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Wie lange sollten Lernvideos sein? Es kommt darauf an…

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Drei Ergebnis-Schlaglichter aus einem Vortrag von Matt Pierce (TechSmith) zur Nutzung von Lernvideos: informelle Lern- / Trainingvideos sind populär; eine gute Passung von Inhalt und Beschreibung ist wichtig; welche Länge von Lernvideos die Nutzer präferieren hängt von ihrem Ziel bzw. Anliegen ab.

Die Learning Guild hat kürzlich eine zweitägige Online-Konferenz zum Thema “Video & Visuals for Learning” durchgeführt. Einer der insgesamt acht Vorträge wurde von Matt Pierce vom Anbieter TechSmith (u.a. Camtasia) beigesteuert.

Der Vortrag führt Ergebnisse einer Nutzerbefragung von TechSmith zusammen, die im Juni 2021 u.a. in den USA, Grossbritannien, Frankreich und Deutschland durchgeführt wurde und bei der mehr als 900 Personen befragt wurden. Einige Grafiken aus seinem Vortrag fand ich interessant.

Ausgewählte Ergebnisse einer Umfrage unter Nutzern

Zunächst einmal bestätigt auch diese Umfrage, dass Video als mediales Format für Informations- bzw. Lerninhalte sehr populär ist (wenn auch nicht immer mit hohem Lernerfolg verbunden). Für 83% der Befragten ist Video das bevorzugte Medium, für 42% Text, für 32% Audio (Mehrfachantworten waren möglich).

Eine der Grafiken von Pierce zeigt, welche Typen von “instructional and informational videos” die Befragten am häufigsten angeschaut haben:

Abb. 1: Die am häufigsten betrachteten Typen von Lern- / Informationsvideos (Bildquelle: Pierce / TechSmith 2022)

Eine weitere Grafik zeigt die Verteilung der Gründe, warum Nutzer von Lernvideos ein spezifisches Lernvideo aufgerufen haben:

Abb. 2: Gründe, warum Nutzer ein spezifisches Video aufrufen (Bildquelle: Pierce / TechSmith 2022)

Wichtig sind demzufolge insbesondere die Kurzbeschreibung von Lernvideos, ein interessant klingender Titel, in interessant aussehendes Bild (Thumbnail) und eine akzeptable Länge.

Schliesslich zeigt eine weitere Grafiken, dass die Nutzer unterschiedliche Anliegen haben, wenn sie Lernvideos aufrufen. Und diese Anliegen spiegeln sich auch darin, wie häufig Videos mit unterschiedlicher Länge aufgerufen werden:

Abb. 1: Gründe, warum Nutzer Lernvideos anschauen in Relation zur Länge der Videos (Bildquelle: Pierce / TechSmith 2022)

Ein wichtiger Erfolgsfaktor für Lernvideos ist also die Passung der Länge des Videos mit der (erwarteten) Nutzungsabsicht bzw. Nutzungsmotivation. Insbesondere dann, wenn die Benutzer dazu verpflichtet werden, Lern- / Informationsvideos anzuschauen (z.B. im Kontext von Training zu Compliance-relevanten Themen), bevorzugen sie sehr kurze Videos bis zu einer Länge von maximal zwei Minuten.

Pierce, Matthew (2022): Creating better videos using viewer preferences & habits. Video & Visuals for Learning – Online Conference, December 7-8, 2022. Learning Guild.

ChatGPT – Einsatz im Unterricht und bei Prüfungen

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Leistungsfähige Smart Machines wie ChatGPT finden ihren Weg auch in Bildungsinstitutionen. Damit stellen sich Fragen: Was bedeutet Bildung und Handlungskompetenz im Zeitalter von Smart Machines? Wie können diese Smart Machines in Unterricht und Prüfungen integriert werden?

Nachtrag 22.12.2022: Auf den Seiten des Hochschulforums Digitalisierung wurde am 19.12. ein lesenswerter Blogbeitrag von Doris Weßels, Margret Mundorf und Nicolaus Wilder zum gleichen Thema publiziert: “ChatGPT ist erst der Anfang: Über den Einsatz generativer KI-Sprachmodelle im Bildungskontext“

Nachtrag 22.01.2022: Ein Blogpost des Centers for Teaching and Learning der University of Michigan vom 09.01.2023 zu den Implikationen von ChatGPT für Lehren und Lernen an Hochschulen.

Foundation Models als Grundlage für leistungsfähige KI-Anwendungen

Als das grundlegende KI-Modell GPT (Generalized Pre-trained Transformer) im Jahr 2020 in der dritten Version (GPT-3) veröffentlicht wurde, hat dies für viel Aufmerksamkeit gesorgt – auch im Bereich der Bildung. Foundation Models basieren auf tiefen neuronalen Netzen und werden mit einer sehr grossen Menge verschiedener Daten (Texte, Bilder, gesprochene Sprache, etc.) trainiert. Foundation Models können dann als “vortrainierte” Modelle vergleichsweise schnell für verschiedene Aufgaben optimiert werden (Bommasami et al. 2021).

Abb. 1: Foundation Models – schematische Darstellung (Bildquelle: Bommassani et al. 2021, S. 6)

Die Modell-Familie GPT-3.5

Seit einigen Tagen sorgt ein neues Modell für grosse Aufmerksamkeit: ChatGPT. Diese Anwendung basiert auf der Modell-Familie GPT-3.5 und ist Teil einer Reihe von spezialisierten Modellen des Unternehmens OpenAI:

ChatGPT

ChatGPT wurde spezifisch darauf trainiert, mit Benutzern in einer umgangssprachlichen Weise zu interagieren, so dass diese bessere Ergebnisse erzielen können. Es kann unter anderem Dialoge mit den Benutzern führen, Folgefragen beantworten oder falsche Annahmen hinterfragen. Wie die Entwickler ChatGPT dafür trainiert haben, ist in dieser Abbildung schematisch dargestellt:

Abb. 2: Vorgehen beim Trainieren von ChatGPT (Bildquelle: https://openai.com/blog/chatgpt/)

Einige interessante und erstaunliche Beispiele, wofür ChatGPT genutzt werden kann, finden sich in diesem Artikel auf the-decoder.de:

  • Erzeugen von html-Code für ein interaktives Tic-Tac-Toe-Spiel im Weihnachtsdesign
    (hierzu gibt es auf Loom ein etwa 30-minütiges Video, das den Prozess dokumentiert; das Spiel, das dabei entstanden ist, kann man hier spielen)
  • Erzeugen eines Diätplans mit Mahlzeiten, Kalorien, Einkaufs- und Sportaktivitäten, bei dem Grösse, Gewicht, Alter und Geschlecht des Benutzers berücksichtig werden
    (mehr dazu hier auf twitter)
  • Erzeugen einer Prüfungsfrage zum Thema “Diffusion von Technologien”, erzeugen des dazugehörigen Bewertungsschemas, Bewertung und Kommentierung der eingegangenen Kurzaufsätze von Studierenden sowie Erzeugen einer Stellungnahme zu einem Beschwerde-Schreiben eines Studierenden bezüglich der Benotung (mehr dazu hier auf twitter)

KI-Anwendungen sind auf dem Weg zum Desktop

Es ist bereits abzusehen, dass leistungsfähige Anwendungen auf der Basis von Foundation Models ihren Weg auf unsere Arbeitsplatz-Rechner finden werden. Microsoft arbeitet an einer Grafik-Anwendung namens “Designer”, die KI-Technologie und DALL-E2 einsetzt und mit der Benutzer über Texteingaben Präsentationen, Grafiken, Poster, etc. erzeugen können. Die Anwendung “Designer” soll zu einem späteren Zeitpunkt Teil der Microsoft 365-Suite werden (mehr dazu in diesem Artikel auf techcrunch).

Abb. 3: Erzeugen von Bildern aus Texteingaben mit Microsoft Edge-Browser und der Suchmaschine Bing (Bildquelle: Microsoft)

Fragen für Bildungsverantwortliche

Damit stellen sich einige Fragen – nicht nur, aber auch – für Bildungsverantwortliche:

  • Was bedeutet Bildung und Handlungskompetenz im Zeitalter von Smart Machines?
  • Wie wird der Zugang zu bzw. die Verfügbarkeit von Smart Machines geregelt?

Und ganz unmittelbar:

  • Wie sollen Schulen und Hochschulen damit umgehen, dass Schüler:innen und Studierende Anwendungen wie ChatGPT nutzen, um prüfungsrelevante Leistungen zu erbringen?

Mike Sharples, emeritierter Professor für Educational Technologies an der Open University UK, hat in einem Blogpost darauf hingewiesen, dass Hochschulen vor diesem Hintergrund ihre Prüfungspraxis überdenken müssen:

Students will employ AI to write assignments. Teachers will use AI to assess them. Nobody learns, nobody gains. (…) If Transformer AI systems have a lasting influence on education, maybe that will come from educators and policy makers having to rethink how to assess students, away from setting assignments that machines can answer, towards assessment for learning.

Sharples (2022): New AI tools that can write student essays require educators to rethink teaching and assessment. LSE blogs

Sharples formuliert erste Vorschläge dazu:

  • Studierende erzeugen mit diesen Werkzeugen verschiedene Entwürfe, beispielsweise für einen Aufsatz, und machen sich dann daran, diese zu vergleichen, Schwächen aufzuzeigen und eigene, bessere Aufsätze zu schreiben.

Und er plädiert dafür, verstärkt auf andere Formen der Überprüfung von Lernprozessen zu setzen: beispielsweise auf Peer-Assessment oder Teachback.

Integration von KI / ChatGPT in Unterricht und Prüfung

Ein beeindruckendes Beispiel für die Integration von KI und Smart Machines wie ChatGPT in Unterricht und auch in Prüfungen liefert Hendrik Haverkamp, Koordinator für Digitalität am Evangelisch Stiftischen Gymnasium Gütersloh und Lehrer für die Fächer Deutsch und Sport. An dieser Schule sind Laptop-und Tablet-Computer schon seit 20 Jahren im flächendeckenden Einsatz, werden im Deutschunterricht erprobt und auch bei Prüfungen eingesetzt. In diesem Artikel auf the-decoder.de erläutert Haverkamp, wie er im Fach Deutsch Prüfungen unter Einbezug von KI und Smart Machines umsetzt:

  • Die Schüler:innen erstellen schriftliche Argumentation zu verschiedenen Themen mit Hilfe der Anwendung ChatGPT.
    ((Nebenbemerkung: Das Gestalten der Anfrage (“Prompt”) auf deren Grundlage die Maschine ein Ergebnis liefert, ist eine wichtige Fertigkeit auf Seiten der Benutzer, wie dieser Artikel zum Erzeugen fotorealistischer Bilder mit DALL-E2 zeigt und wie dieser Artikel zur Gestaltung von Prompts weiter ausführt.))
  • Sie nehmen die so erzeugten Texte kritisch unter die Lupe:
    • Welche grammatikalischen und stilistischen Verbesserungen braucht es?
    • Sind die Texte fokussiert oder fransen sie aus? Beinhalten sie ausreichend Belege für die Argumentation?
    • Sind die Informationen auf dem aktuellen Stand? Zu welchem Zeitpunkt war das Training der KI abgeschlossen und welche Informationen konnten damit nicht mehr verarbeitet werden?
    • Werden in den Texten gesellschaftliche Stereotypen reproduziert (KI-Bias)?
  • Die Schüler:innen nutzen weitere Werkzeuge, um die Texte zu verbessern:
    • Sie stellen die Anfrage in englischer Sprache um zu prüfen, ob so ein besserer Text erzeugt wird. Diesen übersetzen sie dann mit weiteren Werkzeugen wie z.B. deepl.com ins Deutsche.
    • Sie nutzen Werkzeuge wie LanguageTool oder Papyrus Author, um stilistische und grammatikalische Verbesserungen zu erreichen.
    • Sie recherchieren im Netz, um die Angaben in den Texten zu überprüfen, zusätzliche Belege zu finden oder Meinungen von Expert:innen zu integrieren.

Größtenteils dienen die KI-Texte als Steinbruch für Ideen oder als Wetzstein für die eigene Position, da sie mit neuen, auch der eigenen Position widersprechenden Argumenten konfrontiert werden.
(…)
Nach 90 Minuten geben die Schüler:innen beide Teile – die Argumentation und den Reflexionsteil – ab. Sie fließen zu gleichen Teilen in die Note ein.

Haverkamp (2022): Ein Lehrer lässt KI bei Klassenarbeiten zu – das hat er dabei gelernt. the-decoder.de, 30.10.2022

Ein aus meiner Sicht gelungenes und vorbildliches Vorgehen bei der Integration von Smart Machines in Unterricht und Prüfungen.

Verweise

Die für 2023 aktualisierten Weiterbildungsprogramme der scil academy greifen die wichtigen Herausforderungen für Bildungsverantwortliche / Learning Professionals im Kontext der fortgeschrittenen Digitalisierung auf:

Dies gilt insbesondere für unsere Module zu “KI für Bildungsverantwortliche” und “Dialogorientierte Lern- & Assistenzsysteme“.

Mehr zu den Weiterbildungen bei scil auf dieser Seite. Und hier geht es zum nächsten Online-Informationstermin zu unseren Weiterbildungsprogrammen.

Transformation und Personalentwicklung: Das Global Workforce Intelligence Project

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Ein Whitepaper zu einer Initiative von Josh Bersin Company und eightfold.ai: The Global Workfoce Intelligence Project. Es erläutert Arbeitsfelder und Herausforderungen im Hinblick auf datenbasiertes Personalmanagement und datenbasierte Personalentwicklung.

The Josh Bersin Company hat in Zusammenarbeit mit eightfold.ai, einem Spezialisten für Talent Intelligence, eine Initiative zur zukunftsorientierten Personalarbeit lanciert: The Global Workforce Intelligence Project. Ein Whitepaper skizziert die Ausrichtung und die wichtigsten Fragestellungen sowie auch erste Ergebnisse am Beispiel des Gesundheitswesens.

Transformation, veränderte Rollen & veränderte Kompetenzerfordernisse

Ein erster Ausgangspunkt für das Whitepaper ist die Beobachtung, dass sich Unternehmen und Organisationen zunehmend transformieren. Hier wird in groben Strichen eine Linie von “Digital Adoption” über “Digital Transformation” und “Digital Disruption” bis hin zu “Industry Reinvention” gezeichnet und es werden Beispiele angeführt:

“For example, Southwest Airlines was the first airline to designate aircraft as an organizational unit, empowering pilots and flight attendants to essentially run their own businesses and make critical decisions independently. This, in turn, forced other functional areas in the company to follow and support the plane, making each plane the “accountability center” for safety, on-time departure, and other measures.”

Bersin / Enderes (2022): Redesigning jobs, organizations, and work (p. 11)

Colgate, for example, has long been successful selling toothpaste and dental products. Now, the company is building a digital business to evaluate, diagnose, and improve oral health. This new service—which has been in development for several years—leads the company into the digital-health arena. Should Colgate become a healthcare informatics company? Or sell its data to others?

Bersin / Enderes (2022): Redesigning jobs, organizations, and work (p. 4)

Ein zweiter Ausgangspunkt für das Whitepaper ist die Feststellung, dass aktuell in vielen Unternehmen Mitarbeitende mit gegenwärtig nachgefragten Kompetenzen und Skills fehlen. Dies gilt für Ingenieure ebenso wie für Supply-Chain-Spezialisten, Berufs-Kraftfahrer:innen, Pflegepersonen im Gesundheitswesen und für viele weitere Berufsfelder.

Arbeitsfelder und Herausforderungen für eine datenbasierte Personalarbeit

Vor dem Hintergrund von Business Transformation einerseits und veränderten Kompetenzerfordernissen bei den Beschäftigten andererseits werden im Whitepaper verschiedene Arbeitsfelder für eine datenbasierte Personalarbeit aufgezeigt:

  1. Transparenz zu den vorhandenen / erforderlichen Kompetenzen / Skills
  2. Transparenz zu möglichen Entwicklungspfaden für Beschäftigte / Beschäftigtengruppen
  3. Anpassung von Organisationsstrukturen
  4. Anpassung der Personalentwicklung

1) Transparenz zu Kompetenz- / Skill-Profilen

Die Verschiebungen im Hinblick auf die nachgefragten Fähigkeiten bzw. Skills werden im Whitepaper am Beispiel der Rolle ‘Credit Risk Manager’ illustriert:

Abb. 3: Beispiel für eine Rolle mit sich veränderndem Skill-Profil
Bildquelle: joshbersin.com
(https://joshbersin.com/2022/03/scaling-your-company-the-global-workforce-intelligence-project/)

2) Transparenz zu möglichen Entwicklungs- / Karrierepfaden

Wenn qualifiziertes Personal in einer bestimmten Berufsgruppe auf dem Arbeitsmarkt nicht in ausreichendem Umfang rekrutiert werden kann, dann lohnt ein Blick auf andere bzw. benachbarte Berufsgruppen. Insbesondere auf Berufsgruppen und Profile, für die der Bedarf nachlässt. Diese bringen nämlich häufig viele Kompetenzen / Skills mit, die für die nachgefragte Rolle bzw. die nachgefragten Aufgaben erforderlich sind. Analysen von Personalprofilen können aufzeigen, welche Beschäftigten- / Berufsgruppen ähnliche Kompetenzen / Skills mitbringen (“skills adjacency”). Und für diese Beschäftigten bzw. Beschäftigtengruppen können dann Entwicklungspfade entwickelt werden. Die folgende Abbildung illustriert dieses Konzept von alternativen Karriere- und Entwicklungspfaden auf der Grundlage von benachbarten Skills für ausgewählte Rollen in der Bankbranche:

Abb. 4: Ausgewählte Rollen und alternative Karrierepfade
(Bildquelle: https://joshbersin.com/2022/03/scaling-your-company-the-global-workforce-intelligence-project/)

3) Skills-orientierte Anpassung von organisationalen Prozessen und Strukturen

Am Beispiel des Gesundheitswesens wird das Entlastungspotenzial durch eine verbesserte, Skills-basierte Aufteilung von Aufgaben angesprochen. Die Analysen zeigen u.a., dass Pflegefachkräfte maximal 30% ihrer Arbeitszeit mit pflegerischen Aufgaben zubringen, für die sie eigentlich qualifiziert sind. Die übrige Arbeitszeit wird u.a. für Aufgaben wie Dokumentation, Reinigungsarbeiten, Suche nach Medikamenten, etc. zugebracht. Dem Mangel an Pflegefachkräften könnte entgegengewirkt werden, wenn es gelänge, diese Arbeiten anders zu verteilen.

4) Skills-basierte Personalentwicklung

Dieses Arbeitsfeld wird im Whitepaper, das andere Akzente setzt, nicht weiter ausgeführt. Allerdings hat Bersin diese Facette u.a. in diesem Webinar zu “Skills-Based Learning” thematisiert. Und wir haben dieses Arbeitsfeld ja kürzlich im Rahmen unseres Trend- & Community Day 2022 beleuchtet.

Datenbasiertes Personal- und Bildungsmanagement

Im Zuge der Digitalisierung nimmt der Umfang an verfügbaren Prozessdaten schnell zu. Dies ist auch für die Personal- und Bildungsarbeit relevant. So wird im Hinblick auf Bildungsarbeit ja bereits seit einigen Jahren über neue Möglichkeiten der Analyse und Steuerung von Lern- und Entwicklungsprozessen gesprochen (Learning Analytics). Das Whitepaper von Bersin / Enderes zeigt Themenlinien einer datenbasierten Personalarbeit auf. Die dort angesprochenen Arbeitsfelder

  • Transparenz zu den vorhandenen / erforderlichen Kompetenzen / Skills,
  • Transparenz zu möglichen Entwicklungspfaden für Beschäftigte / Beschäftigtengruppen,
  • Anpassung von Organisationsstrukturen,

sind eng mit den Aufgaben von Bildungsverantwortlichen verzahnt – insbesondere, wenn diese Kompetenzen / Skills zum Bezugspunkt für ihre Arbeit machen.

Mehr zum Thema “Datenbasiertes Bildungsmanagement und Analytics” in diesem Weiterbildungsmodul.
Und mehr zum Thema “Kompetenz- bzw. Skills-basierte Personalentwicklung” in diesem Weiterbildungsmodul.

    Studie #nextPE 2022: Zukunftsfähigkeit der Personalentwicklung

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    Die Studie “#nextPE 2022” liefert ein Leitbild für eine zukunftsfähige Personalentwicklung sowie Ergebnisse einer Standortbestimmung dazu vom Frühjahr 2021. Darüber hinaus wird ein Entwicklungsstufen-Modell entwickelt und es werden Schritte für die Weiterentwicklung der PE angeführt.

    Die Studie “#nextPE 2022” von Nele Graf (Hochschule für angewandtes Management), Anja Schmitz (Hochschule Pforzheim) und Stefan Scheller (Persoblogger.de) geht u.a. den folgenden Fragen nach:

    • Wie sieht eine zukunftsfähige Personalentwicklung (PE) aus?
    • Wie zukunftsfit sind die PE- und Weiterbildungsabteilungen aktuell aufgestellt?
    • Wie kann sich die Funktion PE selbst weiterentwickeln?

    Zukunftsbild als Ausgangspunkt der Befragung

    Die vorliegende Studie unterscheidet sich von anderen insofern, als es nicht das Ziel ist, aus den Antworten der Befragten eine Zukunftsperspektive für PE abzuleiten. Vielmehr wird von einem aus vorangegangenen Literaturrecherchen abgeleiteten Zukunftsbild ausgehend gefragt, wo PE-Funktionen in Unternehmen und Organisationen aktuell stehen und wie sie sich diesem Zukunftsbild annähern können.

    Die Ergebnisse der im Frühjahr 2021 durchgefürten Befragung basieren auf Rückläufen von 229 Personalentwickler:innen und 242 Personen, die Dienstleistungen von PE in Anspruch nehmen (Führungskräfte und Mitarbeitende).

    Dieses Zukunftsbild wird in 10 Aspekte bzw. “Szenarien” gegliedert:

    Abb. 1: Die 10 in der Studie unterschiedenen Szenarien und deren Zuordnung zu “Faktoren”
    (Bildquelle: eigene Darstellung nach Graf / Schmitz / Scheller 2022, S. 15 und 17)

    Die Formulierungen der Befragungs-Items werden aus dem Bericht nicht ersichtlich. Die Befragten gaben jeweils ihre Einschätzung zur aktuellen Ausprägung der PE auf den Stufen von 1 (trifft gar nicht zu) bis 6 (trifft voll und ganz zu). Darüber hinaus konnten sie konkrete Massnahmen vorschlagen, durch die sich die PE im jeweiligen Teilszenario einen Ausprägungsgrad / eine Reifestufe höher entwickeln könnte (vgl. die Abbildungen 2 und 3).

    Ausgewählte Ergebnisse

    Für den Aspekt “Führung & Lernen” bzw. lernförderliche Führung (vgl. Nr. 6 in Abbildung 1, oben) haben die Autor:innen aus den Rückläufen die nachfolgenden Punkte herausdestilliert (Abb. 2, unten):

    Abb. 2: Ergebnisse zum Szenario 6 Führung (Bildquelle: Graf / Schmitz / Scheller 2022, S. 57)

    Die Autor:innen kommen zu dem Schluss, dass hinter den Entwicklungsstufen für die einzelnen Aspekte bzw. Teilszenarien ein allgemeines Entwicklungsmodell für PE steht. Dieses skizzieren sie zum Abschluss ihres Berichts. Dabei behalten sie die bisherige Logik bei, indem sie auch hier sechs Entwicklungsstufen unterscheiden, diese mit einem Schlagwort charakterisieren und andeuten, welche Aktivitäten es braucht, um die jeweils nächste Entwicklungsstufe zu erreichen (vgl. Abb. 3):

    Abb. 3: Allgemeine Entwicklungsstufen für PE (eigene Darstellung nach Graf / Schmitz / Scheller 2022, S. 74)

    Interessanter Ansatz, offene Fragen

    Ausgangspunkt des vorliegenden Berichts zu den Befragungsergebnissen von Graf / Schmitz / Scheller ist ein Vorschlag für ein Leitbild für eine zukunftsfähige Personalentwicklung (PE). Dieses Leitbild umfasst zahlreiche Punkte, gegliedert in 10 Teilszenarien. Und es wird danach gefragt, wo Personalentwicklungen aktuell stehen und über welche Schritte sie sich weiterentwickeln können. Das ist interessant.

    Gleichzeitig gibt es aus meiner Sicht wichtige Aspekte, die nicht (explizit) enthalten sind. Beispielsweise das Erfordernis, dass es Orientierungshilfen braucht, wenn Beschäftigte zunehmend eigenverantwortlich lebenslanges Lernen verfolgen sollen. Orientierungshilfen sowohl für die Beschäftigten selbst (“Wohin soll ich micht entwickeln?” “Welche Profile werden in Zukunft gefragt sein?”), als auch für die Führungskräfte, die ihen unterstützend zur Seite stehen sollen (“Welche Kompetenzprofile brauchen meine Mitarbeitenden künftig?”). Kompetenzmodelle und Skills-Profile können hier Orientierungshilfe bieten und sie können eine fokussierte, zielgenaue Personalentwicklung unterstützen.

    Auf einer grundsätzlicheren Ebene stellt sich die Frage, wie gut sich die skizzierten Entwicklungsstufen – sowohl für die Einzelszenarien (vgl. Abb. 2) als auch für PE insgesamt (vgl. Abb. 3) – als orientierende Handlungsrahmen eignen. Es lässt sich mit guten Gründen argumentieren, dass sich eine erfolgreiche Weiterentwicklung der PE nicht so sehr aus einer linearen Abfolge von Massnahmen ergibt, sondern aus einer spiralförmigen Entwicklungsbewegung, bei der verschiedene Gestaltungsfelder wiederkehrend bearbeitet werden. Also nicht so sehr: “Zuerst kümmern wir uns um die Kundenorientierung und dann um die Strategie-Orientierung und später dann um die Wertschöpfungsorientierung” (vgl. Abb. 3). Sondern statt dessen: “Lasst uns erste schnelle Erfolge im Hinblick auf Strategie-Orientierung, Kundenorientierung und Wertorientierung anstreben und danach verbessern wir die Umsetzung dieser Themen iterativ weiter”.

    Graf, Nele; Schmitz, Anja; Scheller, Stefan (2022): #nextPE – Zukunftsfähigkeit der Personalentwicklung.
    Die Studie kann über diese Seite der Hochschule Pforzheim abgerufen werden.

    Aktuelle Studien zur Weiterbildung: ATD 2022 und bitkom/HRpepper 2022

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    Anfang Dezember sind gleich zwei Studien zur Weiterbildung in Unternehmen und Organisationen veröffentlicht worden. Zum einen die jährliche Studie der ATD (‘State of the Industry Report’). Zum anderen die mittlerweile dritte Weiterbildungsstudie in Zusammenarbeit von HRpepper Management Consultants und Bitkom Akademie.

    Das sind die zentralen Punkte: Weiterbildung bleibt wichtig; die Weiterbildungsbudgets sind auch in Krisenzeiten stabil; standardisierte Formate dominieren; der Anteil von Präsenztraining hat sich wieder erhöht; Learning on-the-job verbreitet sich weiter.

    ATD ‘State of the Industry Report 2022’

    Die Daten für den ‘State of the Industry Report 2022’ der ATD wurden “im Verlauf des Jahres 2021” erhoben – genaueres wird dazu nicht gesagt. Auffällig ist, dass die Anzahl der Unternehmen und Organisationen, die sich an dieser Umfrage beteiligt haben, seit nunmehr fünf Jahren deutlich zurückgeht (2022: 174).

    Der Report liefert die gleichen Auswertungen wie in den Vorjahren: Kennzahlen zu Kosten, Kennzahlen zur Effizienz von Bildungsdienstleistungen; Kennzahlen zu Inhalten und Formaten sowie Kennzahlen zum Arbeitsplatznahen Lernen.

    Interessant waren aus meiner Sicht zwei Ergebnisse:

    • Bei den Formaten zeigt sich der Anteil von Präsenztrainings hat nach einem Tief in 2020 zugenommen; der Anteil von Technologie-unterstützten Trainingsformate hat nach einem Hoch in 2020 abgenommen. Das stützt die u.a. im aktuellen Jahresbericht von MindTools formulierte These von einem Zurückschwingen des Pendels bei der Digitalisierung (vgl. auch den aktuellen SVEB-Report zu diesem Aspekt) – vgl. Abb. 1.
    • Beim Lernen “on-the-job” zeigt sich eine deutliche Zunahme bei fast allen erfassten Varianten des Lernens am Arbeitsplatz – vgl. Abb. 2.
    Abb. 1: Anteil Trainer-geführter Trainings im physischen Klassenraum (oben) und Technologie-basierter Lernformen (unten).
    Bildquelle: ATD State of the Industry Report 2022, S. 28 und 29.
    Abb. 2: Häufigkeit, mit der die Befragten antworteten, dass die angeführten Formen des Lernens am Arbeitsplatz verbreitet genutzt werden.
    Bildquelle: ATD State of the Industry Report 2021, S. 49 und 2022, S. 40.

    Weiterbildungsstudie 2022 von HRpepper / Bitkom Akademie

    Die mittlerweile dritte Weiterbildungsstudie in Zusammenarbeit von HRpepper Management Consultants und Bitkom Akademie liegt ebenfalls seit Anfang Dezember vor. Unterstützt von einem Marktforschungsinstitut wurden 1’273 Personen aus verschiedenen Unternehmensbereichen und Branchen befragt.

    Beleuchtet wurden die Bedeutung von Weiterbildung, die eingesetzten Weiterbildungsbudgets, die Struktur der Weiterbildungsangebote (Themen, Zielgruppen), die Beteiligung an Weiterbildung und der damit erreichte Lern- / Transfererfolg. Als zentrale Ergebnisse werden u.a. die folgenden Punkte herausgestellt:

    • Weiterbildung bleibt wichtig – nicht zuletzt aufgrund des Fachkräftemangels
    • Auch in der aktuellen Krisenzeit investieren Unternehmen in die Weiterbildung ihrer Mitarbeitenden
    • Standardisierte Formate der Weiterbildung sind die Norm
    • Standardisierte Formate führen zu Lernerfolg, individualisierte Formate führen zu höherem Lern- und Transfererfolg

    Besonders interessiert hat mich ein Teilergebnis zum Lernerfolg mit Weiterbildungen. Hier werden in der Studie “standardisierte” Schulungsformate und “individualisierte” Schulungsformate gegenübergestellt. Auf Grundlage der Selbstauskunft der Befragten ergibt sich, dass “individualisierte” Schulungsformate erfolgreicher sind – über alle Wirkebenen nach Kirkpatrick hinweg.

    Lernerfolg bei Weiterbildungen
    Abb. 1: Lernerfolg bei Weiterbildungen (Bildquelle: HRpepper / bitkom akademie 2022, S. 20)

    Wichtig ist dabei aber die Definition von “standardisiert” und “individualisiert” im Blick zu behalten, die bei dieser Auswertung zugrunde gelegt wurde (HRpepper / bitkom akademie 2022, S. 16):

    • Standardisierte Schulungsformate: einheitlich konzipiert, bei oder von externen Anbietern (“von der Stange”);
    • Individualisierte Schulungsformate: massgeschneidert für Mitarbeitende eines Unternehmens / an den Unternehmenskontext angepasst.

    Ich hätte erwartet, dass hier in Anlehnung an eine verbreitete Unterscheidung von “Standard-” bzw. “Custom-Content” gesprochen wird. Individualisierung verbinde ich mit einem spezifischen Zuschnitt auf Einzelpersonen und deren Erfordernisse. Individualisierung bzw. Personalisierung von Lernumgebungen bzw. Lernaktivitäten in diesem Sinn ist ja ein bekannte Erfolgsfaktor (Bloom 1984) und über aktuelle Learning Experience Plattformen inzwischen auch für ganze Belegschaften möglich.

    ATD (2022): State of the Industry Report 2022.
    Mehr Informationen zum Report über diese Seite. Der Bericht ist kostenpflichtig, sofern man nicht Mitglied der ATD ist.

    HRpepper Management Consultants / bitkom akademie (2022): Weiterbildung im Kontext aktueller Herausforderungen und Trends.
    Die Studie kann über diese Seite der bitkom akademie kostenfrei geladen werden.

    Entwicklung von Softskills in digitalen Lernumgebungen?

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    Verhaltenskompetenzen (Softskills) können in digitalen Lernumgebungen nicht wirksam entwickelt werden. Diese These hält sich hartnäckig. Eine aktuelle Meta-Studie und ein Praxisbericht halten dagegen. Fazit? Es braucht ein zielorientiertes Zusammenspiel von Design, Inhalten und Technologie.

    Ergebnisse einer Meta-Studie

    “Softskills”, also Kompetenzen in Bereichen wie Kommunikation, Kooperation oder kreatives Problemlösen, wird eine (zunehmend) grosse Bedeutung für die Arbeitswelt zugeschrieben. Die effektive und effiziente Entwicklung von “Softskills” gilt als eine der grossen Herausforderungen in der Personalentwicklung. Gleichzeitig hält sich die Vorstellung hartnäckig, dass “Softskills” wirksam nur in der direkten Interaktion, nicht aber in digitalen Lernumgebungen (E-Learning) entwickelt werden können.

    Eine aktuelle Meta-Studie kommt zu dem Schluss, dass eine wirksame Entwicklung von “Softskills” in digitalen Lernumgebungen vor allem dann möglich ist, wenn geeignete didaktische Modelle umgesetzt werden. Als Beispiele werden Serious Games, das Lernen an Fällen oder auch blended bzw. hybride Lernumgebungen angeführt (Coelho / Martins 2022, S. 81).

    The results of this study show that several types of methods can be used to develop technical and soft skills online in a wide range of contexts.
    (…)
    Despite traditionally soft skills requiring a face-to-face context, tools and methodologies are being developed to bridge this gap and create effective solutions. This will provide users the opportunity to develop these competencies remotely and in a more flexible manner (…).

    Coelho / Martins 2022, S. 83

    Praxisbericht: Entwicklung von Softskills mit KI- und VR-Technologien

    Ein Beispiel dafür, wie Kommunikations- und Sozialkompetenzen in einem Online-Setting entwickelt werden können, findet sich im aktuellen Heft der Zeitschrift International Journal of Advanced Corporate Training.

    In diesem Praxisbericht schildern Malatesta / Ciani den Ansatz zur Entwicklung von Kommunikations- und Sozialkompetenzen, wie er vom Anbieter SkillsGym umgesetzt wird. Dabei interagieren die Teilnehmenden mit einem virtuellen Gegenüber (durch KI animierte Videoaufzeichnungen von Schauspieler:innen) und erhalten im Anschluss verschiedene Arten von Feedback dazu.

    Zentrale Elemente des Ansatzes sind zum einen die systematische Gestaltung der Trainings-Session in der digitalen Lernumgebung (session flow) und zum anderen die systematische Gestaltung eines Blended Learning Designs (training flow). Abbildung 1 illustriert die beiden Gestaltungsebenen.

    Die Trainings-Sessions in der digitalen Lernumgebung basieren auf der Abfolge von Handeln – Erleben – Reflektieren – Wiederholen / Trainieren (vgl. Abb. 1, oben).

    Das übergeordnete Blended Learning Design (Abb. 1, unten) beinhaltet

    • ein Kick-off (ca. 90 Minuten) zur Einführung in den Gesamtprozess und die digitale Lernumgebung,
    • das wiederholte Trainieren in dieser digitalen Umgebung,
    • nach einem Monat eine Follow-up Session (ca. 45 Minuten) für den Austausch zu den bisherigen Lern- / Trainingserfahrungen (inkl. den zurückgespiegelten Ergebnis-Werten),
    • wiederum mehrwöchiges Trainieren in der digitalen Umgebung,
    • Austausch über einen moderierten, digitalen Kanal und
    • ein Webmeeting (ca. 45 Minuten) zum Abschluss mit Fokus auf Teilen und Konsolidieren der Lernerfahrungen der Teilnehmenden.
    Softskill-Entwicklung in digitalen Lernumgebungen: Design
    Abb. 1: Session Flow (oben) und Training flow (unten). Bildquelle: Malatesta / Ciani, 2022, S. 45, 46, mit Anpassungen.

    In dem Praxisbericht wird die Umsetzung im Rahmen einer Trainingsintiative in einem Tech-Unternehmen beleuchtet. Dort haben insgesamt knapp 170 Personen über neun Wochen hinweg mit den Rollenspielen trainiert und dabei im Mittel 4.25 Stunden in der digitalen Lernumgebung zugebracht. Trainiert wurden dabei acht verschiedene Situationen, unter anderem:

    • Feedback geben
    • einen Konflikt bearbeiten
    • eine Aufgabe delegieren
    • eine Veränderung vorantreiben
    • Diversität wertschätzen
    • im Team arbeiten.

    Abbildung 2 zeigt die Verteilung der einzelnen Trainings-Sessions über diesen Zeitraum (oben) und die Ausprägung einer zentralen Erfolgskenngrösse (unten). Diese als “Self-Awareness” bezeichnete Kenngrösse ist ein Mass für die Übereinstimmung zwischen Selbsteinschätzungen der Teilnehmenden einerseits sowie deren beobachtbaren Verhaltensweisen andererseits.

    Softskill-Entwicklung in digitalen Lernumgebungen: Ergebnisse
    Abb. 2: Anzahl / Verteilung der Trainings-Sessions (oben) und Mittelwert für die Kenngrösse “Self-awareness” (unten).
    Bildquelle: Malatesta / Ciani 2022, S. 48, 50.

    Design is King?

    Die Behauptung, dass Verhaltenskompetenzen in digitalen Lernumgebungen nicht sinnvoll bzw. nicht wirksam entwickelt werden können, kann also so nicht stehen bleiben. Das zeigen auch zahlreiche andere Studien, beispielsweise zu immersiven Lernumgebungen auf der Grundlage von Simulationen und AR / MR / VR. Ein zentraler Erfolgsfaktor ist dabei das didaktische Design, das belegen Studien immer wieder. Den Positionen “Content is king” einerseits und “Technology is king” andererseits, die in der Diskussion um digitales Lernen gerne eingenommen werden, könnte man damit ein “Design is king” entgegenstellen. Aber das wäre eine weitere plakative und letztlich falsche Vereinfachung. Was es braucht ist ein zielorientiertes Zusammenspiel von Design, Content und Technology.

    Verweise

    Coelho, M. J., & Martins, H. (2022). The future of soft skills development: A systematic review of the literature of the digital training practices of soft skills. Journal of E-Learning and Knowledge Society, 18(2), 78–85.

    Malatesta, M., & Ciani, E. (2022). SkillGym AI digital role play to support leadership soft skills development through practice: A case study. International Journal of Advanced Corporate Learning (IJAC), 15(2), 41–56.

    Wir vertiefen die Potenziale (und auch die Herausforderungen) verhaltensorientierten Trainings in digitalen Lernumgebungen im Rahmen unseres Moduls “Immersive Lernumgebungen”. Die nächste Durchführung steht für Februar 2023 an. Mehr dazu hier…