Die Schweizerische Post, IBM Research, Kühne+Nagel, Merido, die mobiliar Versicherungen, Schindler Berufsbildung und Swisscom. Ein ausführlicher Arbeitsbericht zu diesem Innovationskreis mit Kurzdarstellungen zu ausgewählten Partnerprojekten ist HIER verfügbar. In diesem Beitrag möchte ich Kernpunkte dazu darstellen.

Orientierungsrahmen

Die Digitalisierung hat Auswirkungen auf die Erwartungen, die an Bildungsbereiche (L&D-Organisationen) als Unterstützungsfunktion (Porter) in einem Unternehmen bzw. einer Organisation herangetragen werden. Es wird erwartet, dass L&D agiler und flexibler arbeitet; dass L&D Orientierung zu neuen Kompetenzerfordernissen bietet («Welche ‘digitalen’ Kompetenzen brauchen wir eigentlich?»); dass L&D neue Formate für die Entwicklung von Kompetenzen anbietet – zum Beispiel modular, mobil und personalisiert; und dass L&D fortgeschrittene Technologien auch für das effiziente Erbringen von Bildungsdienstleistungen einsetzt (z.B. Learning Experience-Plattformen).
 

Abb. 1: Handlungsfelder für L&D als Unterstützungsfunktion für die Gesamtorganisation / das Gesamtunternehmen (Quelle: scil)

 

Verändertes Spielfeld für betriebliche Bildungsdienstleister

Das Spielfeld, auf dem sich (interne) Bildungsdienstleister bewegen, ist dabei sich zu verändern. Bisher konnten externe Bildungsdienstleister die internen Mitarbeitenden in der Regel nur über dazwischengeschaltete Türwächter (gatekeeper) wie z.B. L&D oder den Einkauf erreichen. Hier zeigen sich zwei bedeutsame Veränderungen:

  • Externe Bildungsdienstleister können mit Ihren digitalen Angeboten tief in die eigene Organisation hineinwirken und einzelne Mitarbeitende direkt und ohne Mittelsleute ansprechen.
  • Externe Bildungsdienstleistungen können direkt am Arbeitsplatz genutzt werden – auch an der betrieblichen (Netz-)Infrastruktur vorbei (z.B. LernApps für Smartphones).

Global tätige Bildungsdienstleister wie z.B. Coursera oder Linkedin Learning sammeln kontinuierlich grosse Mengen an Daten zu den Nutzern und den genutzten Angeboten. Über die Auswertung dieser Daten können sie zunehmend spezifisch zugeschnittene, personalisierte Angebote machen und personalisierte Lernpfade ermöglichen. Sie können dies in einer Weise, wie es traditionell operierenden externen und auch internen Bildungsdienstleistern häufig gar nicht möglich ist, da sie in der Regel nicht über die dafür erforderlichen Infrastrukturen, Analysewerkzeuge oder das Know-how verfügen (vgl. Abbildung 2).
 

Abb. 2: Das sich verändernde Spielfeld für betriebliche Bildungsdienstleistungen (Bildquelle: scil, Linkedin Learning)

 

Anpassung der Governance für das Bildungsmanagement

Nicht nur Unternehmen und Organisationen insgesamt bewegen sich in einer VUCA-Welt. Dies gilt auch für (interne) Bildungsorganisationen bzw. Bildungsdienstleister. Eine Erhöhung der eigenen Agilität ist ein wichtiger Hebel für den Erfolg in einer solchen Umwelt. Zum Teil wird auch die Erwartung, dass interne L&D-Bereiche agiler und beweglicher werden müssen, ganz explizit an diese herangetragen.
Inspirationsquellen für eine beweglichere L&D-Organisation können beispielsweise Ansätze zur agilen Teamorganisation sein, wie sie etwa bei Spotify umgesetzt werden oder auch das Modell der Holokratie (engl. ‘holacracy’) – mehr dazu in diesen Blogpost.
 

Abb. 3: Klassisch hierarchische versus holokratische Organisationsmodelle (Bildquelle: scil)

 

Das Leistungsportfolio von L&D

«Digitalkompetenz» (bitkom 2017) gilt als neue Kern- oder Schlüsselkompetenz. Aber was genau verbirgt sich hinter diesem Kürzel und welche Aufgaben für Bildungsverantwortliche sind damit verbunden? Hier lassen sich verschiedene Diskussionsstränge und verschiedene Kompetenzfelder unterscheiden. Zum einen die Diskussion zum Thema “digital literacy” bzw. “digitale Grundkompetenzen”. Zum zweiten die Diskussion zur Bedarfslage im Hinblick auf bestimmte Berufsgruppen im bzw. nahe am Tätigkeitsfeld Informationstechnologien und Prozessgestaltung. Und zum dritten die Diskussion um notwendige organisationale Transformationen und die dafür erforderlichen Kompetenzen. Eine Darstellung dieser Diskussionsstränge findet sich in diesem Blogbeitrag.
Der folgende Orientierungsrahmen kann als Start- bzw. Orientierungspunkt für L&D-Bereiche dienen. Er umfasst vier Kompetenzfelder, bei  denen jeweils andere Beschäftigtengruppen im Vordergrund stehen:

  • Kompetenzen für produktives Arbeiten in einer digitalen Arbeitswelt (Mitarbeitende in allen Funktionsbereichen);
  • Kompetenzen für das Management von produktivem Arbeiten in einer digitalen Arbeitswelt (Personen mit Leitungs- bzw. Koordinationsaufgaben);
  • Kompetenzen für das Führen der Transformation in einer digitalen Geschäftswelt (Personen mit Führungsaufgaben sowie Change-Agenten);
  • Kompetenzen für das Entwickeln bzw. Bereitstellen von Informatik-Services (Fachkräfte im Bereich IT / KI).

 

Abb. 4: Allgemeiner Orientierungsrahmen zu Kompetenzen für eine zunehmend digitalisierte Arbeitswelt (Bildquelle: scil)

Wie können bzw. sollen nun diese (und andere) Kompetenzen entwickelt werden?

Erweitertes Portfolio an Lehr-/Lernformen

Verschiedene Stimmen fordern seit Jahren, dass L&D ein erweitertes Portfolio an Lehr-Lernformen für die betriebliche Bildungsarbeit entwickeln und unterstützen muss. Die verschiedenen möglichen Formate können näherungsweise in zwei Dimensionen verortet werden: zum einen in der Dimension «formal organisiertes Lernen – informelles Lernen»; zum anderen in der Dimension «Lernen entfernt vom Arbeitsplatz – Lernen (nahe) am Arbeitsplatz». Im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung ergeben sich an allen Stellen bzw. bei allen Formaten mögliche Veränderungen und Erweiterungen. Technische Rahmenbedingungen (z.B. flächendeckend verfügbare Datennetzwerke) und mobile Endgeräte (z.B. Tablet-Computer und Smartphones) ermöglichen neue Ausprägungen der verschiedenen Formen von Lernen und Kompetenzentwicklung. Die verschiedenen technisch unterstützten Ausprägungen dieser Formate sind in einem aktuellen Beitrag zum Handbuch E-Learning dargestellt – in diesem Blogpost ist ein Pre-Print des Buchbeitrags verfügbar.
 

Abb. 5: Erweitertes Portfolio an Lehr-/Lernformen (Bildquelle: scil)

 

Ausgestaltung des Lerner- / Kundenerlebnisses

Mit den Veränderungen in unserer Lebens- und Arbeitswelt ändern sich auch die Erwartungen die wir an Lern- und Entwicklungsangebote herantragen. Wenn ich meine Tageszeitung und meine personalisierte Musiksammlung via Smartphone immer greifbar und jederzeit verfügbar habe, erwarte ich dies früher oder später auch von Lern- und Entwicklungsangeboten.
Im Kontext der Digitalisierung müssen Bildungsanbieter darauf achten, dass sie ihren Nutzern und Kunden eine angemessene Produkt- und Erlebnisqualität bieten. Verbreitete Erwartungen an Lern- und Entwicklungsangebote sind dabei insbesondere die folgenden:

  • Einfacher Zugriff auf Sammlungen von kurzen, kleinen Lerneinheiten (z.B. Microlearning und Ressourcen-Bibliotheken);
  • Mobiler Zugriff auf Lernangebote (z.B. Mobile Learning);
  • Lerninhalte, die zum Eintauchen einladen an Stelle von Texten (z.B. Video, Serious Games und Virtual Reality);
  • Personalisierte und individualisierte Angebote (z.B. adaptive Lernpfade);
  • Service bzw. Antwort sofort (z.B. Bot-basierte, automatisierte Services).

Damit Bildungsdienstleister Ihren Nutzern bzw. Kunden eine zeitgemässe Kundenreise (z.B. im Hinblick auf „Kunde werden“ oder „Kunde sein“) und positive Erlebnispunkte ermöglichen können, braucht es angepasste Prozesse, Rollen und Infrastrukturen.

Weiterentwicklung von Prozessen, Rollen und Infrastrukturen

Die Digitalisierung eröffnet Potenziale nicht nur im Hinblick auf die Gestaltung von (digital erweiterten) Lernumgebungen (vgl. oben). Es ergeben sich auch Möglichkeiten für eine weitere Digitalisierung und Automatisierung der internen Leistungsprozesse. Damit verbunden sind dann aber auch veränderte Anforderungen an die Kompetenzprofile von Bildungsverantwortlichen bzw. Learning Professionals.

Fortschreitende Digitalisierung der Leistungsprozesse von L&D

Potenziale für eine weitergehende Digitalisierung und Automatisierung der Leistungsprozesse in der (betrieblichen) Bildungsarbeit gibt es über die gesamte Prozesskette, von der Bedarfsklärung über die Realisierung von Bildungsprodukten bzw. Bildungsdienstleistungen bis hin zur Evaluation und Qualitätsentwicklung. Beispiele hierfür sind die folgenden Aspekte:

  • Extensive Nutzung von Online-Diagnostik zu Wissen, Fertigkeiten und Einstellungen als Grundlage für individualisierte  Lernprozesse.
  • Das Kuratieren von Lernressourcen (proprietär, lizensiert oder offen) ergänzend zum Erstellen (intern) und  Beschaffen (extern) von Inhalten und Materialien.
  • Bot-basierte Unterstützung für selbstgesteuertes Lernen mit Ressourcensammlungen und Medienbibliotheken.
  • Einsatz von Transfer-Management-Systemen zur Begleitung und Unterstützung in der Transferphase sowie einer möglichst schnellen und umfangreichen Anwendung von neuem Wissen / neuen Fertigkeiten im Arbeitsfeld.
Neue Rollen und Profile für L&D-Profis

Nicht nur die Umsetzung eines erweiterten Angebotsportfolios durch das betriebliche Bildungsmanagement, auch die Umsetzung der oben skizzierten Weiterentwicklungen bei den Leistungsprozessen erfordern veränderte oder sogar gänzlich neue Rollenprofile auf Seiten der Bildungsverantwortlichen. Beispiele hierfür sind die nachfolgend aufgeführten Profile:

Online-Diagnostik
>
Experte/-in für (Kompetenz-)Diagnostik
Kuratieren von digitalen Lernmaterialien
>
Kurator/-in
Entwickeln von immersiven Lernumgebungen
>
Autor/-in für Video- /  VR-basierte Lernumgebungen
(Teil-)Automatisiertes Erstellen von Lerninhalten
>
Fachperson für die Arbeit mit KI-basierten Systemen zur Spracherkennung, Übersetzung, Sprachsynthese, Bilderkennung, etc.
Qualitätsentwicklung auf Basis der Analyse von Datenspuren zu digital unterstützten Lernaktivitäten
>
Fachpersonen für Big Learning Data und Learning Analytics

Tab. 1: Beispiel für neue Rollenprofile im betrieblichen Bildungsmanagement

Infrastrukturen für (zunehmend digitalisiertes) L&D

Mit der zunehmenden Digitalisierung von Bildungsdienstleistungen verändern sich auch die Anforderungen an die zugrundeliegenden Infrastrukturen. Neben die bereits breit etablierten Lern-Management-Systeme (LMS) treten zunehmend andere Plattformen, die diese zum Teil ergänzen, zum Teil aber auch ersetzen. Beispiele hierfür sind Learning Record Stores, die Datenspuren von Lernaktivitäten in verschiedensten Umgebungen (z.B. mit dem Smartphone, im Intranet, auf MOOC-Plattformen) zusammenführen und auswertbar machen. Oder auch Experience Plattformen, die anderen Plattformen quasi übergestülpt werden und eine neue Schicht darstellen, auf der die Interaktion der Lernenden mit Inhalten aus unterschiedlichsten Quellen erfolgt.
 

Abb. 6: Schematische Darstellung einer Learning Experience Plattform (Bildquelle: scil / edcast)

 

Darstellung des Wertbeitrags und Anpassung der Ertragsmechanik

Das Aufzeigen des Nutzens bzw. des Wertbeitrags von Bildungsarbeit ist eine Dauerherausforderung für Bildungsverantwortliche und Bildungsorganisationen. Gängige Orientierungsmodelle, Vorgehensweisen und Instrumente der Evaluation von Kompetenzentwicklung können in der Regel gut von formalen Präsenztrainings auf formal organisiertes E-Learning übertragen werden. Schwieriger wird es dagegen, wenn das Leistungsportfolio von L&D über formale Formen des Lernens auf eher informelle Formen des Lernens und der Kompetenzentwicklung ausgedehnt wird, wie sie insbesondere durch neue digitale Medien unterstützt werden (vgl. oben). Hier sind noch viele Fragen offen. Es gibt Vorschläge, die auf das Rahmenmodell von Kirkpatrick setzen. Und es gibt Vorschläge für Evaluationsverfahren, die die Abläufe und Besonderheiten von informellen Lernprozessen viel genauer in Rechnung stellen. Insgesamt lässt sich hierzu festhalten, dass sich im Kontext der Digitalisierung auch Fragen bezüglich der Bestimmung und Darstellung des Wertbeitrags von Bildungsaktivitäten teilweise neu stellen und teilweise neu beantwortet werden müssen.
Interne Bildungsdienstleister in Unternehmen und Organisationen sind auf unterschiedliche Weise finanziert. Sie können als Service Center operieren ohne Leistungen zu verrechnen. Sie können als Cost Center arbeiten und über ein Budget verfügen. Oder sie können als Profit Center operieren und einzelne Leistungen verrechnen. Sofern sie Leistungen verrechnen, sehen sie sich diesbezüglich ebenfalls neuen Fragestellungen gegenüber. Mit der Erweiterung des Leistungsportfolios werden Leistungen von Bildungsverantwortlichen zum Teil weniger klar sichtbar als etwa bei klassischen Präsenztrainings. Und für die Nutzung von Bibliotheken und Ressourcensammlungen mit zahlreichen Mikro-Learning Elementen braucht es einfache Verrechnungsmodelle wie beispielsweise Flatrates.

Fazit

Die Veränderungen, die unter dem Schlagwort «digitale Transformation» zusammengefasst werden, betreffen auch das betriebliche Bildungsmanagement (L&D) ganz unmittelbar. Damit  innerbetriebliche Bildungsdienstleister weiterhin anerkannte und geschätzte Dienstleistungen erbringen  können, müssen sie die Ausgestaltung der folgenden Handlungsfelder überprüfen und diese gegebenenfalls anhand der folgenden Leitfragen weiterentwickeln:

  • Wie kann bzw. muss, angesichts der Forderungen nach mehr Beweglichkeit (auch von internen Bildungsorganisationen) eine agile Organisationsstruktur realisiert werden?
  • Wie kann bzw. muss das Leistungsportfolio von L&D angepasst bzw. erweitert werden? Sowohl im Hinblick auf die zu entwickelten (digitalen) Kompetenzen, als auch im Hinblick auf die Formate, in denen Kompetenzentwicklung stattfindet
  • Wie kann bzw. muss die Ausgestaltung des Kunden- bzw. Lernererlebnisses angepasst und weiterentwickelt werden? Welche Touchpoints bzw. Erlebnispunkte gewinnen oder verlieren in einer zunehmend digitalisierten Arbeits- und Lernwelt an Bedeutung und wie müssen diese ausgestaltet  werden?
  • Wie können bzw. müssen Prozesse, Rollen und Infrastrukturen weiterentwickelt werden, um ein (erweitertes) Leistungsportfolio umzusetzen? Wo können Teilprozesse in der Bildungsarbeit weiter digitalisiert und automatisiert werden? Welche neuen (Kompetenz-)Profile braucht es auf Seiten der ‚Learning Professionals‘? Und welche Infrastrukturen sind für die Umsetzung  des Leistungsportfolios erforderlich?
  • Wie kann die Darstellung des Wertbeitrags betrieblicher Bildungsarbeit gelingen, wenn das eigene Leistungsportfolio sich verändert – von einem starken Fokus auf Präsenztrainings ‚off the job‘ hin zu einem grösseren Einsatz von Ressourcen für die Unterstützung von selbstgesteuertem, arbeitsplatznahem und informellem Lernen? Und wie können diese neuen, eher auf Unterstützung und  Empowerment ausgerichteten Dienstleistungsangebote dokumentiert und bepreist werden?
  • Wie kann bzw. muss man sich als interner Bildungsdienstleister auf dem sich verändernden Spielfeld positionieren, wenn externe Dienstleister auf der Basis umfangreicher Datensätze, weit entwickelter Analytics-Kompetenzen sowie KI-basierter Applikationen hochgradig personalisierte und individualisierte – und damit als werthaltig erlebte – Bildungsdienstleistungen erbringen können?

 

scil Arbeitsbericht 28: Digitale Transformation: Handlungsfelder für L&D
 

EduTrends – Themenhefte des Observatory of Educational Innovation

Das Observatory of Educational Innovation ist ein Kompetenzzentrum an der Hochschule Technológico de Monterrey in Mexico. Ein sechsköpfiges Team beschäftigt sich dort mit der Analyse von Trends und Innovationen im Bereich der Bildung. Das Observatorio publiziert regelmässig verschiedene Typen von Inhalten und ist dafür in 2017 vom Open Education Consortium mit dem Preis für die Beste OER-Sammlung ausgezeichnet worden. Nicht nur die Inhalte-Sammlungen, auch die auf den Webseiten publizierten Zahlen sind beeindruckend: mehr als 260’000 followers und mehr als 120’000 Abonnenten…
Die veröffentlichten Inhalte gliedern sich in folgende Typen:

  • Edu News, das sind kurze Meldungen, ggf. mit Verweisen auf weitere Materialsammlungen,
    z.B. zum Thema „Learn machine learning“.
  • Edu Bits, das sind etwas ausführlichere Blogposts wie etwa Interviews oder kurze Fallberichte,
    z.B. zum Thema interaktive Videos mit integrierten Testfragen als Lernressourcen.
  • Edu Media, das sind vor allem Aufzeichnungen von Interviews mit Fachexperten zu Bildungsthemen Umfang ca. 3 bis 8 Minuten,
    z.B. zum Thema „The power of game based learning“.
  • Edu Trends, das sind sehr schön aufbereitete und visualisierte Themenhefte im Umfang von ca. 30 Seiten,
    z.B. zu Themen wie Augmented & Virtual Reality, Mentoring, Gamification, Performance Assessments oder Flipped Learning.

 

 
Jochen Robes hat in seinem Weiterbildungsblog vor einigen Tagen auf das neueste Heft dieser Reihe zu AR und VR-basierten Lernumgebungen hingewiesen. Ich werde mir dieses Heft und auch das Heft zum Thema „Performance Assessment“ noch genauer anschauen…

Relaunch Learning Solutions Magazine

Learning Solutions, die online Zeitschrift der eLearning Guild, richtet sich an Praktiker im Feld Bildungsmanagement und Technologie-unterstützes Lernen. Zu den Autoren / Beitragenden gehören viele bekannte Namen wie beispielsweise Marc Rosenberg, Jane Bozarth, JD Dillon und Clark Quinn.
Die Zeitschrift bzw. Webseite hat jetzt einen grossen Relaunch erfahren.
 

 
Die Inhalte sind neu übersichtlich in fünf Rubriken gegliedert und es finden sich dort eine ganze Reihe von interessanten aktuellen Beiträgen:

Top 25 Artikel zu Lernen in 2017 – Eine Sammlung von anderspink

Um den Jahreswechsel herum wird auf vielen verschiedenen Plattformen ein Rückblick auf das zurückliegende Jahr vorgenommen. So auch bei den content curation-Experten von anderspink:
The Top 25 Articles on Learning of 2017: A Curated List, so heisst die Sammlung:
 

 
Gegliedert sind die Beiträge in vier Bereiche:

  • „continuous and lifelong learning“
  • „digital and workplace learning“
  • „content curation for learning“
  • „practical tips for digital and workplace learning“

 
Quelle: blog.anderspink.com

ATD State of the Industry Report 2017

Der jährliche Report von ATD zum Stand der „L&D-Industry“ ist neben dem Bericht von Towards Maturity wohl die wichtigste Quelle für Daten zur (eigenen) Standortbestimmung für betriebliche Bildungsbereiche. Nachdem vor zwei Wochen der aktuelle Towards Maturity Benchmarking-Report erschienen ist, hat jetzt auch die ATD ihren Jahresbericht 2017 veröffentlicht.
Die Themen sind die üblichen:

  • Investitionen in L&D und Prozess-Kennzahlen
  • Themen / Inhalte und Methoden
  • On-the-Job Learning (Umfang und Formen)

Auch die Ergebnisse werden, wie üblich, für zwei verschiedene Gruppen ausgewiesen:

  1. Gesamt-Mittelwerte für alle 299 teilnehmenden Unternehmen / Organisationen
  2. Mittelwerte für 40 „ATD Best Award Winners“, die sich durch besonders gute PE-Arbeit auszeichnen

Im Folgenden ein Blick auf einige der Ergebnisse:
 
Ausgaben für Weiterbildung und Umfang der Weiterbildungsaktivitäten
 

 
Bei der Betrachtung der Ausgaben fällt auf, dass diese – pro beschäftigter Person – für die Gruppe „Consolidated“ höher sind als für die Gruppe „BEST“. Gleichzeitig wird aber auch sichtbar, dass die genutzten Lernstunden pro beschäftigter Person für die Gruppe „BEST“ deutlich höher sind. Im Bericht der ATD wird dies so interpretiert, dass die Gruppe „BEST“ deutlich weiter ist bei der Umsetzung von eLearning und deshalb bei weniger Ausgaben pro beschäftigter Person mehr Lernstunden realisiert werden können. Allerdings liegt keine separate Auswertung vor, die den Grad der Umsetzung von eLearning für diese beiden Teilgruppen kontrastierend gegenüberstellen würde.
 
Genutzte Lernstunden pro Mitarbeiter/in im Bereich L&D
 

Als Mass für die Effizienz der Arbeit in L&D Teams verwendet ATD die Kenngrösse „Anzahl der genutzten Lernstunden pro Mitarbeitende/r im Bereich L&D“. Bei der Berechnung dieses Werts wird das Outsourcing von Bildungsdienstleistungen in Rechnung gestellt. Auch hier zeigen sich deutliche Unterschiede zwischen den Mittelwerten für alle teilnehmenden Unternehmen einerseits und der Gruppe „BEST“ auf der anderen Seite (mit einem mehr als doppelt so hohem Wert).
 
Wichtigste Themenfelder / Inhalte der Weiterbildung
Hier führt Führungskräfteentwicklung das Feld an, gefolgt von regulatorisch geforderten Trainings sowie Trainings zu Geschäftsprozessen.
 

 
Anteil eLearning
 

 
Der Anteil von Lernaktivitäten, die auf digitalen Medien basieren (eLearning), hat sich in den letzten Jahren kontinuierlich erhöht und liegt mittlerweile im Durchschnitt bei etwa 40 Prozent. Die eher kontinuierlich verlaufende Entwicklungskurve über die letzten gut 15 Jahre (hier erschwert durch die unterschiedliche visuelle Darstellung der Berichte aus 2009 und 2017) zeigt für mich noch einmal, dass die oft beschworenen „Revolutionen“ oder „Disruptionen“ (ich kann mich noch an Voraussagen aus dem Jahr 2000 erinnern, denen zufolge es in 5 bis 10 Jahren nur noch online Training geben würde) dann doch eher als kontinuierliche Veränderungen daherkommen.
 
Formen des Lernens am Arbeitsplatz
Knapp 2/3 der befragten Unternehmen messen dem Lernen am Arbeitsplatz hohe oder sehr hohe Bedeutung zu. Im Hinblick auf die Formen der Umsetzung von Lernen am Arbeitsplatz zeigt sich folgendes Bild:
 

 
Bei etwa 55% der befragten Unternehmen findet Wissensaustausch zwischen Mitarbeitenden in einem sehr hohen oder hohen Mass statt, gefolgt von Coaching-Aktivitäten durch Vorgesetzte und auch Peers. Wissensaustausch auf der Grundlage von Enterprise Collaboration Plattformen (z.B. Yammer) oder anderen sozialen Medien und Job Shadowing-Aktivitäten werden dagegen nur bei knapp 1/3 der befragten Unternehmen in sehr hohen oder hohen Mass umgesetzt. Aber auch hier zeigen sich, wie bei allen von der ATD ermittelten Kenngrössen, deutliche Unterschiede zwischen grossen und kleinen Unternehmen sowie zwischen Unternehmen in verschiedenen Branchen.
 

 
Quelle: ATD Research, State of the Industry Report 2017

Videobibliothek mit Aufzeichnungen der Konferenz "Campus Innovation" (Campus Innovation)

Die zehnte gemeinsame Veranstaltung von Campus Innovation & Konferenztag Digitalisierung von Lehren und Lernen im November 2017 stand unter dem Motto: „Digitalisierung als Megatrend – was bedeuten Künstliche Intelligenz, Big Data und Virtual Reality für Hochschulen?“. Die Videobibliothek ist in vier Bereiche gegliedert:

  • Keynotes
  • eLearning
  • eCampus
  • Digitalisierung von Lehren und Lernen

Die Themen der Konferenzbeiträge bzw. Aufzeichnungen sind zum Teil auch für Learning Professionals im Feld Corporate Learning relevant. Hier ausgewählte Beispiele:

  • Inverted Classroom unter der Lupe: Chancen und Hindernisse
    Prof. Dr. Karsten Morisse
  • Learning Analytics – Adaptivität und Personalisierung im eLearning
    Prof. Dr. Niels Pinkwart
  • Online Self-Assessments: Was sind das – und wenn ja, wie viele? Typen, Einsatzkontexte und Good Practices
    Dr. Annika Maschwitz, Stefanie Kretschmer, Stefanie Brunner

 

 
Quelle: Portal Lecture2Go: uhh.de/l2g-ci2017

Demo-Fest der DevLearn 2016

DevLearn heisst die jährliche Konferenz der eLearningGuild, die zuletzt im November 2016 in Las Vegas stattfand. Ein Element dieser Konferenz ist das „DemoFest“, bei dem Lernlösungen aus der Praxis live gezeigt werden. Dazu gibt es jeweils ein Webinar, bei dem dann die in den verschiedenen Kategorien prämierten Lösungen in jeweils ca. fünf Minuten kurz vorgestellt werden. Die Kategorien sind:

  • Best of Show (Vendor)
  • Best of Show (Non-Vendor)
  • Best Academic Solution
  • Best Sales Training Solution
  • Best Alternative Solution
  • Best Performance Support Solution
  • Best Blended Learning Solution
  • Best Business Process Solution
  • Best Game-Based Solution
  • Best Immersive Solution
  • Best Mobile Solution
  • Best Onboarding / Employee Orientation Solution
  • Best Soft Skills Solution
  • Best Student Solution
  • Best Video Solution

Über den Jahreswechsel habe ich endlich Zeit gefunden, in die Aufzeichnung des Best-of 2016-Webinars hineinzuschauen. Aus meiner Sicht besonders interessant waren die folgenden Lösungen:

Best of Show (Vendor): „Engaging with museums using beacon badges and xAPI (Ann Arbor Hands-on Wissenschafts-Museum für Kinder)

Üblicherweise kommen Schulklassen für einen 2-stündigen Besuch ins Museum. Bisher wurden dabei keine Daten gesammelt, die es dem Museum oder den Lehrpersonen ermöglichen würden, die Interaktionen der Besucher / Kinder mit den Ausstellungsstücken zu analysieren, mit Themen des Lehrcurriculums in Verbindung zu setzen oder nach dem Besuch im Klassenraum wieder zum Thema zu machen.
Vorgestellt wurde das Projekt „DEEP (Digital Exhibit Engagement Program)“ das es über Beacons (die mit dem Besucherausweis verbunden werden) ermöglicht, die Interaktion zu steuern und zu dokumentieren. Kinder, die mit dem Beacon an ein Ausstellungsstück und den dort verfügbaren Tablet-PC herantreten, werden als Mitglied einer bestimmten Schulklasse erkannt und bekommen über den Bildschirm des Ausstellungsstücks passende Hinweise oder Frage- / Aufgabenstellungen eingeblendet. Die Interaktionen mit dem Ausstellungsstück werden dokumentiert und die Lehrpersonen können am Ende des Besuchs Auswertungen abrufen. Beispielsweise dazu, wie intensiv die Kinder mit welchen Ausstellungsstücken gearbeitet haben und wie erfolgreich sie welche Aufgabenstellungen gelöst haben. Darüber hinaus erhalten die Lehrpersonen Auswertungen, die die Aktivitäten der Kinder mit den durch die Ausstellungsstücke angesprochenen Elementen des Lehrplans in Verbindung bringen.

Abb. 1: Besucherausweis & Beacon

 
 
 
 
 
 
 
Abb. 2: Auswertung zu den Interaktionen mit einem Ausstellungsstück

 
 

Abb. 3: Verknüpfung der Ausstellungs-Interaktionen mit den Elementen eines Schul-Curriculums

Best Sales Training Solution: Anheuser Busch Selling Skills Program

Diese Lösung beinhaltet Designelemente wie markenspezifische Geschichten, Gamification und Microlearning. Sie besteht aus 9 kurzen Lerneinheiten (im Umfang von ca. 5 Minuten) sowie zwei Integrationselementen. Wichtige Inhaltselemente sind unter anderem Kurzvideos zu Personen, die verschiedene Typen von Kundengruppen repräsentieren:

Abb. 4: Übersicht zu den Videos zu verschiedenen Kundengruppen im WBT

Diesen Personen begegnen die Lernenden im Verlauf der 9 Mini-Module immer wieder und werden mit deren spezifischen Fragen oder Herausforderungen konfrontiert.
Abb. 5: Kurzvideo zu Arbeitssituationen / Herausforderungen eines Kunden

Bei den Micro-Learning-Einheiten ist es unter anderem möglich, zentrale Inhalte als Hilfen / Checklisten für den Arbeitsplatz zu speichern.
Bei den beiden Integrationselementen geht es um folgendes: Einmal um die Bewältigung eines Arbeitstages mit Besuchen bei verschiedenen Kunden. Und das andere Mal um die Arbeit mit einem bestimmten Kunden über einen längeren Zeitraum. So wird hierzu beispielsweise eine Verkaufsstatistik zu den letzten Besuchen bei einem bestimmten Kunden eingeblendet und mit der Frage verbunden, was denn für den nächsten Besuch bei diesem Kunden in den Lieferwagen gepackt werden muss.
 

Best Blended Learning Solution: The Play Project

Hier geht es um eine Entwicklungsangebot für Betreuungspersonen, die mit autistischen Kindern arbeiten. Zu dem blended Design im engeren Sinne (der Verzahnung von Präsenz-Workshops und dem dazugehörigen online Kurs) wurde nicht viel berichtet. Interessant fand ich aber die Idee, online Lerninhalte in Form von WBT-Inhalten Seite an Seite mit den jeweils dazugehörigen Eintragungen im Diskussionsforum zu zeigen. In diesem Fall wurde dies mit der Lernplattform Curatr realisiert.

Abb. 6: Inhaltsseiten des WBT und dazugehörige Forumsbeiträge Seite an Seite

 

Best Video Solution: Viral Video for United Surgical Partners

In diesem Fall ging es um die Einführung einer neuen Software für Planung und Administration bei einem Unternehmen, das in den USA insgesamt 300 medizinische Zentren bzw. chirurgische Einrichtungen betreibt. Um die Einführung der neuen Software zu unterstützen, wurde eine Kampagne gestartet, in deren Zentrum eine Serie von Kurz-Videos stand. Basierend auf Vorbildern bekannter TV-Ärzte-Serien wurden mit professioneller Crew und professionellen Schauspielern insgesamt acht 2-3 Minuten langen Folgen erstellt, die den Spannungsbogen für die achtwöchige Kampagne lieferten: Herausforderungen mit der aktuellen Administrations-Software, die neue Software-Lösung, ihr Einsatz im Arbeitsalltag und die damit möglichen Erfolge (vgl. den Bogen ganz oben in der Gesamtübersicht zur Kampagne).

Abb. 7: Übersichtsplan zur Video-Kampagne
Ergänzend wurden insgesamt 20 Kurzvideos von ca. 30 Sekunden Länge produziert, die spezifische Aspekte der Nutzung der neuen Software behandelten. Pro Woche wurden 2-3 dieser Kurzvideos freigegeben. Dabei wurden zunächst nur die ersten 10 dieser Kurzvideos geplant und produziert. Die Inhalte der weiteren 10 Kurzvideos wurden offen gehalten, um auf aktuelle Fragen und Anliegen im Verlauf der Kampagne eingehen zu können.
Interessant fand ich auch das Vorgehen für die Distribution der Mini-TV-Serie. Hierfür wurde eine Plattform für augmented reality (Aurasma) eingesetzt. Die Mitarbeitenden konnten die jeweils aktuelle Folge aufrufen, indem sie ihr Mobiltelefon auf die in den medizinischen Zentren ausgehängten Plakate (eines pro Folge) richteten. Dadurch wurde die zum Poster gehörige Folge auf das Mobiltelefon geladen und konnte dann abgespielt werden.
Hier der Link zur Archivseite mit den Informationen und dem Link zur Aufzeichnung des Webinars.
Und hier ergänzend noch der Link zur Aufzeichnung des Best-of-Devlearn Webinars aus dem Vorjahr mit den prämierten Lernlösungen aus 2015.

Kurzbericht ICELW 2016

Meine private Weiterbildung dieses Jahr war wiederum eine Reise in die USA, dieses Mal zur International Conference on E-Learning in the Workplace (ICELW) 2016 in New York. Die Konferenz findet seit 2007 jährlich statt. Organisiert wird sie von David Guralnick und einem Programmkomittee, in dem auch Vertreter aus Europa dabei sind (u.a. auch Sabine Seufert von scil / Universität St.Gallen). David ist CEO von Kaleidoscope Learning und Adjunct Professor an der Columbia University in New York, wo die Konferenz auch dieses Jahr wieder durchgeführt wurde. Darüber hinaus ist er Herausgeber der Online-Zeitschrift „International Journal of Advanced Corporate Learning„.
Hier zum Nachlesen das Programm der zweitägigen Konferenz. Wir hatten auch von unserer Seite (scil) einen Beitrag eingebracht – dazu ein nachfolgender, separater Post…
Die Konferenz und die Beiträge sind mehrheitlich auf Fragen der Konzeption bzw. des Designs, der Entwicklung und der Einführung von eLearning ausgerichtet. Formale Lernkontexte stehen im Vordergrund. Informelles Lernen und andere Formen von „modern workplace learning“ (um mit Jane Hart zu sprechen) und deren Unterstützung waren – zumindest bei den Sessions, die ich besucht habe – weniger ein Thema. Etwas aus dem Rahmen fielen für mich die beiden eher fachwissenschaftlich ausgerichteten Vorträge von Wissenschaftlern der Columbia-University, die auch zu der Tagung eingeladen waren (dazu unten mehr). Im Folgenden meine Notizen zu ausgewählten Vorträgen.
Den Keynote-Vortrag zur Eröffnung stellte Clark Quinn (Quinnovation) unter das Motto: „Serious shoestrings: deep eLearning within pragmatic constraings„. Aus dem von ihm zusammen mit Michael Allen, Julie Dierksen und Will Thalheimer formulieren Manifest zu eLearning hat er die folgenden Anforderungen an „serious eLearning“ herausgetellt:

Anschliessend ging Clark Quinn der Frage nach, wie man die Entwicklung von eLearning-Inhalten, die dieser Ausrichtung entsprechen, angehen kann. Hier hätte ich gerne mehr (Wissens-)Struktur gehabt (er hat viel mit assoziativen Bildern gearbeitet), um seine Hinweise besser einordnen und einfacher mitnehmen zu können. Notiert habe ich Hinweise wie die folgenden:
* herausfinden, wo die intrinsische Motivation der Lernenden liegt und wie man sie „packen“ kann
* mit einer Ausrichtung auf herausfordernden Aktivitäten für die Lernenden starten
* den Lernenden Gelegenheit geben, in einer sicheren (Lern-)Umgebung Fehler zu machen
* den Lernenden hilfreiche Modelle / Wissensstrukturen bieten
* die Lernenden immer wieder zu diesen Modellen / Wissensstrukturen zurückführen
Mit Blick auf den damit verbundenen Entwicklungsprozess stellte er fest, dass es keine Autorenwerkzeuge gibt, die bei der Bewältigung der damit verbundenen praktischen Herausforderungen gute Unterstützung – beispielsweise im Sinne einer Checkliste – bieten.
In seinem Vortrag mit dem Titel: „Implementing digital learning: The good, the bad and the ugly“ berichtete Jan Rijken (vormals CLO bei KPMG, ABN AMRO und anderen Unternehmen; heute CrossKnowledge) von seinen Erfahrungen aus einer unternehmensweiten eLearning-Initiative bei KPMG (Zielgruppe waren alle 144’000 Mitarbeitenden weltweit). Er hat diese wie folgt zusammengefasst:
The good:

  • merkliche Steigerung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden
  • schnellere Kompetenzentwicklung
  • grössere Konsistenz bei den Kompetenzen der Führungskräfte
  • besser gelebtes internes Wissensmanagement und Wissensaustausch
  • gestärkte Bindung der Mitarbeitenden
  • deutliche Kostenreduktion auf Seiten des L&D teams (-18%)
  • deutliche Reduktion kurzfristiger Abmeldungen von gebuchten Trainings
  • gestärkte Stellung von L&D intern

The bad:

  • die Unterstützung durch das Top-Management-Team war eher nur sporadisch und punktuell zu spüren
  • die Sponsoren der für die verschiedenen Geschäftsbereiche entwickelten Programme haben die Kommunikation dazu nicht im erhofften Umfang unterstützt
  • das Ausbalancieren von zentralen und dezentralen Aktivitäten (z.B. 17 verschiedene Einführungsprogramme für neue Mitarbeitende weltweit) war eine Dauerherausforderung
  • die Veränderung von Lernkultur ist ein sehr langwieriger Prozess

The ugly:

  • mehr als ein fünftel des ursprünglichen L&D teams musste im Zuge dieser grossen Initiative ausgewechselt werden weil Kompetenzen und/oder Einstellungen nicht mit der neuen Ausrichtung auf eLearning kompatibel waren
  • benachbarte HR-Bereiche waren teilweise eher Gegner als Bündnispartner
  • es gab grosse Herausforderungen bei der Abstimmung mit den Bereichen IT and Beschaffung

 
In seinem Vortrag mit dem Titel „Full-bodied Learning: Applying grounded embodied cognition to improve learning“ stellte der Kognitiionswissenschaftler John Black (Columbia Universität, NY) die Bedeutung von körperlicher bzw. händischer Manipulation von Objekten auch im eLearning heraus.
Er führte Forschungsergebnisse an die zeigen, dass Lernende, die im Rahmen einer Simulation (Physikunterricht, unterschiedliche Kräfte, die in einer Achterbahn wirken) Konzepte dann besser verstehen, wenn sie händisch Parameter in der online Simulation manipulieren können und die daraus resultierenden Bewegungen der Achterbahn in der Simulation sehen. Dies gilt insbesondere für schwächere Studierende (stärkere Studierende sind in der Lage, die Zusammenhänge auf der Grundlage von Texten und statischen Bildern gut zu verstehen). Die Effekte können verstärkt werden, wenn zusätzlich noch Joysticks eingesetzt werden, bei denen man entsprechend den wirkenden Kräften Widerstand spüren kann. Weitere von ihm angeführte Studien zeigten, dass die Nutzung von historischen Simulationen (z.B. Civilizations) nicht zu verbesserten Ergebnissen bei Tests zu historischem Wissen führen. Aber Studierende, die diese Simulationen spielen, nehmen in der Folge signifikant mehr aus Fachtexten zu historischen Entwicklungen mit als andere Studierende. Seine – mit einem Augenzwinkern verbundene – Empfehlung lautet daher, dass Schüler / Studierende, die im Herbst einen Kurs zu Geschichte (Altertum, frühe Zivilisationen) belegen werden, in den Sommerferien zuvor die online Simulation „Civilizations“ spielen sollten.
Auch wenn dies ganz amüsant war, habe ich hier doch den Eindruck, dass Kognitiionswissenschaftler häufig experimentell das bestätigen, was Pädagogen und Didaktiker schon lange formuliert haben – beispielsweise, dass es wichtig ist, Dinge sehen und begreifen bzw. spüren zu können (beispielsweise anhand von Modellen aus Holz, Modelliermasse, o.ä.), um sie zu verstehen.
Es gibt durchaus noch Institutionen, die eLearning neu einführen. Dazu gehört auch das Bloomberg Institute des gleichnamigen Dienstes für Wirtschaftsinformationen. Zielsetzung war hier, im Rahmen einer Initiative zu employer branding online Lernangebote für Studierende zu entwickeln, um sie auf Bloomberg als attraktiven Arbeitgeber aufmerksam zu machen. Im aufwändig vorbereiteten und visualisierten Vortrag mit dem Titel „Bloomberg: 10 Surprising E-Learning Lessons Learned the Hard Way“ wurden 10 lessons learned ausgeführt (hier in den original-Formulierungen):

  1. Money can’t solve every problem: know your true resource constraints
  2. Vendors must be fit for the purpose: be a savvy buyer
  3. defend against bullshit: educate yourself on the software
  4. vendors use custom design as a lure: use trusty default settings wherever possible
  5. „don’t let the tail wag the dog“: prioritize content over software gimmicks
  6. „nobody wants a burrito from Chipotle“: create evergreen content
  7. „if it feels ‚good enough‘, it is not good enough“: don’t cut corners, even if it’s painful
  8. „one piece of feedback is … one piece of feedback“: extensive target audience feedback = key
  9. „people judge books by their covers“: market your eL as a collection of bite sized items with attractive visuals
  10. „you can’t outsource caring“: have the stakeholder with the biggest stakes must do quality assurance

Für mich schien die wichtigste Lehre der unter Punkt 2 formulierte Aspekt zu sein: wenn man sich als Institution wir Bloomberg Institute auf neues Terrain (eLearning) begibt, ist es sinnvoll, mit einem in diesem Feld ausgewiesenen Partner zusammen zu arbeiten und eher nicht mit der seit Jahren für das eigene Unternehmen tätigen Grafik-Design-Agentur (die zwar behauptet, auch „eLearning zu können“, es dann aber doch nicht tut).
Interessant, wenn auch für mich teilweise zu schnell und zu voraussetzungsvoll, fand ich den Vortrag von Ryan Baker (noch Columbia University, künftig University of Pennsylvania) zum Thema „Modelling complex skill with educational data mining„. Er konnte zeigen, dass sich auf der Basis von Auswertungen zur Nutzung von verschiedenen Lernmaterialien mit einer recht hohen Treffsicherheit die richtige oder falsche Lösung einer Aufgabe vorhersagen lässt. Allerdings musste er am Ende einräumen, dass die Modellierung von Kompetenzen zum Beispiel in Bereichen wie „Zusammenarbeit“ oder „Führung“ deutlich schwieriger ist als die von ihm untersuchten Fertigkeiten der Ursachenanalyse im Biologie-Unterricht.
Hier ein Foto seiner Folie mit den zentralen Untersuchungsergebnissen:
Ryan Baker Modeling complex skills ICELW 2016 key results
Im Exekutiv-Komitee der ICELW sind eine Reihe von europäischer Institutionen bzw. Ländern vertreten sind (Norwegen, Spanien, Deutschland, Österreich, Schweiz) und dies spiegelt sich auch im Programm.
Gerhard Schwed und Erich Bratengeyer (Donau Universität Krems) berichteten zu den Themen „xAPI and privacy (personal data locker“) sowie „eLQe – cool tool for evaluating eLearning course development“. Und Tobias Härtel / Dominik May (Universität Dortmund) berichteten über ihre Forschungsergebnisse zu spezifischen Anforderungen an eLearning auf Seiten von Lernenden in der Altergruppe 50+.

https://www.icelw.org/

Von Social Media Plattformen zu Sozialen Lern-Unterstützungs-Systemen?

Zwei aktuelle Projekte verweisen auf einen möglichen Entwicklungspfad im Bereich der Systeme zum Management von Lernaktivitäten (LMS): die Erweiterung von Community-Plattformen um Funktionsbereiche zur gezielten Unterstützung von Lernprozessen.
In einem früheren Beitrag habe ich ja im Zusammenhang mit „Personalentwicklung 2.0“ auch der Aspekt „Lern-Management-Systeme (LMS)“ kurz angesprochen worden. Zu den Entwicklungen in diesem Bereich finden sich zahlreiche informative Beiträge im Weiterbildungsblog.de von Jochen Robes. Themen sind etwa die immer wieder einmal totgesagten und dann doch wieder weiterentwickelten Lern-Management-Systeme, ‚Personal Learning Environments (PLE)‘ und in jüngster Zeit vermehrt sogenannte ‚Social Learning Platforms‘. In einem dort verlinkten Artikel zu ‚Sozialen Lernplattformen‘ zeigt Michael Kerres verschiedene mögliche Entwicklungsrichtungen bei der technischen Unterstützung von Lernprozessen auf:

  1. Ersetzen von Lernplattformen durch einen Strauss von Web 2.0-Werkzeugen (Wiki, Slideshare, Google Apps, etc.);
  2. Nutzung von Community-Plattformen, die verschiedene Funktionsbereiche (Weblog, Wiki, Dokumentenaustausch etc.) integrieren (z.B. elgg, grou.ps oder BuddyPress);
  3. Anreicherung von bestehenden Lernplattformen durch Funktionen für Kommunikation, Zusammenarbeit und Gemeinschaftsbildung (Sichtbar-Machen von Aktivitäten statt nur von Inhalten, Durchlässigkeit zum Internet, Abbildung sozialer Beziehungen, Unterscheidung von privaten, halb-privaten und öffentlichen Räumen).

Vor diesem Hintergrund fand ich die beiden Projekte interessant, auf die ich kürzlich gestossen bin. Hier beginnt sich möglicherweise ein weiterer, vierter Entwicklungspfad abzuzeichnen: die Erweiterung von Community-Plattformen um Funktionsbereiche eines Lern-Managements-Systems (Beispiel 1) bzw. einzelne Funktionen zur Unterstützung von Lernaktivitäten im engeren Sinne (Beispiel 2):
1) Stas Suscov, ein rumänischer Fan der Blogging und Kooperationsplattform WordPress und aktiver plugin Entwickler hat im Rahmen des GSoC 2010/2011 (Google Summer of Code, GSoC) die Entwicklung einer Lernumgebung für WordPress / BuddyPress begonnen, in der Lernmaterialien und Kurse zum Arbeiten mit WordPress angeboten werden können. Das Projekt bedindet sich derzeit noch im Beta-Stadium und nennt sich jetzt „BuddyPress ScholarPress Courseware (LMS): A Learning Management System for BuddyPress social network“. Der Funktionsumfang umfasst – neben den typischen Community-Funktionen wie Activity Stream, Diskussionsforen, Mitgliederübersicht, Nachrichtendienst, Wiki, Dateiaustausch und weiteren optionalen Ergänzungen – Kurscockpit, Kursbeschreibung, Arbeitsaufträge, Zeitplan / Kalender, Bibliographiewerkzeug und Notenblatt (vgl. die Beschreibung auf BuddyPress.org).

 
 
 
 
 
 
2) Mitte April hat Facebook in seinem Firmenblog Gruppen für Bildungseinrichtungen wie Schulen und Hochschulen angekündigt („Groups for Schools“). Eine solche Gruppe muss durch die Bildungseinrichtung selbst beantragt werden und Zugriff haben nur Schüler / Studierende mit einer E-Mail Adresse dieser Einrichtung. Zu den Nutzungsszenarien gehören Gruppen für Klassen ebenso wie Arbeitsgruppen und Klubs, Diskussionen in Foren, der Austasuch von Dateien und das gemeinsame Nutzen von Notizen. Ob dann künftig die Hausaufgaben für Mathe von Facebook-Freunden auf einer gemeinsamen Wiki-Seite innerhalb von Facebook erledigt werden…?

 
 
 
 
 
 
 
Übrigens, ein Beitrag im TechnowTools Blog von Laura Pasquini stellt die Möglichkeiten von Facebook-Pages und Facebook-Groups bei der Unterstützung von Lerngruppen gegenüber:

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