Archives for November 2016

Kundenorientierung in der Weiterbildung: scil on Tour 2016

Seit einigen Jahren führen wir bei scil Exkursionen durch, um interessante Entwicklungen im Bildungsmanagement vor Ort erleben und diskutieren zu können. Im letzten Jahr lautete das Motto „Innovationskultur“ und wir waren zu Gast beim IBM Research Center in Rüschlikon. Das Jahr davor beschäftigte uns das Thema „mobiles Lernen“ und wir waren zu Gast bei CYP in Zürich. Und davor waren wir bei Swisscom in Bern und haben das Thema „Lernräume – Thinking out of the box“ verfolgt.
Dieses Jahr nun stand das Thema „Kundenreise und Kundenorientierung“ im Mittelpunkt. Am 16. November waren wir zu Gast im Grand Resort Bad Ragaz im St.Galler Rheintal.

Das Grand Resort ist eines der führenden Resorts der Schweiz und betreibt, gemeinsam mit weiteren Häusern sowie der Fluggesellschaft Swiss, die Academy of Hotel Excellence. Gastgeberin für den Tag war Edith Kohler, die Leiterin der Personalentwicklung im Grand Resort, die für die (Weiter-)Entwicklung der rund 700 Mitarbeitenden zuständig ist.
Wir begannen den Tag mit einer kurzen Orientierung zum Konzept der „Kundenreise“, das heisst, über welche Schritte potenzielle Kunden zu Kunden werden und was sie dann als Kunden an verschiedenen Punkten erleben. Anschliessend konnten wir uns im Rahmen einer Führung einen Eindruck von den drei verschiedenen Hotels des Resorts, den verschiedenen Restaurants sowie von den sehr bewusst gestalteten Schnittstellen zum öffentlich zugänglichen Bereich des Medical Health Centers und der Tamina-Therme verschaffen.

Besonders eindrücklich waren für mich zwei Aspekte: zum einen das Leitmotiv „Wasser“ und seine sehr gezielte Inszenierung (neben der Tamina-Therme und dem Spa-Tower auch in Eingangsbereichen und Gängen sowie wie beispielsweise durch eine Wasser-Bar und einen eigenen Wasser-Sommelier. Zum anderen, wie auf verschiedenen „Hinterbühnen“ (z.B. Butler-Zimmer, Restaurant-Zentrale, Service-Pult im Restaurant) die kundenorientierten Dienstleistungen vorbereitet werden.

Dazu gehören beispielsweise auch branchenspezifische IT-Lösungen, in denen die Kellner in den Restaurants nicht nur die Namen der Gäste, sondern auch deren Vorlieben, gegebenenfalls Allergien, Unverträglichkeiten etc. eintragen und abrufen können. Allerdings wurde auch deutlich, dass eine konsequente Kundenorientierung nicht allein mit solchen Lösungen zu erreichen ist, sondern einer besonderen Haltung des Personals bedarf. Diese zu entwickeln und zu pflegen (und einer Haltung „wir sind doch eh top, lasst mich in Ruhe meinen Job machen“ entgegenzuwirken) gehören zu den Herausforderungen der Personalentwicklung im Grand Resort.

In der Folge haben mit Fokus auf der Arbeit von Personalentwicklern die Themen „Kundenreise“, „Erlebnispunkte“ und „Kundenorientierung“ vertieft. Dabei haben wir in Anlehnung an Reinmann / Jenert (2011) zwischen Kundenorientierung, Teilnehmenden-Orientierung und Lernenden-Orientierung unterschieden:

Bildquelle: scil in Anlehnung an Reinmann / Jenert 2011
In den Gruppenarbeiten und anschliessenden Diskussionen wurde deutlich, dass Kundenorientierung in der Weiterbildung im Hinblick auf Aspekte wie Gestaltung des Logistik-Systems (z.B. wie kommen die Lernmaterialien zu den Kunden) unbestritten ist. Im Hinblick auf die Gestaltung des Lernprozesses (z.B. Einsatz aktivierender Methoden) gibt es aber zum Teil Spannungsfelder zwischen Erwartungen und Wünschen der „Kunden“ („nun bedient mich bitte mit relevanten Informationen“) und den Erwartungen an „Lernende“ („nun zeigt doch mal im Rahmen dieses Rollenspiels, wie ihr dies in eurer Praxis umsetzen würdet“).

Im zweiten Teil des Tages haben wir uns mit Praktiken des Wissensmanagements und informellen Lernformen befasst. Für das Grand Resort spielen diese eine wichtige Rolle bei der Umsetzung von Kundenorientierung.
Edit Kohler zeigte hierzu einige Beispiele auf:

die Nutzung einer Reihe von eigenproduzierten Videos zu den Besonderheiten verschiedener Herkunftskulturen der Gäste (z.B. aus Russland oder dem arabischen Raum);
die Organisation von Schnitzeljagden und Quizzes zu verschiedenen Aspekten des Angebots des Resorts;
die regelmässige Durchführung einer Resort-Messe, bei der die Mitarbeitenden an verschiedenen Stationen mehr über die Angebote der einzelnen Abteilungen (z.B. Gesundheitsberatung, Degustationen, Tipps vom Butler, Sicherheitsschulungen, etc.) erfahren können.

Besonders interessant war dann für uns ein Gespräch mit dem Head-Butler des Resorts. Wir erfuhren, dass die Butler im Tagesverlauf und am Ende ihrer Dienste viel Zeit in die Dokumentation und in die Übergabegespräche investieren, um bei der Gästebetreuung immer auf dem aktuellen Stand zu sein und eine bruchlose Kundenbetreuung zu gewährleisten.
Auch den Themenbereich „informelles Lernen“ haben wir dann anschliessend in Gruppenarbeiten und im Hinblick auf das Leistungsportfolio betrieblicher Weiterbildung weiter vertieft.
Insgesamt hat dieser Tag für mich noch einmal deutlich gemacht, wie wichtig das Wissen über die Kunden / Teilnehmenden und deren Voraussetzungen / Erwartungen beim Erbringen von Dienstleistungen ist – auch für uns als Learning Professionals. Und hier können wir von der Praxis im Grand Resort Bad Ragaz etwas lernen. Beispielsweise fragen Teilnehmende unserer scil Weiterbildungsprogramme im Rahmen unserer Seminare immer wieder einmal nach Möglichkeiten, diese oder jene Ausarbeitung etwas später einzureichen. Natürlich kann man hierzu einen formalen Prozess definieren: „Anfragen zu Abgabeterminen bitte per Mail an folgende Adresse …“. Kundenorientierter ist es sicherlich, diese Information unmittelbar im Gespräch aufzunehmen. Bisher hatten wir aber kein Gefäss, wo wir solche Informationen festgehalten haben und gelegentlich gingen diese auch verloren und mussten erneut abgefragt werden. Als Konsequenz aus dem Tag beim Grand Resort habe ich ein neues, im Team geteiltes Evernote-Notizbuch genau für solche Informationen angelegt…

Referenzen:
Meier, C. (2016). Marketing für Learning Professionals (Skript zum Seminar). swiss competence centre for innovations in learning.
Reinmann, G., & Jenert, T. (2011). Studierendenorientierung: Wege und Irrwege eines Begriffs mit vielen Facetten. Zeitschrift für Hochschulentwicklung, 6(2), 106–122.

Bildungsinnovationen in Programme implementieren – Erfolgsfaktoren eines innovationsorientierten Programm-Managements

In der aktuellen Ausgabe der Education Permanente (Schweizerische Zeitschrift für Weiterbildung) durfte ich mein Dissertations-„Projekt“ vorstellen, das ich Anfang diesen Jahres abgeschlossen habe.
Ein Mitglied der Redaktionskommission ist mit Interesse auf meine Forschungsarbeit auf unserer Homepage gestossen und hat mich angefragt, ob ich einen Beitrag schreiben möchte (herzlichen Dank dafür!). Darüber habe ich mich natürlich sehr gefreut und nachfolgend möchte ich auch Ihnen einen kleinen Einblick geben.

Ausgangspunkt: Zunehmender Innovationsdruck
Der Ausgangspunkt der Arbeit ist der zunehmende Innovationsdruck, den wie andere Unternehmen und Organisationen auch Bildungsanbieter erleben. Sie sind gefordert innovative Bildungsprogramme und Entwicklungsmöglichkeiten zu gestalten und anzubieten. Dabei stehen vor allem reale Problemstellungen und Herausforderungen der Teilnehmenden bzw. Kunden im Mittelpunkt und deren nachhaltige Kompetenzentwicklung. Letztere steht als Outcome-Orientierung deutlich im Gegensatz zu einer Input-Orientierung, welche durch eine reine Wissensvermittlung in traditionellen Lernsettings erreicht wird.
Der Bildungsmarkt verspürt heute selbst eine hohe Dynamik und Entwicklungsgeschwindigkeit. Ständig kommen neue Formate oder neuartige Entwicklungsmöglichkeiten auf dem Markt auf. Teilweise sind die Auswirkungen der Entwicklungen noch nicht ganz klar abzuschätzen und könnten desruptiver Natur sein (z.B. Open Educational Ressources, MOOCs, …) Neue Wettbewerber drängen zudem in den Mart ein, die ihrerseits nicht zu unterschätzende Differenzierungsmerkmale aufweisen (z.B. Beratungsunternehmen, die Bildungsdienstleistungen anbieten).

Wie können also Bildungsanbieter ihre Wettbewerbsfähigkeit erhöhen?
Die Antwort klingt simpel: Trends und Entwicklungen auf dem Bildungsmarkt beobachten, für sich bewerten und Bildungsinnovationen – d.h. neuartige Lernmöglichkeiten , die erstmalig in einer Bildungsorganisation und/oder dem -markt eingeführt werden und neue Kompetenzentwicklungsziele (als normative Orientierung) aufnehmen – in die Programme bzw. Entwicklungsmassnahmen implementieren.

Doch wie können Bildungsorganisationen dies umsetzen?
Das Forschungsprojekt untersucht diese Frage am Beispiel der Führungskräfteentwicklung (Executive Education). Dazu habe ich folgendes Vorgehen gewählt:

Online-Umfrage (2014): das aktuelle Verständnis von Bildungsinnovationen in der Praxis und der Umsetzungsstand wurde erhoben
Fallstudien (2015/2016): drei innovative Programme verschiedener und renommierter Bildungsanbieter wurden untersucht und Erfolgsfaktoren zur Gestaltung eines innovationsorientierten Programm-Managements herausgearbeitet

Ergebnisse: Wie können nun Trends aufgenommen und Bildungsinnovationen erfolgreich in Programme implementiert werden?
32 Handlungsempfehlungen für die Praxis konnten entwickelt werden. Diese können verschiedenen Gestaltungsfeldern zugeordnet werden, die z.T. zeitlich aufeinander folgen, aber sich zeitlich auch überschneiden. Dabei werden 2 Prozessmodelle miteinander verbunden:

Didaktische Wertschöpfung zur Gestaltung von Programmen (nach den Phasen: Bedarfsanalyse, Design, Entwicklung, Durchführung, Evaluation)
Implementierung von Innovationen (mit den drei Schritten: Invention, Innovation, Diffusion)

Hier möchte ich Ihnen einen Einblick in 4 der 5 Gestaltungsfelder für einzelne Programmverantwortliche als auch Programmverantwortlichen-Teams anhand der empirischen Ergebnisse geben:

Bildungsinnovationsfähigkeit fördern: Ein hohes intrinsisch motiviertes Interesse der Programmverantwortlichen hat sich als erster kritischer Faktor herausgestellt, wenn es um die kontinuierliche Identifizierung von Trends auf dem Bildungsmarkt und der Bewertung deren Mehrwertes bzw. Potenzials für Bildungsprogramme geht. Das ist nicht verwunderlich – betont aber gleichzeitig die Bedeutung, die richtigen Leute am richtigen Platz zu haben (Personalauswahl).

Bildungsinnovationen auslösen: Sind solche intrinsisch motivierten Personen Mitglied der Organisation, können spezifische Situationen auf diese treffen, die Innovationen anstossen. Dabei ist entscheidend, dass Trends erkannt werden und mit Potenzial bewertet werden, um einem bereits erkannten Bedarf der Kunden besser als zuvor begegnen zu können. In einem solchen Fall können Programverantwortliche die erkannten Trends mit einem Mehrwert erkennen und persönlich von diesem überzeugt sein. Mit dieser Idee können sie Innovationsprozesse anstossen.

Bildungsinnovationsprozesse gestalten: Wird daraufhin eine erstmalige Gestaltung, eine Durchführung und Evaluation einer neuartigen Entwicklungsmöglichkeit angegangen, stellt sich v.a. eine geringe Grösse des zuständigen Projekt-Kernteams (ca. 3-5 Personen) als förderlich heraus. Dieses sollte autonom handeln dürfen, d.h. Entscheidungen selbst zu treffen ohne langwierige weitere Abstimmungsprozesse durchlaufen zu müssen.
Zudem ist es weiterführend, wenn sich dieses Kernteam in starkem Masse „nach aussen“ öffnet, um vorhandene Erfahrungswerte oder Kompetenzen einbeziehen zu können. Eine Öffnung nach aussen meint hinein in die Organisation als auch weiter – in den Bildungsmarkt (z.B. von Teilnehmenden, Kunden, Wettbewerbern, anderen Branchen,…).
Während einer erstmaligen Gestaltungs- und Durchführungsphase eines innovativen Programms werden verschiedenste wertvolle neue Erfahrungen mit der Umsetzung von spezifischen Trends gemacht und neue Kompetenzen mindestens im Kernteam entwickelt. Zudem wird von Beginn des Innovationsprozesses an eine Zielsetzung verfolgt. Im Rahmen der Evaluation sind diese beiden Dimensionen aufzunehmen: (Wie) wurde die Zielsetzung erreicht und was hat dazu geführt? Die Erfahrungen sind detailliert aufzunehmen und – dies kann als eines der wichtigsten Aspekte verstanden werden – zukunftsgerichtete Gestaltungsempfehlungen abzuleiten. Damit können die erfahrungsbasierten Erkenntnisse innerhalb der Organisation kommuniziert und verfügbar gemacht werden. Es wird deutlich, dass neue Kompetenzen in diesem Team vorhanden sind und dass an diesen Trends gearbeitet wurde. Erst damit werden diese für andere Organisationsmitglieder sichtbar und nutzbar. Möchten diese später an einer ähnlichen Entwicklung arbeiten, können sie auf dieser Grundlage beginnen und müssen nicht bei 0 starten.

Diffusion gezielt ermöglichen: Selbstverständlich kann es ein Ziel sein, ein neues Programm wiederholt durchzuführen. Für die Schaffung von nachhaltigen Innovationen scheint es allerdings noch bedeutender, dass nach einer erstmaligen Durchführung Implikationen für die Organisation geschafft werden können. Denn so endet eine Neuerung nicht in einem einzigen Programm, sondern kann sich möglicherweise in einem Teil oder im gesamten Portfolio ausweiten. Einen Startpunkt hierfür schafft die Aufbereitung der neuen Erfahrungen mit einem Trend, neu entwickelter Kompetenzen und zukunftsgerichteten Handlungsempfehlungen. Damit kann anderen Teams (intern oder auch extern als neue Dienstleistung?) Unterstützung durch das Projektteam angeboten werden.

Fazit
Die Ergebnisse der Arbeit zeigen deutlich, dass neuere, agile Entwicklungsansätze auf den Bildungsbereich transformiert werden und erfolgsverprechend sein können. Diese Ansätze stammen ursprünglich aus der IT-Branche und nehmen bereits mehr und mehr Einzug in andere Branchen. Auch in den Bildungsbereich halten sie neuerdings Einzug. Hier ist bspw. die Rede von Holacracy, Design Thinking oder weiteren agilen Entwicklungsansätzen:
„Dies erfordert, die Gestaltung innovativer Lernmöglichkeiten in kontinuierlicher Entwicklung und ständigen Experimentierschritten zu verstehen, statt ‚in fertigen Programmen‘ zu denken: Eine einseitige Programmentwicklung durch ein geschlossenes Programmverantwortlichen-Team, das eine als ausgereift verstandene Bildungsmassnahme an Lernende heranträgt und sie dabei als Konsumenten statt Mit-Gestalter versteht, kann kaum Bildungsinnovation hervorbringen. Vielmehr wird es in allen Prozessschritten für Programmverantwortliche zentral sein, eine enge Kommunikation mit Lernenden und Kundenorganisationen in einer Öffnung nach aussen in die Bildungsorganisation selbst und den -Markt aufzubauen und gezielt zu nutzen.“ (Schuchmann, 2016)
Demnächst werde ich hier weitere und vertieftere Einblicke in diese Ergebnisse geben.

Hier gelangen Sie zum gesamten Artikel in der aktuellen Ausgabe der Education Permanente…

Literatur
Schuchmann, D. (2016a). Programm-Management innovationsorientiert gestalten. Education Permanente (3), 75–78.
Schuchmann, D. (2016b). Implementierung von Bildungsinnovationen in Executive Education Programme. Erfolgsfaktoren der Gestaltung eines innovationsorientierten Programm-Managements. Dissertation, Universität St.Gallen. St.Gallen. Verfügbar unter http://verdi.unisg.ch/www/edis.nsf/SysLkpByIdentifier/4570/$FILE/Dis4570.pdf

scil zu Gast am CYP-Bildungsforum 2016

Das Center for Young Professionals in Banking (CYP) veranstaltete am 11. November 2016 sein diesjähriges Bildungsforum. Eingeladen waren hierzu ca. 200 Gäste. Seitens scil und dem Institut für Wirtschaftspädagogik der Universität St. Gallen (IWP-HSG) durften Nina Scheffler und ich teilnehmen. Das CYP-Bildungsforum 2016 stand dieses Mal ganz im Zeichen der Eröffnung des längsten Eisenbahntunnels der Welt, dem Gotthard-Basistunnels (GBT).
Mittags trafen alle Gäste in Zürich ein. Von dort ging es mit dem Car über die Gotthard-Autobahn nach Biasca. Während der Fahrt erhielten wir fachliche Inputs von Dr. Joël Luc Cachelin (Inhaber der Wissensfabrik) und Thomas Sutter Sutter (Leiter Kommunikation und Stv. Vorsitzender Geschäftsleitung der SBVg). Beide Personen tauschten sich über die Veränderungen in der Ausbildung der Bankbranche aus, welche durch die Digitalisierung ausgelöst werden. Dabei standen Fragen im Mittelpunkt, wie eine zukünftige Bank aussehen müsse, welche Mitarbeitenden dafür gebraucht und welche Kompetenzen dafür benötigt würden.
Ziel unserer Carfahrt war Biasca. Dort wartete bei unserer Ankunft bereits der Gottardino, ein Sonderzug der SBB. Dieser brachte uns in das Innere des Gotthard-Basistunnels.

An der Multifunktionsstelle Sedrun (der GBT besitzt zwei Multifunktionsstellen, das sind Nothaltestellen zur Evakuierung des Tunnels) stiegen wir aus und erkundeten die Erlebniswelt. Zuvor durften wir einen ausführlichen Blick in den Tunnel werfen. Erwartunggemäss gab es im Tunnel nicht viel zu entdecken. Erstaunlich war, dass die Temperatur im Tunnel fast 30°C betrug. Die Multifunktionsstelle Sedrun befindet sich ca. 900 Meter unter der Erde.

Die Erlebniswelt „Mythos Gotthard“ ist eine vielteilige Ausstellung, welche Informationen, Fakten und Erlebnisse rund um den Gotthard-Basistunnel präsentiert. Mehrere Filme zeigen die Geschichte des Gotthard-Passes und den Plänen zur Eisenbahnüberquerung des Gotthards. Beispielsweise konnten wir über „Fernrohre“ Eindrücke rund um den Gotthard sammeln, wie etwa vom Gotthard-Strassenpass.

Ausstellungsstücke zu Technik (z. B. Tunnelbelüftung, Stromversorgung, Steuerungselektronik, Signalisation, Löscheinrichtungen, …) rundeten die Erlebniswelt im Gotthard-Basistunnel ab.
Während des Tunnelbesuches konnten wir uns einen guten Eindruck über das Jahrhundertbauwerk verschaffen. Seitens der SBB bekamen wir einen Pionierpass überreicht. Somit dürfen wir uns nun offiziell als zertifizierter Pionier des Gotthard-Basistunnels nennen.

Der Gottardino brachte uns nach Flüelen. Von dort stiegen wir in einen Zug nach Zürich um. Auf der Rückfahrt hatten wir ausführlich Gelegenheit mit anderen Gästen uns über die Erlebnisse des heutigen Tages auszutauschen. Wir danken dem CYP für die Einladung zum Bildungsforum 2016. Uns hat es viel Spass gemacht und wir konnten zahlreiche Dinge über die Errichtung des Gotthard-Basistunnels lernen.

Digitale Transformation und L&D – Beitrag zum ZGP Symposium am 02.11.2016 in Zürich

Die Zürcher Gesellschaft für Personalentwicklung (ZGP) hatte letzte Woche zum Symposium „HRM 4.0 für die Schweiz“ eingeladen. Daniel Huber, Leiter Personal beim Energiedienstleister Alpiq AG, hatte das Programm zusammengestellt und scil für einen Beitrag zum Thema „Digitales L&D“ angefragt. Ich bin der Einladung gerne gefolgt und hatte so Gelegenheit, unsere Sicht auf die digitale Transformation im Bereich L&D den ca. 80 Teilnehmenden vorzustellen.
Mein Vortrag führte Überlegungen weiter, die wir in der letzten Zeit schon an verschiedenen anderen Stellen eigebracht haben und fokussierte folgende Fragestellungen:

Welche „digitalen Kompetenzen“ sind im Zuge der gegenwärtigen Transformation besonders relevant und müssen von L&D gezielt in den Blick genommen werden?
Wie können diese Kompetenzen entwickelt werden?
Muss dafür das Leistungsportfolio von L&D erweitert werden?

Dazu habe ich eingangs das Kompetenz-Modell von Ferrari (20013) vorgestellt (vgl. dazu die Folien, unten). Auf meine Frage an das Publikum, wo denn schon ein Kompetenz-Rahmen für das digitale Zeitalter formuliert bzw. als Orientierungshilfe im Einsatz ist, ging keine einzige Hand nach oben. Hier zeigt sich also deutlich ein Entwicklungsbedarf im Bereich des betrieblichen Bildungsmanagements.
Digitale Kompetenzen können aber nicht nur im Seminarraum entwickelt werden. Vielmehr braucht es dazu auch arbeitsplatznahe und informelle Lernformen. Deshalb stellte ich anschliessend unsere schon verschiedentlich gezeigte Sicht auf ein erweitertes Leistungsportfolio für L&D vor:

Ein solches erweitertes Leistungsportfolio für L&D beinhaltet nicht nur verschiedene Modalitäten des Lernens. Es erfordert auch die Weiterentwicklung von Rollen, Prozessen und Infrastrukturen:

Rollen / Profile	Infrastrukturen
Trainer / Lernbegleiter ↓ Lernbegleiter und Arrangeur medienunterstützter Lernumgebungen Trainer / Lernbegleiter / Fachexperte ↓ zusätzlich oder als Spezialisierung „Kurator“ von Lernressourcen	Lern-Management-Systeme ↓ LMS und / oder Lern-App-Ökosystem Werkzeuge und Plattformen für das Kuratieren von Lernressourcen
Coach / Mentor ↓ E-Coach / E-Mentor	Werkzeuge für E-Coaching / E-Mentoring und Plattformen für das Management von Coaching-Programmen
Trainer / Lernbegleiter / Fachexperte ↓ zusätzlich oder als Spezialisierung „Community Manager“ „Camp-Moderator“ „Pod- / Vodcaster“	Enterprise Collaboration Platforms Camp-Plattformen Video-Plattformen

Hier die Folien zu meinem Beitrag:

Digitale transformation und L&D – Beitrag zum ZGP Symposium 2016-11-02 de scil CH

Interessant fand ich auch die anderen inhaltlichen Beiträge zum Symposium, insbesondere den Beitrag von Dr. Franka Piazza, Universität des Saarlandes, zum Thema „Smart HRM: Internet of Things und Personalarbeit“. Sie präsentierte Ergebnisse einer Delphi-Studie des Lehrstuhls für Management-Informationssysteme. Diese Ergebnisse legen nahe, dass HR-Funktionen wie das Personal-Controlling, die Personal-Einsatzplanung und die Personalentwicklung von den Entwicklungen im Bereich Internet of Things stärker betroffen sein werden als beispielsweise die Arbeitsbereiche Recruiting oder Vergütung / Compensation. Pointiert formulierte sie ihre Sicht auf die Entwicklung als Beschleunigung der Personalarbeit und als eine Bewegung von einer her „intuitionsbasierten“ hin zu einer auf Echtzeit-Daten basierenden Personalarbeit. (Link zur Delphi-Studie)

Verweis:

Ferrari, A. (2013). DIGCOMP: a framework for developing and understanding digital competence in Europe (EUR 26035) (JRC Scientific and Policy Reports). Luxembourg: Joint Research Centre, Institute for Prospective Technological Studies. Abgerufen von http://ftp.jrc.es/EURdoc/JRC83167.pdf

Going digital: Fit für die digitale Transformation

Neue Herausforderungen

Die digitale Transformation fordert die betriebliche Personalentwicklung in mehrfacher Hinsicht heraus:

Welche digitalen Kompetenzen braucht es in Zukunft, um in einer digitalisierten Arbeitswelt erfolgreich bestehen zu können?
Wie können bzw. sollen diese Kompetenzen effektiv entwickelt werden?
Wie muss sich die betriebliche Personalentwicklung aufstellen, um nachhaltig Nutzen stiften zu können?

Es gibt Bildungsorganisationen, die sich schon vor einiger Zeit auf den Weg nach „Digitalien“ gemacht haben. Dazu gehört beispielsweise das CYP in Zürich, das 2003 als Ausbildungszentrum für das Bankfach durch die grössten Schweizer Banken gegründet wurde. Ursprünglich mit der Konzeption und Durchführung von überbetrieblichen Kursen für kaufmännische Berufslernende der Banken in der Schweiz beauftragt, hat CYP in den letzten Jahren das eigene Angebotsportfolio erweitert. Im Jahr 2012 wurde die Ausbildung grundlegend umgestaltet und an Stelle von zuvor mehreren Tausend (Papier-)Seiten mit Lernunterlagen wurden fortan nur noch digitale Lernmaterialien über eine neu geschaffene Plattform zur Verfügung gestellt. Gleichzeitig wurden alle Lernenden mit Tablets und den für die Bearbeitung der Lerninhalte erforderlichen Apps ausgestattet. Der Einsatz von digitalen Lernmaterialien, Apps und Tablets ist heute die Grundlage für verschiedenste Lehr-/Lernszenarien, angefangen von Lehrvorträgen und das Erstellen von persönlichen Notizen dazu, über Einzel- und Gruppenarbeiten auf der Grundlage von digitalen Arbeitsblättern bis hin zu Prüfungen, die ebenfalls an den Tablets geschrieben werden.
Die aus dieser Reise resultierenden Veränderungen bei CYP sind vielfältig. Sie reichen von zentralen Erlebnispunkten der Berufslernenden (z.B. medienbruchfreies Arbeiten) über neue bzw. veränderte Rollen in der Organisation (z.B. Lead Digital Field) bis hin zu Prozessen (z.B. Vorgehen bei der Evaluation von Lernerfolgen). Mehr dazu in diesem Beitrag zum Oktober-Heft von Wirtschaft und Weiterbildung.

Unterstützungsprogramm „Going Digital“

Die umfangreichen Lernerfahrungen von CYP im Zuge dieser Entwicklung sind in die gemeinsam mit scil entwickelte Teamintervention „Fit für die digitale Transformation“ eingeflossen. Diese Intervention zielt darauf ab, L&D Teams (und nicht nur Einzelpersonen) über einen starken Impuls auf dem Weg einer nutzbringenden Digitalisierung voranzubringen. Die Intervention umfasst vier Elemente:

Konfigurations-Workshop
Workshop 1: Ich in der digitalen Welt
Workshop 2: Unser L&D Team in der digitalen Welt.
Transferauftrag und Abschlusskonferenz

Das nachfolgende Online-Dokument bietet weitere Informationen zu diesem Angebot und auch ein ausführliches Testimonial von Teilnehmenden (bitte Scrollbar oder Symbol für Vollbildanzeige nutzen):

Weblink zu „Going Digital“

scil wird "grün"

Der Blick zurück – woher kommt scil?

In 2003 wurde von der Gebert Rüf Stiftung ein Wettbewerb zur Einrichtung eines Kompetenzzentrums für die Schweiz zum Thema „e-Teaching“ ausgeschrieben. Verschiedene schweizerische Hochschulen haben sich an dem Wettbewerb beteiligt – für die Universität St.Gallen haben damals Dieter Euler und Sabine Seufert den Hut in den Ring geworfen. Die Universität St.Gallen hat dann den Zuschlag erhalten und für die nächsten Jahre kam scil in den Genuss einer finanziellen Anschubförderung durch die Gebert Rüf Stiftung.

Der Blick nach vorne – wo steht scil heute und wohin geht es?

Heute steht scil auf eigenen Füssen und finanziert sich zu 100% über die erbrachten Dienstleistungen (Forschung, Weiterbildung, Beratung). Zudem ist scil als Kompetenzzentrum organisatorisch am Institut für Wirtschaftspädagogik der Universität St.Gallen verankert. Unsere bisherige Bildmarke mit dem charakteristischen blauen Komma („Innovation hat kein Ende, es geht immer weiter“) stand aber bisher ausserhalb des Corporate Designs der Universität St.Gallen. Und manche fragten sich: „Ist da auch HSG drin“? Ja, das ist so. Wir sind Teil der HSG und streben danach, das Versprechen der Marke HSG für unser Arbeitsfeld einzulösen.
Um die Verankerung an der Universität St.Gallen auch nach aussen deutlicher zu machen, haben wir unsere Bildmarke und unseren Namen angepasst:

Gleichzeitig hat auch unser Webauftritt ein facelift erhalten: www.scil.unisg.ch
Ändert sich sonst etwas?
Zunächst einmal: Nein.
Die drei Bereiche Forschung, Weiterbildung, Beratung werden wir weiterhin in der gewohnten scil Qualität und unseren Themenschwerpunkten bearbeiten.
Dann aber doch.
Wir tragen ja den Begriff „Innovation“ in unserem Namen und diesen leben wir weiterhin, wie auch schon in der Vergangenheit. Wir beobachten Trends im Bildungsbereich, versuchen diese zu bewerten, Handlungsmöglichkeiten zu erproben, diese empirisch zu analysieren und Konzepte zu entwickeln. So wollen wir unsere Partner und Teilnehmende im Umgang mit Innovationen in ihrer Praxis unterstützen.
Was genau ist nun neu?
Wir nehmen den übergreifenden Trend „Digitalisierung“ verstärkt in den Blick.
Digitalisierung ist ein Trend, der sich auf alle Branchen und Bildungskontexte auswirkt. Es stellt sich nicht die Frage, ob das Thema relevant ist, sondern wie man damit umgehen und es aktiv gestalten kann. Diese Entwicklung bringt gleichzeitig verschiedenste Potenziale für die Gestaltung von Lernen mit sich. Wir haben daher das scil Forschungsprogramm 2016/2017 ins Leben gerufen: „Digitale Transformation und Konsequenzen für die Gestaltung von Lernen & Entwicklung in Unternehmen“.
Die Erkenntnisse aus unserer Forschung werden wir – wie bisher auch – in unsere anderen Arbeitsbereiche einbringen um Bildungsverantwortliche so bei der Bewältigung ihrer Herausforderungen zu unterstützen: im Rahmen unserer Ausbildung (Zertifikats- und Diplomprogramme der scil academy), im Rahmen unserer Beratungsarbeit (scil consulting) sowie in unseren Innovationskreisen.
Mehr zu uns und unserer Ausrichtung auf dieser Seite.