Archives for April 2015

Mobile Learning in Context – eLearning Guild Sammelband (April 2015)

Vor wenigen Tagen hat die eLearning Guild einen kleinen Sammelband mit sieben Beiträgen zu mobilem Lernen veröffentlicht. Die Beiträge sind sehr kurz – zwischen 2 und 5 Seiten lang.

Brenda Enders (Enders Consulting) schreibt über „Mobile learning: getting startet“ mit Fokus auf 2 kurze Fallbeispiele aus dem universitären Kontext.
Helen Crompton (Old Dominion University, Virginia) schildert u.a. den Einsatz von Tablet Computern im Mathematik-Unterricht von Viertklässlern. Die Schulkinder können in ihrer Umgebung selbständig Winkel entdecken (z.B. in einem Regal oder an einem Klettergerüst) und diese mit einer speziellen App messen. Auf diese Weise können Sie leichter ein Verständnis von bestimmten geometrischen Konzepten entwickeln.
John Traxler (University of Wolverhampton) skizziert Überlegungen zum „mobile learning design“ im Rahmen eines laufenden EU-Projekts.
Jason Haag (Advanced Distributed Learning Initiative) entwickelt eine Klassifikation von Augmented Reality (AR) – Ansätzen für mobile Endgeräte und er liefert eine Aufstellung mit 11 Beispielen – u.a. aus der Automobilbranche als Ersatz für umfangreiche Handbücher zu einem neuen PKW.
Phil Cowcill und Krista Hildner (beide Canador College) skizzieren anhand einer Lern-App mit kurzen Quizfragen, wie man den Motivationseffekt von Bonus-Karten („der zehnte Kaffee ist gratis“) auch im Lerndesign einsetzen kann.
Inge de Waard (Open University) skizziert Design-Elemente von mobile MOOCs (mMOOCs).
Sean Bengry (Accenture Academy) schreibt über „Micro Video for mLearning“.

Der zuletzt genannte Kurzartikel war für mich interessanteste Beitrag in diesem Sammelband. Bengry beantwortet einige der Fragen, die im Zusammenhang mit microlearning immer wieder gestellt werden, in erfrischend prägnanter Weise:

Wie muss gutes ‚micro video‘ aussehen?
Wenn es für die Zielgruppe relevant ist und erkennbar ein Problem löst, spielt die Frage der Videoqualität keine Rolle. ‚Talking head‘-Video (persönliche Betroffenheit / Überzeugung der sprechenden Person) kann genauso gut funktionieren wie vertonte Präsentationsfolien oder das Abfilmen der Lösung einer mathematischen Gleichung (wie bespielsweise bei Salman Khan).
Was sollte im Mittelpunkt stehen?
Antworten auf die Fragen „Was ist …?“ bzw. „Wie macht man …?“
Wie kurz oder lang sollte ‚micro video‘ sein?
So kurz wie möglich, so lang wie nötig. Hier verweist er auf eine Sammlung von ‚how to‘-Videos des Baumarktes Lowes mit Videos in Endlos-Schleifen, von denen die meisten zwischen 6 und 10 Sekunden kurz sind und dennoch für jeweils eine Problemsituation einen Lösungsansatz zeigen.
Welche Soft- und Hardware braucht es?
Mindestens ein Smartphone mit einem video editor (in den jeweiligen App-Stores gibt es davon hunderte). Bengry erwähnt hier TouchCast für iOS.
Wie kann ‚micro video‘ verfügbar gemacht werden?
Über einen eigenen (kostenlosen) YouTube-Kanal (wenn die Videos öffentlich einsehbar sein dürfen) oder über einen (kostenpflichtigen) Vimeo-Kanal (Videos sind nicht öffentlich einsehbar). Darüber hinaus erwähnt Bengry weitere Video-Plattformen, die insbesondere für Unternehmen interessant sind (Limelight, Kaltura, Brightcove).

Referenz:
eLearning Guild (2015): Mobile learning in context. Contributing editor: Janet Clarey. www.elearningGuild.com

Informelles Lernen auch über formale Bildungsprogramme vorantreiben

In einem kurzen Beitrag für das Learning Solutions Magazine (23.03. 2015) skizziert Ben Carmel drei einfache Ansatzpunkte dafür, wie Praktiken informellen Lernens auch über formale Bildungsangebote unterstützt und verbreitet werden können.
Ausgangspunkt seines Beitrags ist die Feststellung, dass informelles, soziales Lernen aufgrund der Dynamik unserer Wirtschaftswelt einfach unverzichtbar ist. Allerdings ist die Frage, über welche Plattformen und Werkzeuge (z.B. Intranets, Soziale Netzwerke im Unternehmen, social collaboration platforms) dieses informelle, soziale Lernen unterstützt wird, völlig nebensächlich. Ganz gleich, welche Plattform man habe, sie werde sowieso in wenigen Jahren veraltet sein.
Wichtiger sind für Carmel dagegen Ansatzpunkte, informelles, soziales Lernen zu stärken und zu stützen. Und da sieht er – vielleicht überraschend – auch Ansatzpunkt im Rahmen von formal organisierten Bildungsprogrammen. Drei Ansatzpunkte stellt er heraus:

Wann immer man im Rahmen von Kursen Lernende bzw. Teilnehmende vor sich hat, sollte man sie auf folgende Möglichkeiten hinweisen bzw. sie zu folgendem ermutigen:
a) eigene Notizen / Fragen / Überlegungen zum aktuell behandelten Thema über bereits verfügbare (digitale oder physische) schwarze Bretter mit anderen teilen;
b) Kontakt mit Vorgesetzten, Kollegen oder Experten zu drängenden eigene Fragen aufnehmen und dort Antworten einholen.
Kurse und Trainings immer auch als Gelegenheiten dafür nutzen, Selbstlernkompetenz bei den Teilnehmenden zu entwickeln. Carmel zufolge gibt es ein grosses Entwicklungspotenzial im Hinblick auf:
a) systematisches Vorgehen beim Lernen;
b) das Aufzeigen von dem, was man gefunden / gelesen / gelernt hat (im Sinne von Kuratieren von Inhalten);
c) etablierte Methoden des Persönlichen Wissensmanagements oder, in den Worten von Harold Jarche, „Personal Knowledge Mastery“.
Kurse und Trainings immer auch als Gelegenheiten dafür nutzen, Lernende / Teilnehmende zu ermutigen, sich als (angehende) Experten in ihrem jeweiligen Feld zu verstehen und sichtbar zu machen – z.B. über kurze Beiträge im Intranet, in internen Weblogs, internen oder externen (Fach-)Zeitschriften usw.

Und Carmel schliesst seinen kurzen Beitrag mit folgendem Appell:

Our organizations are dynamic and require agility, our careers make many stops and rarely move in one direction, and our need to learn and adapt quickly only increases. (…) As learning professionals, we are in a unique position to teach modern workplace learning.

Referenz:
Carmel, Ben: Riding the Digital Stream: Integrating Modern Learning Practice into Formal Programs, Learning Solutions Magazine, 23. März 2015

Führungskräfte als Träger einer „lehrenden“ Organisation

In einem Beitrag für die Zeitschrift „Personalführung“ (Heft 3, 2015) entwirft Karlheinz Schwuchow (Center for International Management Studies, Hochschule Bremen) das Bild einer „lehrenden“ Organisation (als Neu-Interpretation des Konzepts der „lernenden Organisation“).
Bei einer lehrenden Organisation steht das informelle Lernen im Prozess der täglichen Arbeit im Vordergrund. Folglich gilt es, die tägliche Arbeitserfahrung lern- & qualifikationsförderlich zu gestalten. Damit verbunden ist ein grundlegender Rollenwechsel für die Personalentwicklung: weg vom Lieferanten isolierter Qualifikationsprogramme hin zu einem Katalysator für Lernen im Prozess der Arbeit.
Bei der Umsetzung von arbeitsintegriertem Lernen kommt den Führungskräften eine zentrale Rolle zu – und zwar auf allen Ebenen. Die Rolle einer Führungskraft muss daher als „kontinuierliche Entwicklungsbegleitung“ definiert werden.

Führungskräfte, so schreibt Schwuchow, „müssen als Personalentwickler vor Ort agieren und einen hohen Anteil an der operativen Mitarbeiterentwicklung übernehmen.“ (S. 23)

Dies beinhaltet insbesondere die Weitergabe von Wissen und Erfahrung einerseits und die Vermittlung von Normen und Werthaltungen andererseits.
In einer lehrenden Organisation entwickeln die Führungskräfte einer Ebene jeweils die Führungskräfte der nächsten Ebene und daraus entsteht eine Kaskade der Führungskräfteentwicklung, eine „leadership engine“ im Sinne von Tichy & Cohen (1997). Die Weitergabe der eigenen Erfahrungen durch Führungskräfte wird zum zentralen Beitrag zur Zukunftssicherung des Unternehmens.
Für die Personalentwicklungsbereiche sind damit neue Aufgaben verbunden. Sie müssen insbesondere dafür sorgen, dass Führungskräfte auf ihre Rolle als „Lehrende“ vorbereitet sind und diese auch erfolgreich umsetzen können. Dies ist insbesondere auf den zweiten und dritten Führungsebenen eine grosse Herausforderung, da diese Führungskräfte ihre eigene Fähigkeit, Mitarbeitende weiterzuentwickeln und Veränderungsprozesse zu gestalten, als gering einschätzen.
In Anlehnung an die Thesen des Center for Creative Leadership stellt Schwuchow in seinem Beitrag abschliessend folgende Elemente zukunftsorientierter Mitarbeiterentwicklung heraus:

Erfahrungsbasierte Entwicklung neuer Denk- und Handlungsmuster an Stelle der Vermittlung von Inhalten;
Autonomie und Eigenverantwortung im Hinblick auf die persönliche Entwicklung (als Voraussetzung für das Entstehen von intrinsischer Motivation);
Bewertung von Führungskräften auf der Grundlage ihres Einflusses und ihrer Leistung, nicht auf Basis ihrer Stellung in der Hierarchie;
Schaffung einer 360°-Entwicklungsarchitektur, die die Mitarbeitenden, deren Kollegen und deren Führungskräfte in gleicher Weise einbindet.

Quelle / Verweis:
Personalführung, Heft 3, 2015, S. 20-25