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Change Management

Learning Innovations 2018: Agile L&D Organisationen

Die als Swiss eLearning Conference (SeLC) bekannte Begleitveranstaltung zur Personal Swiss firmiert seit diesem Jahr unter dem Titel „Learning Innovation“  und wurde zum ersten Mal in englischer Sprache durchgeführt. Das Motto der Veranstaltung war „Agile Learning“. Conference-Chairs waren, wie im Vorjahr, Daniel Stoller-Schai (Crealogix) und Nils Hafner (Hochschule Luzern).
Der erste Tag der zweitägigen Veranstaltung stand im Zeichen von Vorträgen zu folgenden Themen:

  • Future Work Experience – Insights from an experiment aimed at fostering a learning culture (Barbara Josef, 5to9AG; Joël Krapf, Post CH AG)
  • A how-to manual for face2face teaching in and after the digital disruption (Christof Arn)
  • Teach each other, learn from each other for tomorrow (Patrick Veenhoff, Swisscom)
  • Humanizing digital education (Dominic Liechti, Khan Lab School)

Am zweiten Tag standen vormittags ein „Project space“ und nachmittags ein „Solution space“ auf dem Programm.
Die Themen hier waren u.a.

  • „mobile reinforcement“ und die Umsetzung im Vertriebstraining bei Helvetia
  • performance support
  • gamification
  • Learning InnoLab der Migros Klubschulen
  • Swiss Learning Hub

Wir von scil haben im Project Space Session zum Thema „Agile L&D organizations: options & challenges beigesteuert. Hier das Poster dazu:
scil Meier Poster Agiles L&D LI Zuerich 2018 A4

Holokratie als Organisationsmodell für agile Bildungsorganisationen? 3 Fallbeispiele

Auch (unternehmensintern agierende) Bildungsorganisationen sehen sich gefordert, agiler zu werden. Im Rahmen des 1. scil-Interaktiv-Webinars haben wir Holokratie und den Entwicklungsweg dorthin zum Thema gemacht. Drei Fallbeispiele wurden vorgestellt und diskutiert: CYP, Mobiliar und Swisscom.
 
Unternehmen und Organisationen – so wird seit einiger Zeit konstatiert – bewegen sich in einer Umwelt, die von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Uneindeutigkeit geprägt ist. Eine Erhöhung der eigenen Agilität gilt als wichtiger Hebel, für Erfolg in einer solche VUCA-Welt. Dies gilt auch für (interne) Bildungsorganisationen bzw. Bildungsdienstleister / Personalentwicklungsbereiche.
Seit einigen Jahren wird daher über Holacracy (deutsch: «Holokratie») als Alternative zu etablierten hierarchischen Organisationsformen diskutiert (z.B. auf dem Holacracy Forum 2017 in Amsterdam). Dabei werden Themen wieder aufgegriffen, die schon früher unter Stichworten wie «teilautonome Fertigungsgruppen» oder «Qualitätszirkel» und in jüngerer Zeit im Zusammenhang mit agiler Software-Entwicklung und Projektarbeit (z.B. «Scrum-Teams») diskutiert wurden. Mit dem Unterschied, dass diese Organisationsformen nicht mehr nur als Option für einzelne Teams, sondern auch als Option für grössere Organisationseinheiten und auch für Unternehmen gesehen werden. Holokratische Organisationsformen, so die Annahme, ermöglichen mehr Flexibilität, mehr Partizipation und Mitbestimmung, mehr Freiräume für das Entfalten von individuellen Talenten, mehr Engagement und mehr Nähe zum Markt bzw. zu Kunden. Ein bekanntes Beispiel für ein ganzes Unternehmen, das holokratisch organisiert ist, ist etwa der Online Versandhändler Zappos.
 

Abbildung 1 und 2: Geschichtete Kreise als zentrale Organisationsstrukturen beim Versandhändler Zappos (oben). Arbeit, Spannungen und Bearbeitung von Spannungen in Besprechungen (unten). (Quellen: Harvard Business Review, oben; Accenture Outlook, unten)

 
In ihrem Beitrag zu Holokratie im Harvard Business Review spannen Bernstein et al. (2016; vgl. Referenz unten) einen Orientierungsrahmen auf, indem sie ein Spannungsfeld von Stabilität und Zuverlässigkeit auf der einen Seite und Anpassungsfähigkeit auf der anderen Seite aufzeigen (vgl. Abbildung 3, unten). Sie argumentieren, dass holokratische Organisationsformen kein Allheilmittel sind und dass deren Umsetzung davon abhängig gemacht werden sollte, wie sich die Rahmenbedingungen an ein Unternehmen bzw. eine (Teil-)Organisation gestalten:

  • Sind die Anforderungen an Stabilität und Zuverlässigkeit hoch? Braucht es grosse, langfristig wirksame Investitionen z.B. in einen Maschinenpark? Braucht es eine Gesamtsteuerung über eine langfristige, strategische Planung? Dann sind holokratische Organisationsformen nicht unbedingt zielführend.
  • Bewegt sich das Unternehmen / die (Teil-)Organisation in einer unsicheren Umwelt mit wechselnden Anforderungen? Ist das Produkt- / Service-Portfolio breit und diversifiziert? Ist eine Gesamtsteuerung auf der Basis weniger Leitlinien möglich? Dann können holokratische Organisationsformen durchaus sinnvoll sein. Aber auch in diesem Fall gibt es durchaus noch offene Fragen: Wie wird eine Gesamtkoordination der einzelnen Teileinheiten / Kreise sichergestellt? Wer übernimmt (Gesamt-)Verantwortung nach aussen? Welche Vergütungsmodelle passen zu einer so veränderten Organisation und den neuen Mechanismen der Aufgabenverteilung?

 

Abbildung 3: Hierarchie versus Holokratie (Bildquelle: scil)

 
Vor dem Hintergrund dieser Diskussion haben wir kürzlich ein Webinar zum Thema «Neue Organisationsformen für L&D» durchgeführt. Dazu hatten wir Vertreter von drei schweizerischen Bildungsorganisationen eingeladen, die in den letzten Jahren holokratische Organisationsformen – in verschiedenen Ausprägungen – umgesetzt haben. In ihren Fallberichten haben sie ihre jeweiligen Entwicklungswege und Herausforderungen geschildert, bevor wir dann in parallelen Arbeitsgruppen die Fälle und Fragestellungen vertieft haben.
 

Alexia Böniger, CYP: «Was heisst ‘agile Organisation’ bei CYP»

Der erste Fallbericht kam von Alexia Böniger von CYP. CYP wurde 2003 in Zusammenarbeit mit der Schweizerischen Bankiervereinigung gegründet, beschäftigt aktuell ca. 85 Mitarbeitende und versteht sich als führendes Kompetenzzentrum für modernes Lernen der Schweizer Banken. Das Leistungsportfolio von CYP war ursprünglich auf die überbetrieblichen Kurse im Rahmen der kaufmännischen Grundbildung fokussiert, wurde aber in den letzten Jahren durch verschiedene Weiterbildungs- und Zertifizierungsangebote erheblich erweitert.
Ausgangspunkt und Treiber für das aufwändige Reorganisationsprojekt bei CYP war die Wahrnehmung von veränderten Anforderungen an die Organisation: Zum einen hat sich ein eher wenig kompetitives zu einem sehr kompetitiven Marktumfeld gewandelt, in dem auch branchenfremde Player aktiv sind. Zum anderen wird ein Wertewandel spürbar. Mitarbeitende wollen nicht mehr «Ausführende» sein, sondern mit der Leitungsebene «auf Augenhöhe» zusammenarbeiten. Wenn also CYP in diesem kompetitiven Umfeld das Potenzial der Mitarbeitenden für die (Weiter-)Entwicklung innovativer Angebote ausschöpfen und den Zeitvorlauf bis zu deren Lancierung verkürzen will, dann muss sich CYP von einem hierarchisch organisierten Unternehmen zu einer agileren Netzwerkorganisation wandeln.
Für CYP heisst «Agilität», dass Arbeitsort und Arbeitszeiten flexibler werden, Aufgaben gemäss Können und Talent verteilt werden bzw. Mitarbeitende sich Projekte aussuchen können, dass Entscheidungswege kurz sind und dass interdisziplinäre Teams modularisierte Produkte entwickeln.
Die über die Reorganisation erreichte Struktur von CYP (vgl. Abbildung 2) orientiert sich an Elementen der Holokratie, ohne diese aber in allen Aspekten umsetzen zu wollen. So wurden etwa die Funktionsbeschreibungen der Mitarbeitenden in Rollenbeschreibungen überführt. Dabei gibt es zum einen «Floater»-Rollen, die Aufgaben für die ganze Organisation wahrnehmen (z.B. Safety Officer). Andere Mitarbeitende ordnen sich mit ihren Rollen entweder dem «General Company Circle», Themen-Zirkeln wie z.B. «Finanzen» oder Strategischen Geschäftsfeldern wie z.B. «Smart Education» zu. Im Unterschied zu einer «klassischen» holokratischen Organisationsstruktur wird aber z.B. auf die Rolle des «Lead Link» verzichtet. Dem Prinzip der Selbststeuerung folgend, organisieren sich die Themen-Zirkel eigenverantwortlich, die typischen Aufgaben eines Lead Link werden vom Netzwerk selbstorganisiert bewältigt.
 

Abbildung 4: Organisationsstruktur von CYP (Quelle: CYP)

 
Was sind die Erfolgsfaktoren für diesen Transformationsprozess bei CYP? Aus Sicht von Alexia Böniger sind es vor allem zwei Faktoren: Zum einen die tiefe Überzeugung der Personen mit strategischen Rollen, dass dieser Weg für CYP der richtige ist. Zum zweiten das Ausbalancieren von Veränderung (und damit einhergehender Verunsicherung) auf der einen Seite und auf der anderen Seite Verlässlichkeit und Kontinuität sowie einer guten Begleitung der von Veränderung betroffenen Mitarbeitenden.
 

Dr. Saskia Baer-Raatz, die Mobiliar: «Ist Holacracy der richtige Weg für uns? Warum wir einen Schritt zurück machen, um unseren Zielen näher zu kommen.»

Der zweite Fallbericht kam von Saskia Baer-Raatz, Teamleiterin Bildungsinnovation bei Mobiliar Versicherungen. Die Mobiliar ist die älteste private Versicherungsgesellschaft in der Schweiz, beschäftigt ca. 4’500 Mitarbeitende (jeweils etwa hälftig an den beiden Direktionsstandorten sowie in den knapp 80 Generalagenturen) und ist genossenschaftlich verankert.
Der HR Bereich der Mobiliar – das Human Development – sieht sich auch in einer Rolle als Change Agent für die Gesamtorganisation. In 2016 wurde in der Abteilung Personalentwicklung (PE) ein Pilotprojekt zur Umsetzung von Holacracy mit etwa 25 Mitarbeitenden gestartet, und zwar mit einer doppelten Zielsetzung: auf der einen Seite, Erfahrungen mit agilen Organisationsformen zu sammeln und für das gesamte Unternehmen zu reflektieren; auf der anderen Seite, in der eigenen Arbeit mehr Kundenorientierung, mehr Flexibilität (z.B. bei der Konzeption und Umsetzung neuer Lern- und Entwicklungsangebote) und mehr Geschwindigkeit zu erreichen.
Die Umgestaltung der Organisationsstrukturen stellte sich für alle Beteiligten – trotz externer Unterstützung und Begleitung – als herausfordernd dar. So traten in diesem Prozess u.a. Selbstmanagement-Kompetenzen sowie ein verändertes Führungsverständnis als wichtige Erfolgsfaktoren hervor. Elemente der Einführungsbegleitung waren u.a. eine Reihe von Workshops mit dem Führungsteam; Workshops mit den Mitarbeitenden; Workshops zum Rollen-Matching; Austauschtreffen mit externen Partnern, die bereits in solchen agilen Strukturen arbeiten; Kompetenzaufbau für die Inhaber von Moderatoren-Rollen; und schliesslich auch kurze «Workouts» (z.B. über Mittag) zu verschiedenen Themen und Herausforderungen.
Auch ein holokratisches Organisationsmodell, so eine der zentralen Erfahrungen bei Mobiliar, ist und bleibt ein Organisationsmodell, bei dem beispielsweise kulturelle Aspekte aussen vor bleiben. Trotz des umfangreichen Regelwerks, das für Holokratie als Organisationsmodell verfügbar ist, blieben für den Bereich PE bei Mobiliar viele Fragen offen: Wie kann eine Passung zu den etablierten Funktionslandschaften hergestellt werden? Wie sollen PE-Prozesse wie Rekrutierung, Onboarding, Leistungsmanagement und Vergütung oder Entlassung etc. umgesetzt werden. Hier stiess man mit den etablierten Regelwerken des Gesamtunternehmens auf grosse Hindernisse.
 
 

Abbildung 5: Offene Herausforderungen bei der Umsetzung eines holokratischen Organisationsmodells (Quelle: die Mobiliar)

 
In Kombination mit den Irritationen, die die unterschiedlichen Operationsmodi von PE (agil) und andern Bereichen (hierarchisch) auslösten (z.B. Übersteuern von Entscheidungen, die in PE-Kreisen gefällt wurden), wurde dann nach ca. einem Jahr schliesslich die Entscheidung getroffen, das Modell Holokratie für PE nicht weiter zu verfolgen. Der PE-Bereich ist mittlerweile zu einem «klassischeren» Führungsmodell zurückgekehrt, wobei allerdings nach wie vor Wert auf einen möglichst grossen Handlungs- und Entscheidungsraum für die Mitarbeitenden in ihren Rollen gelegt wird. Verschiedene Elemente des holokratischen Organisationsmodells, wie z.B. die Art und Weise der Gestaltung der Meetings, werden beibehalten. Ziel ist es, durch den Schritt zurück eine Art ‚hybrides‘ Modell zu etablieren, das mit den organisationalen Rahmenbedingungen besser vereinbar ist.
 

Emmerich Stoffel, Swisscom: «Holacracy erfolgreich einführen: von der Purpose Quest bis zur Entwicklung von Apps»

Den dritten Erfahrungsbericht lieferte schliesslich Emmerich Stoffel, Lead Link Learning & Pool im Bereich Leadership, Transformation & Collaboration, Group Human Resources, Swisscom. Swisscom ist ein in der Schweiz führendes Unternehmen für Telekommunikation, Informatik, Multimedia und Entertainment und bietet mit ca. 18’000 Mitarbeitenden für Geschäfts- und Privatkunden verschiedene Produkte und Services an.
Agile Arbeitsformen und Methoden  wie Scrum, DevOps und SAFe haben in einer bottom-up Bewegung – vor allem in der Produkt- und Softwareentwicklung – ab ca. 2010 bei der Swisscom Fuss gefasst. Wichtige Treiber dafür waren die Digitalisierung und das sich sehr dynamisch entwickelnde Marktumfeld. Heute macht Swisscom ca. 80% des Umsatzes mit Produkten, die es vor 10 Jahren noch gar nicht gab. Mittlerweile arbeiten etwa 1’200 Mitarbeitende in verschiedenen Funktionen und Geschäftsbereichen in agilen Teams – in einem Über- / Unter- / Nebeneinander mit Bereichen, die nach klassisch hierarchischen Organisationsmodellen arbeiten. Swisscom versteht „Agilität“ als breit einsetzbare Fähigkeit, insbesondere um Kundenbedürfnisse flexibler und gezielter aufzugreifen, Produkte schneller an den Markt zu bringen und als Organisation insgesamt anpassungsfähiger zu sein.
Der Entwicklungsbereich von HR hat Holokratie als agile Organisationsform am 01.06.2016 mit einem zweitägigen Launch-Event und externer Begleitung ganz explizit auch als «Experiment» eingeführt. Ähnlich wie bei Mobiliar sahen sich auch hier die Personal- und Organisationsentwickler in der Pflicht, diese neuen Organisationsformen selbst zu (er-)leben, um als Change Agents andere Einheiten zu diesem Thema beraten und begleiten zu können. Mittlerweile arbeiten bei Swisscom ca. 140 Mitarbeitende im Bereich L&D in mehreren Kreisen in einem holokratischen Modus miteinander.
 

Abbildung 6: Organisationsstruktur für LTC (Learning, Transformation & Collaboration) bei Swisscom (Quelle: Swisscom)

 
Eine wichtige Lernerfahrung bei Swisscom war, dass der sogenannte «Purpose Quest», das Erarbeiten einer gemeinsam getragenen «Mission» wirklich an den Anfang der Transformation gestellt werden sollte – auch wenn es scheint, als gäbe es gerade zu Beginn viele andere, dringlichere Aufgaben. Eine zweite wichtige Lernerfahrung betrifft die sorgfältige Entwicklung von «Apps», die das «Betriebssystem» Holokratie ergänzen. Diese «Applikationen» sind kurze Beschreibungen von ergänzenden Regeln, Prozessen oder Rollen, um die Schnittstellen zum hierarchischen Umsystem mit Konzernvorgaben zu gestalten. Die bislang vom HR-Bereich bei Swisscom entwickelten Apps beziehen sich auf die folgenden Prozesse:

  • Personal-Rekrutierung und – Freisetzung
  • Onboarding & Training
  • Marktplatz für die Rollenzuteilung
  • Zeiterfassung entlang der Rollen
  • Performance Management (inkl. Feedback & Jahresbeurteilung im Kreis der Kollegen)

Weitere Apps sind gegenwärtig in der Erarbeitung (u.a. zur Einstufung von Rollen und zu deren Einpassung in ein Vergütungssystem).
 

 
Rückblickend sind für mich die folgenden Punkte aus diesem spannenden Webinar zentral:

  1. Agile Organisationsformen machen auch für (intern agierende) Bildungsorganisationen Sinn, weil auch diese mit rasch ändernden Kundenbedürfnissen sowie der Notwendigkeit, Produkte schneller auf den Markt zu bringen, konfrontiert sind.
  2. Im Hinblick auf die Passung von agilen bzw. holokratischen Organisationsformen auch für Bildungsorganisationen bzw. Bildungsbereiche kommt es sehr darauf an, in welchem Umfeld diese agieren und wie viel Unterstützung bei der Transformation sie aus dem Umsystem erhalten.
  3. Der Aufwand für den Umstieg auf ein anderes Organisationsmodell ist erheblich. Es gilt, ein passendes Modell zu identifizieren sowie zahlreiche Rollen und Abläufe neu zu definieren. Etablierte und gut dokumentierte Modelle wie z.B. Holokratie stellen eher ein Betriebssystem zur Verfügung, zu dem dann noch weitere «Apps» hinzuentwickelt werden müssen.
  4. Die Umstellung des Organisationsmodells ist nicht nur eine Systemveränderung, sondern erfordert auch eine persönliche Weiterentwicklung auf Seiten aller Beteiligten. Tony Hsieh, CEO von Zappos, formuliert dies wie folgt:

„One of the learnings we’ve had about self-organization and self-management is that it’s not just a systems change; it’s also a personal journey for each individual employee. Self-organization and self-management is about the entrepreneurial mind-set. (…) first, being comfortable with ambiguity; second, having a strong sense of curiosity; and third (…) emotional intelligence“

Möglicherweise können oder wollen auch nicht alle Mitarbeitenden diese Veränderung mitgehen. Bei Zappos hat Tony Hsieh den 1’500 Mitarbeitenden für diesen Fall ein Abfindungspaket angeboten. Letztlich haben ca. 260 Mitarbeitende (ca. 18% der Belegschaft) dieses Angebot angenommen (Feloni 2016).

 

Referenzen
Bernstein, E.; Bunch, J.; Canner, N.; Lee, M. (2016). Beyond the Holacracy hype. The overwrought claims – and actual promise – of the next generation of self-managed teams. Harvard Business Review, July-August 2016. Online verfügbar unter: https://hbr.org/2016/07/beyond-the-holacracy-hype. Deutsch: Was ist dran am Holokratie-Hype? Harvard Business Manager, 4/2017, S. 30-42
Feloni, R. (2016). Zappos CEO Tony Hsieh reveals what it was like losing 18% of his employees in a radical management experiment – and why it was worth it. Business Insider, 28. Januar 2016.
Hsieh, Tony (2017). Safe enough to try: An interview with Zappos CEO Tony Hsieh. McKinsey Quarterly, October 2017.
Thomas, B.; Silverstone, Y. (n.d.). Empowering Employees at Zappos. Outlook – Accenture’s Journal of High-Performance Business. Online verfügbar unter: https://www.accenture.com/ca-en/insight-outlook-empowering-employees-at-zappos
 
 

Kunst-basiertes Lernen in der Personalentwicklung (Arts-Based Learning)

Nächste Woche findet unser 4. Trend- & Community Day statt und wir sind dafür zu Gast im Würth Haus in Rorschach am Bodensee. Dort ist auch ein Teil der Sammlung Würth ausgestellt, einer der bedeutendsten Privatsammlungen von Kunst des 20. und 21. Jahrhunderts. Als Kontrast zur Beschäftigung mit dem Thema „Digitale Transformation in der Personalentwicklung“ werden wir auch eine Kunstführung machen und uns mit ganz gegenständlichen Werken auseinandersetzen.

Barry Flanagan (2003), Larger Thinker on Computer, Bronze, Sammlung Würth, Inv. 8613

Anlass also, einmal der Frage nachzugehen, welche Formen und Ansatzpunkte es für kunstbasierte Interventionen in der Personalentwicklung (arts-based learning) gibt.
Biehl-Missal unterscheided folgende Formate und Formen von kunstbasierten Interventionen:

  • Auseinandersetzung mit bildender Kunst, z.B.
    • Besuch von Kunstsammlungen und Ausstellungen
    • Durchführen von Workshops zu Kunstwerken / Ausstellungen
    • Workshops zu Gestaltung (Malerei, Plastik), ggf. mit Reflexionen und Diskussionen zu den Erzeugnissen
  • Theater-basierte Formen, z.B.
    • Aufführungen von Unternehmenstheater / Improvisationstheater (Mitarbeitende als Zuschauer)
    • Mitarbeitertheater
    • Mitspieltheater und Improvisation
    • Forumtheater (professionelle Schauspieler in Interaktion mit Mitarbeitenden)
  • auf Dichtung basierende Formen, z.B.
    • Workshops zur Interpretation von Dramen (z.B. Shakespeare), Prosa und poetischen Formen
    • Workshops zum Schreiben von Prosa und poetischen Formen
  • Musik-basierte Formen, z.B.
    • Musikdarbietungen
    • Workshops zur Musikproduktion (z.B. Improvisationen, Percussion-Workshops, etc.)
    • Team- und Unternehmens-Bands

Ein aus meiner Sicht zur Orientierung hilfreiches Rahmenmodell haben Taylor / Ladkin vorgeschlagen. Sie spannen einen zweidimensionalen Raum auf (Prozess vs. Produkt; Fokus auf Allgemeines vs. Spezifisches) und verorten darin vier unterschiedliche Ansätze für kunstbasierte Interventionen:

  • Herstellen / Performen („making)
  • Projizieren („projection techniques“)
  • Trainieren („transfer“)
  • (Wesentliches) Illustrieren („illustration of essence“)

 

Vier Ansätze und Beispiele für kunstbasierte Interventionen (nach Taylor / Ladkin 2009)

 
Kunstbasierte Interventionen oszillieren oft zwischen zwei Polen:

  • (Erwünschte) Veränderungen anstossen und (spezifische) Kompetenzen fördern
  • spielerisches, kreatives (und evtl. subversives) Verhalten fördern

Der Schlüssel zu ihrer Wirksamkeit wird in der besonderen Erlebnisqualität gesehen, die durch diese Interventionen möglich wird. Dabei kann es durchaus vorkommen, dass die Erlebnisse oder die freigesetzte Energien in eine andere als die ursprünglich beabsichtigte Richtung laufen. Entsprechend schwierig ist das Erfassen von Auswirkungen auf Teilnehmende und Organisationen. (Biehl-Missal 2011, S. 101; 100).
In einem Wikipedia-Artikel zum Thema wird der CEO von McGraw-Hill wie folgt zum Thema Wirksamkeit von Arts-based learning zitiert:

Creativity is essential because it is at the heart of innovation, and innovation is a growth driver and, therefore, a business imperative. That is why, for several years, The McGraw-Hill companies has been using arts-based learning as a training tool in several key leadership initiatives…the arts have served as a complementary vehicle to more traditional learning approaches. They have helped to change attitudes by letting employees confront their assumptions in a nontraditional and non-intimidating environment….The results of using arts-based learning and training have been very positive for The McGraw-Hill Companies…

In dem Zeitschriftenaufsatz von Taylor / Ladkin berichten die Autoren u.a. auch von eigenen Erlebnissen im Rahmen eines fünftägigen Workshops zum Thema „Führung“, bei dem das Entwerfen / Erstellen einer „Führungsmaske“ im Vordergrund stand:

We spent the better part of three days (out of five) working with masks. Most of that work did not directly produce any artifact—not even a record of the exercise other than what was etched into our memories. We started with neutral mask work—a completely blank piece of plastic in the shape of a face that shows no expression at all. The neutral mask allowed us to concentrate on being, on having no past or future. I find that when I manage to really be in the present with no past or future I am able to go more deeply into myself, into the deep recesses that are well below the level of thought and verbal articulation. The neutral mask allows me to explore the shifting, mythological, perhaps even archetypal morass from which I construct my many selves. It reminds me of my more successful attempts at meditation. Later we do a photo mask exercise, letting a photo select us (rather than selecting one of the many photo masks) and then becoming the character in the mask that picked us. I realize later that my photo is a seeker and I learn much about the seeker within me, always restless and looking for more.

Für die konkrete Umsetzung von kunstbasierten Interventionen schlägt im übrigen Brenner (2014) folgende Checkliste zur Orientierung vor:

Referenzen
Brenner, M. (2014). Incorporate arts-based learning in leadership development. TD, November 2014. (Link)
Darso, L. (2004). Artful creation – Tales of arts-in-business. Samfundslitteratur. (auf Amazon.com)
Biehl-Missal, B. (2011). Wirtschaftsästhetik. Wie Unternehmen die Kunst als Inspiration und Werkzeug nutzen. Wiesbaden: Gabler. (insbes. Kapitel „Kunstbasierte Interventionen“, S. 93-153). (auf Amazon.de)
Knowledge@Wharton (2010). What Shakespeare’s ‚Henry V‘ tells us about leadership, motivation, wooing and hanging. Blogpost. (Link)
Naiman, L. / Creativity at work (n.d.). Arts in business. Corporate arts-based learning. https://www.creativityatwork.com/arts-in-business-applying-the-arts-to-organisational-learning/
Nissley, N. (2002). Arts-based learning in management education. In: Ch. Wankel / R. DeFillippi (eds.): Rethinking management education for the 21st century.  Greenwich, CN: Information Age Publishing, pp. 27-61.
Taylor, S.S. & Ladkin, D. (2009). Understanding arts-based methods in managerial development. Academy of Management Learning & Education, 2009, Vol. 9, No. 1, 55-69.
Wikipedia (n.d.). Arts-based training. https://en.wikipedia.org/wiki/Arts-based_training
 

Innovation Jam

Wenn ich zum Thema „informelles Lernen“ berichte und unsere Landkarte dazu vorstelle, werde ich gelegentlich gefragt, was sich denn hinter einem „online jam“ verbirgt.
„Innovation Jam“ ist eine von IBM erstmalig in 2003 und dann erneut in 2006 pilotierte Form des technisch moderierten und unterstützten Austauschs mit dem Ziel, organisationale Veränderung und Innovation zu unterstützen. Der Event in 2006 dauerte 72 Stunden. Es nahmen insgesamt mehr als 150’000 Personen aus 104 Ländern und 67 verschiedenen Unternehmen daran teil. Zentrales Ergebnis des Jams war die Einrichtung einer neuen Geschäftseinheit „Big Green Innovations“, die IBMs Kompetenzen und Technologien auf globales Herausforderungen anwendet.
IBM hat dazu auch ein Produkt entwickelt, das solche online jams unterstützt: InnovationJam.
 

 

Quelle

IBM Global Innovation Jam (2006)
Innovation Jam: Webseite zur Plattform mit Intro-Video (2′)
 

Digitale Kompetenz: Eine vierte Kulturtechnik? Und wenn ja, was ist es genau?

Die Diskussion ist am Laufen: braucht es eine „digitale Kompetenz“ als vierte Kulturtechnik?
Im Juni 2016 hat es die deutsche Bildungsministerin Wanka und KMK-Präsidentin Bodegan kommuniziert. Angela Merkel kommunizierte kürzlich „Computational Thinking“ als 4. Kulturtechnik.
Was ist eigentliche eine Kulturtechnik? Ich frage Siri – „die“ natürlich Wikipedia zitiert:
„Kulturtechniken sind kulturelle und technische Konzepte zur Bewältigung von Problemen in unterschiedlichen Lebenssituationen. Dabei stehen die kulturelle Leistung (Gestaltung der Umstände), das technische Können (Verwendung von Technologie) und die Technik (Gegenstand) in einem komplexen Zusammenhang.“
Lesen, Schreiben, Rechnen – braucht es nun eine vierte?
Bildungspolitiker in Deutschland („Industrie 4.0“ wurde dort schliesslich ins Leben gerufen) scheinen überzeugt davon zu sein.
Jordan (www.jordan.de) hat auf seinem Blog eine interessante Gegenüberstellung der Pro- und Contra-Argumente aufgeführt. Er kommt zu dem Schluss, dass es keine vierte Kulturtechnik braucht, sondern es sich eher um Querschnittskompetenzen handelt. Ich stimme ihm zu, dass sich auch die „alten“ Kulturtechniken in einem Veränderungsprozess befinden – ein „Update“ oder ist es eher ein „Upgrade“? – brauchen. Normen ändern sich auch in einer Gesellschaft, nicht nur durch Reformen (man denke an die Rechtschreibereform), sondern was Akzeptanz bei den Menschen und somit zunehmend Verbreitung/ Anwendung findet (z.B. unser Leseverhalten verändert sich, wenn wir digital lesen, digitale Annotationen anmerken und uns digitale Notizen ablegen, die künftig in „Big Data“ landen – mit allen Chancen und Risiken).
Ich finde die Frage nicht leicht zu beantworten: eine 4. Kulturtechnik? Und was ist es genau? Das Erlernen einer Programmiersprache oder alleine „Computational Thinking“ finde ich zu kurz gegriffen. Bei mir überwiegt im Moment der Gedanke, dass es eine 4. Kulturtechnik braucht, schon alleine, um den Grundsatzfragen mit der einhergehenden Digitalisierung genügend Raum zu geben – den Diskurs noch weiter zu führen. Auch hilft es „seamless learning“, also dem nahtlosen Übergang zwischen Bildungsstufen, mehr Gewicht zu verleihen. Für Lesen, Schreiben, Rechnen verständigt man sich, was auf welcher Stufe unterrichtet werden soll (sog. Spiralcurriculum). Digitale Kompetenzen bildungsstufenübergreifend zu betrachten und zu klären, was auf welcher Bildungsstufe Priorität haben soll, halte ich für notwendig – am besten beides in der Übergangsphase: integriert in Fächer und separat in einem modernen Informatik Fach, das dabei hilft die Welt zu verstehen lernen.
Im Wikipedia Beitrag ist von vielen typischen Kulturtechniken die Sprache: Feuer machen, Kunst gestalten, Kalender verwenden, etc. Dafür sind ein oder mehrere Voraussetzungen nötig: das Beherrschen von Lesen, Schreiben und Rechnen, die Fähigkeit zur bildlichen Darstellung, analytische Fähigkeiten, die Anwendung von kulturhistorischem Wissen oder die Vernetzung verschiedener Methoden. Lesen, Rechnen und Schreiben sind nach diesem Verständnis nicht die eigentliche Kulturtechnik, sondern es sind notwendige Voraussetzungen. Vielleicht brauchen wir als eine neue notwendige Voraussetzung unserer Kulturtechniken auch „das Fühlen“ oder Empathie. Wie ich darauf komme?
Vielleicht kennen Sie schon Sophia. Schauen Sie sich das Video von ihr an, wie sie „zum Leben“ erwacht… Seither gibt Sophia ständig Interviews bei Journalisten (wie z.B. Wallstreet unten). In diesem Interview zeigt sich, dass es noch weit weg ist von einer „Superintelligenz“ ( wie im Zeitartikel beschrieben: http://www.zeit.de/2015/03/superintelligenz-nick-bostrom-kuenstliche-intelligenz) – aber wie ist es in 20 Jahren, wenn die Entwicklung so weiter geht…
Sophia Awakens Episode 1

DigiCompToTeach: Neues Forschungsprojekt gestartet

Forschungsprojekt „DigiCompToTeach“ gestartet
Die Digitale Transformation stellt die gesamte Gesellschaft vor grosse Veränderungen. Experten überschlagen sich mit Prognosen zur Bedeutung der Digitalisierung und deren Einfluss auf alle Teile der Gesellschaft und Wirtschaft. Klar ist, dass die Digitalisierung die Unternehmen vor eine Vielzahl an Herausforderungen stellt. Besonders betroffen von den Veränderungen sind die kaufmännischen Tätigkeiten, das Berufsbild wird sich in den nächsten Jahren drastisch verändern (müssen). Neue Kompetenzbedarfe in der kaufmännischen Ausbildung erfordern neue digitale Kompetenzen bei den Lehrpersonen. Diese müssen sich auf das immer dynamischere Umfeld einstellen und mit dessen Veränderungen lernen umzugehen. Es stellt sich daher die Frage, wie dieses neue WAS (neue digitale Kompetenzen) und WIE (selbstorganisiertes Lernen in informellen Umgebungen) für Lehrpersonen erreicht werden können. Dabei ist ein Zusammenspiel von Kompetenz-, Unterrichts- und Schulentwicklung für eine digitale Transformation notwendig. Hierzu möchte mein Lehrstuhl für Wirtschaftspädagogik mit dem Projekt „Developing Digital Competences of Vocational Teachers” einen Beitrag leisten. Kooperationspartnerin ist meine Kollegin Prof. Dr. Katarina Stanoevska vom mcm Institut der HSG (mit der ich zu Informationskompetenzen bereits intensiv gemeinsame Forschung betreibe :-).
Ziele des Projektes
Übergeordnetes Ziel des Projektes ist es, wirksame Massnahmen zur Kompetenzentwicklung von KV-Lehrpersonen im Digitalen Zeitalter zu entwickeln. Ausgehend von einer umfassenden Bedarfsanalyse sollen tragfähige Konzepte zur Kompetenzentwicklung von Lehrpersonen erprobt und auf ihre Wirksamkeit überprüft werden. Die übergeordnete Leitfrage des Projektes lautet:
Wie sind digitale Kompetenzen der Lehrpersonen im Kaufmännischen Bereich zu entwickeln?
In der ersten Phase des Projekts fokussieren wir die folgenden Fragen, um eine fundierte Grundlage für die Kompetenzentwicklung von KV-Lehrpersonen zu schaffen:

  1. Wie beeinflusst die Digitalisierung den Arbeitsmarkt sowie die künftigen Kompetenzanforderungen an kaufmännische Berufsbilder in der Schweiz?
  2. Wie sind “digitale Kompetenzen” im kaufmännischen Bereich grundsätzlich zu definieren und zu operationalisieren?
  3. Wie sind die Kompetenzanforderungen an Lehrpersonen in der KV-Domäne zu spezifizieren, damit sie die digitalen Kompetenzen bei den Lernenden fördern können?

Ein erstes zentrales Ergebnis des Projektes besteht darin, ein empirisch validiertes Kompetenzmodell für KV-Lehrpersonen zu entwickeln. Die Konzeptualisierung und das Design geeigneter Trainingsmassnahmen für Lehrpersonen erfordert eine genaue Formulierung notwendiger Kompetenzen. Die empirische Validierung soll im Rahmen einer Pilotstudie mit mindestens 300 Lehrpersonen durchgeführt werden. Das Kompetenzmodell liefert dann die Grundlage für eine sogenannte „Baseline Evaluation“. Diese liefert sowohl eine Vergleichs- als auch eine Planungsgrundlage für das Monitoring und für die Evaluation der zu entwickelnden Interventionen für die Kompetenzentwicklung über die nächsten drei Jahre.
Researchgate als Forschungsplattform wird für uns immer wichtiger. Der Austausch mit anderen Forschern wird daher neben unserem Blog auch über diese Plattform laufen:
https://www.researchgate.net/project/DigiComptoTeach-Developing-Digital-Competences-of-Vocational-Teachers
Ein herzliches Dankeschön an der Stelle auch an unsere 4 Partnerschulen, deren Schulleitungen mit grossem Interesse und Engagement den Weg mit uns mitgehen – nur so ist „gestaltungsorientierte Forschung“ möglich!
Folgende Pilotschulen sind dabei:
– Jörg Pfister, Wirtschaftsschule KV Baden
– Rolf Grunauer, BZ Rorschach- Rheintal
– Urs Thoma, BZ Uzwil-Will
– Eliane Burri, Kaufmännisches Bildungszentrum Zug
Und natürlich ein herzliches Dankeschön an das eidgenössische Staatssekretariat für Bildung, Forschung und Innovation (SBFI), das diese Forschungsarbeit fördert!

Lernkultur als Befähigungsvehikel zur Agilität

So heisst der Blog-Beitrag von Joël Krapf, auf den ich gerne verweisen möchte. Joël hat erst im Frühjahr bei uns die Ausbildung Wirtschaftspädagogik abgeschlossen. Gerade eben erst hat er seinen Abschluss auf der Masterfeier abgeholt – da war ich schon ganz schön stolz. Eine exzellente Bachelor- und Masterarbeit hat er in Bildungsmanagement geschrieben. Die Ausbildung hat er neben seinem Master Organisation und Kultur abgeschlossen – eine ideale Verbindung und Grundlage für sein Dissertationsprojekt, in der er sich genau mit der Lernkultur-Frage vertieft auseinandersetzt. Seit ein paar Monaten arbeitet er bei der Schweizer Post in der neu eingerichteten Abteilung Kulturentwicklung im HR, mit vielen Freiräumen für seine Dissertation. Ein absolut spannendes Umfeld, wo er sicherlich sein Potenzial gut einbringen kann. Es freut mich sehr für ihn, dass die Post sein Potenzial erkannt hat!
Wir arbeiten lange bereits am Thema Lernkultur – unsere scil Lernkulturanalyse haben wir bei über 10 Unternehmen bereits durchgeführt, um Massnahmen zur Organisationsentwicklung abzuleiten. Digitale Transformation / digitale Disruption erfordert in vielen Branchen und Unternehmen nun ein grundsätzliches Hinterfragen etablierter Handlungsmuster – ich bin sehr gespannt darauf, welche Erkenntnisse Joël in seiner Doktorarbeit generieren wird, seine Ideen und Ansätze sind absolut vielversprechend – er lässt uns an seinen Entwicklungen auf seinem Blog teilhaben:
Lernkultur als Befähigungsvehikel zur Agilität
 
 

Bildungsinnovationen in Programme implementieren – Erfolgsfaktoren eines innovationsorientierten Programm-Managements

In der aktuellen Ausgabe der Education Permanente (Schweizerische Zeitschrift für Weiterbildung) durfte ich mein Dissertations-„Projekt“ vorstellen, das ich Anfang diesen Jahres abgeschlossen habe.
Ein Mitglied der Redaktionskommission ist mit Interesse auf meine Forschungsarbeit auf unserer Homepage gestossen und hat mich angefragt, ob ich einen Beitrag schreiben möchte (herzlichen Dank dafür!). Darüber habe ich mich natürlich sehr gefreut und nachfolgend möchte ich auch Ihnen einen kleinen Einblick geben.
 
 
Ausgangspunkt: Zunehmender Innovationsdruck
Der Ausgangspunkt der Arbeit ist der zunehmende Innovationsdruck, den wie andere Unternehmen und Organisationen auch Bildungsanbieter erleben. Sie sind gefordert innovative Bildungsprogramme und Entwicklungsmöglichkeiten zu gestalten und anzubieten. Dabei stehen vor allem reale Problemstellungen und Herausforderungen der Teilnehmenden bzw. Kunden im Mittelpunkt und deren nachhaltige Kompetenzentwicklung. Letztere steht als Outcome-Orientierung deutlich im Gegensatz zu einer Input-Orientierung, welche durch eine reine Wissensvermittlung in traditionellen Lernsettings erreicht wird.
Der Bildungsmarkt verspürt heute selbst eine hohe Dynamik und Entwicklungsgeschwindigkeit. Ständig kommen neue Formate oder neuartige Entwicklungsmöglichkeiten auf dem Markt auf. Teilweise sind die Auswirkungen der Entwicklungen noch nicht ganz klar abzuschätzen und könnten desruptiver Natur sein (z.B. Open Educational Ressources, MOOCs, …) Neue Wettbewerber drängen zudem in den Mart ein, die ihrerseits nicht zu unterschätzende Differenzierungsmerkmale aufweisen (z.B. Beratungsunternehmen, die Bildungsdienstleistungen anbieten).

Wie können also Bildungsanbieter ihre Wettbewerbsfähigkeit erhöhen?
Die Antwort klingt simpel: Trends und Entwicklungen auf dem Bildungsmarkt beobachten, für sich bewerten und  Bildungsinnovationen – d.h. neuartige Lernmöglichkeiten , die erstmalig in einer Bildungsorganisation und/oder dem -markt eingeführt werden und neue Kompetenzentwicklungsziele (als normative Orientierung) aufnehmen – in die Programme bzw. Entwicklungsmassnahmen implementieren.

Doch wie können Bildungsorganisationen dies umsetzen?
Das Forschungsprojekt untersucht diese Frage am Beispiel der Führungskräfteentwicklung (Executive Education). Dazu habe ich folgendes Vorgehen gewählt:

  • Online-Umfrage (2014): das aktuelle Verständnis von Bildungsinnovationen in der Praxis und der Umsetzungsstand wurde erhoben
  • Fallstudien (2015/2016): drei innovative Programme verschiedener und renommierter Bildungsanbieter wurden untersucht und Erfolgsfaktoren zur Gestaltung eines innovationsorientierten Programm-Managements herausgearbeitet


Ergebnisse: Wie können nun Trends aufgenommen und Bildungsinnovationen erfolgreich in Programme implementiert werden?
32 Handlungsempfehlungen für die Praxis konnten entwickelt werden. Diese können verschiedenen Gestaltungsfeldern zugeordnet werden, die z.T. zeitlich aufeinander folgen, aber sich zeitlich auch überschneiden. Dabei werden 2 Prozessmodelle miteinander verbunden:

  • Didaktische Wertschöpfung zur Gestaltung von Programmen (nach den Phasen: Bedarfsanalyse, Design, Entwicklung, Durchführung, Evaluation)
  • Implementierung von Innovationen (mit den drei Schritten: Invention, Innovation, Diffusion)

Hier möchte ich Ihnen einen Einblick in 4 der 5 Gestaltungsfelder für einzelne Programmverantwortliche als auch Programmverantwortlichen-Teams anhand der empirischen Ergebnisse geben:
unbenannt

  1. Bildungsinnovationsfähigkeit fördern: Ein hohes intrinsisch motiviertes Interesse der Programmverantwortlichen hat sich als erster kritischer Faktor herausgestellt, wenn es um die kontinuierliche Identifizierung von Trends auf dem Bildungsmarkt und der Bewertung deren Mehrwertes bzw. Potenzials für Bildungsprogramme geht. Das ist nicht verwunderlich – betont aber gleichzeitig die Bedeutung, die richtigen Leute am richtigen Platz zu haben (Personalauswahl).
  1. Bildungsinnovationen auslösen: Sind solche intrinsisch motivierten Personen Mitglied der Organisation, können spezifische Situationen auf diese treffen, die Innovationen anstossen. Dabei ist entscheidend, dass Trends erkannt werden und mit Potenzial bewertet werden, um einem bereits erkannten Bedarf der Kunden besser als zuvor begegnen zu können. In einem solchen Fall können Programverantwortliche die erkannten Trends mit einem Mehrwert erkennen und persönlich von diesem überzeugt sein. Mit dieser Idee können sie Innovationsprozesse anstossen.
  1. Bildungsinnovationsprozesse gestalten: Wird daraufhin eine erstmalige Gestaltung, eine Durchführung und Evaluation einer neuartigen Entwicklungsmöglichkeit angegangen, stellt sich v.a. eine geringe Grösse des zuständigen Projekt-Kernteams (ca. 3-5 Personen) als förderlich heraus. Dieses sollte autonom handeln dürfen, d.h. Entscheidungen selbst zu treffen ohne langwierige weitere Abstimmungsprozesse durchlaufen zu müssen.
    Zudem ist es weiterführend, wenn sich dieses Kernteam in starkem Masse „nach aussen“ öffnet, um vorhandene Erfahrungswerte oder Kompetenzen einbeziehen zu können. Eine Öffnung nach aussen meint hinein in die Organisation als auch weiter – in den Bildungsmarkt (z.B. von Teilnehmenden, Kunden, Wettbewerbern, anderen Branchen,…).
    Während einer erstmaligen Gestaltungs- und Durchführungsphase eines innovativen Programms werden verschiedenste wertvolle neue Erfahrungen mit der Umsetzung von spezifischen Trends gemacht und neue Kompetenzen mindestens im Kernteam entwickelt. Zudem wird von Beginn des Innovationsprozesses an eine Zielsetzung verfolgt. Im Rahmen der Evaluation sind diese beiden Dimensionen aufzunehmen: (Wie) wurde die Zielsetzung erreicht und was hat dazu geführt? Die Erfahrungen sind detailliert aufzunehmen und – dies kann als eines der wichtigsten Aspekte verstanden werden – zukunftsgerichtete Gestaltungsempfehlungen abzuleiten. Damit können die erfahrungsbasierten Erkenntnisse innerhalb der Organisation kommuniziert und verfügbar gemacht werden. Es wird deutlich, dass neue Kompetenzen in diesem Team vorhanden sind und dass an diesen Trends gearbeitet wurde. Erst damit werden diese für andere Organisationsmitglieder sichtbar und nutzbar. Möchten diese später an einer ähnlichen Entwicklung arbeiten, können sie auf dieser Grundlage beginnen und müssen nicht bei 0 starten.
  1. Diffusion gezielt ermöglichen: Selbstverständlich kann es ein Ziel sein, ein neues Programm wiederholt durchzuführen. Für die Schaffung von nachhaltigen Innovationen scheint es allerdings noch bedeutender, dass nach einer erstmaligen Durchführung Implikationen für die Organisation geschafft werden können. Denn so endet eine Neuerung nicht in einem einzigen Programm, sondern kann sich möglicherweise in einem Teil oder im gesamten Portfolio ausweiten. Einen Startpunkt hierfür schafft die Aufbereitung der neuen Erfahrungen mit einem Trend, neu entwickelter Kompetenzen und zukunftsgerichteten Handlungsempfehlungen. Damit kann anderen Teams (intern oder auch extern als neue Dienstleistung?) Unterstützung durch das Projektteam angeboten werden.


Fazit
Die Ergebnisse der Arbeit zeigen deutlich, dass neuere, agile Entwicklungsansätze auf den Bildungsbereich transformiert werden und erfolgsverprechend sein können. Diese Ansätze stammen ursprünglich aus der IT-Branche und nehmen bereits mehr und mehr Einzug in andere Branchen. Auch in den Bildungsbereich halten sie neuerdings Einzug. Hier ist bspw. die Rede von Holacracy, Design Thinking oder weiteren agilen Entwicklungsansätzen:
„Dies erfordert, die Gestaltung innovativer Lernmöglichkeiten in kontinuierlicher Entwicklung und ständigen Experimentierschritten zu verstehen, statt ‚in fertigen Programmen‘ zu denken: Eine einseitige Programmentwicklung durch ein geschlossenes Programmverantwortlichen-Team,  das eine als ausgereift verstandene Bildungsmassnahme an Lernende heranträgt und sie dabei als Konsumenten statt Mit-Gestalter versteht, kann kaum Bildungsinnovation hervorbringen. Vielmehr wird es in allen Prozessschritten für Programmverantwortliche zentral sein, eine enge Kommunikation mit Lernenden und Kundenorganisationen in einer Öffnung nach aussen in die Bildungsorganisation selbst und den -Markt aufzubauen und gezielt zu nutzen.“ (Schuchmann, 2016)
Demnächst werde ich hier weitere und vertieftere Einblicke in diese Ergebnisse geben.
 
Hier gelangen Sie zum gesamten Artikel in der aktuellen Ausgabe der Education Permanente…
 
Literatur
Schuchmann, D. (2016a). Programm-Management innovationsorientiert gestalten. Education Permanente (3), 75–78.
Schuchmann, D. (2016b). Implementierung von Bildungsinnovationen in Executive Education Programme. Erfolgsfaktoren der Gestaltung eines innovationsorientierten Programm-Managements. Dissertation, Universität St.Gallen. St.Gallen. Verfügbar unter http://verdi.unisg.ch/www/edis.nsf/SysLkpByIdentifier/4570/$FILE/Dis4570.pdf

Unternehmen brauchen inspirierende Persönlichkeiten – Glückwunsch an Bruno Wicki!

schindler1Es gibt Menschen, die Energie ausstrahlen. Nach einem Gespräch fühlt man sich bereichert, energetisch aufgeladen, mit neuen Impulsen positiv in die Zukunft blickend. So eine Persönlichkeit ist Bruno Wicki. Schindler würdigt jährlich nur wenige inspirierende Persönlichkeiten. Dieses Jahr ging er an Bruno Wicki, Leiter Ausbildung bei Schindler. Ganz herzlichen Glückwunsch, Bruno! Diesen renommierten Award hast du wohlverdient erhalten – das freut mich riesig!
Um meine Kollegin Heike Bruch, Professorin für Leadership und Direktorin am Institut für Führung und Personalmanagement zu zitieren:
„Das Schlüsselelement für gute Leistung ist gute Führung. Unternehmen brauchen inspirierende Persönlichkeiten, nicht nur Verwalter. Sie brauchen Leader, nicht nur Manager. Denn diese sind es, die Unternehmen zum Erfolg führen, indem sie organisationale Energie freisetzen und lenken.“
Bruno: du lebst es vor, wie inspirierende und transformationale Führung im Zeitalter des digitalen Wandels erfolgreich verläuft – du schaffst es, deine Lernenden zu begeistern und alle Mitarbeitenden mitzunehmen. Du pflegst eine zielorientierte, partizipative Unternehmenskultur, die wohlwollend, authentisch und ernstgemeint ist  – da können auch neue „digitale Ansätze“ auf fruchtbaren Boden fallen, um Innovationen zu erzeugen!
Es erfüllt mich mit Stolz, dass wir mit dir bei Schindler „Going Digital“ gemeinsam machen können, dich persönlich in unserem Netzwerk zu haben und seit diesem Jahr auch bei uns in der Funktion als GLA Mitglied. Freue mich aufs Advisory Board Meeting sowie Community Day und den persönlichen Austausch mit dir, der immer sehr bereichernd ist 🙂
 
schindler2

Going digital: fit für die digitale Transformation (DGUV Tagung, Dresden, 08.06.2016)

Letzte Woche war ich zu einem Vortrag im Rahmen der 7. IAG-Trainertage der DGUV Akademie Dresden eingeladen. Das Motto der zweitägigen Veranstaltung lautete: „Wie geht lernen 4.0? – Neue Formate in Training und Weiterbildung“. Ich durfte den Keynote-Vortrag am zweiten Tag der Veranstaltung halten und hatte dafür in Abstimmung mit der Organisatorin den Titel „Going digital: fit für die digitale Transformation“ gewählt. Ausgehend von einer kurzen Orientierung dazu, was unter digitaler Transformation zu verstehehen ist, habe ich Implikationen für Bildungsverantwortliche aufgezeigt: zum einen auf der Ebene der Gestaltung der Gesamtorganisation; zum anderen auf der Ebene der Gestaltung von Lernprozessen.
Hier eine Kurzfassung des Foliensatzes:

 
Wie bereits beim Vortrag im Rahmen der Jubiläumsveranstaltung der SVBS hatte ich wiederum den ca. 150 Teilnehmenden die Möglichkeit gegeben, an einer begleitenden online-Standortbestimmung zu den behandelten Aspekten teilzunehmen. Dabei wurde, parallel zur Entfaltung meines Fallbeispiels CYP (Zürich), der Stand der Umsetzung bei zentralen Aspekte der digitalen Transformation abgefragt. Zunächst auf der Ebene der Gesamtorganisation (Anpassung der Strategie, der Kundenreise und zentraler Erlebnispunkte, des Leistungsportfolios, der intenen Prozesse und Rollen, der Kommunikation und Zusammenarbeit sowie der IT-Infrastruktur); danach auf der Ebene der Umsetzung von Blended Learning. Die nachfolgende Grafik zeigt das Ergebnis der Auswertung: die digitale Transformation ist für alle Bildungsverantwortlichen, die sich an der Standortbestimmung beteiligt haben, ein Thema. Aber die damit verbundenen Anpassungen sind erst in der Planung, noch nicht in der Umsetzung.
scil benchmarking digitale Transformation DGUV 2016-06-08
Interessant fand ich die Begleitung der zweitägigen Veranstaltung durch die Firma Resourceful Humans, die ihr Werkzeug zur Vernetzung und Visualisierung von Vernetzung einsetzte. So habe auch ich durch die Teilnehmenden der Veranstaltung unmittelbar Feedback zu meinem Vortrag erhalten:
Online Feedback + Vernetzung StaRHs FeedbackResourceful Humans zeigte im Verlauf der Veranstaltung mehrfach den Stand der wechselseitigen Vernetzung der Teilnehmenden anhand von Netzwerkgraphen auf und kommentierte diesen.

Bei den nachfolgenden Workshop-Sessions habe ich mich in den Workshop zum Thema „Lernen 4.0“ der DGUV gesetzt, wo das Verbund-Projekt „Handel Kompetent“ vorgestellt wurde, das u.a. vom deutschen Bundesministerium für Bildung und Forschung finanziell unterstützt wird. Im Rahmen des Projekts werden technikgestützte LernInstrumente für die Kompetenzentwicklung im Arbeitsalltag entwickelt, zugleich aber auch verschiedene Entwicklungsszenarien wie z.B. „Kompetenz-Paten“ oder „Lerntandems“ erprobt. Im Workshop selbst haben wir uns dann mit unseren Mobilgeräten auf eine virtuelle Schatzsuche (basierend auf iBeacons) begeben, die im Konferenzgebäude versteckt waren, und die dann den Zugang zu verschiedenen Lern- bzw. Arbeitsstationen ermöglichten. Ähnliche Lernszenarien sollen im Rahmen des Projekts entwickelt werden – beispielsweise dass relevante Informationen zur Bedienung einer Maschine, zu Produkten oder zum Verhalten in bestimmten räumlichen Umgebungen bei der Annäherung an diese beacons verfügbar gemacht werden.

„Modern Workplace Learning“ & Rollen, Aufgaben & Kompetenzen von Learning Professionals

In ihrem aktuellen  Buch  “Modern Workplace Learning: a resource book for L&D” widmet sich Jane Hart der Frage: „Wenn sich das Lernen in Organisationen in Zukunft weiter verändern wird, welche Rolle spielen dann Learning Professionals? Welche neuen Kompetenzen braucht es?“ Ihre Gedanken verdichtet die Autorin in folgender Abbildung:
 

janehartQuelle: Hart, J. (2015), S.69

Diese „dichte Grafik“ habe ich versucht in ihren Bestandteilen näher zu verstehen und mit unseren Gedanken zur verändernden Rolle von Learning Professionals zu verknüpfen:
Es werden zunächst 4 Aufgaben- bzw. Wirkungsfelder aufgeführt, die einen unterschiedlichen Wert generieren und auf einen unterschiedlichen Autonomielevel abzielen: 1. Modern Training Service, 2. Social Collaboration Service, 3. Personal Learning Service & 4. Performance Consulting Service.
Innerhalb dieser Wirkungsfelder werden 9 Rollenbilder eingeführt, die im Folgenden kurz skizziert werden: 1. Learning Experience Designers, 2. Trainers & Facilitators, 3. Resource Designers, 4. App Developers, 5. Curators, 6. Community Managers, 7. Social Collaboration Consultants, 8. Performance Consultants & 9. Personal Learning Advisors.
1) Modern Training Services:

  • In der Bezeichnung „Learning Experience Designer“ kommt zum Ausdruck, dass es zwar immer noch um die Erstellung von Trainingsinhalten oder elearning Content geht, aber vor allem steht in der Zukunft verstärkt das kreieren von Kundenerfahrungen / Lernerlebnissen im Vordergrund. Dies erfordert Wissen und Fähigkeiten zu bspw. mobilen Lernszenarien, Einsatz von „spielerischen“ Lerndesigns oder Design von individualisierten Lernpfaden.
  • Trainer & Facilitator: Dies ist die uns am vertrautesten Rolle – obschon die Ergänzung „Facilitator“ auf ein Verständnis von Lernen & Lehren hinweist, das sich stark an dem Gedanken einer „Ermöglichungsdidaktik“ (Arnold) orientiert. Jane Hart geht davon aus, dass diese Rolle in Organisationen – zumindest kurzfristig – weiterhin Bestand haben wird. Aber sie weist auch deutlich darauf hin, das Präsenzseminare/Trainings ein „Update“ brauchen, z.B. Integration von Social Media Elementen und der Shift von „sage on the stage“ zu „guide on the side“. Es geht hier verstärkt um die Gestaltung von „Learning Journeys“, statt um eine reine Vermittlung von Inhalten. Heutige Trainer/-innen müssen demnach ein hohes Mass an Wissen im Bereich innovativer Lern- und Lehrformen mitbringen, sich davon verabschieden, dass die vermittelnden Inhalte das sind, was sie ausmacht und statt dessen den Lernenden/Kunden noch viel stärker in den Blick nehmen und ein interaktives Lernen ermöglichen.
  • Curators: Diese Rolle finde ich sehr spannend. Damit ist gemeint, dass sich Learning Professionals die Fülle an wertvollen Open Educational Resources (OER) zu Nutze machen können und für ihre Zielgruppen relevante Themen präsentieren und verdichten können. Diese kuratierte Websammlung setzen wir beispielsweise als Einstimmung auf einen Workshop zu Lernkultur ein. Learning Professionals müssen für diese Rolle aktiv und kontinuierlich Trends und Entwicklungen im Netz verfolgen, sich mit Curation-Tools vertraut machen und gute Ideen entwickeln für einen wertstiftenden Einsatz in Lernsettings.
  • Job Aid Designers/Resource Designers: Mit dieser Rollenbeschreibung verweist Hart auf die Bedeutung von Spezialisten, die den Performance Support im Fokus haben. Diese Designer kreieren Tools/Arbeitshilfen in relevanten Formaten (von Texten bis hin zu Videos) und verfügen beispielsweise über Fähigkeiten im Bereich des Information Design, Visual Design und Erstellung von Micro-Content (z.B. Lernnuggets).
  • App Developers: Als (vorläufig) letztes Puzzle-Teil in dem Rollenbündel der „Modern Training Services“ führt Hart die Entwicklung von Apps zum Einsatz in Lern- & Entwicklungssettings auf, die ein gutes Wissen in der Entwicklungen von mobilen Lernangeboten und wearables voraussetzt.

 
2.) Social Collaboration Service
In diesem Wirkungsfeld führt Jane Hart die Rollenbilder Collaboration Consultants und Community Manager auf: Hierbei geht es um die Befähigung von Mitarbeitenden/Teams/Managern für einen sicheren und sinnvollen Umgang mit neuen Lern- und Arbeitsformen. Der Community Manager fokussiert zudem beispielsweise die bereichsübergreifende Vernetzung und unterstützt/ermöglicht informelle Lernprozesse im Arbeitsprozess.
 
3.) Personal Learning Service
Die Rolle von Personal Learning Advisors sehe ich als einer der spannendsten für uns Learning Professionals zu entdecken bzw. noch weiter auszubauen. Es geht hier um eine enge Zusammenarbeit mit Mitarbeitenden und Führungskräften mit dem Ziel:„to help build a continious learning worker mindset, to help individuals become independent learners, and to help build new personal learning skills“. Betrachtet man sich die von Jane Hart aufgeführten Skills, sehe ich auch hier noch vermutlich das grösste „Neuigkeitspotenzial“ in der Kompetenzentwicklung von Learning Professionals. Beispiele:

  • „good knowledge of the different ways (and places) to learn – formal and informal – on the Web and in other places”,
  • „excellent knowledge and skills in building a personal network (PLN)” oder
  • „good understanding of how to use the Web to keep up to date with industry and profession” (Diesen Punkt bezeichnen wir bei scil als „systematisches Trendmonitoring“. Dazu hatten wir 2015 eine interessante Gastblogger Reihe, u.a. mit SAP, Jochen Robes).

 
4.) Performance Consulting Service
Bei der Rolle von Performance Consultants geht es um die Unterstützung der Anspruchsgruppen im Unternehmen in der effizienten und effektiven Ausübung ihrer Aufgaben. Wichtige Fähigkeiten zur Ausübung dieser Rolle sind nach Hart beispielsweise:

  • „wide knowledge of how business performance problems might be adressed in the modern workplace“ oder
  • „a good understanding of the feasibilaty, cost, and implications of any technology-enabled initiatives”.

Die erweiterten Aufgaben und Wirkungsfelder von Learning Professionals gehen auch einher mit einer kritischen Reflexion der eigenen Einstellung/Mindset. Jane Hart sieht diese Aspekte als zentral in dem Veränderungsprozess (Hart, 2015, S. 74):
mindsetSehr wichtig finde ich noch folgenden Gedanken (Hart, 2015, S. 74) :
zitWenn wir uns Gedanken über neue Aufgaben und Kompetenzen von Learning Professionals machen, ist das untrennbar mit der Frage verbunden, inwiefern sich als Ergebnis dieser Überlegungen die Rolle von Mitarbeitenden und Führungskräften verändern muss/sollte/kann. Im Rahmen der scil Weiterbildungsseminare und Programme diskutieren wir daher oft dieses „Dreieck der Rollen & Verantwortlichkeiten“:
dfdDie von Jane Hart skizzierten Aufgaben- und Wirkungsfelder und die damit verbundenen (neuen) Kompetenzen, zeigen ein interessantes Bild von “Learning Professionals der Zukunft“ auf. Es müssen gemäss den Ausführungen von Jane Hart auch nicht alle L&D Professionals gleichermassen über alle diese geforderten Kompetenzen verfügen, aber jetzt ist ein guter Zeitpunkt, sich noch stärker mit Blick auf die neuen Rollenbilder zu spezialisieren.  Für L&D/Personalentwicklungsbereiche kann es spannend sein, anhand der hier skizzierten Wirkungsfelder, Rollen und Kompetenzen eine Standortbestimmung für das eigene Team vorzunehmen und zugleich zu diskutieren, inwiefern eine Veränderung bzw. Anreicherung um diese Gedanken sinnvoll für die eigene Weiterentwicklung des Learning Teams sein kann.

Personal Swiss

Am 12. und 13. April fand in Zürich die Personal Swiss statt. Eine Messe für HR-Fachleute, an der sich verschiedene Anbieter präsentieren. Daneben gab es verschiedene interessante Vorträge, zum Beispiel im Themenbereich „Trainings to business“. In diesem Beitrag berichte ich von mir ausgewählten und besuchten Keynotes.

Führungsarbeit auf neuen Wegen
Martina Eissing, Head of Leadership Academy Swisscom, berichtete zusammen mit Christoph Gütersloh vom IAP von einer Neuausrichtung der Führungsausbildung bei der Swisscom. Zuerst wurden einige Gründe aufgezeigt, warum sich Führungsentwicklung verändern muss:

  • Allgemeiner Innovationsdruck der heute Unternehmen treibt. Insbesondere im ICT-Markt ist die Angst gross, wie „Nokia“ einen entscheidenden Trend zu verpassen.
  • Führungskräfte sind heute sehr schnell mit sämtlichen Führungsthemen konfrontiert.
  • Führungskräfte wechseln heute permanent zwischen Projekt und Personalführung. Die Rollen sind weniger klar und ändern sich sehr häufig.

Vor dem Hintergrund dieser Herausforderungen wurde die neue Leadership Academy konzipiert. Die Academy versteht sich als Angebot für alle Swisscom Mitarbeitenden in einer Führungsfunktion. Dabei spielt es keine Rolle, ob es um Linien-, Projekt- oder fachliche Führung geht. Es wurde eine Leadership Map entwickelt, welche die vier Schlüsselfähigkeiten darstellt, die innerhalb der Swisscom als wichtig angesehen werden:

  1. als Unternehmer Zukunft gestalten
  2. als Trainer Menschen stärken
  3. als Netzwerker Kräfte verbinden
  4. Sich selbst führen

Die Struktur der Academy besteht aus drei Labs und einer Plattform: Personal, Team und Community Lab sowie der Wissensplattform für alle Mitarbeitenden mit Angeboten rund um Leadership Know-how.
Die Programme in den Labs wurden bei der Neuorientierung neu designt. Dabei wurde versucht, bewährte Elemente zu übernehmen und neu miteinander zu verbinden. Alle Programme sind heute im blended learning Design. Es wurde in der Konzeption bewusst versucht, möglichst viel selbstorganisiertes Lernen zu ermöglichen und Verantwortung an die Lernenden abzugeben.
Fazit des Vortrages und Appell an die Zuhörer war: Bewährte Trainingselemente vor dem Hintergrund aktueller Herausforderungen in einer neuen Architektur neu zu denken und konsequent miteinander zu verzahnen.
 
Disruptiver Wandel und die Rolle von HR – Wie Sie die digitale Transformation meistern können
Helmut Fink – Neuböck, demokratisch gewählter (darauf wird bei Haufe-Umantis Wert gelegt) Leader Market, hat in seinem Vortrag „Disruptiver Wandel und die Rolle von HR“ von Veränderungen in der Haufe Gruppe berichtet und daraus drei Handlungsempfehlungen für HR-Verantwortliche abgeleitet. Diese sind aus meiner Perspektive, zumindest teilweise, auch für unseren Trainingskontext interessant.
Die Haufe Gruppe hat ihre Wurzel im Printbereich. In den 90er Jahren hat die Gruppe ca. 55 Millionen CHF Umsatz gemacht. Heute sind es 330 Millionen CHF, davon 95% mit digitalen Produkten. Im Mittelpunkt steht bei Haufe nicht mehr ein Produkt, sondern der Kunde. Zentraler Aspekt ist die Costumer Experience Journey. Um den Wandel ähnlich erfolgreich wie Haufe zu meistern, wurden folgende drei Thesen vorgeschlagen:
I. Zerstöre dein HR Portfolio schöpferisch
Ziel ist es, innerhalb der gesamten Organisation eine Balance zu finden zwischen einem agilen Netzwerk, das sich zu ad-hoc-Teams formiert, ein Projekt in dieser Konstellation bearbeitet, um sich dann für neue Herausforderungen neu zusammenzusetzen und einer klassischen command-control-Struktur. Die Organisation soll nicht zwingend komplett auf den Kopf gestellt, der Mehrwert aber zumindest geprüft werden.
II. Werde messbar wie dein CFO
Die Transformation soll mit bestimmten Zielen gesteuert werden. Diese sollen messbar sein, damit während der Transformation geprüft werden kann, ob das Unternehmen auf Kurs ist. So kann danach kommuniziert werden, welche Ziele erreicht wurden und welche nicht.
III. Träume, Denke nach, Experimentiere in kleinen Schritten
Es sollen komplett neue Wege ausprobiert werden. Bei Haufe wurde so zum Beispiel Team Recruiting eingeführt, wobei ein komplettes Team an einem Vorstellungsgespräch teilnimmt und die Entscheidung für oder gegen einen Bewerber zusammen fällt. Diese Prozesse waren nicht problemlos. So mussten zum Beispiel Ingenieure zuerst lernen, was bei einem Bewerbungsgespräch wichtig ist. Heute sieht es die Gruppe aber als Mehrwert an, Mitarbeiter mit verschiedensten Hintergründen in den Prozessen dabei zu haben.
Als der Geschäftsführer wechselte, wurde eine Wahl veranstaltet. Die Idee war, dass der neue Geschäftsführer nicht nur von einem Führungsgremium, sondern vom ganzen Unternehmen gewählt werden sollte. Diese Idee hat sich im Unternehmen verbreitet, so dass kurz darauf andere Führungskräfte sich ebenfalls in ihre Positionen wählen lassen wollten.
 
Wie ausgezeichnete Unternehmen ihre Arbeitsplatzkultur weiterentwickeln
In einer interessanten Podiumsdiskussion diskutierten Vertreter von IKEA, H&M, Abbvie und Haufe-Umantis mit einem Vertreter von Great Place to Work, was eine gute Arbeitsplatzkultur ausmacht und in welche Richtung sie die Entwicklungen der nächsten Jahre sehen. Great Place to Work ist ein international tätiges Forschungs- und Beratungsinstitut mit Arbeitsplatzkultur als Hauptfokus, welches weltweit aktiv ist und jährlich Erhebungen in verschiedenen Ländern macht. Die oben genannten Unternehmen sind alle innerhalb der letzten Jahre ausgezeichnet worden.
Die Unternehmen haben jeweils eigene Ansätze. Ein gemeinsamer Nenner wurde bei den Unternehmenswerten identifiziert. Diese unterscheiden sich zwar inhaltlich, aber die Unternehmen haben in der Regel einige wenige Kernwerte und versuchen diese in allen Unternehmensbereichen aus zu leben. Ein weiterer wichtiger Punkt scheint die Fehlerkultur und die strategische Ausrichtung. Es wurde der IKEA-Gründer Ingvar Kamprad mit „You’ve got to make mistakes!“ zitiert. Aus der Haufe Gruppe kommt „Wer nicht vom Weg abkommt, bleibt auf der Strecke“.
Allen Unternehmen gleich ist, dass sie sich an der Zukunft orientieren. Angesprochen darauf, was für Entwicklungen die Vertreter erwarten, wurde eine weitere Gemeinsamkeit klar: Sie haben nicht den Anspruch zu Wissen, in welche Richtung sich die Organisationen und die Gesellschaft entwickeln werden. Allerdings sollen jeweils die gesamten Organisationen und somit alle Mitarbeitenden die Zukunft aktiv mitgestalten. Eine interessante Idee dazu war über Innovationen und Experimente nicht lange in verschiedenen Gremien nachzudenken, sondern es einfach im kleinen Rahmen zu wagen. Insbesondere wenn Bedürfnisse aus der Organisation kommen, ist es häufig spannender und motivierender etwas schnellst möglich zu pilotieren, als zuerst in verschiedenen Gremien darüber zu befinden. So sollen Innovationsprojekte gemäss den Vertretern in Zukunft weniger als PUSH von HR-Seite kommen, sondern als PULL aus der Organisation.
 
10 Irrtümer mit digitalen Medien
Roy Franke vom CYP (Center for Young Professionals), dem Kompetenzzentrum für modernes und nachhaltiges Lernen der Schweizer Banken, machte seinen Keynote Titel „10 Irrtümer mit digitalen Medien“ zum Programm. Das CYP setzt seit 2012 in der Aus- und Weiterbildung komplett auf digitale Medien und konnte daraus viele Erfahrung sammeln. Hier die 10 Irrtümer und Roy Frankes Antworten darauf:
I. Lernende können schon alles
Digital Natives gibt es nicht. Roy Franke spricht von Digital Socializer. Die neue Generation kann gut mit Kommunikationsapps und sozialen Plattformen, wie zum Beispiel Whatsapp, Facebook oder Twitter, umgehen. Das heisst aber nicht, dass auch der Umgang mit allen Office und Business Applikationen quasi in die Kinderwiege gelegt wird.
 
II. Wir sind dafür nicht zuständig
Wer soll für den Aufbau von Kompetenzen mit digitalen Medien zuständig sein, wenn nicht die Aus- und Weiterbildungsverantwortlichen
III. Digitalisierung löst Lehrpersonen ab
Digitalisierung löst Lehrpersonen nicht ab, sie verändert aber deren Rolle. Die Lehrperson kann Vorwissen aktivieren und wird zum Coach.
 
IV. Es muss vor Gefahren gewarnt werden
Das sollte in der Tat getan werden, allerdings immer kontextbezogen. Digitale Medien sollten nicht prinzipiell verteufelt werden.
 
V. Digitale Medien erleichtern das Lernen
Digitale Medien fördern und unterstützen das Lernen. Sie erleichtern es aber nicht unbedingt. Je nach Einsatz und Gebiet fordern sie die Lernenden viel mehr heraus als analoge Medien.
 
VI. Digitale Medien lösen analoge Medien ab
Es ist möglich, dass eine Entwicklung in diese Richtung in Zukunft stattfinden wird. Wichtig ist die Frage „Wo liegt der Mehrwert des digitalen Mediums?“ Damit kann verhindert werden, dass digitale Medien um deren selbst Willen eingesetzt werden. Das wäre kontraproduktiv.
VII. Ich muss mich damit noch nicht auseinandersetzen
Didaktische Überlegungen sind nach wie vor zentral. Aber um differenziert planen zu können, muss ich wissen was es gibt. Das richtige Vorgehen ist immer noch, sich Ziele des Unterrichts bzw. der Ausbildung zu überlegen und dann nachzudenken, mit welchen Methoden und Medien diese erreicht werden können.
VIII. Mit der nachrückenden Generation ändert sich alles
…Nicht unbedingt. Wie in Irrtum I. wurde festgehalten, dass Digital Natives bisher eher ein Mythos als die Realität sind. Wie die Entwicklung in 20 Jahren sein wird, bleibt abzuwarten.
 
IX. Zeit, die ich heute in digitale Medien stecke, spare ich später
Unterricht und eingesetzte Medien müssen weiterentwickelt werden. Das war schon immer so und wird sich auch mit der Digitalisierung nicht ändern. Der Aufwand welcher betrieben werden muss, um Medien à jour zu halten, sollte nicht unterschätzt werden.
 
X. Ich kann das nicht
Der Umgang mit digitalen Medien ist erlernbar. Die Fragen, die sich Personen mit diesem Einwand stellen sollten, sind: Bin ich bereit dazu etwas Neues zu tun? Habe ich Freude etwas anderes auszuprobieren und vielleicht meine eigene Haltung gegenüber neuen Medien zu verändern?

Kundenbegeisterung: Impulse für Learning Professionals

Am Mittwoch und gestern fand der 6. St.Galler Leadership-Tag mit dem Leitthema „Durch Führung Fans gewinnen: Mitarbeiter und Kunden“ in St.Gallen statt (Institut für Führung und Personalmanagement, Frau Prof. Heike Bruch). Ich selbst konnte gestern dabei sein und habe diese Veranstaltung (wie auch in den Vorjahren) als sehr lohnenswert empfunden!
Das Rahmenthema „Kundenbegeisterung“ wurde sehr systematisch anhand verschiedener Betrachtungsebenen angegangen, die ich sehr spannend für uns Learning Professionals finde:

  • Kundenbegeisterung von innen fördern
  • Energie durch Kundenbegeisterung
  • Emotionale Kunden- und Mitarbeiter-Events

Sehr hilfreich für die Praxis finde ich die Fragen zu dem jeweiligen Fokus, von denen ich hier im Blog ein paar ausgewählte aufführen möchte. Diese Fragen können zur eigenen Standortbestimmung genutzt werden:
Kundenbegeisterung von innen fördern

  • Sind alle ihre Mitarbeitenden authentische Markenbotschaftler?
  • Verbinden Sie Kunden- und Mitarbeiterbefragung?
  • …

Energie durch Kundenbegeisterung

  • Lebt Ihr Top Management sichtbar Kundenorientierung vor?
  • Nutzen Sie systematisch Kundenfeedback zur Inspiration Ihrer Mitarbeitenden?
  • …

Emotionale Kunden- und Mitarbeiter-Events

  • Können Mitarbeiter aus allen Bereichen an emotionalen Kundenereignissen teilnehmen?
  • Begeistern Sie Ihre Kunden auch in der digitalen Welt?
  • …

In der Diskussion und im Rahmen der Praxisvorträge (z.B. sehr spannend der Vortrag: „Make it wonderful – Kulturwandel zum Kundenwohl bei der Franke Group“) und den pointierten Forschungsimpulsen von Lehrstuhlmitarbeitenden habe ich viele Learnings mitgenommen, z.B.:

  • Es braucht eine gut orchestrierte Story in Veränderungsprozessen: Dies wurde sehr eindrücklich im Franke Beispiel deutlich: Wandelarena, Change Agenten, visuelle Veränderungskommunikation,..
  • Marketing und Wissen im Bereich Corporate Communication sind wertvolle Wissensbereiche für Learning Professionals, besonders mit Blick auf: Wie gestalte ich die Architektur der Veränderung? Wie schaffe ich Orientierung? Wie erzeuge ich Aufmerksamkeit? Wie setze ich immer wieder neue Impulse?…
  • Kundenorientierung nicht nur mit Blick auf externe Kunden verstehen, sondern auch mit Blick nach innen: Haben alle Mitarbeitende Kontakt zu den Kunden? Sehen Sie, was mit ihrer Arbeit passiert? Wissen Sie, warum das Unternehmen die Strategie verfolgt? Nur wenn die eigenen Mitarbeitenden die Marke begeistert leben, können sie das an die externen Kunden weitergeben.
  • Positive Kundenfeedbacks, begeisterte Kunden noch stärker an die Belegschaft zurückspiegeln: gibt Energie und unterstützt die Sinnstiftung.
  • Insbesondere die Fragestellung: Wie können wir Kunden in digitalen Welten begeistern? finde ich sehr spannend weiter zu diskutieren und Gestaltungsansätze zu entwickeln.

Kundenbegeisterung und Aufgabenfelder von Learning Professionals?
Wie können wir aus unseren Rollen heraus einen Beitrag zur Kundenbegeisterung leisten? Wir können – und machen das ja auch – Trainings etc. designen und durchführen, um Anspruchsgruppen im Unternehmen fit im Thema „Kundenorientierung“ zu machen.  Darüber hinaus finde ich beispielsweise folgende Fragen lohnenswert genauer zu reflektieren:
Wie können wir in formellen und informellen Lernangeboten Kundenbegeisterung erzeugen? Wen zählen wir zu unseren Kunden? Kennen wir unsere Kunden genug? Denken wir in „Touchpoints“? Gestalten wir genügend emotionale Erlebnisse und Lernräume? …
Das Thema hat mich an eine Fallstudie erinnert, die ich vor sechs Jahren mit OTTO geschrieben habe: „Begeisterung für Lernen und Unternehmenswerte wecken“ Fallbeispiel_OTTO
Hier beeindruckte mich sehr, wie die damalige Personalentwicklerin es geschafft hatte, emotionale und zugleich wirkungsvolle Erlebnisse im Lernen und im Kontakt mit den eigenen Produkten zu schaffen.
 

„Global Human Capital Trends“ – eine interessante Studie für Learning Professionals

Diese Woche ist die Studie von Deloitte University Press „Global Human Capital Trends – The new organization: Different by design” erschienen. An dieser sehr lesenswerten Untersuchung haben sich mehr als 7000 Business & HR Leader aus 130 Ländern beteiligt. Die „DACH-Region“ (Deutschland, Österreich, Schweiz) ist mit 434 Teilnehmer vertreten. In diesem Blogpost möchte ich gerne einzelne Aspekte herausgreifen.
Im Rahmen der Studie werden zehn zentrale Trends in der Human Capital Diskussion identifiziert:
d1
d2Quelle: Deloitte University Press, Global Human Capital Trends, S. 3 & 4
Ein spannendes Ergebnis der Studie ist der Fokus auf die Gestaltung der Organisation an sich (Organizational design) – 92 % der Befragten sehen darin einen zentralen Erfolgsfaktor:

“Yet this year, a key shift is under way as corporate leaders turn a more focused eye toward adapting their organization’s design to compete successfully in today’s highly challenging business environment and competitive talent market” (Deloitte University Press, Global Human Capital Trends, S. 3).
„Now, more than ever, is the time to challenge traditional organizational structures, empower teams, hold people accountable, and focus on building a culture of shared information, shared vision, and shared direction” (ebd. , S. 23).

Die Autoren skizzieren die Veränderungstreiber, die diese Sichtweise notwendig erscheinen lässt: „Demographic upheavals“, „digital technology is now everywhere“, „rate of change“ und „a new social contract“. Über 80 Prozent der Befragten gaben an, dass sie aktuell restrukturieren, oder eine Restrukturierung gerade hinter sich haben.
Die geforderte “New Organization” zeichnet sich durch „highly empowered teams“, neue Management- und Führungsmodelle und durch eine junge und global aufgestellte Führungsmannschaft aus. Das Modell „network of teams“ wird als passende Organisationsstruktur aufgeführt:

„As companies strive to become more agile and customer-focused, organizations are shifting their structures from traditional, functional models toward interconnected, flexible Teams“ (ebd., S. 4).

Den zweiten Platz in der Studie belegt „Leadership“: Es wird deutlich das für viele Organisationen die Frage nach der Gestaltung von Führungskräfteentwicklung im Kontext der aktuellen Entwicklungen (Veränderungsdichte, Digitalisierung, etc.) eine grosse Herausforderung und ein zukünftiges Gestaltungsfeld darstellt. Wir schliessen im April dieses Jahres unseren scil Innovationskreis zu dem Thema „Führungskräfteentwicklung der Zukunft“ ab, indem wir mit zehn Unternehmen diese Herausforderung seit letzten Sommer diskutieren – wir berichten im April im Blog über ausgewählte Ergebnisse.
Erfreulich ist, dass die Bedeutung einer aktiven Gestaltung der Lernkultur in der Organisation von den befragten Executives von sehr hoher Bedeutung gesehen wird. „Culture“ und „Engagement“ sind auf Platz 3 und 4 der Studie und werden, wie ich finde, sehr anschaulich in dieser Grafik skizziert:
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Quelle: Deloitte University Press, Global Human Capital Trends, S. 5
„Learning“ wird als zentraler Antreiber für die Gestaltung von beiden Bereichen gesehen:

„…learning opportunities are among the largest drivers of employee engagement and strong workplace culture – they are part of the entire employee value proposition, not merely a way to build skills“ (ebd., S. 6).

Wichtig finde ich auch, dass betont wird, das die Gestaltung der Lernkultur nicht alleinige HR Aufgabe ist, sondern ein „business issue“ und eine zentrale Aufgabe von Führungskräften:

„Although HR has a distinct and proactive role to play in driving cultural change – one that leading HR organizations have already embraced – the challenge of culture should be owned at the highest level: by the leaders who are responsible for business strategy“ (ebd., S. 42).“

Bei scil diskutieren wir diesen Aspekt unter dem Stichwort „Learning Leaders bzw. Lernförderliche Führungsarbeit“ und haben uns zum Ziel gesetzt im Rahmen unseres diesjährigen Forschungsprogramms, neue Gestaltungsansätze gemeinsam mit der Praxis zu entwickeln.
„Learning: Employees take charge“: Gemäss der Studie erwarten Mitarbeitende auf allen Ebenen von ihren Arbeitgebern „dynamic, self-directed and continious learning opportunities“ (vgl. ebd., S. 57). Ebenso erfreulich ist, dass die Akzeptanz und der Nutzen von Technologien zum einen erkannt und zum anderen sich im Vergleich zu den Vorjahren erhöht hat. Beispielweise ist die Integration von MOOCs in Lernplattformen von 30 % im Vorjahr auf heute 43% gestiegen. In der Studie wird von einem „neuen“ Verständnis von Lernen gesprochen, dass folgende Elemente beinhaltet:

„A new type of employee learning is emerging that is more ‚consumer like‘ and that brings together design thinking, content curation, and an integrated model offering and end-to-end designed learning experience“ (ebd., S. 7).

Die Autoren betonen die Wichtigkeit, Lernen als Prozess und nicht als “einzelne Events” zu betrachten und das Lernen eine unternehmensweite Verantwortung ist, nicht nur die von HR/Learning Professionals.
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Quelle: Deloitte University Press, Global Human Capital Trends, S. 60
Veränderte Rolle von Learning Professionals? bzw. „Growing momentum toward a new mandate?“: In dieser Studie belegt das Thema „Changing Skills of the HR Organization“ mit 78% Platz 7 der Top 10 Liste. Dieses Thema ist für uns sehr aktuell und wir sind kontinuierlich dabei, die Veränderungen für unsere eigene Profession der „Learning Professionals“ zu verstehen und mitzugestalten. In vergangenen Posts haben wir beispielsweise die Veränderung von „Learning Managern“ hin zu „Learning Consultants“ (Jane Hart, UK) aufgenommen. In der hier vorgestellten Studie wird von der Rolle als „Steward und Designer“ gesprochen:

„Today, high-impact HR organizations are moving away from a ‚service provider‘ mentality to becoming valued talent, design, and employee-experience consultants“ (ebd., S. 80).

Was beinhaltet z.B. diese Veränderung?

  • HR sollte seine Prozesse vereinfachen,
  • HR sollte den Mitarbeitenden helfen, die Informationsflut im beruflichen Kontext zu bewältigen,
  • HR sollte eine Kultur geprägt von „Collaboration, Empowerment & Innovation“ gestalten/ermöglichen.

Die Autoren betonen, dass es sich hier nicht um „kleine Veränderungen“ beispielsweise des Angebotsportfolios handelt, sondern das es in unserer Sprache eine „Geschäftsmodell-Innovation“ geben muss:

„This means that HR is redesigning almost everything it does – from recruiting to performance management to onboarding to reward systems“ (ebd., S.1).

Jane Hart hat in diesem Kontext gestern in ihrer Community auf einen “Breakup Letter” hingewiesen, der den Trend „Abkehr von klassischen Trainings bzw. Neuerfindung der Learning Funktion in Unternehmen“  schön unterstreicht:
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(Quelle: http://learnnovators.com/dear-training-breakup-letter-ld-professionals/ abgerufen am: 03.03.2016 – mit „P“ ist Performance gemeint):
Die Autoren der Studie können zum ersten Mal seit der ersten Durchführung der Human Capital Trendstudie vor vier Jahren, eine Veränderung und Weiterentwicklung in der HR-Profession beobachten:

„HR teams are learning to experiment with new ideas; they are making significant steps to upgrade skills; and a new generation of younger, more business-savvy and technology-empowered people is entering the profession“ (ebd., S. 8).

Gemäss dem Ergebnis aus unserer aktuellen scil Trendstudie 2015/2016 gaben aber nur lediglich 28% der befragten Learning Professionals an, dass sie schon heute geeignete Unterstützungsangebote für eine Rollenveränderung in ihrer Organisation vorfinden.

„The transformation of learning is a powerful story, and most organizations are still in the first or second act of this multi-act drama” (ebd., S. 60).

 
 

Das St.Galler Business Innovation Model – wo „Lernen“ verorten?

BI-ModelSammelband Business Innovation
Der Sammelband ist nun endlich erschienen – getragen vom Profilbereich „Business Innovation der Universität St.Gallen“! Mehr als drei Jahre hat die Zusammenarbeit im Profilbereich gedauert, der Sammelband ist eines der gemeinsamen Ergebnisse, das daraus entstanden ist. Mit dem Profilbereich an der HSG wurde angestrebt, die F&E-Aktivitäten zu bündeln – sich gemeinsam im Bereich „Business Innovation (BI)“ zu verbinden – BI als ein interdisziplinäres und mehrdimensionales Phänomen zu klären.
In der Einleitung des Sammelbandes heisst es:
„Business Innovation bestimmt den Herzschlag der Wirtschaft – und berührt zahlreiche Disziplinen der Betriebswirtschaft. „Innovation Management“ und „Business Models“ gehören heute zu den etablierten betriebswirtschaftlichen Forschungsobjekten. Das zeigt: Innovation, Veränderung, Fortschritt, Wandel, Geschäftsideen und Erlösmodelle haben eine besonders hohe Bedeutung für die Praxis und damit auch die Forschung. Dennoch ist der Begriff „Business Innovation“ noch wenig etabliert. …
Unsere Definition:
„Business Innovation ist die systematische Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationen in und zwischen Organisationen. Gegenstand der Innovationen sind Produkte und Dienstleistungen, Prozesse und Geschäftsmodelle.“
Basierend auf dieser Definition wurde ein Rahmenmodell, neudeutsch „Framework“ erarbeitet, das die Vielfältigkeit des Begriffs – und der damit verbundenen Managementaufgaben aufzeigt.
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Die Diskussion mit meinen Kollegen (über 10 Professoren waren beteiligt) war durchaus spannend, unsere HSG Kultur ist inspirierend, geprägt von gegenseitiger Wertschätzung. Als das Rahmenmodell stand, war es interessant zu sehen, wo „mich“ meine Kollegen mit meinem Lehrstuhl „Wirtschaftspädagogik, insbes. pädagogisches Innovationsmanagement“ denn verorten. Sie haben unseren Teambeitrag „Steigerung der Lern- und Innovationsfähigkeit von Unternehmen und Organisationen“ zunächst unter die Dimension „Methoden – Tools“ getan, da könnte ich meine didaktischen Methoden gut unterbringen. An der HSG bin ich verantwortlich für den Studiengang Wirtschaftspädagogik – da bilden wir Studierende zu Lehrpersonen in der Schule sowie zu Bildungsverantwortlichen in anderen Organisationen aus. Für mich ist es daher absolut nachvollziehbar, dass man von Kollegen vor allen Dingen als „Didaktikerin“ wahrgenommen wird. Das Handlungsfeld „Bildungsmanagement“ und dann auch noch insbesondere als „innovationsorientiertes Bildungsmanagement“ ist selbst in der Wirtschaftspädagogik noch neu und muss sich erst noch stärker etablieren – da kann ich es meinen Kollegen kaum verübeln, dass „Lernen“ im Kontext von Innovationsfähigkeit doch noch primär im Sinne von „didaktischen Methoden“ verstanden wird. Im Zuge der Diskussion war es kein Problem, unseren Beitrag in die Dimension „Organisation – Kultur“ zu verorten. Daraus ist folgende Beschreibung in der Einleitung entstanden, mit der ich nun wirklich gut leben kann – „Danke – Verortung gelungen“ !
„Ein weiterer wichtiger Zugang zur Innovationsfähigkeit einer Organisation stellen deren Lernbereitschaft und –fähigkeit dar. Häufig wird hier vor allem die Veränderungsbereitschaft und fähigkeit einer Organisation adressiert -, denn Lernen ist immer auch mit Veränderung verbunden. Innovation macht umgekehrt regelmässig Veränderung notwendig. Durch Lernen – auf der individuellen, der Team- und der organisationalen Ebene – öffnet sich das Unternehmen für neuartige Impulse. Um die Lern- und Innovationsfähigkeit einer Organisation zu fördern, ist es einerseits nötig, Lernbarrieren abzubauen (wie etwa starre Strukturen, fest etablierte Normen oder „Groupthink“). Andererseits kann die Entwicklung von Fähigkeiten gezielt vorangetrieben werden – durch Personal- und Organisationsentwicklung. Dabei sollten insbesondere die Fähigkeiten der Führungspersonen nicht unterschätzt werden. Denn Führungsunterstützung ist ein wesentlicher Treiber der Business Innovation – sei es im Rahmen des Entrepreneurship, in eigentümergeprägten KMUs oder in der Offenheit für innovationsfördernde Methoden und Prozesse.“
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Geschäftsmodell-Innovationen bei Bildungsorganisationen – Ein erster Überblick

Im Rahmen des zweiten scil Trend- und Community Days 2015, welcher am 16.08.2015 in St. Gallen stattfand, hatte ich die Gelegenheit, die bisherigen Forschungsergebnisse meiner Dissertation einem breiten Publikum aus der Praxis vorzustellen. Diese Gedanken möchte ich im Folgenden skizzieren.
Bildungsorganisationen sehen sich einem permanenten Wandel ausgesetzt. Dieser speist sich aus den Megatrends aus Gesellschaft, Technologie, Wirtschaft und Natur (Seufert, 2013). Schlagwörter wie die „Digitalisierung 4.0“ und der daraus resultierenden „Arbeitswelt 4.0“ sind nur ein Beispiel von Vielen (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2015). Vergleichbar ist diese Situation mit dem „Navigieren im permanenten Wildwasser“ (Vaill, 1998). Dabei müssen Learning Professionals an zwei Fronten kämpfen. Einerseits sind sie für die Kompetenzentwicklung ihrer Kunden, z. B. die Mitarbeiter ihres Unternehmens, verantwortlich. Das ist ihr Kerngeschäft. Andererseits agiert die Organisation für sich als Ganzes und muss sich gegenüber der Konkurrenz im internen und externen Markt behaupten (Müller, 2007). Es stellt sich die Frage, ob Bildungsorganisationen diesen Wandel mit bestehenden Strukturen ausreichend begegnen können. Sicherlich ist es notwendig, einzelne Massnahmen zur Kompetenzentwicklung umzugestalten oder Bildungsprogramme zu aktualisieren oder neu zu formulieren. Aber reicht das aus, um den zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden oder bedarf es mehr? Kann es sein, dass Bildungsorganisationen sich als gesamte Organisation verändern müssen, in manchen Fällen ihr Geschäftsmodell abändern müssen?
Die Frage der Geschäftsmodell-Innovationen bei Bildungsorganisationen untersuche im Rahmen meiner Dissertation. Bisher ist es mir gelungen, dass Phänomen „Geschäftsmodell“ im Kontext einer Bildungsorganisation beginnend zu erfassen. Darauf gehe ich hier im ersten Teil ein. Ferner habe ich erkannt, dass es nicht ausreicht, dieses einmal zu definieren. Vielmehr unterliegt es einer Dynamik, welche eine kontinuierliche Anpassung in Form von Innovationen notwendig macht. Welche verschiedenen Möglichkeiten es hierzu gibt, zeige ich im zweiten Teil auf.
Bildungsmanagement nach dem St. Galler Management Modell gliedert sich in drei Sinnhorizonte. Das normative Bildungsmanagement verantwortet den Aufbau von Legitimations- und Verständigungspotentialen – „Warum und wozu handeln wir?“ (Seufert, 2013, S. 30). Das operative Bildungsmanagement gewährleistet effiziente Abläufe und Routinen und beschäftigt sich der Umsetzung von Zielen – „Machen wir die »Dinge richtig«?“ (Seufert, 2013, S. 30). Der Bereich des strategischen Bildungsmanagements handelt vom Aufbau nachhaltiger Wettbewerbsvorteile sowie der Marktpositionierung – „Machen wir die »richtigen Dinge«?“ (Seufert, 2013, S. 30). Dort werden Vorgehensweisen entwickelt, um die im normativen Management gesetzten Leitsätze und Ziele durch das Setzen von Prioritäten zu erreichen. In diesem Sinnhorizont ist das Geschäftsmodell zu verorten (Rüegg-Stürm, 2003, Seufert, 2013).
Nach Gassmann, Frankenberger & Csik beruht dieses auf vier Säulen (2013):
Neues Bild (5)

  • Wer? – Der Kunde:
    Wer sind die Zielkunden der Bildungsorganisation? Sind es nur ein bestimmter Teil des Unternehmens (z. B. Führungskräfteentwicklung) oder sind es alle Mitarbeitenden? Oder werden sogar Angebote für Externe angeboten? Bei Weiterbildungsanbieter (z. B. Business Schools) handelt es sich nur um externe Kunden. Jedes Kundensegment sollte adressiert und zielgerichtet angesprochen werden.
  • Was? – Das Angebotsportfolio:
    Welche Angebote bildet die Bildungsorganisation an? Handelt es sich dabei um einzelne Massnahmen (z. B. die Produktion von Learning Nuggets) oder um vollständige Programme (z. B. Studienprogramm für einen MBA-Abschluss) zur Kompetenzentwicklung? Wichtig ist, dass das Angebotsportfolio dem Kunden immer einen Mehrwert bietet.
  • Wie? – Die Wertschöpfungskette:
    Welche Aufgaben und Prozesse sind für die Leistungserstellung zu bewältigen? Welche Prozesse anhand der Wertschöpfungskette werden selbst durchgeführt und welche werden extern ausgelagert? Werden Weiterbildungsangebote vollständig eigens entwickelt und offeriert oder greift man vollständig auf Massnahmen vom Markt zurück und tritt somit als Intermediär zwischen externem Angebot und Nachfrager auf?
  • Wert? – Die Ertragsmechanik:
    Wie wird die finanzielle Überlebensfähigkeit der Bildungsorganisation gesichert? Welche Ertragsmodelle kommen zum Einsatz? Werden einmalige Zahlungen erhoben, welche von der Nutzungsintensität unabhängig sind (z. B. Mitgliedsbeitrag) oder werden Preise für die Nutzung in Rechnung gestellt? Dies kann sogar so weit gehen, dass für Gebühren für die tatsächliche Teilnahme an einzelnen Kursmodulen in Rechnung gestellt werden (sog. „pay-per-use“).

Zu Beginn wurde gezeigt, dass Bildungsorganisationen einem permanenten Wandel ausgesetzt sind. Diese Entwicklungen haben direkten Einfluss auf das Geschäftsmodell. Bildlich kann davon gesprochen werden, dass permanent mindestens eine der vier „Säulen“ angegriffen wird. Beispielsweise haben sich die Bedürfnisse der Kunden von Bildungsorganisationen in den letzten Jahren geändert und werden das zukünftig auch weiter tun (Stichwort „Generation X/Y/Z“). Dies hat direkte Auswirkungen auf die Dimension „Wer? – Der Kunde“. Aber auch das Angebotsportfolio (Was? – Das Angebotsportfolio) kann durch deren neuen Lerngewohnheiten davon betroffen sein. Notwendig ist es daher, mit dieser Dynamik umzugehen und sich als Bildungsorganisation die Frage zu stellen, was an Bestehendem weiterentwickelt werden kann und was an Neuem implementiert werden muss (Seufert, 2013).
Eine Möglichkeit für die Bewältigung des Wandels sind Innovationen. Diese implizieren neben einer Veränderung auch die positive Verbesserung hin zu einem gesetzten Ziel (Seufert, 2013). Zu betonen ist, dass mit dem Begriff „Innovation“ nicht nur die technische Produktneuentwicklung (z. B. die Glühbirne, der PC, das Elektroauto) gemeint ist. Vielmehr können darunter auch prozessuale Neuerungen aber auch „soziale und kulturelle Innovationen“ (Seufert, 2013, S. 384) subsumiert werden. Dies betrifft ebenso das Geschäftsmodell. Folglich werden Innovationen in diesem Bereich als Geschäftsmodell-Innovation bezeichnet. Gassmann, Frankenberger & Csik haben für diesen Bereich herausgefunden, „dass rund 90 Prozent der Geschäftsmodell-Innovationen Rekombinationen von Elementen von bereits bestehenden Geschäftsmodellen sind“ ( 2013, S. 17). Demnach bedeutet das, dass bei Innovationen in vielen Fällen nicht immer das Rad neu erfunden werden muss, sondern auf Bestehendes zurückgegriffen werden kann. Hierzu gibt es mehrere Instrumente, welche helfen, Innovationen neu zu denken. Der St. Galler Business Model Navigator (Gassmann, Frankenberger & Csik, 2013) oder das Rahmenmodell der Ten Types Of Innovation (Keeley, Pikkel, Quinn & Walters, 2013) sind nur zwei Vertreter einer ganzen Familie von Innovationsmethoden. Es sind also nicht nur Tüftler im Keller, welche innovativ sind, sondern auch Kombinierer, welche bestehende Dinge in einen neuen Kontext anwenden.
Ich stelle mir die Frage, wie sich diese Innovations-Werkzeuge auf den Kontext der Geschäftsmodelle von Bildungsorganisationen anwenden lassen. Wie lassen sich damit Geschäftsmodelle gestalten, um auch zukünftig im Wildwasser damit navigieren zu können? Diese und weitere Aspekte untersuche ich im Rahmen meiner Doktorarbeit.
Dass das Thema Relevanz hat, zeigt sich in unserer fünften scil Trendstudie 2015/2016. Dort fragten wir die Teilnehmenden nach der Veränderung des Angebotsportfolios ab 2016. 15% gaben an, dass es sich nicht wesentlich verändert wird. 70% antworteten, dass sie neue Angebote und Lernformen einführen werden und 15% sagten, dass sie sich radikal verändern müssen. Diese Veränderung schliesst auch eine Geschäftsmodell-Innovation ein, um weiterhin einen Wertbeitrag leisten zu können. Es zeigt sich also, dass 85 %, das sind mehr als Dreiviertel aller Befragten, einen Veränderungsbedarf sehen (Fandel-Meyer, Schneider, Seufert, Meier & Schuchmann, 2015).
 
 
 
Literaturverzeichnis

Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2015). Grünbuch Arbeiten 4.0. Arbeit Weiter Denken. Berlin.
Fandel-Meyer, T., Schneider, C., Seufert, S., Meier, C. & Schuchmann, D. (2015). scil Trendstudie 2015/2016. Trends im Corporate Learning. St. Gallen: Swiss Centre for Innovations in Learning (scil), Universität St. Gallen.
Gassmann, O., Frankenberger, K. & Csik, M. (2013). Geschäftsmodelle entwickeln. 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator. München: Hanser.
Keeley, L., Pikkel, R., Quinn, B. & Walters, H. (2013). Ten types of innovation. The discipline of building breakthroughs. Hoboken NJ: Wiley.
Müller, U. (2007). Bildungsmanagement – Skizze zu einem orientierenden Rahmenmodell. In G. Schweizer, U. Iberer & H. Keller (Hrsg.), Lernen am Unterschied. Bildungsprozesse gestalten Innovationen vorantreiben (S. 99–121). Bielefeld: W. Bertelsmann Verlag.
Rüegg-Stürm, J. (2003). Das neue St. Galler Management-Modell. Grundkategorien einer integrierten Managementlehre / Der HSG-Ansatz. (2., durchges. Aufl.). Bern: Haupt.
Seufert, S. (2013). Bildungsmanagement. Einführung für Studium und Praxis. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Vaill, P. B. (1998). Lernen als Lebensform. Ein Manifest wider die Hüter der richtigen Antworten. Stuttgart: Klett-Cotta.

Action Learning Projekte – Sommer 2015

Das zentrale integrierende Element unseres Zertifikatsprogramms “Bildungsmanagement” ist ein „Action Learning Projekt“, das die Teilnehmenden im Verlauf des Lehrgangs erarbeiten. Ziel des Projekts ist es, Konzepte, Methoden und Arbeitshilfen aus den Modulen des Zertifikatsprogramms auf ein selbst gewähltes Projekt im eigenen Arbeitskontext anzuwenden. Zwei mal im Jahr finden Präsentationstage statt, an denen die Projektarbeiten vorgestellt werden.
Letzte Woche Freitag, im Anschluss an unser Seminar zu „Qualitätsmanagement für Learning Professionals“ war es wieder einmal so weit: sechs Absolventen unserer Ausbildung stellten Ihre Projekte im Rahmen eines Poster-Marktplatzes vor. Wie üblich, waren auch wieder einige Alumni dabei sowie einige Teilnehmende aus dem laufenden Programm, die sich zu der Abschlussarbeit und der Abschlusspräsentation orientieren wollten.
Das Format war, wie bei der letzten Projekt-Präsentation auch, eine Poster-Vernissage. Zunächst wurden die verschiedenen Projekte im Rahmen eines „elevator talk“ kurz vorgestellt. Anschliessend hatten die Teilnehmenden Zeit, sich die Poster genauer anzuschauen und Fragen sowie Kommentare zu notieren. In der dritten Runde wurden dann die Poster und die dargestellten Projekte nacheinander diskutiert.
scil Action Learning Projekte 2015 Juni 1
 
scil Action Learning Projekte 2015 Juni 2
Ursula Freuler (Insurance Institute of Switzerland) stellte zu Beginn ihr Vorhaben zum Thema „Registered Professional Liability Underwriter, A story of international thinking and local facts“ vor und berichtete zu den Herausforderungen der Curriculums-Entwicklung im Spannungsfeld von unterschiedlichen rechtlichen Rahmenbedingungen in den USA und Europa.
Sascha Haas (Haas Training Solutions) bearbeitete ein Vorhaben mit dem Titel „Strategische Neuausrichtung einer Schulungsabteilung im Rahmen der Industrie 4.0 Initiative„. Dabei stand die Einführung von PBET (Performance Based Equipment Training) im Vordergrund. Besonderheiten dieses Ansatzes sind, dass 1) Teilnehmende sehr fokussiert genau die Fähigkeiten erlangen sollen, die auf Ihrer Tätitgkeitsstufe relevant sind; 2) das Training auf der Grundlage von individuellen „Performance Checklisten“ und an verschiedenen Übungstationen mit Geräten durchgeführt wird; 3) die Trainer die Einsätze an den Übungsstationen koordinieren und dort als Berater zur Verfügung stehen und 4) die Umsetzung der erworbenen praktischen Fertigkeiten am Arbeitsplatz in einem definierten Zeitraum nachgewiesen werden muss.
Nina Ehrlich (Pädagogische Hochschule Bern) berichtete zum Thema „Fachliche Begleitung praktischer Ausbildungsteile in der LehrerInnenbildung„. Die Neuorganisation des Praktikums im Rahmen des Studiums für das Lehramt 7.-9. Klasse (neu ein Praxissemester von 14 Wochen an Stelle eines vierwöchigen Praktikums zuvor) erfordert auch eine Neugestaltung der Begleitung des Praktikums (z.B. Planungswochen, Leitfragen-gesteuerter Austausch, Offene Sprechstunden und Workshops mit den PraktikantInnen sowie Coaching-Angebote). Herausfordernd für die Begleitpersonen an der PH ist, dass sich ihre Rolle im Hinblick auf das Praktikum grundlegend wandelt und somit neben der Qualifikation für Coaching-Aufgaben auch das Thema Veränderungsmanagement wichtig wird.
Thomas Schröpf (Witt GmbH) stellte seine Arbeit zur „Anpassung des Dialogleute-Upgrades an die „Net-Generation““ vor. Dabei handelt es sich um ein firmenspezifisches, die Berufsusbildung ergänzendes Lernangebot zu Themen wie Gesundheitsschutz, Umweltschutz und IuK-Technologien für Lerndende im Beruf „Kaufmann / -frau für Dialogmarketing“. Ein geplantes Element ist u.a. der Einsatz von What’sApp als Austauschplattform in der Transferphase zu diesen Modulen, insbesondere für die Bearbeitung von Aufträgen (z.B. Dokumentation und Diskussion der Umsetzung von Aspekten der Arbeitssicherheit).
Jacques-Antoine von Allmen (Reformierte Kirchen, Deutschschweiz) berichtete zu seinem Vorhaben mit dem Titel „Vernetzung von Weiterbildung und Leitung in den reformierten Kantonalkirchen der Schweiz„. Im Mittelpunkt stand die Durchführung einer Bildungsbedarfsanalyse für Pfarrerinnen und Pfarrer der reformierten Kantonalkirchen mit Fokus auf den Kanton Zürich. Gleichzeitig beinhaltete sein Vorhaben auch ein Stück Organisationsentwicklung, da es ihm darum ging, die Fachstelle für Weiterbildung stärker mit den Strukturen der Kantonalkirchen zu verbinden.
Die Diskussion der Projektarbeit von André Braun (Ivoclar Vivadent) zum Thema „Konzept zur ganzheitlichen Führungskräfte-Entwicklung bei Ivoclar Vivadent“ bildete den Abschluss des Projektmarktplatzes. Das von ihm entwickelte Konzept beinhaltet Aspekte der Verankerung von Führungskräfte-Entwicklung im Unternehmen, der Gestaltung des Führungskräfte-Entwicklungsprozesses, der Fundierung der Führungkräfte-Ausbildung (Leitlinien und Kompetenzmodell), der Standortbestimmung, der Entwicklungsplanung und des Curriculums (Trainings, Workshops, Coaching).
 

Learntec 2015 – ein Erfahrungsbericht (Christian Schneider)

Für uns bei scil spielt die Beobachtung von Trends eine wichtige Rolle. Deshalb bin ich vor zwei Wochen LEARNTEC 2015 nach Karlsruhe gereist. Prominente Themen auf der Messe waren u.a. Wissensmanagement, Tools und Technologien, Contentproduktion, Medien, Training und Coaching sowie Bildungsmanagement. Themen des Kongresses waren u.a. personalisiertes Lernen, mobiles Lernen und serious games (Didaktik), Learning Analytics, APIs, Lernapps, Sicherheitsaspekte (Technologie) sowie social learning und performance management (Management). Im Folgenden möchte ich die für mich spannendsten Beiträge vorstellen.
 
Im Themenbereich „Management“ berichtete Sabine Gori in ihrem Vortrag „Discover Social Learning – Wie man Berge versetzt“ von der Einführung einer Online-Lernplattform bei der CREDIT SUISSE AG. Auslöser hierfür waren Veränderungen wie beispielsweise fortschreitende Digitalisierung, technische Entwicklungen sowie neue Business-Anforderungen (weniger Zeit für Präsenzschulungen, Kostendruck, Aktualität). Hinzu kommt die steigende Bedeutung von informellem Lernen (70-20-10-Modell). Vor diesem Hintergrund wird bei CS eine Online-Plattform eingerichtet, welche auf die Lernenden ausgerichtet ist und deren Austausch untereinander unterstützt.
Schon kurz nach der Einführung der Plattform stellte sich heraus, dass der ursprüngliche Plan (Einführung Online-Plattform, Einsatz der Programmverantwortlichen, Pilot-Umsetzung) angepasst werden musste, da die ersten Rückmeldungen sowohl positiv aber auch negativ waren. Man erkannte, dass den Programmverantwortlichen eine entscheidende Rolle zukam. Bei ihnen musste sichergestellt werden, dass sie mit den aktuellen Trends zum Lernen vertraut waren und sich mit der vielseitig didaktischen Nutzung von Social Media Plattformen auskannten. Für diese Zielgruppe wurde das Programm „Discover Social Media“ implementiert – mit dem Ziel dass die Programmverantwortlichen als Wissensvermittler und auch als Multiplikatoren im Unternehmen auftreten konnten, um bei den Mitarbeitern eine offene Haltung gegenüber dem neuen Lernmedium erzeugen zu können. Daneben wurden Führungskräfte in den Umsetzungsprozess aktiv miteingebunden. In der Folge zeichnete sich ein steigender Gebrauch der Online-Plattform ab. Die Nutzer organisierten Schulungen zu selbst ausgewählten Themen, sie präsentierten eigene Vorträge und vernetzten sich untereinander, unterstützt von Community Managern.
Abschliessend betonte Sabine Gori, dass die Umsetzung, welche einem Wandel in der Lernkultur gleich kommt, viel Zeit benötigt und dass dieser Wandel zukünftig mit weiteren Inhalten (z. B. Learning Apps) voran getrieben werden soll („Wir stehen erst am Anfang“). Die aktive Unterstützung mit geeigneten Multiplikatoren und Führungskräften ist ein wichtiger Aspekt bei diesem Veränderungsprozess. Weiterhin müssen auch die Mitarbeiter genug Freiraum haben. Zum einen, um ihr Interesses zu gewinnen; zum anderen,damit sie eigene Ideen zur Nutzung entwickeln können.
 
Dr. Jörg Viebranz von Infinitas Learning ging in seiner Präsentation auf eine erfolgreiche Awareness-Kampagne ein und wie Lerner-Motivation auch bei „Pflichtthemen“ aufrechterhalten werden kann. Ausgehend von neuen gesetzlichen Rahmenbedingungen (UK Bribery Act im Jahr 2010) war die Infinitas Learning-Gruppe (Gruppe europäischer Bildungsverlage) gezwungen, ein Schulungsprogramm für Compliance-Massnahmen einzuführen. Dabei war eine schnelle Umsetzung, weltweiter Einsatz (unterschiedliche Kulturen) und die motivierte Einbindung aller Mitarbeiter wichtig.
Für das Schulungsprogramm wurde ein Konzept mit zentralen (Einhaltung einheitlicher Standards) und dezentralen (Berücksichtigung regionaler Besonderheiten) Elementen entwickelt. Zu Beginn wurden mit Hilfe einer Risikoanalyse kritische Punkte und die damit verbundenen Ziele sowie lokale Botschafter, welche vor Ort als Multiplikatoren fungieren sollen, identifiziert. Das Wissen über Korruptionsprävention wurde über Compliance-Manager aufgebaut. Bei der Gewinnung von Botschaftern wurde neben dem lokalen Management auch der Vorstand eingebunden, um die Wichtigkeit des Themas zu betonen. Neben formellen Inhalten (Präsenztraining, Toolbox) wurden in das Training der Botschafter auch informelle Bestandteile (z. B. Events wie Compliance-Krimidinner) integriert. Unterstützt wurde der gesamte Einführungsprozess durch begleitende Kommunikationsmassnahmen (CEO-Botschaft, Plakat, Intranet).
Abschliessend betonte Jörg Viebranz, dass gerade die Kombination aus zentralen und dezentralen Bestandteilen zum Erfolg führte und die Mitarbeiter mit dem eher unbeliebten Thema vertraut gemacht werden konnten.
 
Anne Dreyer von der TÜV SÜD Akademie GmbH, München stellte in ihrem Vortrag Aktive Rolle der HR im Unternehmen – Wunsch und Wirklichkeit Umsetzungen von Bildungsmanagement in der Praxis vor. Zunächst  führte Sie eine Unterscheidung von vier Weiterbildungstypen (rudimentär, ressourcenbasiert, nachgefragt dienstleistend, strategieunterstützend) und leitete dann zum zweiten Teil über, bei der es um die praktische Anwendung von Bildungsmanagement in Unternehmen ging. Zentrales Instrument für die Abbildung des Einsatzes ist das Qualitätsmodell des Deutsche Bildungspreises. Dieser wird jährlich von der TÜV SÜD Akademie und EuPD Research verliehen. Zahlreiche Unternehmen bewerben sich hierfür und lassen sich in den Bereichen Strategie, Struktur und Leistungen evaluieren. Im Audit für den Preis des Jahres 2014 wurde festgestellt, dass Unternehmen in Bereichen wie Mitarbeitergespräch, Kommunikation (Strategie); Führungskräfte, Mitarbeiter (Struktur) sowie Bildungsmassnahmen, Beratung (Leistungen) gute Ergebnisse erzielen und ein Bildungsmanagement diesbezüglich gut ausgeprägt umsetzen. Weniger ausgeprägt sind Bereiche wie Bildungsplanung, Praxistransfer (Strategie) und Infrastruktur (Struktur). Zusammenfassend führte Anne Dreyer aus, dass mit Blick auf den PDCA-Zyklus die Management-Prozessbestandteile „Planen“ und „Ausführen“ breit umgesetzt werden, nicht aber die Prozessschritte „Überprüfen“ und „Verbessern“.
Abschliessend sprach sich Dreyer für eine aktive Gestaltung von Bildungsmanagement aus. Dazu gehört, dass Bildungsverantwortliche in alle Gremien des Unternehmens miteinbezogen werden, die Durchführung von systematischen Bildungsbedarfsanalysen, die Umsetzung von Qualitätsmanagement sowie Kommunikationsmassnahmen wie etwa die Veröffentlichung eines Bildungsberichts.
 
Susanna Schmid-Elsaesser berichtete von der Einführung eines Global Blended Learning Programms für das Thema „Projektmanagement“ bei der OSRAM GmbH. Dieses Training wurde ursprünglich dezentral von einzelnen Fachabteilungen durchgeführt und dann im Zuge der Zentralisierung durch den Weiterbildungsbereich übernommen. Damit sollten einheitliche Qualitätsstandards für Inhalte und Methoden weltweit im Unternehmen sichergestellt werden. Als Trainingsform wählte man einen Blended-Learning-Ansatz, bei dem virtuelle Trainingsformen (Virtual Classroom, Web Based Training (WBT)) mit Präsenztraining im Kursraum kombiniert wurden. In einem Pilotversuch wurden zunächst Lernende in Deutschland qualifiziert. In weiteren Schritten, wurde das Training für Europa sowie USA und Asien ausgerollt.
Schmid-Elsaesser ging insbesondere auf Herausforderungen bei der Einführung des Blended Learning Formats ein. Im technischen Bereich waren dies beispielsweise die Internetverbindung in verschiedenen Ländern, technische Ausstattungen oder Zugriffsrechte. Methodisch stellten unterschiedliche Zeitzonen, regional unterschiedliche Arbeits- und Lernkulturen sowie die Selbstmotivation der Teilnehmenden Herausforderungen dar. Aber auch im Bereich der Lern- und Interaktionskultur gab es Herausforderungen. etwa die Ausprägung von nonverbalen Signalen in einzelnen Sequenzen des WBT, unterschiedliche Fehlerkulturen oder sprachliche Hemmungen. Abschliessend formulierte die Referentin zentrale Erfolgsfaktoren bei der Einfühlung von Global Blended Learning. Dazu zählt sie u. a. die Kommunikation, die Begleitung der Teilnehmenden durch lokale Ansprechpartner sowie die Antizipation möglicher technischer Herausforderungen.
 
Nicht zu vergessen natürlich auch Jane Hart vom Centre for Learning & Performance Technologies (C4LPT) aus Grossbritannien. Sie ging in ihrem Vortrag „Moving Beyond E-Learning: Learning in the Modern Workplace“ im ersten Teil auf die Weiterentwicklung von Lernen am Arbeitsplatz ein („Why is workplace learning evolving?“). Dabei zeigte sie die Ineffizienz von Präsenztraining auf (zu hohe Kosten, Inhalte werden zu schnell vergessen) und ging auf die mangelnde Attraktivität von E-Learning ein (Transfer gelingt schlecht, keine Einbindung der Lerninhalte in die Unternehmensstrategie). Für das Lernen am Arbeitsplatz gibt es zahlreiche wirksame Hilfsmittel – Hart fast die wichtigsten unter dem Begriff „Top 100 Tools for Learning 2014“ zusammen – welche die Zusammenarbeit und das Lernen in sozialen Netzwerken unterstützen. Ziel ist es, dass sich Mitarbeiter untereinander vernetzen, um gemeinsam und schnell in unstrukturierter, spontaner und autonomer Form Probleme lösen zu können. Empirisch lässt sich diese Entwicklung in den Ergebnissen der von Hart durchgeführten Umfrage zu „Learning in the Modern Workplace“ nachweisen. Diese belegen den hohen Stellenwert des Teilens von Wissen im Team, des persönlichen und professionellen Austauschs sowie von gemeinsamen Treffen im Gegensatz zur klassischen Weiterbildung (betriebsinterne Schulungen und E-Learning-Angebote).
Diese Entwicklungen führen auch zu einem neuen Rollenverständnis von und Aufgabenportfolio für Bildungsverantwortliche in Unternehmen. Abhängig vom Autonomiegrad der Lernenden liegt der Fokus entweder mehr auf der Gestaltung und Verwaltung von Lerninhalten (geringe Autonomie) oder der Ermöglichung und Unterstützung der Lernenden (hohe Autonomie). Dementsprechend sind für erstere beispielsweise Trainer, Redakteure oder App-Entwickler notwendig. Im Gegensatz dazu sind es für letztere „Collaboration Specialists“, „Community Manager“ oder Lern-Berater. Es zeigt sich also, dass die Evolution zur lernenden Organisation auch Auswirkungen auf die Rolle(n) von Bildungsverantwortlichen hat, welche sich weiterentwickeln müssen, um den neuen Ansprüchen von Lernenden am Arbeitsplatz gerecht zu werden.
 
Neben interessanten Vorträgen haben interessante Gespräche mit Learning Professionals aus unterschiedlichen Bereichen und Unternehmen den für mich spannenden ersten Besuch auf der Learntec abgerundet.

Action Learning Projekte – Absolventen 2014

Das zentrale integrierende Element unseres Zertifikatsprogramms “Bildungsmanagement” ist ein „Action Learning Projekt“, das die Teilnehmenden im Verlauf des Lehrgangs erarbeiten. Ziel des Projekts ist es, Konzepte, Methoden und Arbeitshilfen aus den Modulen des Zertifikatsprogramms auf ein selbst gewähltes Projekt im eigenen Arbeitskontext anzuwenden. Zwei mal im Jahr finden Präsentationstage statt, an denen die Projektarbeiten vorgestellt werden.
Wie schon vor einem Jahr (vgl. den Blogbeitrag von Dezember 2013) haben auch jetzt wieder eine ganze Reihe von Absolventen ihre Projekte vorgestellt. Da auch einige Alumni dabei waren und einige Teilnehmende aus dem laufenden Programm sich zu der Abschlussarbeit und der Abschlusspräsentation orientieren wollten, waren wir eine ganz ansehnliche Runde geworden. Für die abschliessende Präsentation und Diskussion der Projekte haben wir uns für die Form einer Poster-Vernissage entschieden. Die folgenden Bilder zeigen ein paar Impressionen dazu:
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Im Mittelpunkte des Projekts „Entwicklung von Medienkompetenzen bei CYP“ von Carmen-Luisa Núñez de la Torre (CYP) standen die Diagnose von Medienkompetenzen der Berufslernenden bei CYP, die Ableitung von Massnahmen zur weiteren Entwicklung dieser Medienkompetenzen und die (noch laufende) Beobachtung der Effekte (in Zusammenarbeit mit der Universität Zürich). Sie betonte insbesondere die Bedeutung eines gezielten Veränderungsmanagements im Rahmen der Umstellung zu digitalen Lernformen bei CYP.
Judith Shoukier (Bellingswood Group) stellte mit ihrem Poster ihr Projekt zur „Entwicklung eines Internationalen Lehrgangs für QM-Auditoren in der Medizintechnik“ vor. Dieser neu entwickelte Lehrgang setzt auf ein blended learning-Konzept und Judith Shoukier stellte in ihrer Präsentation insbesondere die Bemühungen um eine starke Transfer-Orientierung (z.B. Probe-Audit mit Video-Dokumentation) heraus.
Marie-Lou Z’graggen (Swiss Life)  berichtete zum Thema „Unterstützung eines internen Transformationsprozessess durch Führungskräfte-Entwicklung„. Ein interessantes Element des Unterstützungskonzepts sind – ergänzend zu seminaristischen Schulungsformen – sogenannte „Power-Sessions“. Bei diesen ca. 1.5 Stunden langen Sessions werden ausgewählte Aspekte des Entwicklungsprogramms anwendungsorientiert vertieft, entweder innerhalb einer Lerngruppe von Führungskräften oder auch in einer Lerngruppe, die eine Führungskraft und ihr Team umfasst.
Miriam Staeheli (Heilpädagogin) stellte ein Konzept zu „Selbstgesteuerte Entwicklung von Fachkompetenzen in der Schule“ vor. Ihr Konzept greift die Anforderungen auf, dass Lehrpersonen an den Volksschulen in der Schweiz pro Jahr eine bestimmte Anzahl von Weiterbildungsstunden pro Jahr nachweisen müssen. Sie zeigt auf, wie diese Weiterbildung auch selbstgesteuert und selbstorganisiert erfolgen kann.
„Implementierung von Kompetenzmanagement im Careum Bildungszentrum Zürich“ war das Thema der Abschlussarbeit von Rosaria Aretano (Careum Bildungszentrum).  Sie zeigte zum einen den Weg auf, den das Projektteam gegangen ist: von der Analyse des Kraftfelds (einer Veränderung förderliche / hinderliche Faktoren), über die Überarbeitung des Kompetenzmodells und die Entwicklung von Ideen zur Unterstützung einer lernförderlichen Führungsarbeit bis hin zur Gestaltung von Arbeitshilfen rund um die Durchführung der Entwicklungsgespräche von Vorgesetzten und Mitarbeitenden. Sie stellte insbesondere heraus, dass in der Pilotierung gute Erfahrungen mit der Trennung von Entwicklungs- und Beurteilungsgesprächen gemacht wurden, obwohl die Führungskräfte diesbezüglich Sorgen hinsichtlich der Zusatzbelastung geäussert hatten.
Erich Kissling (BERUFUNG) zeigte mit seinem Poster die Entwicklung von einem „Angebotsportfolio mit Umsetzungsbeispiel – Zusammenarbeit mit BZWU Wil-Uzwil“ auf. Im Zentrum stand dabei die Frage, wie ein Bildungsanbieter ein neues Leistungsportfolio jenseits der bereits etablierten Kompetenzen und Angebote entwickeln kann.
Die „Implementierung des Qualifikationsverfahrens Grundbildung Holzbau Schweiz“ war Thema des Action Learning Projekts von Peter Elsasser (Holzbau Schweiz). Er zeigte dabei unter anderem die Herausforderungen bei der Entwicklung einer einheitlichen Abschlussprüfung für Berufslernende auf, die sich bei der Zusammenarbeit zwischen den Branchenvertretern aus verschiedenen Sprachregionen ergeben.
Abschliessend präsentierte Nina Els (Helsana) „Ein Konzept für Bildungscontrolling bei Helsana Versicherungen AG„. Zentral bei dieser Arbeit der Prozessgestaltung war die Anforderung, einen agilen Ansatzes für Bildungscontrolling umzusetzen. An Stelle von immer gleichbleibenden Kriteriensets soll dieser Ansatz es erlauben, jeweils aktuelle Fragestellungen im Rahmen von Bildungscontrolling zu verfolgen.
Ich persönlich fand die Projekte und deren Diskussion im Rahmen einer Poster-Vernissage sehr interessant und anregend. Die Umstellung von einem auf Einzelvorträge ausgerichteten Abschlussevent hin zu einer Vernissage mit Fokus auf Fragen und Diskussion hat – zumindest aus meiner Sicht als Organisator – sehr gut funktioniert. Gleichzeitig habe ich aus der abschliessenden Feedback-Runde noch einige Ideen für die Weiterentwicklung dieses Formats mitnehmen können.

Wie kommen Bildungsinnovationen ins Klassenzimmer – Teil 3: Innovationsreichweiten von Design Research – wie eine „Lernende Organisation“ designen?

Design Research Studien haben maßgeblich zum Ziel, neuartige Lernumgebungen und deren Potenziale zu erkunden. Somit geht es „nicht nur um die Untersuchung einer bereits bestehenden Praxis, sondern zudem um die Exploration von neuen Möglichkeiten.
Ein wesentliches Merkmal von Design Research besteht darin, dass sich der Innovationsbeitrag gleichermaßen auf Wissenschaft und Praxis beziehen soll. Die Entwicklungsarbeiten werden von Anfang an in einen konzeptionellen Rahmen eingeordnet, um einen Beitrag zum Ausbau der Wissensbasis leisten zu können. In mehreren Entwicklungszyklen sind innovative Praxislösungen zu entwickeln, die gleichzeitig als Forschungsergebnis brauchbare Theorien mit saturierter Evidenz hervorbringen sollen. Die Übertragbarkeit der entwickelten Innovation wird weniger in der Problemlösung selbst verortet, sondern vielmehr in der Entwicklung übertragbarer Theorien: „Theory informing practice is at the heart of the approach, and the creation of design principles and guidelines enables research outcomes to be transformed into educational practice“ (Reeves et al., 2005, S. 107).
Primär konzentriert sich Design Research auf die Entwicklung innovativer Lernumgebungen. In der einschlägigen Forschungsliteratur sind Design Research Studien zu finden, die sich auf unterschiedliche Innovationsreichweiten beziehen (vgl. nachfolgende Tabelle):

Ebenen:Innovationsreichweite Variablen Typische Forschungs- und Entwicklungsfoki(R bzw. D)
Ebene 1Learning  StudentTask R: concepts, skills, strategies, conception, beliefsD: learning situations, probes, data capture
Ebene 2:Individual Teacher InstructionStudentTask R: Teaching tactics and strategies, nature of student learningD: classroom materials that are ok for some teachers
Ebene 3:Representative Teachers TeacherInstructionStudent
Task		 R: Performance of representative teachers with realistic support. Basic studies of teacher knowledge and competencyD: Classroom materials that “work” for most teachers
Ebene 4:System Change SystemSchoolTeacher
Instruction
Student
Task		 R: System changeD: Tools for change such as materials for classroom, assessment, support systems, community relations

Tab. 1: Innovationsreichweiten von Design Research
Während auf den Ebenen 1 und 2 die Entwicklung „innovativer Designs“ als neuartige Problemlösungen im Vordergrund steht, rücken auf den Ebenen 3 und 4 deren Skalierbarkeit sowie die Innovationsfähigkeit der Organisation – das Design lernender Organisationen – in den Mittelpunkt.
Die Einbettung der Bildungsinnovation in den jeweiligen Kontext erfährt demnach bei Design Research besondere Aufmerksamkeit. Beispielsweise durch den Blick darauf, wie Lehrende die neuen Medien in ihren Unterricht integrieren. “Unlike quantitative studies, most DBR studies do not produce measureable effect sizes that demonstrate ‘what works’. However, they provide rich descriptions of the contexts in which the studies occurred, the challenges of implementation, the development processes involved in creating and administrating the interventions, and the design principles that emerged.” (Clarke, & Dede, 2009, S. 357) Nicht einzelne Variablen werden in einer Intervention separiert und überprüft, sondern das Zusammenwirken mehrerer Faktoren in einem möglichst kohärenten Gesamtdesign für eine Intervention. Zentrale Kontextfaktoren werden bewusst aufgenommen, da sie einen hohen Einfluss auf die Wirksamkeit einer Maßnahme haben. Darüber hinaus bestimmen sie maßgeblich mit, inwieweit Inventionen zu Innovationen werden, d.h. inwiefern neu erprobte Praktiken auch tatsächlich den Zugang zur Praxis finden.
Anderson & Shattuck (2012) kamen in ihrer Untersuchung allerdings zu dem Ergebnis, dass sich die meisten der 47 untersuchten Design Research Studien auf „small-scale interventions“ (Ebene 1 und 2 der Innovationsreichweite) beziehen (vgl. auch Henrick & Cobb, 2013, S. 9). Damit die Innovationspotenziale solcher Interventionen mit zunächst geringerer Reichweite ausgeschöpft werden können, müssen diese breitflächig ausgerollt werden.
Meines Erachtens liegt ein enorm hohes Potenzial in Design Research Studien, die auf diesen Aspekt der systemweiten Einführung von Bildungsinnovationen als Managementaufgabe eingehen – Change Prozesse als Design-Aufgabe einer lernenden Organisation verstehen. Voraussetzung dafür ist die interdisziplinäre Zusammenarbeit von Forschern und Praktikern, in mehreren Iterationen Veränderungsprozesse zu gestalten – und letztendlich bedeutet es einen längeren Atem (ca. 3-5 Jahre), aber die Nachhaltigkeit von Bildungsinnovationen wird damit garantiert, der Motor für eine kontinuierliche Innovationskultur angekurbelt.
 

Wie kommen Bildungsinnovationen ins Klassenzimmer – Teil 2: mit Design Research die Innovationswirksamkeit erhöhen

Design Research verläuft typischerweise in einem iterativen Forschungs- und Entwicklungsprozess in enger Kooperation von Wissenschaft und Praxis ab. Mit Design Research sollen innovative Praxislösungen für offene Probleme angestrebt werden, die neuartige Lösungsansätze erforderlich machen und deren Potenziale untersucht werden sollen. Design Research ist besonders geeignet, die Innovationsleistung zu erhöhen, da mit diesem Forschungsansatz die Zusam­menarbeit über disziplinäre Grenzen hinweg fördert und die Zusammenarbeit von Forschern und Praktikern betont. Dabei lassen sich grundsätzlich die drei Kernphasen: Analyse/Exploration, Entwurf/Konstruktion (Entwicklung) und Evaluation/ Reflexion unterscheiden (McKenney & Reeves, 2012, S. 77).
Der Innovations- und Veränderungsprozess in einem sozialen System wie einer Schule oder Organisation, kann dabei als paralleler Prozess betrachtet werden (vgl. nachfolgende Abbildung). Die Erprobung entwickelter Innovationen und deren zunehmende Verbreitung mit wachsendem Reifegrad nehmen von Anfang an eine hohe Bedeutung ein. „In Educational Design Research the adoption process may begin as early as analysis and exploration, as practitioners and researchers collaboratively consider what problems are worth solving and become committed to testing potential solutions” (McKenney & Reeves, 2012, S. 161)“. Für Design Research bezeichnend ist daher die frühzeitige Prototypenentwicklung, um unvorhergesehene Herausforderungen und ungeplante Konsequenzen aufzuspüren und um damit Innovationen auch nachhaltig implementieren zu können.
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Andere gestaltungsorientierte Forschungsansätze sind zwar ebenfalls auf die Zusammenarbeit mit der Praxis ausgerichtet, die Schwerpunkte sind jedoch meist anders akzentuiert. So fokussiert die Modellversuchsforschung die wissenschaftliche Begleitung der Implementationsphase, um insbesondere die Transfer- und Diffusionsphase intensiv zu unterstützen. Charakteristisch ist dabei die wissenschaftliche Begleitung von Modellversuchen. „Modellversuche verbinden die Entwicklung und Erprobung zukunftsfähiger Problemlösungen in der Praxis mit einem handlungsorientierten Forschungsansatz der Wissenschaft – repräsentativ für Modellversuche ist somit das Begriffspaar Innovation und Transfer“ (Diettrich, 2013, S. 93). Während Design Research auf iterative Entwicklungszyklen aufbaut, bis eine ausgereifte Praxislösung entsteht, sind Modellversuche eher als einmaliger und linearer Prozess konzipiert. Bei Design Research steht der Transfer hingegen von Anfang an im Vordergrund im Rahmen der frühzeitigen, iterativen Prototypenentwicklung.
Mit Design Research kann ein Investitionsbeitrag gleichermassen für Wissenschaft und Praxis erzielt werden – in Form von innovativen Praxislösungen, die gleichzeitig als Forschungsergebnis brauchbare Theorien mit saturierter Evidenz bieten können. Dadurch lassen sich kurzfristige Modethemen vermeiden und die Entscheidungsqualität und damit die Akzeptanz von Bildungsmanagement innerhalb der Unternehmen erhöhen. Der Theorie-Praxis-Gap könnte geschlossen werden. Ist eine derartige intensive Zusammenarbeit zwischen Praxis und Wissenschaft im Rahmen von Design Research jedoch realistisch?

„Systematisches Trendmonitoring: Wie beobachten und integrieren Sie systematisch Trends in Ihre Arbeit?“: Gastbeitrag von Dr. Jochen Robes

Wie unterscheiden Sie relevante und wichtige Trends im Bereich Personalentwicklung und Bildungsmanagement von kurzfristigen Modethemen?

Ein wichtiges Indiz sind „Überschneidungen“: Gibt es Parallelen zwischen Trends im Bereich PE & Bildungsmanagement sowie Trends auf der nächsten Ebene, also in HR & Personalmanagement, oder anderen gesellschaftlichen Bereichen. Solche Überschneidungen sprechen in der Regel dafür, dass hinter einem Trend mehr stecken könnte, als eine zufällige Beobachtung, eine einzelne Meinung oder die Strategie eines pfiffigen Anbieters. Das Ganze funktioniert natürlich auch umgekehrt: Wer wissen will, was PE & Bildungsmanagement in einigen Jahren beschäftigen wird, tut gut daran, sich mit Studien zur Zukunft der Arbeit zu beschäftigen. Vielleicht sich einfach mal vom PSFK Future of Work Report inspirieren lassen? Oder Studien zu den neuesten Technologie- oder Internet-Trends lesen, wie z.B. den jährlichen KPCB Internet Trends-Report.

Aber das ist nur die eine Seite. Trends haben in der Regel eine Quelle, eine Studie, einen Auftraggeber und einen Autor. Der wiederum gibt Auskunft darüber, wie er selbst aus der Menge der Informationen bestimmte Trends gefiltert hat. Wer sich einen Einblick in die Methoden der Trendforschung verschaffen will, sei an den L3T-Artikel von Sandra Schön und Mark Markus verwiesen („Zukunftsforschung. Wie wird sich technologiegestütztes Lernen entwickeln?“) Vom Renommee der Quelle, der gewählten Methode (und hier zählen wiederum Objektivität, Reliabilität und Validität als Gütekriterien für systematisches, wissenschaftliches Arbeiten) und anderen Faktoren hängt es ab, wie überzeugend proklamierte Trends letztendlich erscheinen.

Und noch ein Wort zur Ehrenrettung der kurzfristigen Modethemen: Sie sind oftmals unverzichtbar, um die Durchsetzung großer Entwicklungen zu unterstützen, die etwas mehr Zeit und langen Atem brauchen. Denken wir z.B. an den Hype um MOOCs und was er gerade zur Mobilisierung für das Thema Online-Lernen beiträgt.

 Wie informieren / orientieren Sie sich zu Trends im Bereich Personalentwicklung und Bildungsmanagement?

Ich möchte die Antwort gerne zweiteilen: Zum einen ist es eine tägliche Routine. Da ich mich selbst mit dem Thema Trends beschäftige und immer wieder gebeten werde, aktuelle Entwicklungen für verschiedene Bereiche und Zielgruppen zusammenzufassen, lese ich viel. Und Lesen ist für mich heute fest verknüpft mit den sozialen Netzwerken, mit Blogs, Twitter, YouTube, SlideShare, LinkedIn, Newslettern, Newsreadern usw. Diese Quellen wiederum führen einen zu Experten, Artikeln, Büchern, Konferenzen usw. Und so schließt sich ein Kreis aus alten und neuen Medien, Online-Quellen und Treffen vor Ort. Wie man diese Routine pflegt, ist natürlich auch eine Frage des Zeitmanagements und etwas sehr Dynamisches, etwas, das sich laufend verändert.

Mit dem zweiten Teil der Antwort möchte ich etwas konkreter werden: Denn über die Jahre entstehen natürlich auch feste Anlaufstellen, bei denen viele Themen und Neuigkeiten zusammenlaufen. Das können jährliche Studien sein, wie z.B. der Horizon Report, das MMB Learning Delphi, die scil-Trendstudien, ASTD’s State of the Industry oder Josh Bersins Trendberichte usw. Das umfasst aber auch Blogger bzw. bloggende Bildungsexperten wie Elliott Masie, Jane Hart, Harold Jarche, Stephen Downes, Charles Jennings, George Siemens, Jay Cross, David Gurteen, um nur einige zu nennen.    

Wo und wie tauschen Sie sich über Trends mit Ihren Peers aus?

Der Austausch, und das wird jetzt nicht verwundern, findet für mich heute vor allem über die sozialen Medien statt, mit denen ich Trends bzw. entsprechende Hinweise und Quellen teile. Das können zum einen offene Netzwerke sein, aber auch Communities of Practice, wie sie sich an verschiedenen Stellen bilden. So haben wir letztes Jahr auf Google+ die Corporate Learning Community gestartet, um den Austausch über Trends (aber nicht nur über Trends) zusammenzuführen. Weitere Beispiele solcher Communities sind die Educamp-Community auf Mixxt oder verschiedene Professional-Communities auf LinkedIn und Xing.

Daneben gibt es natürlich auch die klassischen Medien und Fachmagazine, die man nicht vergessen darf, weil sie noch einmal andere Zielgruppen ansprechen. Dann die direkten Begegnungen auf Messen, Konferenzen und Workshops. Und schließlich die konkreten Kundenprojekte, die mir helfen, Trends zu „erden“ und mit einem Zeitstempel zu versehen. Denn was sich im Alltag oder einem bestimmten gesellschaftlichen Bereich schon lange durchgesetzt hat, z.B. das Thema „mobile“, muss in Hochschulen und Unternehmen oft erst zum „business case“ werden, bevor man dort in Projekte und Ressourcen investiert.   

Wie finden an relevante Trends anknüpfende Aktivitäten und Massnahmen Einzug in das Leistungsportfolio von Learning Professionals?

Eigentlich nur, indem Learning Professionals selbst ein systematisches Trendmonitoring für sich praktizieren. Was wiederum nicht zu trennen ist von der kontinuierlichen Auseinandersetzung und Reflektion der eigenen Tätigkeit, der eigenen Aufgaben und Rollen und den dafür notwendigen Konpetenzen. Kurz: Lebenslanges Lernen.

Wenn man hier nach Orientierung und Hilfe zur Selbsthilfe sucht, die über einen Train-the-Trainer-Workshop hinausgeht, landet man wahrscheinlich früher oder später beim Stichwort Persönliches Wissensmanagement. Vor allem Harold Jarche (in seinem Blog „Life in Perpetual Beta“) hat mit seinem „Seek-Sense-Share“-Modell genau den Prozess skizziert, der Learning Professionals hilft, auf dem Laufenden zu bleiben. Dort schreibt er: „Personal knowledge management means taking control of your professional development, and staying connected in the digital workplace.” Und in einem kürzlich erschienenen Artikel, “The Seek > Sense > Share Framework”, hat er die zentralen Gedanken dieses Modells kurz zusammengefasst.

Natürlich hat das Thema auch eine strategische Dimension: Hier stellt sich dann die Frage, wie sich eine Bildungsinstitution als Organisation auf den kontinuierlichen Wandel vorbereitet. Aber die Beantwortung dieser Frage würde ich gerne an dieser Stelle ausklammern.     

Autor: Dr. Jochen Robes, Bildungs-Berater bei der Wiesbadener Agentur HQ Interaktive Mediensysteme und Bildungs-Blogger (www.weiterbildungsblog.de, seit 2003) mit den Schwerpunkten Weiterbildung, Online-Lernen, Social Learning, Wissensmanagement und MOOCs sowie Bildungstrends. Autor, Referent und Mitglied in mehreren Beiräten (u.a. „Horizon Report“). 

Das scil-Team bedankt sich herzlich für den Beitrag!

Coaching Kongress 2014

Vor kurzem hatte ich Gelegenheit am Coaching Kongress in Erding bei München teilzunehmen. Die Veranstaltung fand unter dem Motto Coaching heute: Zwischen Königsweg und Irrweg statt. Der Kongress ging vom 20. bis zum 21. Februar 2014.
Es gab zum Beispiel spannende Impulse zum Thema „Personalentwicklung als Führungsaufgabe„.  Aus Sicht eines Personalentwicklers oder Coachs könnten für Führungskräfte folgende Aspekte für die Aufgabe, Mitarbeitende bei der Kompetenzentwicklung begleiten, hilfreich sein:

  1. Haltung eines Facilitators
  2. Aus Erfahrungen lernen
  3. Die Umsetzung von Zielen begleiten
  4.  Wissen um die Macht von Empathie

Haltung eines Facilitators
Das Thema von Herrn Prof. Dr. Bernhard Hauser war Coaching und Critical Action Learning – Möglichkeiten einer sinnvollen Ergänzung. Herr Hauser nennt Critical Action Learning  eine „Haltung“. Diese kann zum Beispiel durch Anforderungen, die ein Facilitator (im weitesten Sinne ein Coach) an die professionelle Arbeit stellt, beschrieben werden.
Ein Facilitator zeichnet sich durch folgende Merkmale aus:

  • Innere Klarheit und Unbestechlichkeit
  • Eine hinterfragende und suchende Haltung
  • Ein bewusster Umgang mit Macht und Einfluss
  • Respekt vor den Werten und Einschätzungen anderer

Diese Merkmale stammen aus einem Artikel der Zeitschrift OrganisationsEntwicklung  (Ausgabe 1/14). Herr Hauser hat diesen verfasst und beim Kongress ausgeteilt. Auch der Verweis auf Otto Scharmer und seine U-Theorie beschreiben die Haltung von Critical Action Learning.
Aus Erfahrungen lernen
Des Weiteren habe ich darin (S.20) ein Modell gefunden, mit dem Erfahrungslernen  nachvollziehbar wird.
Modell_Erfahrungslernen
Im Alltag werden Erfahrungen oft generalisiert und es entstehen automatisierte Denk- und Handlungsweisen. Werden konkrete Erfahrungen bewusst beobachtet und reflektiert, können neue produktive Lösungen entwickelt werden. Werden diese neuen Konzepte überprüft und im Berufsalltag eingesetzt, ist ein neuer Lösungsraum entstanden.
Mit diesem Ansatz des Erfahrungslernens können Annahmen in Organisationen  kritisch hinterfragt werden. Eingefahrene Denkmuster können so aufgebrochen werden und neue Handlungsmuster können entstehen. Die Entdeckung und Entwicklung von neuen Kompetenzen wird möglich.
Die Umsetzung von Zielen begleiten
Ein weiteres, spannendes Modell, welches mir beim Coaching Kongress begegnet ist, ist das erweiterte Rubikonmodell  (Storch & Krause). Ein Modell, welches zeigt, dass ein Ziel allein nicht genügt um es zu erreichen (Stichwort: Intention-Action-Gap , Gollwitzer). Prof. Dr. Siegfried Greif stellte es vor und betonte in seinem Vortrag mehrmals, dass bei der Zielerreichung eine Umsetzungsbegleitung sehr wichtig ist.
Wissen um die Macht von Empathie
Bei mehreren Vorträgen wurde die Veränderung von Führung in den letzten 100 Jahren thematisiert. Ein interessantes Video, das in diesem Zusammenhang von Thomas Weber im Rahmen seines Vortrags Führung in Zeiten von Social Media – Neue Herausforderungen an Coaching gezeigt wurde, handelt von der Machtverschiebung vom Anbieter zum Nachfrager und der Macht von Empathie.
Zum Video: Speech Peter Kruse
Ich habe noch viele andere Impulse erhalten, die für das Thema Personalentwicklung als Führungsaufgabe spannend sein könnten. Diese können im Rahmen dieses Beitrags nicht alle vorgestellt werden.

Wie kann die Lern- und Innovationsfähigkeit von Organisationen gezielt gesteigert werden? – TEIL 3: Handlungsfelder 3 und 4

In diesem Beitrag möchte ich auf die letzten beiden Handlungsfelder 3 und 4 eingehen, die anknüpfen an das Rahmenkonzept zur Steigerung der Lern- und Innovationsfähigkeit von Organisationen, das ich zuvor vorgestellt habe.
Handlungsfeld 3: Innovative Arbeits- und Vernetzungsformen gestalten
Wenn Kompetenzentwicklung innovatives Verhalten der Mitarbeitenden zum Ziel haben soll, sind informelle Kontexte zu verzahnen mit formellen, um die beiden Dimensionen „individuelles Lernen – organisationales Lernen“ einzubeziehen.
Besonders hervorzuheben ist dabei die Förderung des (innovationsorientierten) Lernens in selbstinitiierten sozialen Gemeinschaften (angelehnt an die Idee „Community of Practice“ nach Wenger, 1998) als Organisationslogik für das Design von Bildungsmassnahmen. Soziale Gemeinschaften können hier Arbeitsgruppen, Netzwerke und Communities sein. Ziel dieser Organisationslogik ist die selbstorganisierte Reflexion über Innovationen innerhalb der Profession, der sich die Mitarbeitenden zugehörig fühlen – oft erhalten sie genau hieraus neue Trends und Impulse!
So kann die individuelle Lernfähigkeit gesteigert werden, was durch organisatorische bzw. kulturelle Rahmenbedingungen unterstützt wird. Schlüsselfaktor ist hier das Prinzip der Selbstorganisation, was mit einer neuen Kultur des selbstgesteuerten Lernens einhergeht.
Was bedeutet diese Organisationslogik für die Dimension des organisationalen Lernens? Die Förderung dieser Ebene des Lernens birgt das Potenzial, die Lernfähigkeit der Organisation insgesamt zu erhöhen – es geht dabei um das „Lernen lernen“: Einsichten gewinnen über die in der Organisation ablaufenden Lernprozesse selbst und Prozesslernen (wohingegen andere Organisationslogiken nur auf Anpassungs- und Veränderungslernen abzielen, vgl. Agyris & Schön, 1999). Oftmals behindern starre Strukturen und kulturelle Barrieren die Umsetzung.
Welche Rolle kommt dem Bildungsmanagement zu? Lernförderliche Rahmenbedingungen sind zu schaffen, damit sich Mitarbeitende in professionellen Gemeinschaften austauschen können – auch extern. Dazu gehört bspw. Freiräume zur Verfügung zu stellen, damit die Einzelnen eigene Innovationsstrategien entwickeln und relevante Entwicklungen in ihrem Arbeitskontext verfolgen können, um so potenzielle Innovationen für die eigene Arbeitspraxis zu reflektieren. Zugänge für informelles Lernen wie Blogs für Trendmonitoring oder soziale Netzwerke können ermöglicht werden. Zudem ist die Entwicklung von Kompetenzen zentral, die für den Umgang mit einer solchen sozialen und Arbeitsumgebung und digital vernetzten Teams einhergehen, bspw. zu persönlichem Wissensmanagement und Formen des gemeinsamen Arbeitens und Lernens.
Social Software kann diese neuen Vernetzungsformen in Unternehmen unterstützen und dabei sogar Schwierigkeiten des bisherigen Wissensmanagements begegnen. Koch, Richter & Stocker (2012) konnten durch eine Analyse von Fallstudien sechs Zielkategorien ausmachen, die mit dem Einsatz von Social Software bewusst adressiert werden:

  • Effiziente, zielorientierte Kommunikation und Vermeidung von Informationsüberflutung;
  • Effizienter Wissenstransfer;
  • Partizipation der Mitarbeitenden und Schaffung einer offenen Unternehmenskultur;
  • Aufbau von Expertennetzwerken, um z.B. „the wisdom of the crowd“ zu nutzen;
  • Gesteigerte Awareness und Transparenz, z.B. über Aufgaben und Kompetenzen;
  • Gesteigertes Innovationspotenzial und Zukunftsfähigkeit, z.B. durch schnelleres Aufnehmen-können von Innovationen.

In diesem Sinne steht auch der Begriff „Enterprise 2.0“, was folgende zwei Dimensionen für Unternehmen einnehmen kann:

  • Interne Dimension: Mitarbeiterkommunikation durch Web 2.0-Tools im Unternehmen zur Förderung von Zusammenarbeit, Austausch von Wissen, Prozessverbesserungen;
  • Externe Dimension: Kundenkommunikation durch Nutzung der Tools z.B. zur Einbeziehung und Zusammenarbeit mit Kunden zur Produktentwicklung (Crowdsourcing, Co-Creation) sowie Marketing (virales Marketing, Social Sales).

Zur Förderung der Innovationsfähigkeit von Unternehmen sind beide Dimensionen in ihrer Verbindung zu denken und zu gestalten.

Handlungsfeld 4: Lern- und innovationsförderliche Rahmenbedingungen
Die Gestaltung von Strukturen und Kulturen impliziert auch Anreizsysteme und Infrastrukturen als wichtigen Bestandteil der lern- und innovationsförderlichen Rahmenbedingungen:

  • Strukturelle Faktoren: Aufgaben-, Entscheidungs-, Verantwortungs-, Budget- und Kommunikationsstrukturen, was auch strukturelle Rahmenbedingungen wie technologische Infrastrukturen und Ressourcen (z.B. Zeit) einschliesst, die Wissensmanagement oder Mitarbeiterkommunikation unterstützen können;
  • Kulturelle Faktoren: Einstellungen, Macht- und Vertrauensgrade, Werte, implizite und informelle Verhaltensweisen der Systemmitglieder, Transparenz von Wissen; z.B. kann das Erlangen von Ansehen und Reputation durch die Bereitstellung von Wissen als Anreiz dienen.

Interessant ist die These von Wilkesmann (1999, S. 199), wonach Anreize für das Problemlösungslernen – oder auch kollektives Innovationslernen – „diffus“ bleiben soll, um eben keine Innovationsroutinen zu erzeugen!
Wie können Lernkulturen gestaltet werden?
Um lern- und innovationsförderliche Rahmenbedingungen und damit eine innovationsorientierte Kompetenzentwicklung zu gestalten, kann ein Instrument zur Lernkulturanalyse sinnvolle Ausgangspunkte bieten (Tanja Fandel geht darauf in einem früheren Blog-Beitrag ein). Zunächst ermöglicht die systematische Analyse der bestehenden Lernkultur eine Standortbestimmung. Auf dieser Basis können dann konkrete Massnahmen initiiert werden mit dem Ziel, mögliche Lern- und Innovationsbarrieren in der Organisation abzubauen als kontinuierliche Massnahme zur Organisationsentwicklung.
Gerade das Modell nach Seufert, Hasanbegovic & Euler (2007) schafft es eine Brücke zwischen Organisations- und Personalentwicklung zu schlagen, zumal hier an Verantwortungs- und Gestaltungsbereichen des Bildungsmanagements in Organisationen angesetzt wird.
Gleichzeitig kann ein Benchmarking zwischen verschiedenen Abteilungen oder Bildungsbereichen nützlich sein (Camp, 1994), um externes und anwendungsorientiertes Wissen in das eigene Unternehmen zu integrieren, allerdings weniger zur Nachahmung, sondern um erfolgreiche Strategien zu verstehen.
 
Referenzen
Argyris, C. & Schön, D. A. (1999). Die lernende Organisation. Grundlagen, Methode, Praxis. Stuttgart: Klett-Cotta.
Camp, R. C. & Steinhoff, A. (1994). Benchmarking. München: Hanser.
Koch, M., Richter, A. & Stocker, A. (2012). Enterprise 2.0 – Wissensmanagement der neuen Generation?
Seufert, S., Hasanbegovic, J. & Euler, D. (2007). Mehrwert für das Bildungsmanagement durch nachhaltige Lernkulturen (Scil Arbeitsbericht 11). St. Gallen: Institut für Wirtschaftspädagogik.
Wenger, E. (1998). Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity. Cambridge: Cambridge University Press.
Wilkesmann, U. (1999). Lernen in Organisationen. Die Inszenierung von kollektiven Lernprozessen (Campus Forschung, Bd. 782). Frankfurt/Main [u.a.]: Campus-Verl.
 

Wie kann die Lern- und Innovationsfähigkeit von Organisationen gezielt gesteigert werden? – TEIL 1: Ein Rahmenkonzept

Die Fähigkeit sich permanent weiter zu entwickeln und Innovationen umzusetzen wird für Organisationen durch zunehmenden Wettbewerb und eine dynamische Umwelt immer bedeutender. Dabei geht es nicht nur um radikale, sondern auch um inkrementelle Innovationen, die bereits Bestehendes optimieren können. Sie zielen vor allem auf das innovative Lösen von Problemen.
Voraussetzung einer solchen Innovationsfähigkeit ist die Lernfähigkeit einer Organisation! – in diesem Kontext stehen auch die Begriffe organisationales Lernen und lernende Organisation. Eine Organisation kann sich allerdings nur dann weiterentwickeln, wenn die einzelnen Mitglieder lernen, was aber nicht automatisch Lernen der gesamten Organisation zur Folge hat. Die Einzelnen verfügen über eine individuelle Wissensbasis (Haller, 2003), die durch Interaktion und Kommunikation eine gemeinsame Wissensbasis der Organisation bilden kann. Ein lernförderliches Wissensmanagement kann daher auch zur Förderung der Lernfähigkeit beitragen.
Organisationales Lernen findet auf vier Ebenen statt, diese sind gleichermassen zentral für die Innovationsfähigkeit:

  •  Individuelle Ebene: z.B. kontinuierliches Lernen ermöglichen (wie durch Gestaltung von Arbeitsbedingungen, Lerninfrastruktur), intrinsische Motivation fördern
  •  Team-Ebene: z.B. Zusammenarbeit fördern
  • Organisation als Ebene: z.B. Aufnahme von Lernimpulsen und Wissen (Theoriewissen, Erfahrungen) sicherstellen sowie dessen Verfügbarkeit und Teilung unter den Mitgliedern
  • Globale Ebene: Verbindung der Organisation mit der Umwelt

Was bedeutet Lern- und Innovationsfähigkeit für die Organisation und deren Mitglieder?
Für die Organisation ist die Ermöglichung und Realisierung von Innovationen zentral. Das involviert das Bereitstellen lernförderlicher Strategie, Kulturen und Strukturen: „Ohne Experimentieren und aus Fehlern lernen zu können, … Erfahrungen reflektieren zu können, grundlegende Normen und vermeintliche Gewissheiten hinterfragen und neu denken zu können, können Innovationen kaum produziert werden.“  (Hartmann, Brentel & Rohn, 2006)
Für die Mitarbeitenden bedeutet Innovationsfähigkeit kontinuierlich und reflexiv in der Arbeit zu lernen. Ihre Selbstorganisation erhält in diesem Rahmen grosse Bedeutung, z.B. wenn es darum geht, neue Ideen zu denken und umzusetzen, eigene Erfahrungen zu reflektieren und entsprechend sinnvolle und begründete Schlussfolgerungen zu ziehen. Das deutet bereits an, dass Lernfähigkeit nach neuen und umfassenden Handlungskompetenzen bei den Mitarbeitenden verlangt.
Wie beeinflussen Lernhindernisse die Lern- und Entwicklungsfähigkeit?
Eine erhebliche negative Beeinträchtigung der Lern- und Innovationsfähigkeit der Organisation kann durch Hindernisse auf individueller und organisationaler Ebene erfolgen, beispielsweise indem sie eher ein „Einschleifen von Routinen“ (Wilkesmann, 1999) fördern statt „‘learning the new‘ and being in the flow of new thinking, new ideas“ (Hart, 2013), das erst Innovationen hervorbringen kann. Solche Hindernisse können in der Strategie, den Strukturen und Kulturen der Organisation verankert sein. Sie können sich auswirken als …

  • „Scheuklappen“: z.B. durch feste mind-sets, Erfolgssicherheit, verringertes Wahrnehmen von Signalen
  • „Korsett“: z.B. durch enge Normen, starre Traditionen, einheitliche Werte, Konformität
  • „Routine“: starre Strukturen, hohe Zentralisierung, Formalisierung, Effizienzorientierung (Hartmann et al, 2006)

Daneben können Hindernisse aber auch von den einzelnen Mitarbeitenden selbst ausgehen, z.B. durch den Wunsch nach einer Komfortzone oder individueller Präferenzen.
Wie kann nun die Lern- und Entwicklungsfähigkeit von Organisationen gesteigert werden?
Lernbarrieren in der Organisation sind zu identifizieren und zu beseitigen, um die Lern- und Entwicklungsfähigkeit gezielt zu steigern. Damit verbunden ist auch die Gestaltung lernförderlicher Strukturen, Kulturen und Strategie, um Innovationen in der Organisation zu institutionalisieren. Die Ebenen des Lernens von einzelnen Mitarbeitenden, Teams und der Organisation sind dabei einzubeziehen.
Einen sinnvollen Ansatz kann die systematische Verzahnung von individuellem und organisationalem Lernen durch die enge Verbindung von Personal- (PE), damit auch Kompetenz-, und Organisationsentwicklung (OE) bieten. Demnach ist ein systemischer Zugang zielführend, der die Organisation ganzheitlich betrachtet. Die Organisation von Lernen ist in diesem Sinne didaktisch und managementtheoretisch abzustimmen.
Diese Überlegungen führen zu einem Rahmenmodell, das vier zentrale Handlungsfelder zur Steigerung der Lern- und Innovationsfähigkeit aufnimmt:
Abb Business Innovation
 
In den nächsten beiden Blog-Beiträgen werde ich auf die Handlungsfelder näher eingehen und Gestaltungsmöglichkeiten aufzeigen.
 
Referenzen:
Haller, C. (2003). Verhaltenstheoretischer Ansatz für ein Management von Innovationsprozessen. Universität Stuttgart (Dissertation).
Hart, J. (2013). The Workplace Learning Revolution. Free mini e-Book (2. Aufl.). Verfügbar unter http://de.slideshare.net/janehart/the-workplace-learning-revolution
Hartmann, D., Brentel, H. & Rohn, H. (2006). Lern- und Innovationsfaehigkeit von Unternehmen und Organisationen. Kriterien und Indikatoren. Wuppertal Paper: 156. Zugriff am 07.11.2013. Verfügbar unter http://www.econstor.eu/bitstream/10419/29716/1/511648723.pdf
Wilkesmann, U. (1999). Lernen in Organisationen. Die Inszenierung von kollektiven Lernprozessen (Campus Forschung, Bd. 782). Frankfurt/Main [u.a.]: Campus-Verl.

Change Labs als wirksame Methode zur Implementierung von Bildungsinnovationen?

Aufgeschlossenheit für Neues und die Motivation, innovative Vorschläge anzunehmen und umzusetzen, sind Voraussetzung für den Anstoß und die Umsetzung von Veränderungsprozessen im Unterrichts- bzw. Trainingsalltag. Über die fehlende Wirksamkeit von (klassischen) Weiterbildungsmassnahmen für Lehrpersonen ist bereits viel geschrieben worden. Was sind die Alternativen, die Kompetenzen von Learning Professionals zu entwickeln und gleichzeitig aber auch tatsächlich die Bildungspraxis in der Breite zu verändern?
Wirksame Ergebnisse können mit offeneren Lernumgebungen erzielt werden, wie beispielsweise in der Art von Engestrøms Change Laboratory® (2004). In einem solchen Rahmen kann beispielsweise das Re-Design von Kursen gemeinsam in einem Team bearbeitet und damit die Kompetenzentwicklung von Lehrpersonen mit Innovationsstrategien zur Unterrichts-/ Organisationsentwicklung verbunden werden (Engestrøm, 2004, S. 12).
Die Methode des Change Laboratory wurde häufig für die Integration von ICT (Information and communication technologies) im Unterricht in Schulen eingesetzt, um Unterrichts- und Kompetenzentwicklung der Teams und Lehrpersonen zu unterstützen. Die Lehrpersonen als Teilnehmende des Change Lab werden mit dem zentralen Werkzeug, einem Set an 3×3 Tafeln zur Präsentation ihrer Arbeitstätigkeit ausgestattet (vgl. Bild).
Modell_expansives-Lernen
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Für den laufenden Prozess, die Unterrichtsentwicklung für die ICT Integration zu untersuchen, kann ein „Activity System Framework“ als ein nützlicher Mechanismus zur Modellierung der Unterrichtstätigkeit dienen. Basierend auf diesem Framework können Fokusgruppen mit Vertretern relevanter Anspruchsgruppen des Professional Developments (Curriculum, Technologie, Pädagogik) die bestehende Unterrichtspraxis beobachten, untersuchen und unterstützt mit entsprechenden Instrumenten und Daten, z.B. Videodaten, Feedback von Lernenden spiegeln („Mirror“). Das Bindeglied stellen vermittelnde Ideen und Teillösungen dar, da die Teilnehmenden sich zwischen dem theoretischen Modell/ Vision und dem Erfahrungs-Spiegel bewegen. Der Ablauf eines Change Lab erfolgt dabei üblicherweise in einem Vorgehensmodell des “expansiven Lernens” im Team, über die Problemanalyse, Aufarbeiten der Vergangenheit, Modellierung der Gegenwart bis hin zur Entwicklung neuer Lösungen. Zwar betonen viele Verfechter der lernenden Organisation, wie wichtig es sei, den gesamten Arbeitsplatz selbst als ein Lern-Laboratorium aufzufassen. Dabei wird allerdings der Vorteil eines expliziten Laboratoriums, wie es der Ansatz des Change Labs darstellt, übersehen, dass damit ein geschützter Raum ohne Ablenkungen im Arbeitsalltag darstellt. Somit kann die Konzentration und Fokussierung der Teilnehmenden auf die Analyse und Experimente im praxisnahen Umfeld erleichtert werden. Für den gesamten Lernzyklus sind in der Regel 3 bis 6 Monate erforderlich.
Zwar erscheint die Methodik auf den ersten Blick recht aufwändig, aber von der Wirksamkeit her liefert sie hohe Potenziale der Implementationsstärke: Team Learning als Ansatz, eine professionelle Praxis in einer Community zu verändern.
 

ASTD Konferenz „Learn Now – Integrating informal, social and mobile into your learning strategy“

Diese Woche (12.-13.11.2013) fand in Austin Texas die ASTD “Learn Now”-Konferenz unter dem Titel „Integrating informal, social and mobile into your learning strategy” statt. Für mich war die Teilnahme ein Element meiner persönlichen Weiterbildung in diesem Jahr. Das Fazit hierzu ist eher gemischt. Hier mein persönlicher Kurzbericht…
Zu der zweitägigen Konferenz hatten sich etwa 90 Bildungsverantwortliche primär aus Unternehmen und staatlichen Institutionen angemeldet. Das Format war für eine „Konferenz“ in zweierlei Hinsicht ungewöhnlich: zum einen sassen die Teilnehmenden in kleinen Gruppen an Tischen (und arbeiteten in den verschiedenen Sessions auch in diesen Gruppen an Aufträgen); zum anderen waren es drei Experten, die abwechselnd die verschiedenen Sessions der Veranstaltung als inhaltliche Impulsgeber und als Moderatoren bestritten:

  • Chad Udell, Geschäftsführer von Float Mobile Learnnig und Autor eines Buchs zu mobilem Lernen (Udell, C.: 2012. Learning everywhere: how mobile content strategies are transforming training. American Society for Training and Development).
  • Jane Bozarth, E-Learning Koordinatorin für die Regierung von North Carolina und Autorin eines Buches zum Einsatz von sozialen Medien in Training und Weiterbildung (Bozarth, J.: 2010. Social media for trainers: techniques for enhancing and extending learning. San Francisco: Pfeiffer.)
  • Julie Dirksen, Beraterin für Learning Design und Weiterbildung und Autorin eines Buches zu Learning Design (Dirksen, J.: 2011. Design for how people learn. Berkeley, CA: New Riders.)

 
Die Veranstaltung war in fünf Sessions gegliedert:

  1. Creating real vs. ideal solutions
  2. Designing for behavior change
  3. Social instructional design
  4. Dealing with objections and taking action
  5. Measuring it all: moving beyond ROI

Begleitend zur Veranstaltung war von den Organisatoren eine Facebook-Gruppe eingerichtet worden, in der nützliche ergänzende Hinweise und Kommentare gepostet wurden – sowohl von den Moderatoren als auch von den Teilnehmenden.
 
(1) Chad Udell eröffnete die Veranstaltung und bestritt die erste Session zum Thema “Creating real vs. ideal solutions“. Er warb für einen Ansatz in der betrieblichen Bildungsarbeit der sich am „design thinking“ orientiert und sich in folgenden Schritten realisiert:

  • empathize (die Problemsituation kennen und verstehen)
  • define (Grundprobleme identifizieren und nicht vorschnell eine Qualifizierung als Lösungsweg verfolgen)
  • ideate (über Kreativitätstechniken verschiedene Lösungsansätze entwickeln, skizzieren und bewerten)
  • prototype (Prototypen iterativ zu Lösungen weiterentwickeln)
  • test (die Lösung überprüfen und evaluieren).

Dabei legte er einen Schwerpunkt auf laterales Denken („thinking out of the box“) für die Entwicklung von Lösungen zu den identifizierten Grundproblematiken. Neben einer kurzen Übung zu den sechs Denkhüten von De Bono liess er die Arbeitsgruppen auch den Webservice http://minimaldesign.net/os/ zu „oblique strategies“ als Ressource für die Bewältigung von Denkblockaden nutzen.
 
(2) Julie Dirksen eröffnete die zweite Session zum Thema „Designing for behavior change“ indem sie eine Parallele zwischen den Herausforderungen herstellte, denen sich Bibliotheken, Museen und auf die Bereitstellung von Lernressourcen fokussierte betriebliche Bildungsbereiche gegenüber sehen: für sie stellt sich die Frage nach dem Auftrag, wenn umfangreiche Wissens- und Lernressourcen jederzeit und überall im WWW oder über spezielle Apps verfügbar sind. Ihre Antwort für die betrieblichen Bildungsbereiche lautet: Konzentration auf die schwierigen Aufgaben, allen voran das Bewirken von nachhaltigen Verhaltensänderungen.
Ausgehend von der Metapher „rider & elephant“ (Jonathan Haig: The happiness hypothesis) für unterschiedliche Denkmodi (rational und verbalisierend versus emotional und habitualisiert) plädierte sie für ein didaktisches Design, dass sowohl (1) den emotionalen und habitualisierten Operationsmodus der adressierten Zielgruppe („design for the elephant“) als auch (2) die Rahmenbedingungen für die Lernenden im Arbeitsfeld („design for environment“) in den Mittelpunkt stellt. Die Leitfragen für das learning desingn sind daher aus ihrer Sicht folgende:

  • Welche bisherigen Verhaltensweisen müssen die Teilnehmenden verlernen?
  • Welche Erfahrungen machen die Lernenden, wenn sie eine neue Handlungsweise ausprobieren / umsetzen?
  • Welche Konsequenzen erleben sie, wenn sie das erwünschte Verhalten nicht zeigen?
  • Woher wissen sie, ob sie die erwünschten Handlungen richtig umsetzen?
  • Wie können Sie die neuen Verhaltensweisen (in geschützter Umgebung) einüben?
  • In welchem Umfang erfahren sie in ihrer täglichen Arbeitsumgebung Unterstützung für die erwünschten neuen Verhaltensweisen?
  • Wer sind geeignete Rollenmodelle für die Lernenden?
  • Wie kann die Umsetzung der erwünschten neuen Verhaltensweisen so einfach wie möglich gemacht werden?
  • Wie können kognitive Herausforderungen bei der Umsetzung der erwünschten neuen Verhaltensweisen in die Umgebung ausgelagert werden (Arbeitshilfen, technische Systeme, etc.)?

 
In der dritten Session des ersten Tages wandte sich Jane Bozarth dem Thema „Social instructional design“ zu. Sie ging dabei von zwei Ausgangspunkten aus: (1) die Unterscheidung von verschiedenen Formen des Lernens in Organisationen:

  • ‚intra-organizational learning‘, z.B. in Form von Management-Informationen an die Mitarbeitenden;
  • ‚formal directed learning‘, z.B. Trainer-geführte Kurse;
  • ‚group directed learning‘, z.B. im Rahmen der Arbeit in Projektgruppen;
  • ‚personal directed learning‘, z.B. in Form von selbstgesteuerten Lernaktivitäten;
  • ‚accidental & serendipitous learning‘, z.B. zufällige Lernerfahrungen im Verlauf von informellen Gesprächen;

(2) die Feststellung, dass social media für verschiedene Aktivitäten genutzt werden können:

  • (dezentrales) Publizieren von Informationen
  • Teilen von Inhalten
  • Entwicklung von Beziehungen zwischen Personen
  • gemeinsames, kollaboratives Arbeiten.

Sie hat dann die Teilnehmenden im Rahmen einer Gruppenarbeit Ideen dazu entwickeln lassen, wie diese verschiedenen Formen des Lernens durch social media basierte Aktivitäten unterstützt werden können. Beispiele, die genannt wurden, waren z.B. der persönliche Weblog eines Firmenvorstands, Berichte zu Weiterbildungen von Seiten der Mitarbeitenden in Firmenweblogs oder Wettbewerbe zu Videos mit dem Thema „things good to know“ auf einer firmeninternen Plattform.
Anschliessend führte Bozarth die Studie von Julian Orr „Talking about machines“ (1996) ein: eine ethnografische Studie über Praktiken des Wissensaustauschs unter den Servicetechnikern eines Herstellers von Fotokopierern. Im nachfolgenden Gruppenauftrag ging es um die Frage, welche Möglichkeiten zur Bearbeitung der von Orr diagnostizierten Probleme heutzutage auf der Grundlage von social media Werkzeugen möglich sind. Zu den entwickelten Ideen gehörten beispielsweise online Bildersammlungen zur Dokumentation von Schäden in den Kopierern, Kurzvideos zu einzelnen Reparaturvorgängen, Instant Messaging für eine schnelle Kontaktaufnahme bei Rückfragen an Kollegen oder auch Servicetickets, die für Kunden online einsehbar sind und den aktuellem Reparaturstatus zeigen.
 
Den zweiten Tag eröffnete Jane Bozarth mit der Session zu „Dealing with objections and taking action“ und mit dem Hinweis darauf, dass die Pläne zur Einführung von Lernlösungen im Arbeitsfeld auf der Grundlage von social media häufig auf Vorbehalte und Widerstände von verschiedener Seite stossen (Management, IT, Endnutzer). Julie Dirksen übernahm dann und moderierte zwei Übungen: (1) zur Kraftfeldanalyse als Verfahren, die eine Veränderung treibenden und bremsenden Faktoren / Kräfte zu identifizieren; und (2) zum Herunterbrechen von grossen Veränderungszielen in verschiedene kleine, leichter zu bewältigende Einzelschritte.
 
Die letzte Session der Konferenz zum Thema „Measuring it all: moving beyond ROI“ moderierte wiederum Chad Udell: auf einen kurzen Input zum Thema analytics und zu „vanity metrics“ (d.h., Metriken, die Bildungsbereiche gut aussehen lassen – „16‘482 Zugriffe auf die Lernplattform im letzten Quartal“ –  aber keinerlei Aussagekraft besitzen und keine Ansatzpunkte für die Qualitätsentwicklung bieten), folgte ein Verweis auf das Buch von Eric Ries „The lean startup“ und das dort entwickelte Konzept des „innovation accounting“. Dazu wurden dann zwei kurze Gruppenübungen durchgeführt.
 
Insgesamt war ich von der Veranstaltung etwas enttäuscht. Erwartungen, die mit der Ankündigung der Veranstaltung geweckt wurden (z.B. „Deconstruct an onboarding experience and rebuild it using LearnNow techniques“), wurden aus meiner Sicht nicht erfüllt und mir haben insbesondere aktuelle Fallbeispiele gefehlt. Und inhaltlich war die Veranstaltung eher auf Einsteiger ausgerichtet. Die drei Experten haben die Veranstaltung zweifellos gut moderiert und die Teilnehmenden vorbildlich aktiviert – vor allem, indem in den zahlreichen kurzen Übungen die Einschätzungen der Teilnehmenden abgeholt wurden. Aber wenn man Einsteiger vor sich hat und ein fachlich gehaltvoller Input (etwa zum Thema „social instructional design“ oder „measurement“) ausbleibt, dann bleibt dieses Vorgehen aus meiner Sicht unergiebig – weil es einfach nur wenig an interessanten Erfahrungen von Seiten der Teilnehmenden abzuholen gibt…

MOOCS und das Phänomen: "when you have a hammer, everything looks like a nail"

Das Trendthema “MOOC” hat es nun auch in die Zeitschrift BILANZ geschafft unter dem Titel „YouTube cum laude“ (und Untertitel: Kostenlose Online-Lehrgänge von Top-Unis sind der letzte Schrei in der Bildungsszene. Ihr Wert ist allerdings umstritten. In der Schweiz wächst der Trend zum kostenpflichtigen E-Learning mit anerkannten Abschlüssen.)
Der Artikel ist informativ, klärt auf, was sind denn eigentlich MOOCs und fügt noch weitere Trends an wie Blended Learning, welche die Bildungsszene mehr und mehr verändern sollen. EPFL ist Vorreiter auf diesem Gebiet mit 25 Vorlesungen und die Uni Genf führt derzeit gerade ein Experiment durch (Informatik für Ökonomen). Die restlichen Hochschulen und Fachhochschulen diskutieren derzeit. Dies führt zu der Überschrift im Text: „Zurückhaltende Deutschschweiz“. Ich hatte die Journalistin am Telefon, ihr gleich zwei Ansprechpartner unserer internen Arbeitsgruppe genannt, um MOOCs strategisch sinnvoll einzusetzen. Sie wollte sich dort sofort melden, was sie allerdings – zumindest bei einem Kollegen weiss ich das – nicht gemacht hat. Schade, das hätte dem Artikel noch gut getan, genaue Gründe zu erfahren, warum die Schweizer Hochschulen (bis auf zwei) nicht sofort dem „letzten Schrei“ hinter herjagen. Dennoch: der Beitrag zeigt, dass Bildungsthemen mittlerweile nicht nur gesellschaftlich, sondern auch ökonomisch an Relevanz gewinnen – nicht nur in der Weiterbildung, sondern auch gerade im Kontext Higher Education.
In meinem Forschungsschwerpunkt „pädagogisches Innovationsmanagement“ beschäftigt mich die Frage, was Bildungsinnovationen eigentlich sind und wie sie „ins Klassenzimmer“ kommen. Aus meiner Beobachtung heraus gibt es bereits deutliche Anzeichen dafür, dass sich langsam Ernüchterung breit macht, der „übliche Zyklus“ durchlaufen wird. Neue Technologien gehen häufig durch einen „Hype Cycle“ (s. anbei der Gartner Group 5-Phasen Zyklus), das lässt sich gerade bei Bildungstechnologien sehr gut beobachten: 
 hypecycle
 
Interessant ist dabei zu beobachten, dass bislang zentrale Promotoren von MOOCs (s. Greenstein der Gates Foundation) sich selbst zu Wort melden und nachdenkliche Töne von sich geben –   MOOCs als Wunderwaffe  – welches Problem können wir eigentlich damit lösen? Oder anders formuliert: wenn wir einen Hammer haben, sehen wir nur noch Nägel… Zentral für mich ist der Satz:  We have skipped the big picture of where higher ed is going and where we want to be in 10 or 20 years. Derartige Fragen und Diskussionen lassen mich hoffen, dass MOOCs und der damit einhergehende Zeitgeist doch noch zu didaktisch sinnvollen Bildungsinnovationen führen kann.
Aus Blogbeitrag:  http://www.insidehighered.com/views/2013/07/01/essay-need-focus-higher-ed-reforms-right-goals-not-just-quick-change
 Dan Greenstein, the head of postsecondary success at the Bill & Melinda Gates Foundation, now wonders aloud if MOOCs are a “viable thing or are just a passing fad.” Gates has agreed to spend $3 million for wide-reaching MOOC-related grants. But Greenstein said higher ed is suffering from “innovation exhaustion,” and MOOCs are part of the problem. “It seems to me, at least with respect to MOOCs, that we have skipped an important step,” he wrote in an Inside Higher Ed op-ed last week. “We’ve jumped right into the ‘chase’ without much of a discussion about what problems they could help us to solve. We have skipped the big picture of where higher ed is going and where we want to be in 10 or 20 years.”
The American Council on Education is working with Gates; it also recommends colleges grant credit for some MOOCs it has reviewed. But ACE President Molly Corbett Broad said the free online classes have perhaps been greeted with more hype than is appropriate.
Broad said innovation exhaustion “may be overstated,” but she said there is a “settling out” about the future of MOOCs. She said they have received more hype than any higher ed development in recent memory.
Ganz nachzulesen im Inside Higher Ed: http://www.insidehighered.com/news/2013/07/09/higher-ed-leaders-urge-slow-down-mooc-train#ixzz2Ya8smFIZ

Nachhaltige Einführung von eLearning in Organisationen – Buchbeitrag L3T

Eine Aktivität über den Sommer war die Arbeit an neuen einem Kapitel für das L3T, das Lehrbuch für Lernen und Lehren mit Technologien, das von Sandra Schön und Martin Ebner herausgegeben wird. Gestern mittag ist die im Rahmen eines Buchsprints („L3T 2.0 in sieben Tagen“) erarbeitete Version 2.0 des online verfügbaren Handbuchs freigegeben worden.
 
Unser Kapitel für dieses Lehrbuch behandelt die nachhaltige Einführung von eLearning als Bildungsinnovation in Organisationen:
Neue Technologien alleine bewirken – zumindest in formalisierten Bildungskontexten – kaum eine nachhaltige Veränderung der Lehr- und Lernpraxis. Um jenseits von Convenience-Effekten nachhaltige (d.h. mittel- und längerfristige, in die Breite diffundierende und didaktische Verbesserungen umfassende) Innovationen zu erreichen, braucht es mehr als die Implementierung technologischer Infrastrukturen. Die Einführung von eLearning als Bildungsinnovation – so einer unserer zentralen Punkte – erfordert die Gestaltung von parallel laufenden Innovationsprozessen einerseits und Veränderungsprozessen andererseits. Neben der Entwicklung einer Zielstrategie („Was soll mit der Veränderung erreicht werden?“) ist auch eine Implementierungsstrategie erforderlich („Wie soll das angestrebte Veränderungsziel erreicht werden?“). Diese beiden Stränge müssen parallel bearbeitet werden.
 
Innovation+Veraenderung_eL-L3T_2013
 
Ein zweiter Schwerpunkt unseres Beitrags sind die Anforderungen, die mit der Gestaltung von Innovations- und Veränderungsprozessen bei der Einführung von eLearning verbunden sind. Hier haben wir sechs Arbeitsfelder fokussiert, die sich um zwei Pole gruppieren. Diese Pole sind einerseits „Entwicklung innovativer Massnahmen zur Kompetenzentwicklung“ und „Gestaltung lern- & innovationsförderlicher Rahmenbedingungen“ andererseits.
 
E-Learning_nachhaltige-implementierung_L3T-2013
 
Die nachhaltige Einführung von eLearning erfordert also

  • eine Grundsatzentscheidung für eine neue Leistungsstrategie des Bildungsmanagements unter Einbezug von eLearning und ein verändertes Leistungsportfolio,
  • die Ausarbeitung von didaktischen Designs, ausgehend von Lern- und Entwicklungszielen (nicht von Technologien und Werkzeugen!),
  • das Aufzeigen des mit dieser Innovation verbundenen Wertbeitrags,
  • ausreichende Passung mit der bestehenden Lernkultur (bzw. die Einführung von eLearning muss ein anschlussfähiger Impuls zur Veränderung dieser Lernkultur sein),
  • die Einbindung von Führungskräften, weil diese als Vorbilder und Unterstützer (insbesondere in Transferphasen) einen grossen Einfluss auf den Erfolg von Kompetenzentwicklung haben,
  • die Entwicklung entsprechender Kompetenzen auf Seiten des Bildungspersonals, das die neuen Angebote realisieren und umsetzen soll (vgl. dazu auch den Post zum neuen ASTD-Kompetenzmodell für Learning Professionals).

 
Das Buchkapitel steht hier online zur Verfügung.

Der 5. internationale scil-Kongress im Rückblick

scil-Kongress-2014

 

Lost in Transition? Pathways to successful Learning in Organisations…

…dies war das Motto unseres 5. scil Kongresses. Letzten Donnerstag und Freitag kamen knapp 80 Learning Professionals im Weiterbildungszentrum der Universität St.Gallen zusammen, um gemeinsam mit uns verschiedene Trendthemen im betrieblichen Lernen zu diskutieren und um den 10. Geburtstag von scil zu feiern!
Nachdem sich schon andere zum Kongress geäussert haben (z.B. Andreas König) schauen auch wir in diesem Beitrag zurück auf unsere Veranstaltung…
 

Die Pre-Conference: “The future goes mobile?!”

Im Rahmen der Pre-Conference diskutierten die Vertreter von Unternehmen und Schulen//Hochschulen, wie mobiles Lernen gestaltet werden kann. Im Mittelpunkt standen u.a.:

  • welche mobilen Lernszenarien sind realistisch und relevant?
  • welche Rahmenbedingungen bzw. Voraussetzungen für mobile Lernprojekte müssen geschaffen werden?
  • was wird sich durch mobiles Lernen nicht ändern?

Zentrale Arbeitsergebnisse des Workshops sind folgende:

  • Mobiles Lernen ist ein facettenreicher Begriff, hinter dem sich verschiedene Lerneraktivitäten und technische Umsetzungsvarianten verbergen. Um mobiles Lernen greifbar zu machen, bedarf es einer engeren Definition. Da mobiles Lernen per se kein didaktisches Konzept beinhaltet Begriff ist, kann der Zugang nur über Aspekte wie Mikro-Lernen, erfahrungsbasiertes Lernen oder andere Konzepte erfolgen.
  • Mobile Lernszenarien müssen in ein ganzheitliches didaktisches Konzept eingebunden sein und können nicht alleine stehen. Mobiles Lernen ist eine Ergänzung zu anderen Angeboten.
  • Grundsätzliche Erkenntnisse der Pädagogik/Psychologie über Lernen und Informationsverarbeitung behalten auch für mobile Lernangebote ihre Gültigkeit und müssen entsprechend berücksichtigt werden.

 

Die Eröffnung: Lost in Transition?

Ausgehend von den Ergebnissen der scil-Trendstudie 2012/2013 hat Sabine Seufert die Frage nach der Orientierung für professionelle Bildungsarbeit im Kontext anhaltender Veränderung und somit auch das Kongressmotto aufgegriffen. How do we know to set the right priorities, if the permanent change is the goal? Where does the orientation come from when we learn more on the job, supported by supervisors, more informal and mobile, bottom-up and more self-regulated? Do we get lost if learning happens more decentral? Tanja Fandel-Meyer hat als eine mögliche Antwort darauf zentrale Handlungsfelder für „Pathways for successful learning in organisations“ eingeführt sowie die Kongressthemen entlang dieser Handlungsfelder dargestellt – als Navigator zur Orientierung für den Kongress.
 
scil_Arbeitsfelder
Die Keynote-Vorträge
Im ersten Keynote-Vortrag stand das Thema „Lernen von- und miteinander: Intergenerational Learning“ im Fokus. Adrian Cojocaru, Chief HR-Officer von OC Oerlikon, brachte hier die Unternehmensperspektive ein. Er betonte die Bedeutung von „Vertrauen“ als Grundlage für den Umgang mit unterschiedlichen Perspektiven verschiedener Generationen. Und er warf die Frage auf, ob es überhaupt ein Generationen-spezifisches Learning Design braucht. Dieter Euler stellte anschliessend in seinem Beitrag zur Zukunft von Lernen an Hochschulen die Frage: „Bereiten wir an Universitäten Studierende gut genug für die Arbeitswelt vor?“ und betonte die Bedeutung von normativen Orientierungen („being“/“wozu?“). Er wies darauf hin, dass „High Tech nicht zwingend zu „High Teach“ führt und dass es wichtig ist, die intrinsische Lernmotivation der Studierenden zu stärken – beispielsweise über Problemorientierung, Rollenvorbilder und die Einbindung in Gemeinschaften. Philipp Riederle musste leider wegen einer mündlichen Abiturprüfung kurzfristig absagen, verfasste aber spontan ein Video-Statement für die Kongressteilnehmer in dem u.a. deutlich wurde, dass für die Generation Y/Z der Umgang mit sozialen Medien zum Alltag gehört und hier sowohl das Bildungswesen als auch die Arbeitswelt noch viele Potenziale ungenutzt lassen. In der Keynote von Heike Bruch zum Thema „Learning & Leadership“ wurde eindrücklich deutlich, wie wichtig organisationale Energie für erfolgreiche Führung und für Lernen ist. Führungskräfte sind gefordert zu schauen, welche Energie im Unternehmen vorhanden ist und als Rollenvorbilder eine positive Einstellung zum Lernen vorzuleben. Zudem warnte sie vor einer „Überhitzung“ durch zu viele Aufgaben/Herausforderungen, die auf eine gesunde Art und Weise nicht zu bewältigen sind. Im Beitrag von Susan McKenney wurde der Forschungsansatz „Educational Design Research“ vorgestellt, der zwei Ziele gleichzeitig verfolgt: 1. Ein Nutzen für praktische Probleme in Unternehmen zu generieren und 2. einen Impact zur wissenschaftlichen Theoriebildung zu leisten. Der Ansatz setzt auf eine enge Zusammenarbeit von Forschung und Praxis und beinhaltet verschiedene Feedbackschleifen zur Entwicklung einer praxisrelevanten Intervention. Die Beiträge von Richard Straub (EFMD) und Nick van Dam (Deloitte) schliesslich standen unter der Frage: „Future of Learning?“ Richard Straub stellte die Frage, wie L&D-Einheiten dazu beitragen können, dass Unternehmen in einer VUCA-Welt (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) erfolgreich agieren können. Er stellte dabei die Bedeutung der folgenden Kompetenzbereiche heraus: Die Fähigkeit zur Kommunikation und Zusammenarbeit aber auch die Fähigkeiten zur Kreativität. Nick van Dam stellte sein „Next Learning Framework“ vor und auch ein „Learning Strategy Framework“, das (1) die strategische Ausrichtung von L&D-Arbeit („business excellence“), (2) die Effektivität von L&D-Dienstleistungen („learning excellence“) und (3) die Effizienz von Dienstleistungen („operational excellence“) beinhaltet.
 

Workshop 1: Working is learning – learning is working

In diesem Workshop unter der Leitung von Ruud Kronenburg (Caterpillar University) und Tanja Fandel-Meyer (scil) stand die Frage im Fokus, welche Konsequenzen mit der Idee „Working is Learning“ verbunden sind. Die folgenden Aspekte wurden diskutiert und in Kleingruppen bearbeitet:

  • Wie können Mitarbeitende darin unterstützt werden tägliche Arbeitssituationen als Lernsituationen wahrzunehmen? Ein Ansatz kann darin gesehen werden, ein konstruktives und direktes Feedback als Führungskräfte zu geben: „Every job is a developmental assignment all the time“ (Colvin)
  • Wer sollte die Verantwortung für das Lernen übernehmen? Mitarbeitende, Führungskräfte, beide? Wenn ja, zu welchem Anteil?
  • Wie können Trainer/Weiterbildungsanbieter die Verzahnung von Lernen und Arbeiten unterstützen? Hier wurden verschiedene Ideen gesammelt, z.B. Teilnehmer bringen Praxisbeispiele in das Seminar mit, als Transferaufgabe sollen sich Teilnehmer mit Führungskräften über das Gelernte austauschen, es werden reale Aufgabenstellung aus der Praxis mit den Inhalten der Weiterbildung verzahnt, Blended Coaching, etc.
  • Wie können Führungskräfte die Idee von „Working is Learning“ unterstützen? Ansätze liegen in den Bereichen Gestaltung der Lernkultur (z.B. Project lesson learned Plattformen ), der Rahmenbedingungen (z.B. Lunch & Learn Sessions), täglicher Führungsarbeit (z.B. „Good Practice Thinking Days“ ), Entwicklungsprojekten (z.B. Strech Assignments)

Insgesamt wurde nicht in Frage gestellt, zukünftig noch stärker als bisher Lern- und Arbeitsprozesse zu verzahnen. Jedoch bringt diese Entwicklung auch eine veränderte Rolle von Learning Professionals und Führungskräften mit sich: Das Portfolio der Learning Professionals wird sich vermutlich zukünftig noch stärker durch „customized Angebote“, arbeitsplatznahe Lernformen und Einbezug relevanter Stakeholder (Führungskraft, Peers, etc.) auszeichnen. Für Führungskräfte steigt die Notwendigkeit, Kompetenzentwicklung als Teil ihrer Führungsaufgabe wahrzunehmen und auszuüben.
 

Workshop 2: Unternehmerische Ausrichtung von Lernen & Entwicklung: Praxisbeispiel RWE Development Center

Im Mittelpunkt dieses Workshops stand das Konzept „Learning Business Partner“. Christoph Meier (scil) führte in den Rahmen ein: das Gesamtkonzept „HR Value Proposition“ von Ulrich & Brockbank sowie die zentralen Aspekte 1) Positionierung, 2) Geschäftsmodell, 3) Organisationsmodell und 4) Evaluation / Wertbeitrag. Katrin Prinz, Mitglieder Leitungsgruppe des RWE Development Center, hat dann diese Punkte aufgegriffen und anhand des Fallbeispiels RWE Development Center sehr lebendig und anschaulich die Entwicklungen der letzten Jahre dargestellt.
Besonders spannend war zu erfahren, wie RWE seit 2009 zuvor dezentral in Geschäftseinheiten angesiedeltes L&D Personal in einem Service Center / Center of Expertise zusammengeführt hat und ein sehr redundantes Angebotsportfolio mit teilweise mehr als dreissig verschiedenen Anbietern im gleichen Themenbereich (z.B. beim Thema IT-Training oder Führungstraining) radikal reduziert und konsolidiert hat. Spannend war auch zu erfahren, welche Friktionen zwischen Produktentwicklung und Seminar-Administration /–Organisation bei der Ausgliederung der administrativen Einheiten in eine separate Service-Gesellschaft entstehen können. Und drittens war interessant zu erfahren, dass der Veränderungsprozess bei RWE weiterhin andauert und beispielsweise die Entwicklung vom systematischen Anbieter-Management hin zum Modell von „managed training solutions“ beinhaltet.
 

Workshop 3: Lost in Communities?

In diesem Workshop ging es um die Möglichkeiten, Lernprozesse durch online Lerngemeinschaften (online learning communities) zu ergänzen. Lars Satow von der SAP AG hat über die Erfahrungen aus dem Aufbau der SAP Education Community berichtet und über die – auf einer anderen Technologie basierenden und auf Lerngruppen bzw. kleinere Lerngemeinschaften ausgerichteten – Learning Rooms. Das Erreichen einer kritischen Masse an Teilnehmenden und verfügbaren Ressourcen ist ein wichtiger Erfolgsfaktor; im Falle der Learning Rooms darüber hinaus auch das didaktische Design.
Claudia Nising von Bayer stellte das Projekt einer Bayer Global Training Community (ein nur über persönliche Einladung zugängliches Netzwerk) vor, das zur Weiterentwicklung des globalen, für Bayer verfügbaren Trainerpools beitragen soll.
Im Anschluss an die Präsentationen wurden an drei verschiedenen Arbeitsstationen Ideen zur Weiterentwicklung der vorgestellten Communities und Erfolgsfaktoren für online Lerngemeinschaften diskutiert
 

Workshop 4: Lost in Mobile Learning?

In diesem Workshop wurden zwei Praxisbeispiele von Andrea Kuhn-Senn, Geschäftsleiterin des Center for Young Professionals (CYP), und Max Gissler, Leiter neue Medien der Schweizerischen Post, zum Thema “Mobiles Lernen” in Co-Moderation vorgestellt. Die beiden Referenten berichteten offen von ihren Ausgangspunkten, zeigten Eindrücke von ihren Umsetzungsarbeiten und teilten ihre bisherigen Erfahrungen mit mobilen Lernangeboten. Ein besonderer Fokus lag auf dem didaktischen Gesamtkonzept. Die Diskussionen mit den Teilnehmenden verdeutlichten das hohe Interesse und den steigenden Bedarf an mobilen Lernangeboten in Schulen, Ausbildungsstätten und Unternehmen.
 

Workshop 5: Social Business Learning

In diesem Workshop ging es um die Potenziale von Sozialen Medien in Bildungsprozessen. Daniel Stoller-Schai (LerNetz AG) stellte die damit verbundenen Veränderungen heraus. Anhand eines compliance trainings zeigte er auf, wie im Rahmen eines aus fünf Schritten bestehenden Vorgehens (1) Communicate, 2) local acitivities, 3) personal acitivites, 4) competition / storytelling, 5) closure) soziale Medien zielführen in Trainingsprozessen eingesetzt werden können.
Katharina Stanoevska-Slabeva (Universität St.Gallen) betonte in ihrem Beitrag das Verschmelzen von Computer- und Informationskompetenzen auf der einen mit Medienkompetenzen auf der anderen Seite. Die neuen sozialen Medien erlauben Medienkonsum ebenso wie sie Teilhabe, Mitwirkung und Gestaltung ermöglichen. Daraus ergeben sich dann Möglichkeiten für die Integration von sozialen Medien in Schulen und Ausbildung allgemein.
 

Workshop 6: Practicable concepts in learning

In diesem Round Table Workshop standen drei Themen im Fokus die jeweils in rotierenden Kleingruppen bearbeitet worden:

  • Lernprozessbegleitung: Einbindung von Führungskräften in die Kompetenzentwicklung:

Hier berichtete Christian Lüdi von PostFinance vom erfolgreichen Einsatz eines Werkzeugs zur Einbindung von Führungskräften. Der Lernprozessbegleitbogen sieht z.B. vor, dass Führungskräfte vor und nach einer Weiterbildungsmassnahme mit ihren Mitarbeitenden über Lernziele und Lernerlebnisse gemeinsam sprechen und reflektieren. Damit wird einerseits die lernförderliche Rolle der Führungskräfte in der Organisation gestärkt. Andererseits ist aber auch der zusätzliche Zeitaufwand für die Führungskräfte nicht zu unterschätzen.

  • Multi-Blogs und Wiki als zentrale Wissens- und Diskussionsplattform:

Armando Schär berichtete, wie Wissensaustausch und Lernen bei Namics über Web 2.0 Tools unterstützt wird. Hierbei wurde eindrücklich deutlich, dass diese Art zu kommunizieren als Bestandteil der Lernkultur von allen Beteiligten akzeptiert und gelebt werden muss, um erfolgreich zu funktionieren. Es wurde auch deutlich, dass z.B. für geschäftskritische Themen verantwortliche Personen definiert werden müssen und nicht alles auf dem Prinzip der Selbstorganisation beruhen kann.

  • e-Kompetenzportfolio – ein Praxisbeispiel zur Lernprozessbegleitung:

Hier stellte Sina Fäckeler (scil) das scil-Kompetenzportfolio vor, das im Rahmen der scil Weiterbildungsprogramme zum Einsatz kommt. Dieses, im Unternehmenskontext noch relativ unbekannte Instrument, bietet viele Potenziale zur Lernbegleitung. Ein Hauptpotenzial liegt sicherlich darin, dass Teilnehmende neben den Lernerfahrungen aus formalen Lernsituationen (z.B. Seminaren) auch informelle Lernprozesse reflektieren und dokumentieren können (z.B. kritische Situationen im Arbeitsalltag, Teambesprechungen,…).
 

Geburtstags- & Kongressdinner

Am Donnerstagabend fand dann in der stimmungsvollen Lokremise neben dem Bahnhof St.Gallen das „Geburtstags-Kongressdinner“ statt. Es war ein toller Abend und ein grosses Dankeschön an alle, die an der Planung, Organisation und Durchführung des Kongresses beteiligt waren. Auf ein baldiges Wiedersehen in St. Gallen!
Ihr scil-Team

scil Trendstudie – Gesamtblick

4 – 150 – 45 – 14 sind die wesentlichen Eckdaten der aktuellen scil Trendstudie, wie bereits in meinem ersten Blogbeitrag angemerkt. Es ist die Trendstudie N°4, die scil zu den Herausforderungen des Bildungsmanagements in Unternehmen durchgeführt hat. 150 Experten aus unterschiedlichsten Unternehmen haben sich daran beteiligt und es uns so ermöglicht, die Ergebnisse zu gewinnen. 45 Themen wurden zur Diskussion gestellt und 14 offene Fragen platziert.
In den letzten Wochen wurden die Ergebnisse der einzelnen Gestaltungsfelder kompakt einzeln vorgestellt. Der 110seitige Bericht kann zu einem Preis von 120 CHF (zzgl. MwSt) per Email an scil-info@unisg.ch bezogen werden.
Was sind nun aus unserer Sicht DIE Trends basierend auf der Studie? Für uns sind es diese fünf:

  1. Professionalisierung des Bildungsmanagements
  2. Learning Leadership: Die lernförderliche Rolle von Führungskräften stärken
  3. Aktive Gestaltung der Lernkultur
  4. Neue Technologien und informelles Lernen in ein stimmiges didaktisches Gesamtkonzept („Lernlandschaften“) integrieren
  5. Informelles Lernen als wichtige Lernform integrieren und fördern

Diese Themen werden wir in den kommenden Monaten verstärkt weiter verfolgen. U.a. werden sie auch auf dem scil Kongress thematisiert. Und wie gewohnt informieren wir Sie zu interessanten Neuigkeiten in den Themenfeldern hier im Blog.

Wege aus der „Kürsli-Denke“? – Neuorientierung betrieblicher Weiterbildung

Eine zunehmende Kompetenz- bzw. Outcome-Orientierung – anstelle einer reinen Wissensvermittlung – ist aktuell in der gesamten Weiterbildungsbranche auszumachen. Das gründet vor allem auf gesellschaftlichen Entwicklungen, die zu veränderten Bedürfnissen und Bedarfen geführt haben.
Damit stehen auch betriebliche Bildungsorganisationen vor der grossen Herausforderung, Lernevents nicht mehr nur punktuell zu organisieren, sondern darüber hinaus Lernen als Prozess zu verstehen und diesen zu begleiten und zu unterstützen. So können bspw. Lernmöglichkeiten am Arbeitsplatz, also im Arbeitsprozess, mit dem Einbezug informeller Lernformen systematisch genutzt werden. In der Realität bilden derzeit allerdings noch immer „klassische“ Trainings das dominante Design von Bildungsmassnahmen. Damit wird eine Lücke zwischen Angebot und Nachfrage deutlich.
Der Buchbeitrag Neuorientierung betrieblicher Weiterbildung – Wege aus der „Kürsli-Denke“? zeigt Möglichkeiten auf, die bestehenden Organisationslogiken zu überdenken. Dazu werden neben klassischen Herausforderungen des betrieblichen Bildungsmanagements, wie z.B. das Ausbalancieren des Spannungsfeldes zwischen den Geschäftszielen und den persönlichen Zielen der Mitarbeitenden, aktuelle Trends in der Weiterbildungsbranche skizziert und damit einhergehende neue paradigmatische Ausgangspunkte von Lernen dargestellt, die auf den betrieblichen Kontext, vor allem auf den Ebenen der Programmgestaltung sowie der konkreten Umsetzung des Lerngeschehens zu übertragen sind.
Abschliessend werden diese Überlegungen zu neuen Optionen für die Neuausrichtung von Weiterbildungsanbietern weiter geführt. Damit können z.B. eine erweiterte oder sogar neu ausgerichtete Outcome-orientierte Wertschöpfungskette, die die Ebenen der Mitarbeitenden sowie die des Unternehmens einbezieht, sowie neue Rollen der Weiterbildungsanbieter einher gehen.
Der Buchbeitrag ist in „Kompetenzentwicklung in unterschiedlichen Lernkulturen. Festschrift für Dieter Euler zum 60. Geburtstag.“, herausgegeben 2013 von Sabine Seufert und Christoph Metzger, erschienen. Die Publikation beinhaltet neben Beiträgen zur Kompetenzentwicklung in Unternehmen ebenso Beiträge zu den Kontexten Schule und Universität.
 

Lernkulturen analysieren und gestalten – Teil 2

Lernkulturen analysieren und gestalten – Teil 2
Im ersten Teil der Blogreihe zu Lernkultur wurde das Rahmenmodell mit seinen 5 Kulturdimensionen zur Erfassung von Lernkulturen vorgestellt: https://www.scil-blog.ch/2013/01/31/lernkulturen-analysieren-und-gestalten-teil-1/
Wir haben die Lernkulturanalyse in den letzten Jahren in verschiedenen, branchenübergreifenden Unternehmen durchgeführt (Datenpool > 2000 Antworten). Heute wollen wir davon berichten, was aus unserer – und aus unserer Kundensicht – der Nutzen einer solchen Analyse ist und wie  Bildungsverantwortliche bestmöglich mit den Ergebnissen weiter arbeiten können.
 Was bringt die Durchführung einer Lernkulturanalyse einer Organisation?

  • Die Befragung macht den Status Quo der bestehenden Lernkultur beschreibbar.
  • Die  Ergebnisse der Lernkulturanalyse können in die Formulierung strategischer Ziele und Massnahmen integriert werden: Gezielte Gestaltung von Veränderungs- und Organisationsentwicklungsprozessen.
  • Der bestehende Daten-Pool ermöglicht ein Benchmarking: Wo stehen wir in gewissen Themen im Vergleich zu anderen?
  • Die Analyse bietet eine gute Möglichkeit, die Zusammenarbeit mit relevanten Stakeholdern zu intensivieren – sei es in der Konzeption der Umfrage, als auch bei der Kommunikation der Ergebnisse.
  • Indem die Umfrage aus Perspektive der Mitarbeitenden u. Führungskräfte durchgeführt werden kann, sind Wahrnehmungsunterschiede zu gleichen Themen sichtbar und bearbeitbar.
  • Die Analyse löst eine Diskussion zum Thema Lernen in der Organisation aus: Lernen wird zu einem bereichsübergreifenden Thema.

Trotz dem vielfältigen Nutzen einer solchen Analyse im eigenen Unternehmen, gilt es auch kritisch hinzuschauen, wie mit den Ergebnissen bestmöglich umgegangen werden kann. Es ist nicht abzustreiten, dass jedes Instrument auch seine Grenzen hat und sicherlich damit nicht die Lernkultur einer ganzen Unternehmung umfassend abgebildet werden kann. Es ist jedoch ein guter Gradmesser für die Ausprägungen verschiedener Lernthemen, es bietet eine Momentaufnahme und gibt eine Orientierung darüber, wie andere Unternehmen in den Kulturbereichen stehen (Benchmarking).
Umgang mit den Ergebnissen als Startpunkt von (Lern-)kulturveränderung?
Die Durchführung einer solchen Analyse kann den Grundstein für eine gezielte Veränderung und Gestaltung der bestehenden Lernkultur darstellen.
Aus dem Change Management stammt ja die bekannte Aussage „Diagnose vor Aktion“. Diagnoseaktivitäten im Rahmen von Veränderungsprozessen dienen dazu, die konkreten Ausgangsbedingungen eines Veränderungsprozesses zu erheben, um somit situationsspezifische Anforderungen an die Gestaltung des Veränderungsprozesses analysieren zu können. Die Lernkulturanalyse bietet hierfür ein geeignetes Instrument. 
Eine weiterer zentraler Erfolgsfaktor aus dem Change Management zeigt sich auch bei der Einführung und Durchführung dieser Analyse in Organisationen: Eine begleitende Kommunikation. Es ist zentral, dass die Lernkulturanalyse kommunikativ gut im Unternehmen eingeführt wird, d.h.“ Warum wird das gemacht? Wo können Ergebnisse eingesehen werden?“ etc. An dieser Stelle sollte sehr eng mit relevanten Stakeholdern zusammengearbeitet werden: Für wen ist das Thema von Interesse? Können Synergien geschaffen bzw. eine neue Zusammenarbeit in der Organisation lanciert werden?
Die Ergebnisse sollten möglichst nicht im Bildungsbereich allein verbleiben, sondern eine breite Wirkung in der Organisation erzielen. Konkret können bereichsübergreifende Workshops zur Ergebnispräsentation organisiert werden und/oder Berichte in internen Medien verfasst werden (Intranet, Community, Hauszeitung, Blog etc.). Damit bietet die Analyse auch eine Möglichkeit zur Stärkung des internen Bildungsmarketings, in dem Ergebnisse und Leistungen des Personalbereichs organisationsweit kommuniziert werden.
Interessant wird es, wenn eine zweite Analyse nach der Implementierung verschiedener Massnahmen zur Veränderung der Lernkultur durchgeführt werden kann:

  • Wie haben sich die Ergebnisse verändert?
  • Welchen Erfolg hatten die Massnahmen zur Kulturveränderung?
  • Gibt es neue Themen und Handlungsbereiche, die in der Organisation im Kontext von Lernen von hoher Bedeutung geworden sind?

Hiermit wollen wir in 2013 starten, um Erfahrungen darüber zu sammeln, was sich wirklich in Organisationen verändern kann aufgrund einer systematischen Analyse von lernkulturellen Faktoren. Wenn wir hierzu erste Ergebnisse/Erfahrungen haben, berichten wir wieder im Blog darüber.

Lernkulturen analysieren und gestalten – Teil 1

Im Rahmen der aktuellen Trendstudie 2012/2013 wurde „Lernkultur“ erstmalig abgefragt und landete gleich unter den Top Ten der bedeutsamen Themen für Bildungsverantwortliche (n=150)!
In der Wissenschaft gibt es eine Vielzahl an Begriffsdefinitionen zu Lernkultur. Sehr passend erscheint folgendes Verständnis: „Lernkultur bezeichnet den Stellenwert, den Lernen im Unternehmen besitzt. Diese drückt sich in lernbezogenen Werten, Normen, Einstellungen und Erwartungen im Unternehmen und bei den Unternehmensmitgliedern aus“ (Friebe, 2005, S. 29). Dabei leisten sowohl die einzelnen Organisationsmitglieder, als auch die Organisation ihren Beitrag zur Herausbildung der Lernkultur im Unternehmen (vgl. Jenert, Zellweger, Dommen & Gebhardt, 2009).
Um Lernkulturen in Unternehmen beschreibbar zu machen, entstand 2003 das Instrument der „scil-Lernkulturanalyse“ in enger Zusammenarbeit mit der Bildungspraxis. Im Rahmen eines Firmennetzwerks mit ca. 10 Unternehmen – initiiert und moderiert durch die Deutsche Telekom AG – wurde das Modell in seinen Kernstrukturen entwickelt. Eine notwendige Erweiterung wurde dahingehend unternommen, die Erkenntnisse über die Analyse und Gestaltung von Lernkulturen in das Konzept zu integrieren. Die fünf Bausteine einer Lernkultur wurden im Praktiker Netzwerk unter wissenschaftlicher Begleitung von scil ermittelt und validiert. Das Instrument wurde im Rahmen des „scil Innovationskreises 2011/12: Zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung“ aktualisiert und neu validiert.
Die Lernkulturanalyse fokussiert 5 Dimensionen:

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Beispielfragen aus den Dimensionen:
1) Mitarbeiter befähigen: Eigenverantwortliches Lernen fördern
• Sind die Mitarbeiter fähig, für ihre Arbeitserfüllung selbständig Lösungen zu suchen und sich neues Wissen anzueignen?
•  Werden die Mitarbeiter methodisch beim selbstgesteuerten Lernen unterstützt, z.B. über Mentoring, Coaching, Transferpläne?
2) Führungskräfte einbinden: Lernförderliche Führungsarbeit
• Fördern die Führungskräfte die Anwendung des erworbenen Wissens am Arbeitsplatz?
• Führen Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern regelmässig strukturierte Feedbackgespräche?
3) Lernen ermöglichen: Organisatorische Rahmenbedingungen sichern
• Wird der organisierte Wissensaustausch untereinander zwischen Kollegen und Vorgesetzten gefördert?
• Gibt es genügend zeitliche Freiräume, um sich weiterzubilden und zu lernen?
4) Lernen vielfältig gestalten: Formelle & Informelle Lernformen
• Welchen Stellenwert besitzt informelles Lernen in der Organisation?
• Mit welchen Technologien werden Lernprozesse unterstützt?
5) Learning Value Management
• Überprüft das Unternehmen systematisch die Wirksamkeit und Wirkung von Trainings?
• Wie wird der Transfererfolg evaluiert und bewertet?
Im Blogbeitrag-Teil 2 berichten wir über Möglichkeiten, wie Bildungsverantwortliche die Ergebnisse der Lernkulturanalyse als Ausgangslage für Change- und Organisationsentwicklungsprojekte nutzen können.

scil Innovationskreis “Zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung” – Workshop zu mobilem Lernen

In der vergangenen Woche fand im Rahmen des scil Innovationskreises wieder ein äusserst spannender  und produktiver Workshoptag statt. Im Fokus stand dieses Mal das Thema „Mobiles Lernen in Unternehmen – quo vadis?“. Unternehmensvertreter von Hewlett Packard, Deutsche Telekom und der schweizerischen Post haben neben Fragen zur technichen Umsetzbarkeit, vor allem diskutiert, wie der Innovationsgrad auf der methodisch-didaktische Ebene in Unternehmen erhöht werden kann. Auf Basis wissenschaftlicher Erkenntnisse wurden im Kreis Lösungen entwickelt, wie mobiles Lernen Mehrwert für das Unternehmen generieren kann. Zentrales Ergebnis der Diskussionen war, dass mobile Lernszenarien gerade im methodisch-didaktischen Bereich einen Beitrag leisten können, enorme, bisher ungehobene Potenziale auszuschöpfen. Insbesondere die Nachbereitungsphase von Seminaren und der Performance Support on the job wurden hier als zentrale Felder identifiziert, in denen mobile Lernangebote im Sinne einer Orchestration einen absoluten Mehrwert für das Unternehmen bringen können. Ganz wesentlich war im Kreis, dass die pädagogischen Potenziale mobilen Lernens allerdings nicht über eine traditionelle oder technologiegetriebene Sichtweise gehoben werden können, sondern hierfür der Blick deutlich geweitet werden muss.
 
 

Endspurt im scil Innovationskreis "Zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung"

Im Rahmen des scil Innovationskreises „Zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung“ läuten wir gerade die Halbzeit ein und schreiten weiter mit viel Engagement und Offenheit im Kreis voran. Nach einem erfolgreichen Kick off-Workshop und einem Fachseminar zu „Zukunftsorientierter Kompetenzentwicklung“ liegen zwischenzeitlich dem Gros der teilnehmenden Partnerorganisationen die Ergebnisse der mit scil durchgeführten Lernkulturanalyse vor, die organisationsintern bereits zu angeregten Diskussionen geführt haben. Parallel zur scil Lernkulturanalyse werden von den Partnern Umsetzungsprojekte vorangetrieben, die sich thematisch im Bereich Blended Learning 70:20:10, Communities und mobilen Lernen bewegen. Zurzeit finden in diesem Kontext themenbezogene Project Review Workshops statt, in denen die Projekte unter Moderation von scil kritisch und zugleich lösungsorientiert reflektiert werden.
Im Project Review Workshop zu „Blended Learning 70:20:10“ kamen am 30. August 2012 die ersten vier Partnerorganisation mit je zwei Vertretern aus dem Bereich Learning & Development in Winterthur zusammen, um moderiert durch scil Lösungen für zentrale Fragestellungen ihrer Projekte zu erarbeiten. Es war ein äusserst spannender Workshoptag in einer offenen und vertrauensvollen Atmosphäre! Einen ebenso intensiven Austausch erwarten wir am 13. September 2012, wenn zwei Partnerorganisationen gemeinsam mit einer Vertreterin von Hewlett Packard zu mobilen Lernen zusammenarbeiten. Wenige Tage später freuen wir uns auf einen Workshoptag zum Thema Communities. Wir halten Sie im scil Blog gerne auf dem Laufenden! Im Anschluss an den Abschlussworkshop am 17. Dezember 2012 zu „Kultur-sensitivem Learning Design“ werden die übergreifenden Ergebnisse zu den drei Themenbereichen (Blended Learning 70:20:10, Communities, mobiles Lernen) in einem internen Arbeitsbericht zusammengeführt.
Als Zwischenfazit also herzlichen Dank an die engagierte Mitarbeit unser Partnerorganisationen (Airbus, Allianz, Axa Winterthur, Bayer Business Services, Bundesamt für Statistik, Die schweizerische Post, Deutsche Telekom, Helsana, Swisscom) und auf eine weiterhin fruchtbare Zusammenarbeit im scil Innovationskreis!
 

Informelles Lernen – Neue Geschäftsmodelle für Weiterbildungsanbieter

Informelles Lernen nimmt immer mehr an Bedeutung zu, denn die berufliche Kompetenzentwicklung findet zunehmend in informellen Lernkontexten statt. Die traditionelle formelle Weiterbildung steht damit unter Druck.
Was bedeutet das für Weiterbildungsanbieter? Eröffnen sich Chancen einer Neupositionierung auf dem Bildungsmarkt?
In der aktuellen Ausgabe der Zeitschrift Weiterbildung wird diesen Fragen nachgegangen und eine mögliche neue Rollendefinition von Weiterbildungsanbietern aufgezeigt. Durch die Verzahnung informellen und formellen Lernens können Weiterbildungsinstitutionen den Lernprozess in seiner Gesamtheit – nicht mehr nur punktuell – fördern. Das kann entlang zweier Entwicklungslinien zur 1) Erweiterung und 2) Neuausrichtung der Wertschöpfungskette führen.
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Schuchmann, D. & Seufert, S. (2012). Neue Geschäftsmodelle für Weiterbildungsanbieter.
In: Weiterbildung(4), 34-37.

scil Innovationskreis – Spannendes Zusammentreffen unserer Partner in St.Gallen

Vergangene Woche, am 15. und 16. Mai 2012, sind die Partner des scil Innovationskreises am Executive Campus der Universität St.Gallen (HSG) unter Leitung von scil zu einem angeregten Austausch zusammengekommen. An zwei sehr intensiven Tagen standen, neben dem informellen Austausch, die Umsetztungsprojekte der Partnerunternehmen im Vordergrund, die im Vorfeld mit scil für den Kreis ausgewählt wurden. In Input- und Workshopsessions wurden die Themenbereiche „Mobiles Lernen“, „Communities of Practice“ und „Blended Learning 70:20:10“ in Hinblick auf die Partnerprojekte vertieft und zentrale Fragestellungen/Herausforderungen diskutiert. Insbesondere der Spagat zwischen den jeweiligen Organisationsrealitäten und den Anforderungen an eine zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung standen themenübergreifend immer wieder im Vordergrund. Bereichert wurden die zwei sehr spannenden Tage durch einen Beitrag von IBM Schweiz (Herr Sebastian Drews und Frau Annina Torrado) zum Thema „Communities bei IBM“.
Im Rahmen des scil Innovationskreises „Zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung“ wird der Dialog und Wissensaustausch nun weiter in Projektthemenbezogenen Workshops moderiert und im November 2012 mit einem Abschlussworkshop zum Thema „Kultur-sensitives Learning Design“ abgeschlossen. Es haben sich aber bereits jetzt Kontakte gebildet, die sicher weit über den offiziellen Rahmen des Kreises hinaus reichen werden.
Wir freuen uns sehr auf die weitere Zusammenarbeit im Kreis und werden übergreifende Ergebnisse Ende des Jahres in einem scil Arbeitsbericht der Öffentlichkeit zugänglich machen.
 
 

Change Management im Bildungsbereich

Letzten Donnerstag/Freitag fand unser Seminar “Change Management im Bildungsbereich” (19./20. April) in St.Gallen statt. Die Einzelthemen und Fragen der Teilnehmenden hatten wir in Fokusgruppen geclustert (z.B. Gruppe „Einführung/Weiterentwicklung von Blended Learning“), in denen die Teilnehmenden die Möglichkeit hatten, Ihre Fragen mit anderen Bildungsverantwortlichen zu diskutieren. Im Plenum haben wir dann gemeinsam folgende zentralen Themen diskutiert: „Umgang mit Anspruchsgruppen in Changeprozessen“, „Change-Kommunikation gestalten“, „Begeisterung und Commitment in Veränderungsprozessen wecken“ und „Tools im Change Management“.

 Eine Frage im Kurs war auch, inwiefern Social Media Elemente in der  Begleitung von Veränderungsprozessen genutzt werden können.  Ein  interessanter Artikel zu diesem Thema ist beispielsweise folgender:  Viola Ploski, Kathrin Ulrich und Hans-Martin Ehmann:  Change  Management 2.0 – Mehr Erfolg durch Social Media?, in:  Trost/Jenewein (Hrsg.): Personalentwicklung 2.0, Köln 2011).

Die  Teilnehmenden sind jetzt in ihre  Transferphase gestartet – wir sind  gespannt auf die Umsetzung!

 

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