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Professionelle Kompetenzentwicklung

E-Portfolio (Poster & Video) zur Reflexion von Kompetenzentwicklung

Eric Balsiger hat zum Abschluss seines CAS Weiterbildungsprogramms „Corporate Learning / Bildungsmanagement“ eine aussergwöhnliche Portfolio-Arbeit eingereicht, die nicht nur für ihn selbst, sondern auch für uns als seine Lernbegleiter eine besondere Lernerfahrung repräsentiert.

Im Rahmen der scil Weiterbildungsprogramme erstellen die Programm-Teilnehmenden eine Portfolio-Arbeit, die ein zentrales Leistungselement für den erfolgreichen Abschluss der Programme darstellt.
Die Portfolio-Arbeit soll die Programmteilnehmenden dabei unterstützen, ihre eigene Kompetenzentwicklung

  • integrierend darzustellen,
  • aus einem neuen Blickwinkel zu betrachten und
  • besser zu steuern
    (die Teilnehmenden erstellen nach drei Weiterbildungsmodulen einen Zwischenbericht, in dem sie u.a. ihre eigenen Zielsetzungen und ihren eigenen Lern- bzw. Arbeitsprozess überprüfen und dann ggf. nachsteuern können).

Eine solche Arbeit beinhaltet zum einen Antworten auf eine Reihe von Leitfragen, die die Reflexion zur eigenen Kompetenzentwicklung anregen sollen und zum anderen eine Sammlung von Artefakten (bzw. Arbeitsproben) sowie dazugehörigen erläuternden und verständnissichernden Kommentaren.
In früheren Blogbeiträgen haben wir die Konzeption und Entwicklung der Portfolio-Arbeit im Rahmen der scil Weiterbildungsprogramme thematisiert und Stimmen von Programmteilnehmenden dazu eingeholt. In diesem Beitrag möchten wir eine Umsetzung der Portfolio-Arbeit zeigen, die auf einem Poster und einem dazugehörigen, umfangreichen Video basiert. Und wir haben dem Autoren, Eric Balsiger, einige Fragen zu seiner Arbeit gestellt.

Impressionen zur Portfolio-Arbeit (Bildquelle: Eric Balsiger)
Auszug (ca. 1 Min.) aus der Video-Arbeit (Quelle: Eric Balsiger)

Christoph Meier: Eric, du hast von 2017 bis 2018 im Rahmen des Weiterbildungsprogramms «CAS Corporate Learning / Bildungsmanagement» insgesamt sieben Module absolviert und mittlerweile deinen sehr aufwändig gestalteten Abschlussbericht – ein Poster und ein Video von knapp 50 Minuten Länge – eingereicht. Was hat dich bewegt, deine Portfolio-Arbeit in dieser Weise zu gestalten?
Eric Balsiger: Wir konsumieren täglich Filme, Clips, Werbevideos und andere Arten von Video Material auf unterschiedlichsten Geräten. Vergleichsweise wenige verstehen jedoch das Handwerk, solche Medien zu erstellen. Als wir im Modul ‚Innovatives Blended Learning Design‘ ein Kurzvideo von knapp 90 Sekunden gedreht haben, wurde ich richtig neugierig auf diese Erfahrung. Die Portfolio-Abschlussarbeit, wo uns Programmteilnehmenden ganz viel Freiraum in der Gestaltung gegeben wird, bot sich als ideale Gelegenheit dafür an. Ich konnte die formellen Anforderungen im CAS erfüllen und zugleich neue Kompetenzen im Umgang mit Schnitt-Software, Regie und Redaktion sammeln. Andere Kollegen haben sich für PowerPoint, Prezi, Word, Flipchart und andere Formate entschieden. Wir haben ja viel Freiraum im CAS Corporate Learning / Bildungsmanagement – die Erfahrungen auf dem Weg sind das Ziel.
Christoph Meier: Du berichtest in deinem Video, dass du für den Abschlussbericht zunächst sehr intensiv deine Materialien zu den Weiterbildungsmodulen (Skripte, Arbeitshefte, Transferaufträge, etc.) aufgearbeitet hast, bevor du an das Erstellen des Posters und des Videos gegangen bist. Deinen Portfolio-Zwischenbericht hattest du in einem anderen Format, nämlich als Office-Dokument erstellt. Hat die Entscheidung, deinen Bericht als Kombination von Poster und Video umzusetzen, zu einer anderen Lernerfahrung geführt?
Eric Balsiger: Absolut! Eine schriftliche Arbeit braucht vergleichsweise weniger Struktur am Anfang. In einem Text können wir jederzeit Gedanken umformulieren, löschen, ergänzen, oder verschieben. Und das mit relativ wenig Aufwand. Für ein Video braucht man von Anfang an ein robustes Regiekonzept. Viel Denkarbeit fliesst in die Erstellung des ‚Roten Fadens‘, bevor überhaupt etwas produziert wird. In den zu präsentierenden Themen muss man also sattelfest sein.
Christoph Meier: Deine Abschlussarbeit basiert auf zwei zentralen medialen Elementen: Poster und Video. Würden die beiden Elemente auch losgelöst voneinander funktionieren? Und kannst du auseinanderhalten, was bzw. wie viel du beim Erstellen des Posters einerseits und beim Vorbereiten / Aufzeichnen des Videos andererseits gelernt hast?
Eric Balsiger:  Ja, da gibt es natürlich Unterschiede. Um eine modulübergreifende Methodensammlung auf 1 Poster zu bringen bewegt man sich stark im prozessualen und konzeptionellen Bereich. Da wird das Verständnis für die Theorien und Modelle nochmals tiefgreifend gefördert. Verstehe ich wirklich, wie das Ökosystem „Bildungsmanagement“ funktioniert?
Beim Video waren dann eher die Fähigkeiten zur Reflexion auf einer Metaebene gefragt. Wie haben die Lernerfahrungen in den unterschiedlichen Modulen mich insgesamt verändert? Was waren die ‚Trigger‘? Und dann sind die mit der Videoproduktion verbundenen Lernerfahrungen natürlich auch nicht uninteressant. Man nimmt sich auf Video auf, studiert die Haltung und das Gesprochene, identifiziert die Verbesserungsmöglichkeiten und nimmt das ganze nochmals auf. Meistens bis zu 5 – 6 mal. Da erhält man spannende Einblicke über sich selber. Zusammenfassend denke ich, dass die Lernerfahrungen sehr unterschiedlich waren, sich insgesamt aber ergänzt haben.
Christoph Meier: Hast du deinen Videobericht anderen gezeigt? Welche Rückmeldungen hast du dazu erhalten?
Eric Balsiger: Ich habe das Video mit einigen Kollegen aus dem CAS Corporate Learning / Bildungsmanagement geteilt. Alle waren von den ersten 5 Minuten begeistert, hatten aber nicht die Zeit das ganze Video zu schauen. Zugegeben: 50 Minuten ist lang. Man unterschätzt aber wie enorm schwierig es ist 11 reflexionsintensive Fragen kurz und inhaltlich reich in einem Video abzuarbeiten.
Christoph Meier: Was hast du aus der Umsetzung deiner Reflexionsarbeit in dieser Form gelernt? Würdest du diese Medienkombination noch einmal wählen, wenn du eine Portfolio-Arbeit erstellen solltest? Welche Hinweise oder Empfehlungen hast du für die Teilnehmenden in unseren Weiterbildungsprogrammen?
Eric Balsiger: Wenn ich noch nie ein Video gemacht hätte, so würde ich diese bereichernde Erfahrung unbedingt machen wollen. Eine zweite Abschlussarbeit mit Video würde ich mir mit 11 Reflexionsfragen aber nicht wieder antun. Die Kosten-Nutzen Rechnung stimmt nicht. Ein entscheidender Faktor für den hohen Aufwand war auch, dass ich nicht von Anfang an gute Hard- & Software verwendet habe. Ich dachte: „mit gratis Lösungen funktioniert das bestimmt auch“. Fehler! iMovie und Handykamera sind für Kurzvideos unter 5 Minuten O.K. Wenn man ein grösseres Videoprojekt angeht sollte man unbedingt robustes Equipment up-front organisieren, denn dies erspart gute 30 bis 40 Prozent an Aufwand.
Christoph Meier: Eric, ganz herzlichen Dank für deine Offenheit und deine Bereitschaft, uns und anderen Einblicke in deine persönliche Entwicklungsreise im Rahmen der Weiterbildung bei uns zu ermöglichen!
Eric Balsiger: Immer gerne!

Agiles L&D für die Arbeitswelt 4.0 – 5. scil Trend- & Community Day 2018

 

 
Letzte Woche fand der fünfte scil Trend- & Community Day in der Tonhalle St.Gallen statt. Der Tag stand unter dem Motto: «Agiles L&D für die Arbeitswelt 4.0: Digitale Kompetenzen, Ambidextrie, Augmentation. Forschung, Entwicklung und Praxis im Gespräch».
Im Zuge der Bewegung hin zu einer Arbeitswelt 4.0 müssen L&D und die Bildungsverantwortlichen in Unternehmen / Organisationen beweglich sein. Sie müssen Antworten auf neu gestellte Fragen liefern («Welche Kompetenzen brauchen wird heute? Und morgen?»). Sie müssen die technologischen Entwicklungen sowie deren Folgen für die Personalentwicklung verstehen. Und sie müssen liefern: Bewährtes ebenso wie Neues. Dies waren denn auch die zentralen Themen, mit denen wir uns an diesem Tag beschäftigt haben:

  • Wie kann Kompetenzmanagement agil und beweglich gestaltet werden?
  • Wie kann die geforderte Beidhändigkeit von L&D gelebt werden und welche Kompetenzen erfordert diese?
  • Sind Augmentationsstrategien ein geeigneter Orientierungsrahmen für die Personalentwicklung in der Arbeitswelt 4.0?
  • Wo stehen Personalentwickler im Hinblick auf ihre eigenen digitalen Kompetenzen?

Nachdem wir zu Beginn die zentralen Konzepte für den Tag (Agilität, Beidhändigkeit / Ambidextrie und Augmentation) eingeführt hatten, ging es in die thematischen Impulse am Vormittag.
 

Agile Arbeits- und Organisationsformen für L&D

Im ersten fachlichen Beitrag gab Daniela Bäcker (scil) anhand von zwei Fallbeispielen einen Einblick, wie Agilität in der Personalentwicklung durch agile Arbeits- und Organisationsformen erhöht werden kann. Bei CYP in Zürich und bei der schweizerischen Post wurden aus verschiedenen Ansätzen agiler Organisationsformen (wie Holocracy, Reinventing Organizations, Semco, Soziokratie 3.0 u.a.) einzelne Elemente zu einem jeweils eigenen, für die spezifischen Organisationen «passenden» Modell adaptiert. Damit ergeben sich neue Strukturen, neue Formen der Zusammenarbeit und neue Rollen.
Bei beiden Fallbeispielen zeigt sich, dass neue «agile» Kompetenzen der Mitarbeitenden wichtig werden: Die eigene Rolle ändert sich enorm. Für (frühere) Vorgesetzte heisst das z.B. dass sie kein «OKAY» mehr geben, sondern vielmehr Feedback. Eingreifen findet kaum mehr statt, nur wenn doch mal «Sand im Getriebe ist». Für Mitarbeitende werden Selbstmanagement und Selbstführung besonders zentral. Dazu gehört auch eine neue Art der Kommunikation: Zum einen müssen eigene Bedürfnisse transparent und klar geäussert werden (Was brauche ich, um dieses Projekt zu bearbeiten? Wieviel Kapazität habe ich noch? Kann/möchte ich dieses Projekt annehmen?). Zum anderen wird es noch wichtiger, konstruktives Feedback zu geben und selbst aufnehmen zu können.
Für L&D werden damit 3 Dimensionen und die Gestaltung von deren Zusammenspiel wichtig: Als 1. Dimension ist da die neue, agile Arbeitswelt. Doch was bedeutet das für Lernprozesse, wenn die «Lernwelt der Spiegel der Arbeitswelt» (Sauter, 2018) sein sollte? Sollte die Entwicklung agiler Kompetenzen (2. Dimension) dann ebenso selbstorganisiert durch Mitarbeitende stattfinden? Wie kann L&D solche Lernprozesse unterstützen (3. Dimension)? Und übergreifend: Wie kann dabei umgegangen werden mit der Beibehaltung von Bewährtem bei gleichzeitiger Exploration von Neuem?
 

Bildquelle: scil

 

Augmentation & Strategien für die Personalentwicklung

Im Anschluss folgte ein Impuls zum Thema «Augmentation & Strategien für die Personalentwicklung» gegeben. Startpunkte waren zum einen der Begriff «Augmentation» als das effektive Zusammenspiel von Menschen und «intelligenten» Maschinen und zum anderen die Einsicht des ehemaligen Schachweltmeisters Garry Kasparov, dass hierfür die Gestaltung des Kooperationsprozesses zwischen Mensch und Maschine entscheidend ist. Ausgehend von unseren konzeptionellen Rahmen zum Thema (vgl. die folgende Abbildung)
 

Bildquelle: scil

 
habe ich den Aspekt der Awareness fokussiert: Wissen wir als Personalentwickler – und wissen die Führungskräfte sowie die Beschäftigten in Unternehmen und Organisationen – was es mit KI und Machine Learning auf sich hat und was da auf uns zukommt? Im Rahmen eines kleinen Quizz-Wettbewerbs auf Basis von Socrative.com haben wir unser Wissen dazu überprüft. Das hat überraschend viel Energie bei den Teilnehmenden freigesetzt…
 

 
Und ich habe Beispiele dafür aufgezeigt, was «intelligente» Maschinen in verschiedensten Arbeitskontexten heute bereits leisten können, wie sie immer besser werden (u.a. Machine Learning), was sie nicht gut können und wo unsere Stärken als Menschen liegen (z.B. Fähigkeit zu kritischem Denken, zu Kreativität, zu Empathie oder zu schnellem Wechsel zwischen verschiedenen Aufgaben). Es sind diese Fähigkeiten, die wir stärken und entwickeln müssen.
 

Personalentwickler: digitale Reife, digitale Kompetenzen und Augmentationsstrategien

Im dritten fachlichen Beitrag am Vormittag hat Sabine Seufert die Ergebnisse einer empirischen Studie vorgestellt, die wir am Institut für Wirtschaftspädagogik in Zusammenarbeit mit der DGFP durchgeführt und gerade fertiggestellt haben. Die Studie fokussiert die digitale Reife, die digitalen Kompetenzen und die Augmentationsstrategien von Personalentwicklern. Beteiligt haben sich 225 Personalentwickler aus Deutschland, der Schweiz und Österreich, mehrheitlich aus Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitenden. Erfasst wurden die notwendigen Kompetenzen für die digitale Transformation mit folgendem Rahmenmodell:
 

Bildquelle: scil

 
Die Ergebnisse der Studie sind demnächst auf der scil-aktuell sowie DGFP-Website verfügbar. Hierzu werden wir auch noch separate blogposts erstellen. Dies ist ja ein Thema, an dem wir noch länger arbeiten werden…
 
Die Handlungsempfehlungen für Personalentwickler, die sich aus diesen Ergebnissen ableiten lassen, wurden dann nach dem Mittagessen im Rahmen von Arbeitsgruppen vertieft – ebenso wie Fragen zur Entwicklung von Kompetenzen für agiles Arbeiten bzw. Lernen und auch die weiteren Herausforderungen für L&D im Hinblick auf Augmentation:
 
Bildquelle: scil

 

Marktplatz / Mini-Camp

Auch in diesem Jahr hatten wir wieder einen Marktplatz bzw. ein Mini-Camp, zu dem sowohl eingeladene Gäste als auch Teilnehmende selbst Themen eingebracht haben:

  • Bernhard Probst (LerNetz AG) berichtete zu den Erfahrungen bei LerNetz mit Soziokratie 3.0 als Ansatz für eine agile (Bildungs-)Organisation;
  • Stephanie Schneider (Allianz Deutschland AG) arbeitete mit den Teilnehmenden an ihrer Station zu Herausforderungen bei der Umsetzung von agilen Arbeits- und Organisationsformen für L&D innerhalb von klassischen Strukturen eines Grossunternehmens;
  • Aylin Ispaylar (IFPM, UniSG) berichtete zu ihrem Dissertationsvorhaben über Kompetenzanforderungen in ambidextren Arbeitssettings;
  • Christian Wymann (Eidgenössisches Personalamt) stellt das dort sehr systematisch entwickelte Modell zu «Kompetenzen 4.0» zur Diskussion;
  • Elena Kaplun-Parker (SAP Education) berichtete zu zwei Fallbeispielen für eine Transformation des betrieblichen Lernportfolios;
  • Volker Rohr (IWP, UniSG) stellte das Student Innovation Lab vor, eine auf dem Ansatz von reverse mentoring basierende Initiative für das Kompetenzcoaching von Lehrpersonen an der Universität St.Gallen;
  • Luca Moser und Stefan Sonderegger (IWP, UniSG) stellten einen MOOC als flexibles Bildungsgefäss im Rahmen der Hochschullehre vor;
  • und Rico Wyder (degreed) stellte eine adaptive, KI-basierte Plattform für Wissens- und Lerninhalte vor.

 

Bildquelle: scil

 

Agiles Mind- & Skillset für neue Entwicklungsformate

Den letzten inhaltlichen Beitrag des Tages lieferte Patrick Veenhoff, Leiter ENT-Academy bei Swisscom: «Agiles Mindset & Skillset für neue Entwicklungsformate», so lautete der Titel seines Vortrags. Der Unternehmensbereich «Enterprise Sales», den Patrick Veenhoff mit seinem Team unterstützt, umfasst ca. 5’000 Mitarbeitende. Wichtige Ziele sind das Etablieren einer positiven Grundhaltung der Beschäftigten («Winning spirit»), die Förderung der Leistungsfähigkeit des Geschäftsbereichs sowie das Verankern von kontinuierlichem Lernen auf Seiten der Mitarbeitenden. Seine Vision für die ENT Academy ist, dass diese die Geschäftsmodelle von airbnb und Netflix auf die interne Weiterbildung überträgt, um so die genannten Ziele zu erreichen. Im Zentrum steht daher ein «Social Learning Marketplace», in den von verschiedenen Seiten Inhalte eingestellt werden können.
Für Aufhorchen und intensive Diskussion im Nachgang sorgte, dass das Team der ENT-Academy (in der Regel) keine Lerninhalte mehr für den Geschäftsbereich erstellt, sondern vielmehr dessen Teams und Beschäftigte in die Lage versetzt, Lernangebote in verschiedenen Formaten selbst zu erstellen: als Foliensatz, als Webmeeting, als Workshop, als Bildschirmaufzeichnung oder als Kurzvideo. Dies führt dazu, dass die Linienbereiche mehr Verantwortung für die Investitionen in Trainings übernehmen: Brauchen wir das wirklich? Und wie können wir den Transfer am Arbeitsplatz sicherstellen?
Als Beleg dafür, dass ein solches Modell funktionieren kann, lieferte Patrick Veenhoff unter anderem die beiden folgenden Auswertungen. Diese zeigen zum einen, dass seit der Umstellung des Geschäftsmodells der ENT-Academy die Anzahl der aktiven Nutzer der Lernplattform zugenommen hat. Und sie zeigen zum anderen, dass die Zufriedenheit mit den von den Mitarbeitenden selbst produzierten Inhalten im Mittel höher ist als mit den vom L&D-Team erstellten Inhalten.
 

Bildquelle: Veenhoff / swisscom

 
Besonders eindrücklich war – neben diesen Ergebnissen – die Schilderung von Patrick Veenhoff dazu, wie es ihm gelungen ist, sein Team auf dieser Reise in unbekanntes Terrain mitzunehmen und die Veränderungsbereitschaft im Team zu unterstützen. Mehr zu Patrick Veenhoff und seiner Arbeit gibt es auf dieser Seite.
Beim abschliessenden Apéro konnten wir dann zusammen mit unseren Gästen die Herbstsonne, Wein und leckere Antipasti geniessen.
Der nächste scil Trend- & Community Day findet am Freitag, 06.09.2019 wiederum in St.Gallen im Weiterbildungszentrum der HSG statt.
 

 
Katja Bett von CLC-Learning in Stuttgart war am Community Day dabei und hat hier ein kurzes Video zu ihren Eindrücken gepostet.

ATD BEST Award 2017 – Ausgezeichnete PE-Programme

Seit 15 Jahren vergibt die ATD (vormals ASTD) Auszeichnungen für herausragende Umsetzungen von Personalentwicklung: den sogenannten BEST Award. So auch dieses Jahr wieder. Im Oktober-Heft des Talent Development-Magazins werden die ausgezeichneten Programme und Initiativen vorgestellt.
Von den insgesamt 40 „Gewinnern“ haben 21 den Unternehmens-Hauptsitz in den USA und 9 in Indien. Europa ist nicht vertreten – vermutlich weil innovative PE-Bereiche und PE-Verantwortliche sich hier an anderen Wettberben beteiligen. Neun der ausgezeichneten Lösungen sind der Finanzdienstleistungs-Branche zuzuordnen, sieben der IT-Branche und 5 dem Gesundheitswesen.

Nachzulesen sind diese (leider recht kurz gehaltenen) Falldarstellungen im aktuellen Heft „Talent Development“ (Oktober 2017). Ich persönlich fand die folgenden Programme und Initiativen besonders interessant:
 
Western Union, Englewood, Colorado, USA: Leadership in Action – Programm
Die auf Geldtransfer-Dienstleistungen spezialisierte Western Union (ca. 7’000 Mitarbeitende) verfolgt ein umfangreiches Programm zur Weiterentwicklung des Unternehmenskultur im Hinblick auf Kundenzentrierung und Leistungsfähigkeit ganz allgemein („WU WAY“). Dieses Programm wird zum einen durch ein neues Performance Management System („Guide_Perform_Succeed“) unterstützt, zum anderen durch die Initiative „Leadership in Action (LIA)“. Das LIA-Programm soll dazu beitragen, dass Führungskräfte die angestrebte Kulturveränderung mittragen und aktiv vorantreiben können. Dazu werden die Führungskräfte dabei unterstützt, in ihren jeweiligen Teams „informelle“ Lernzirkel zu etablieren und dort unter anderem Themen wie „Empowerment“, „Feedback & Accountability“, „Coaching“, „Pay conversations & pay decisions“ zu diskutieren. Hierzu werden den Führungskräften Szenarien für diese Gespräche sowie ergänzende Lernmaterialien zur Verfügung gestellt.
„We are asking managers and employees to have a different type of conversation. And before they do so, we are teaching them how to take the training and apply the learning. It’s experiential learning on the job“
 
IBM, Armonk, New York, USA: Re-Branding Learning & Development
Bei IBM war man der Ansicht, dass man Learning & Development (wieder einmal) neu erfinden und positionieren müsse. Dabei war die Arbeit der Personalentwicklung auch bisher schon anerkannt (bislang 7 Auszeichnungen mit dem ATD BEST Award). Aber viele Mitarbeitende haben insbesondere dem Lern-Management-System und den eingeschränkt verfügbaren Inhalten keine guten Noten erteilt. Die Zielsetzung der Verantwortlichen bestand darin, aus dem L&D Bereich und der internen „University“ ein „modernes, digitales, Plattform-basiertes Geschäft“ zu machen. Dafür wurden zunächst zahlreiche Geschäftseinheiten aus dem ganzen Unternehmen (immerhin knapp 380’000 Beschäftigte) dazu befragt, wie denn für sie eine optimale Lernerfahrung aussehen würde. In der Folge wurden über agile Verfahren neue Programme und eine neue Plattform entwickelt.
Im Zentrum steht eine neue, web- bzw. cloudbasierte Plattform („YourLearning“), deren Herz die hauseigene kognitive Computing-Plattform Watson darstellt. Auf der Grundlage kontinuierlicher Datenanalysen (u.a. zu persönlichem Profil und Präferenzen, Rolle, Erfahrung, Geschäftseinheit) werden den Mitarbeitenden individualisiert und personalisiert Möglichkeiten für Lernen und Entwicklung angeboten. Dazu gehören, neben Lerninhalten und dem Zugriff auf soziale Medien, auch Entwicklungspfade, Hinweise zu Lernaktivitäten von Kollegen mit ähnlichen Profilen oder Interessen und die Möglichkeit, per „click-to-chat“ mit einem Lernberater Kontakt aufzunehmen.
In den ersten sechs Monaten nach der Freischaltung der neuen Plattform haben jeden Monat durchschnittlich etwa 280’000 Mitarbeitende auf diese Plattform zugegriffen – viel mehr als zu Zeiten der zuvor eingesetzten Lernplattform. Darüber hinaus hat sich der durschnittliche Net Promotor Score (NPS) von einem negativen zu einem mit 60% sehr positiven Wert entwickelt. Die Verantwortlichen betonen dann auch, dass traditionelle Leistungskennzahlen wie etwa ein ROI für sie nicht mehr relevant sind, sondern nur noch der NPS, Abschlussquoten und Feedback der Nutzer.
 
Moneris, Toronto, Canada: Learning in a minute – Einführungsprogramm für neue Mitarbeitende
Moneris beschäftigt rund 2’000 Mitarbeitende und bietet Dienstleistungen zur Abwicklung von Kreditkartenzahlungen. Bei Moneris wurde ein neues Entwicklungsprogramm für Mitarbeitende im Vertrieb aufgesetzt, das auf junge Vertriebsmitarbeitende ausgerichtet ist und u.a. Mikrolernen auf Basis mobiler Endgeräte, Gamification-Elemente und Austausch über eine social media-Plattform beinhaltet. Nach den ersten zwei Wochen Präsenztraining beschatten die neuen Vertriebsmitarbeitenden erfahrene Kollegen in der dritten Woche und können auf einen ihnen als Mentor zugewiesenen Kollegen zurückgreifen. Auch formal organisierte Coaching-Sitzungen sind Teil des Programms. Eine wichtige Rolle spielt darüber hinaus eine moderierte Netzwerk-Plattform, auf der die neuen Mitarbeitenden zum einen selbst Fragen einstellen können, über die sie zum anderen aber auch mit Reflexionsfragen und Diskussionsimpulsen von Seiten der Moderatoren konfrontiert werden.
Eine Evaluation des Programms hat gezeigt, dass mit diesem Programm der Vertriebserfolg von Mitarbeitenden im ersten Jahr gegenüber dem Vorjahr um 500% und der Net Promotor Score bei den Kundenbewertungen um 10% gestiegen war.
 

Quelle

https://www.td.org/Publications/Magazines/TD
 

DigComp 2.1 – Aktualisierte Version des EU-Rahmenmodells zu digitalen Kompetenzen

Eine Überarbeitung / Erweiterung des 2013 von A. Ferrari publizierten Rahmenmodells zu digitalen Kompetenzen liegt jetzt vor (DigComp Framework 2013).
Zu den 5 Kompetenzbereichen – 1) Mit digitalen Informationen umgehen; 2) Wirkungsvoll digital kommunizieren; 3) Digitale Inhalte erstellen; 4) Sicherheit gewährleisten; 5) Technische Probleme lösen – mit insgesamt 21 Kompetenzen kommen jetzt noch acht „proficiency levels“ / Kompetenzstufen hinzu.
 

 

Quelle

DigComp 2.1: The digital competence framework for citizens. Joint Research Centre, EU, 2017
 

Digitale Kompetenzen für Bildungsverantwortliche

Der US-Bundesstaat North Carolina hat im Sommer 2016 Kompetenzanforderungen sowohl an Lehrpersonen als auch Leitungspersonen in Schulen formuliert.
Der Kompetenzkatalog für Lehrpersonen fokussiert die folgenden Kompetenzbereiche:

  • Leadership in digital learning
  • Digital Citizenship
  • Digital Content and instruction
  • Data and assessment

Der Kompetenzkatalog für Leitungspersonen fokussiert folgende Kompetenzbereiche:

  • Vision and strategy
  • Content and instruction
  • Human capacity and culture
  • Personal growth and connectedness
  • Community

Die beiden Kompetenzkataloge sind zwar mit Blick auf Schulen entwickelt worden. Die Kompetenzformulierungen können aber mit vergleichsweise wenig Aufwand für andere Bildungsorganisationen und auch betriebliche Bildungsbereiche angepasst werden.
 

 

Quelle

NC Digital Learning Competencies for Classroom Teachers
NC Digital Learning Competencies for School Administrators
 

Portfolio-Arbeit als Element der scil-academy Programme: Teil 1, Konzeption & Entwicklung

Ich habe über den Sommer einige Portfolio-Arbeiten unserer Lehrgangs-Teilnehmenden begutachtet. Für mich ist das in der Regel eine schöne Arbeit, weil ich die dabei entstandenen Arbeiten häufig sehr gut finde. Das war aber nicht immer so. Die Portfolio-Arbeit als zentraler Leistungsnachweis im Rahmen unserer Weiterbildungsprogramme (CAS und DAS in Corporate Learning / Bildungsmanagement) war in den letzten Jahren eine Dauerbaustelle für uns als Weiterbildungsträger für uns als Weiterbildungsträger. Wenn ich auf die letzten vier Jahre seit der Einführung dieses Elements zurückblicke, dann ergeben sich für mich drei Entwicklungsphasen. Im Rahmen von zwei aufeinanderfolgenden Blogbeiträgen will ich dieses Leistungselement einmal etwas genauer betrachten. In diesem Beitrag daher – im Sinne von Working Out Loud – ein Blick über die Schulter darauf, wie wir dieses Leistungselement konzipiert, entwickelt und immer wieder angepasst haben. Im nächsten Beitrag kommen dann einige unserer Programmteilnehmenden zu Wort. Wir wollten von Ihnen insbesondere wissen, wie sie diesen Portfolio-Prozess erlebt haben und wie für sie persönlich die Kosten-Nutzen-Bilanz dieser doch sehr aufwändigen Arbeit ausfällt.

Konzeption und Entwicklung 2012

Die erste Konzeption und Entwicklung einer Portfolio-Arbeit als zentrales Element unseres Weiterbildungsprogramms (damals unter dem Titel „Management von Lern- und Entwicklungsprozessen“) erfolgte im Jahr 2012 durch meine damalige Kollegin Sina Fäckeler. Dabei wurde zusätzlich zu den Modulbewertungen (basierend auf den erstellten Transferaufträgen) ein weiteres, portfolio-basiertes Element des Leistungsnachweises eingeführt. Beide Elemente wurden dabei jeweils mit 50% bewertet. Zielsetzung für scil war einerseits, die Programmteilnehmenden bei der Reflexion und Steuerung der eigenen Weiterbildung zu unterstützen. Gleichzeitig wollten wir andererseits auf diese Weise auch die Reflexion von informell erworbenen Kompetenzen unterstützen.
Der Ablaufprozess für die programmbegleitende Portfolio-Arbeit wurde wie folgt definiert:

  • Standortbestimmung / Zielformulierung
  • Besuch von Modulen und Arbeit am Portfolio
  • Reflexionsbericht 1 (Zwischenbericht)
  • Schriftliches Feedback zum Bericht 1
  • Besuch von Modulen und Arbeit am Portfolio
  • Reflexionsbericht 2 (Bericht zum Abschluss des Programms)
  • Schriftliches Feedback zum Bericht 2

Dieser Prozess hat bis heute Bestand. Angepasst haben wir hingegen verschiedene Aspekte der operativen Umsetzung.
Zur Unterstützung der Reflexionsarbeit hatten wir in 2012 eine dazugehörige Arbeitsumgebung in unserer Lernplattform (Moodle) eingerichtet. Diese Arbeitsumgebung beinhaltete Seiten bzw. Formulare für das Eintragen von Entwicklungszielen, den Zwischenbericht, die Lernjournale zu den einzelnen Modulen, ein persönliches Glossar sowie den Abschlussbericht (vgl. Abbildung 1).
scil-portfolio-arbeit-moodle-2013Abbildung 1: Arbeitsumgebung zur Portfolio-Arbeit auf der Lernplattform
Mit dem Eingehen der ersten Portfolio-Arbeiten wurde dann deutlich, dass wir dieses Leistungselement weiterentwickeln mussten. So waren etwa die Reflexionen nicht in dem Mass auf Konzepte und Inhalte der Weiterbildung bezogen, wie wir uns das gewünscht hatten. Und auch das Belegen der eigenen Kompetenzentwicklung mit Artefakten (z.B. eigene Ausarbeitungen im Rahmen der Transferaufträge oder aus dem Arbeitsalltag) wurde nicht wie von uns erhofft umgesetzt. Nach etwa einem Jahr führten wir eine Reihe von Feedback-Gespräch mit Programmteilnehmenden durch. Diese ergaben unter anderem, dass die Portfolio-Arbeit mit der Lernplattform umständlich, verwirrend und wenig motivierend ist. Darüber hinaus wurde deutlich, dass die Teilnehmenden das Einstellen und Zeigen von Artefakten als Belege für die eigene Kompetenzentwicklung und deren Reflexion zum Teil nicht wie erhofft verstanden und zum Teil als problematisch eingeschätzt haben, da diese Ausarbeitungen zum Teil vertraulicher Natur waren. Unsere Idee, die Portfolio-Arbeit mit einem neuen Peer-Feedback-Element zu verknüpfen, stiess eher nicht auf Zustimmung, zum Teil wiederum aus Gründen der Vertraulichkeit von Ausarbeitungen.

Anpassung und Weiterentwicklung 2014

Anfang 2014 machten wir uns daher an die Weiterentwicklung dieses Leistungselements. Aufgrund der von einigen Teilnehmenden geäusserten Vorbehalte sowohl gegenüber der Nutzung einer online Plattform als auch gegenüber einem Peer-Feedback haben wir entschieden, dass die Teilnehmenden ihre Ausarbeitungen künftig als Office-Dokument erstellen. Dazu haben wir eine Dokumentvorlage erstellt und die Leitfragen aus der Moodle-Arbeitsumgebung angepasst. Gleichzeitig haben wir das Bewertungsschema für die Portfolio-Berichte weiterentwickelt und systematisiert sowie auch eine erweiterte Information bzw. Arbeitsanleitung für die Programmteilnehmenden erstellt (vgl. Abbildung 2). Dabei haben wir auch bestimmte Erwartungen unsererseits (z.B. betreffend der Integration von Arbeitsproben / Belegen für die eigene Kompetenzentwicklung) deutlicher formuliert. Wir hatten nämlich den Eindruck, dass die Programmteilnehmenden zum Teil nicht ausreichend kontinuierlich am Portfolio arbeiten und dann bei der Erstellung das Potenzial an möglichen Materialien nicht ausschöpfen.
scil-portfolio-prozess-visualisierung-2014Abbildung 2: Visualisierung des Gesamtprozesses der Portfolio-Arbeit, Stand 2014

Anpassung 2015

In der Folge der von uns vorgenommenen Reform unserer Weiterbildungsprogramme in 2015 war wiederum eine Anpassung bei der Portfolio-Arbeit erforderlich. Im Zuge dieser Reform haben wir die Auswahl der einzelnen Module vollständig freigegeben. Vor diesem Hintergrund nimmt die Herausforderung einer Integration der Lernerfahrungen in den individuell zusammengestellten Modulen für die Programmteilnehmenden zu. Da unsere Programmteilnehmenden zudem sehr grossen Wert auf möglichst viel Flexibilität bei der Umsetzung der Transferaufträge legen (um diese dadurch bestmöglich mit aktuellen Arbeitsanforderungen in Passung zu bringen) verzichten wir mittlerweile auf eine Bewertung der Transferaufträge. Folglich ist die Portfolio-Arbeit jetzt das einzige bewertete Element im Rahmen des CAS „Bildungsmanagement“. Entsprechend wichtig ist, dass die Programmteilnehmenden die Anforderungen an diese Arbeit und die Bewertungsgrundlagen gut verstehen. Da wir nach wie vor beobachten konnten, dass Teilnehmende es herausfordernd finden, die verschiedensten eigenen Lernaktivitäten (vgl. Auflistung unten) in einen Zusammenhang zu stellen und zu reflektieren, haben wir ein „Arbeitsbuch Entwicklungsportfolio“ erstellt, das den gesamten Weiterbildungsprozess begleitet. Diese Arbeitsbuch umfasst die folgenden Elemente, die über die Leitfragen ihren Niederschlag in den Reflexionsberichten finden:

  • unterschiedlich detaillierte Visualisierungen zum Portfolio-Prozess
  • Standortbestimmung (Aufgaben, verfügbare Kompetenzen, Entwicklungsfelder, Entwicklungsziele)
  • persönliche Programmplanung (Module & Zeitplan)
  • Logbuch-Kapitel zu den einzelnen Modulen mit Abschnitten zu
    • Vorbereitung / Selbststudium
    • Präsenzseminar
    • Transferphase
  • Fragen aus dem Arbeitsalltag an den Weiterbildungskontext und umgekehrt
  • Erfahrungen mit digitalen Lernmedien im Rahmen des Programms
  • Bewertungskriterien für die Portfolio-Arbeit

Damit ist eine umfangreiche Arbeitshilfe entstanden (ca. 70 Seiten, vgl. Abbildung 3).
scil-arbeitsbuch-entwicklungsportfolio-2016-08-12Abbildung 3: Arbeitsbuch Entwicklungsportfolio, Stand 2015
Die Anleitung und Unterstützung für den Portfolio-Prozess wurde damit deutlich ausgeweitet. Hier könnte eingewendet werden, dass damit der Anspruch an die Arbeitsleistung der Programmteilnehmenden beim Erstellen einer Portfolio-Arbeit sinkt. Wir argumentieren umgekehrt und sagen, dass erst eine solche umfassende Anleitung den Prozess für unsere Programmteilnehmenden wirklich bewältigbar macht. Schliesslich geht es dabei um anspruchsvolle Ziele. Die Portfolio-Arbeit soll dabei unterstützen,

  • die eigene Kompetenzentwicklung integrierend darzustellen;
  • die eigene Kompetenzentwicklung aus einem neuen Blickwinkel zu betrachten und gegebenenfalls;
  • steuernd in die weiterlaufende eigene Kompetenzentwicklung einzugreifen (z.B. durch eine Anpassung der eigenen Zielsetzungen nach dem Zwischenbericht);
  • die Programmteilnehmenden mit einer Form der Entwicklungsbegleitung vertraut machen, die auch für deren eigene Bildungsprogramme relevant sein kann;
  • eine Haltung als „reflektierende Praktiker“ zu verinnerlichen und diese auch nach Ende der Weiterbildung weiterzutragen.

Gleichzeitig mit der umfassenderen Unterstützung durch das Arbeitsbuch haben wir das Format, in dem die Leitfragen bearbeitet und beantwortet werden freigegeben. Wir ermutigen unsere Programmteilnehmenden hierbei neue Wege zu gehen und das Erstellen der Portfollio-Arbeit als Gelegenheit für die Weiterentwicklung der eigenen Medienkompetenzen zu nutzen. Die daraus resultierenden Ergebnisse, sei es als traditionelles Office-Dokument, als Präsentation (PowerPoint, Prezi, Sway), als Webseite oder als Video sind aus meiner Sicht immer häufiger nicht nur optisch sondern auch inhaltlich sehr gelungen (vgl. Abbildung 4).
scil-collage-portfolio-arbeiten-2016-08-12Abbildung 4: Impressionen zu verschiedenen Portfolio-Arbeiten
Natürlich gibt es immer Möglichkeiten der Weiterentwicklung. Eine aus unserer Sicht weiterhin bestehende Herausforderung bei einigen Arbeiten besteht darin, klarer zu unterscheiden zwischen Beschreibung (z.B. Ausrichtung einer Transfer-Ausarbeitung), Reflexion (z.B. Einordnung in Bezug auf behandelte Konzepte, Methoden, etc.) und Ableiten von Konsequenzen (z.B. künftiges eigenes Handeln) und insbesondere die Reflexion und das Ableiten von Konsequenzen zu intensivieren. Von daher werden wir irgendwann in eine nächste Runde der Überarbeitung einsteigen…
In einem nächsten Blogbeitrag lassen wir einige Teilnehmende aus unseren Programmen zu Wort kommen und über ihre Erfahrungen aus der Umsetzung ihrer Portfolio-Arbeiten berichten.

Weiterführende Berichte zum Thema:
Jenert, Tobias & Brahm, Taiga (2013). Ein e-Portfolio-Konzept zur Integration heterogener Lernvoraussetzungen und Studienerfahrungen in der Lehrerbildung. journal für lehrerInnenbildung.
van Treeck, Timo; Himpsl-Gutermann, Klaus & Robes, Jochen (2013). Offene und partizipative Lernkonzepte: E-Portfolios, MOOCs und Flipped Classrooms. L3T.eu

Wandel der didaktischen Gestaltung "neuer" Lernformen

Im Wildwasser einer veränderten Welt
Die letzte Ausgabe der Zeitschrift Erwachsenenbildung (Heft 2/2016) steht unter dem Thema „Neue Formate“. Dabei herrschten in der Redaktion wohl auch tiefe Diskussionen darüber, was nun neu oder alt ist – so steht es im Vorwort.
Sabine Seufert und ich haben einen Beitrag mit dem Titel „Im Wildwasser einer veränderten Welt“ in diesem Heft eingebracht und uns mit dem Wandel der Gestaltung ’neuer‘ Lernformen beschäftigt. Unsere zentralen Überlegungen möchte ich im Folgenden vorstellen.
Zunächst gibt es heute neue Ausgangspunkte für die Organisation von Lernen. Unsere Gesellschaft ist heute von zunehmend dynamischen Entwicklungen (Beispiel: technologische Entwicklungen), von Unplanbarkeit und Unsicherheit geprägt. Zukünftige Anforderungen an Unternehmen und Mitarbeitende sind kaum abzuschätzen. Gerade Veränderungskompetenzen werden damit umso wichtiger. Das Bildungsmanagement in Unternehmen und weiteren Bildungskontexten steht vor der Herausforderungen, in einem „permanenten Wildwasser“ zu agieren. Ihnen kommt die Aufgabe zu…

  • Die Lernenden auf das Bewältigen von Wildwasserbedingungen vorzubereiten
  • Mit der eigenen Bildungsorganisation in Wildwasserbedingungen erfolgreich umzugehen

„Neue Lernformen“ und deren Gestaltung gehen daher mit neuen normativen Leitlinien einher. Als „innovativ“ werden Lernformen häufig – etwas vorschnell – dann verstanden, wenn moderne Technologien eingesetzt werden. Im Bildungskontext erhält allerdings gerade die pädagogische Perspektive eine besondere Bedeutung. Die Frage nach dem didaktischen Mehrwert einer „neuen Lernform“ stellt also neben der technologischen Neuheit eine normative Entscheidungsgrösse dar. Dabei ist auch zu fragen, inwieweit eine Neuerung für die Zielgruppe wünschenswert ist.
Neue Lernformen können dabei grundsätzlich auf 3 Ebenen des Bildungsmanagements gestaltet werden, die miteinander verzahnt sind:

  • Mikro-Ebene:
    Kompetenzentwicklung der Learning Professionals (direkte Unterstützer der Kompetenzentwicklung wie Trainer, Dozierende, Aus- & Weiterbildner und indirekte Unterstützer wie Führungskräfte, Coaches, Mentoren, …) als Gestalter neuer Lernformen.
  • Meso-Ebene:
    Gestaltung von Bildungsprogrammen, die neue Lernformen ermöglichen (z.B. Erweiterung des Lernkontextes durch den Einbezug informeller Lernformen) sowie verstärkte Zusammenarbeit mit „Partnern“ (aus Sicht der Learning Professionals z.B. Führungskräfte, Mitarbeitende,…). Das setzt voraus, Die Kontexte des Lernens und Arbeitens miteinander verbunden zu verstehen und ebenso zu gestalten.
  • Makro-Ebene:
    Organisationale Rahmenbedingungen für Programme und neuen Lernformen gestalten, wie Strukturen, Kulturen und Strategien, um letztendlich die Entwicklungsfähigkeit der (Bildungs-)Organisation zu erhöhen. Dazu gehört auch, Selbstorganisation und -steuerung sowie Veränderungsbereitschaft für Lernende, Mitarbeitende und Führungskräfte zu fördern und zu ermöglichen.


Fazit: Was heisst das für die didaktische Gestaltung neuer Lernformen?
Derzeit und zukünftig verstärkt werden erhöhte Anforderungen an alle an Lernprozessen Beteiligten gesehen. Für die didaktische Gestaltung neuer Lernformen können dementsprechend einige Veränderungen festgehalten werden:

  • Einbezug informeller Lernkontexte – weit über Unterrichtssituationen hinaus
  • Bisherige Prioritäten verschieben sich – von der Mikro-Ebene hin zur Gestaltung von Rahmenbedingungen des Lernens auf der Meso- und Makro-Ebene
  • Zunehmend dezentral organisierte Kompetenzentwicklung – so kommt den Grundprinzipien „Reflexionsprozesse anregen“ und „Selbstorganisation strukturieren“ erhöhte Aufmerksamkeit bei der Programmgestaltung zu
  • Neue Rollenverständnisse für die am Lernprozess Beteiligten (Lernende, Bildungspersonal, weitere Lernpromotoren wie Führungskräfte) – verstärkte Zusammenarbeit dieser „Partner“, deren Rollen aber klar voneinander abgegrenzt sind:

abbildung
Diese Aufzählung ist sicher nicht abschliessend. Zudem werden Formen der Zusammenarbeit zwischen den Partnern sowie auch die Bewertung, was nun „neue Lernformen“ sind, aufgrund der dynamischen Entwicklungen der Gesellschaft und auch dem Bildungsmarkt, immer wieder neu zu überdenken sein…
Die Zeitschrift mit dem gesamten Beitrag gibt es hier:
abbildung-zeitschrift-eb
Referenz:
Seufert, S. & Schuchmann, D. (2016). Im Wildwasser einer veränderten Welt. Zum Wandel der didaktischen Gestaltung „neuer“ Lernformen. Erwachsenenbildung, 62 (2), 52–56.

„Modern Workplace Learning“ & Rollen, Aufgaben & Kompetenzen von Learning Professionals

In ihrem aktuellen  Buch  “Modern Workplace Learning: a resource book for L&D” widmet sich Jane Hart der Frage: „Wenn sich das Lernen in Organisationen in Zukunft weiter verändern wird, welche Rolle spielen dann Learning Professionals? Welche neuen Kompetenzen braucht es?“ Ihre Gedanken verdichtet die Autorin in folgender Abbildung:
 

janehartQuelle: Hart, J. (2015), S.69

Diese „dichte Grafik“ habe ich versucht in ihren Bestandteilen näher zu verstehen und mit unseren Gedanken zur verändernden Rolle von Learning Professionals zu verknüpfen:
Es werden zunächst 4 Aufgaben- bzw. Wirkungsfelder aufgeführt, die einen unterschiedlichen Wert generieren und auf einen unterschiedlichen Autonomielevel abzielen: 1. Modern Training Service, 2. Social Collaboration Service, 3. Personal Learning Service & 4. Performance Consulting Service.
Innerhalb dieser Wirkungsfelder werden 9 Rollenbilder eingeführt, die im Folgenden kurz skizziert werden: 1. Learning Experience Designers, 2. Trainers & Facilitators, 3. Resource Designers, 4. App Developers, 5. Curators, 6. Community Managers, 7. Social Collaboration Consultants, 8. Performance Consultants & 9. Personal Learning Advisors.
1) Modern Training Services:

  • In der Bezeichnung „Learning Experience Designer“ kommt zum Ausdruck, dass es zwar immer noch um die Erstellung von Trainingsinhalten oder elearning Content geht, aber vor allem steht in der Zukunft verstärkt das kreieren von Kundenerfahrungen / Lernerlebnissen im Vordergrund. Dies erfordert Wissen und Fähigkeiten zu bspw. mobilen Lernszenarien, Einsatz von „spielerischen“ Lerndesigns oder Design von individualisierten Lernpfaden.
  • Trainer & Facilitator: Dies ist die uns am vertrautesten Rolle – obschon die Ergänzung „Facilitator“ auf ein Verständnis von Lernen & Lehren hinweist, das sich stark an dem Gedanken einer „Ermöglichungsdidaktik“ (Arnold) orientiert. Jane Hart geht davon aus, dass diese Rolle in Organisationen – zumindest kurzfristig – weiterhin Bestand haben wird. Aber sie weist auch deutlich darauf hin, das Präsenzseminare/Trainings ein „Update“ brauchen, z.B. Integration von Social Media Elementen und der Shift von „sage on the stage“ zu „guide on the side“. Es geht hier verstärkt um die Gestaltung von „Learning Journeys“, statt um eine reine Vermittlung von Inhalten. Heutige Trainer/-innen müssen demnach ein hohes Mass an Wissen im Bereich innovativer Lern- und Lehrformen mitbringen, sich davon verabschieden, dass die vermittelnden Inhalte das sind, was sie ausmacht und statt dessen den Lernenden/Kunden noch viel stärker in den Blick nehmen und ein interaktives Lernen ermöglichen.
  • Curators: Diese Rolle finde ich sehr spannend. Damit ist gemeint, dass sich Learning Professionals die Fülle an wertvollen Open Educational Resources (OER) zu Nutze machen können und für ihre Zielgruppen relevante Themen präsentieren und verdichten können. Diese kuratierte Websammlung setzen wir beispielsweise als Einstimmung auf einen Workshop zu Lernkultur ein. Learning Professionals müssen für diese Rolle aktiv und kontinuierlich Trends und Entwicklungen im Netz verfolgen, sich mit Curation-Tools vertraut machen und gute Ideen entwickeln für einen wertstiftenden Einsatz in Lernsettings.
  • Job Aid Designers/Resource Designers: Mit dieser Rollenbeschreibung verweist Hart auf die Bedeutung von Spezialisten, die den Performance Support im Fokus haben. Diese Designer kreieren Tools/Arbeitshilfen in relevanten Formaten (von Texten bis hin zu Videos) und verfügen beispielsweise über Fähigkeiten im Bereich des Information Design, Visual Design und Erstellung von Micro-Content (z.B. Lernnuggets).
  • App Developers: Als (vorläufig) letztes Puzzle-Teil in dem Rollenbündel der „Modern Training Services“ führt Hart die Entwicklung von Apps zum Einsatz in Lern- & Entwicklungssettings auf, die ein gutes Wissen in der Entwicklungen von mobilen Lernangeboten und wearables voraussetzt.

 
2.) Social Collaboration Service
In diesem Wirkungsfeld führt Jane Hart die Rollenbilder Collaboration Consultants und Community Manager auf: Hierbei geht es um die Befähigung von Mitarbeitenden/Teams/Managern für einen sicheren und sinnvollen Umgang mit neuen Lern- und Arbeitsformen. Der Community Manager fokussiert zudem beispielsweise die bereichsübergreifende Vernetzung und unterstützt/ermöglicht informelle Lernprozesse im Arbeitsprozess.
 
3.) Personal Learning Service
Die Rolle von Personal Learning Advisors sehe ich als einer der spannendsten für uns Learning Professionals zu entdecken bzw. noch weiter auszubauen. Es geht hier um eine enge Zusammenarbeit mit Mitarbeitenden und Führungskräften mit dem Ziel:„to help build a continious learning worker mindset, to help individuals become independent learners, and to help build new personal learning skills“. Betrachtet man sich die von Jane Hart aufgeführten Skills, sehe ich auch hier noch vermutlich das grösste „Neuigkeitspotenzial“ in der Kompetenzentwicklung von Learning Professionals. Beispiele:

  • „good knowledge of the different ways (and places) to learn – formal and informal – on the Web and in other places”,
  • „excellent knowledge and skills in building a personal network (PLN)” oder
  • „good understanding of how to use the Web to keep up to date with industry and profession” (Diesen Punkt bezeichnen wir bei scil als „systematisches Trendmonitoring“. Dazu hatten wir 2015 eine interessante Gastblogger Reihe, u.a. mit SAP, Jochen Robes).

 
4.) Performance Consulting Service
Bei der Rolle von Performance Consultants geht es um die Unterstützung der Anspruchsgruppen im Unternehmen in der effizienten und effektiven Ausübung ihrer Aufgaben. Wichtige Fähigkeiten zur Ausübung dieser Rolle sind nach Hart beispielsweise:

  • „wide knowledge of how business performance problems might be adressed in the modern workplace“ oder
  • „a good understanding of the feasibilaty, cost, and implications of any technology-enabled initiatives”.

Die erweiterten Aufgaben und Wirkungsfelder von Learning Professionals gehen auch einher mit einer kritischen Reflexion der eigenen Einstellung/Mindset. Jane Hart sieht diese Aspekte als zentral in dem Veränderungsprozess (Hart, 2015, S. 74):
mindsetSehr wichtig finde ich noch folgenden Gedanken (Hart, 2015, S. 74) :
zitWenn wir uns Gedanken über neue Aufgaben und Kompetenzen von Learning Professionals machen, ist das untrennbar mit der Frage verbunden, inwiefern sich als Ergebnis dieser Überlegungen die Rolle von Mitarbeitenden und Führungskräften verändern muss/sollte/kann. Im Rahmen der scil Weiterbildungsseminare und Programme diskutieren wir daher oft dieses „Dreieck der Rollen & Verantwortlichkeiten“:
dfdDie von Jane Hart skizzierten Aufgaben- und Wirkungsfelder und die damit verbundenen (neuen) Kompetenzen, zeigen ein interessantes Bild von “Learning Professionals der Zukunft“ auf. Es müssen gemäss den Ausführungen von Jane Hart auch nicht alle L&D Professionals gleichermassen über alle diese geforderten Kompetenzen verfügen, aber jetzt ist ein guter Zeitpunkt, sich noch stärker mit Blick auf die neuen Rollenbilder zu spezialisieren.  Für L&D/Personalentwicklungsbereiche kann es spannend sein, anhand der hier skizzierten Wirkungsfelder, Rollen und Kompetenzen eine Standortbestimmung für das eigene Team vorzunehmen und zugleich zu diskutieren, inwiefern eine Veränderung bzw. Anreicherung um diese Gedanken sinnvoll für die eigene Weiterentwicklung des Learning Teams sein kann.

„Global Human Capital Trends“ – eine interessante Studie für Learning Professionals

Diese Woche ist die Studie von Deloitte University Press „Global Human Capital Trends – The new organization: Different by design” erschienen. An dieser sehr lesenswerten Untersuchung haben sich mehr als 7000 Business & HR Leader aus 130 Ländern beteiligt. Die „DACH-Region“ (Deutschland, Österreich, Schweiz) ist mit 434 Teilnehmer vertreten. In diesem Blogpost möchte ich gerne einzelne Aspekte herausgreifen.
Im Rahmen der Studie werden zehn zentrale Trends in der Human Capital Diskussion identifiziert:
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d2Quelle: Deloitte University Press, Global Human Capital Trends, S. 3 & 4
Ein spannendes Ergebnis der Studie ist der Fokus auf die Gestaltung der Organisation an sich (Organizational design) – 92 % der Befragten sehen darin einen zentralen Erfolgsfaktor:

“Yet this year, a key shift is under way as corporate leaders turn a more focused eye toward adapting their organization’s design to compete successfully in today’s highly challenging business environment and competitive talent market” (Deloitte University Press, Global Human Capital Trends, S. 3).
„Now, more than ever, is the time to challenge traditional organizational structures, empower teams, hold people accountable, and focus on building a culture of shared information, shared vision, and shared direction” (ebd. , S. 23).

Die Autoren skizzieren die Veränderungstreiber, die diese Sichtweise notwendig erscheinen lässt: „Demographic upheavals“, „digital technology is now everywhere“, „rate of change“ und „a new social contract“. Über 80 Prozent der Befragten gaben an, dass sie aktuell restrukturieren, oder eine Restrukturierung gerade hinter sich haben.
Die geforderte “New Organization” zeichnet sich durch „highly empowered teams“, neue Management- und Führungsmodelle und durch eine junge und global aufgestellte Führungsmannschaft aus. Das Modell „network of teams“ wird als passende Organisationsstruktur aufgeführt:

„As companies strive to become more agile and customer-focused, organizations are shifting their structures from traditional, functional models toward interconnected, flexible Teams“ (ebd., S. 4).

Den zweiten Platz in der Studie belegt „Leadership“: Es wird deutlich das für viele Organisationen die Frage nach der Gestaltung von Führungskräfteentwicklung im Kontext der aktuellen Entwicklungen (Veränderungsdichte, Digitalisierung, etc.) eine grosse Herausforderung und ein zukünftiges Gestaltungsfeld darstellt. Wir schliessen im April dieses Jahres unseren scil Innovationskreis zu dem Thema „Führungskräfteentwicklung der Zukunft“ ab, indem wir mit zehn Unternehmen diese Herausforderung seit letzten Sommer diskutieren – wir berichten im April im Blog über ausgewählte Ergebnisse.
Erfreulich ist, dass die Bedeutung einer aktiven Gestaltung der Lernkultur in der Organisation von den befragten Executives von sehr hoher Bedeutung gesehen wird. „Culture“ und „Engagement“ sind auf Platz 3 und 4 der Studie und werden, wie ich finde, sehr anschaulich in dieser Grafik skizziert:
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Quelle: Deloitte University Press, Global Human Capital Trends, S. 5
„Learning“ wird als zentraler Antreiber für die Gestaltung von beiden Bereichen gesehen:

„…learning opportunities are among the largest drivers of employee engagement and strong workplace culture – they are part of the entire employee value proposition, not merely a way to build skills“ (ebd., S. 6).

Wichtig finde ich auch, dass betont wird, das die Gestaltung der Lernkultur nicht alleinige HR Aufgabe ist, sondern ein „business issue“ und eine zentrale Aufgabe von Führungskräften:

„Although HR has a distinct and proactive role to play in driving cultural change – one that leading HR organizations have already embraced – the challenge of culture should be owned at the highest level: by the leaders who are responsible for business strategy“ (ebd., S. 42).“

Bei scil diskutieren wir diesen Aspekt unter dem Stichwort „Learning Leaders bzw. Lernförderliche Führungsarbeit“ und haben uns zum Ziel gesetzt im Rahmen unseres diesjährigen Forschungsprogramms, neue Gestaltungsansätze gemeinsam mit der Praxis zu entwickeln.
„Learning: Employees take charge“: Gemäss der Studie erwarten Mitarbeitende auf allen Ebenen von ihren Arbeitgebern „dynamic, self-directed and continious learning opportunities“ (vgl. ebd., S. 57). Ebenso erfreulich ist, dass die Akzeptanz und der Nutzen von Technologien zum einen erkannt und zum anderen sich im Vergleich zu den Vorjahren erhöht hat. Beispielweise ist die Integration von MOOCs in Lernplattformen von 30 % im Vorjahr auf heute 43% gestiegen. In der Studie wird von einem „neuen“ Verständnis von Lernen gesprochen, dass folgende Elemente beinhaltet:

„A new type of employee learning is emerging that is more ‚consumer like‘ and that brings together design thinking, content curation, and an integrated model offering and end-to-end designed learning experience“ (ebd., S. 7).

Die Autoren betonen die Wichtigkeit, Lernen als Prozess und nicht als “einzelne Events” zu betrachten und das Lernen eine unternehmensweite Verantwortung ist, nicht nur die von HR/Learning Professionals.
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Quelle: Deloitte University Press, Global Human Capital Trends, S. 60
Veränderte Rolle von Learning Professionals? bzw. „Growing momentum toward a new mandate?“: In dieser Studie belegt das Thema „Changing Skills of the HR Organization“ mit 78% Platz 7 der Top 10 Liste. Dieses Thema ist für uns sehr aktuell und wir sind kontinuierlich dabei, die Veränderungen für unsere eigene Profession der „Learning Professionals“ zu verstehen und mitzugestalten. In vergangenen Posts haben wir beispielsweise die Veränderung von „Learning Managern“ hin zu „Learning Consultants“ (Jane Hart, UK) aufgenommen. In der hier vorgestellten Studie wird von der Rolle als „Steward und Designer“ gesprochen:

„Today, high-impact HR organizations are moving away from a ‚service provider‘ mentality to becoming valued talent, design, and employee-experience consultants“ (ebd., S. 80).

Was beinhaltet z.B. diese Veränderung?

  • HR sollte seine Prozesse vereinfachen,
  • HR sollte den Mitarbeitenden helfen, die Informationsflut im beruflichen Kontext zu bewältigen,
  • HR sollte eine Kultur geprägt von „Collaboration, Empowerment & Innovation“ gestalten/ermöglichen.

Die Autoren betonen, dass es sich hier nicht um „kleine Veränderungen“ beispielsweise des Angebotsportfolios handelt, sondern das es in unserer Sprache eine „Geschäftsmodell-Innovation“ geben muss:

„This means that HR is redesigning almost everything it does – from recruiting to performance management to onboarding to reward systems“ (ebd., S.1).

Jane Hart hat in diesem Kontext gestern in ihrer Community auf einen “Breakup Letter” hingewiesen, der den Trend „Abkehr von klassischen Trainings bzw. Neuerfindung der Learning Funktion in Unternehmen“  schön unterstreicht:
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(Quelle: http://learnnovators.com/dear-training-breakup-letter-ld-professionals/ abgerufen am: 03.03.2016 – mit „P“ ist Performance gemeint):
Die Autoren der Studie können zum ersten Mal seit der ersten Durchführung der Human Capital Trendstudie vor vier Jahren, eine Veränderung und Weiterentwicklung in der HR-Profession beobachten:

„HR teams are learning to experiment with new ideas; they are making significant steps to upgrade skills; and a new generation of younger, more business-savvy and technology-empowered people is entering the profession“ (ebd., S. 8).

Gemäss dem Ergebnis aus unserer aktuellen scil Trendstudie 2015/2016 gaben aber nur lediglich 28% der befragten Learning Professionals an, dass sie schon heute geeignete Unterstützungsangebote für eine Rollenveränderung in ihrer Organisation vorfinden.

„The transformation of learning is a powerful story, and most organizations are still in the first or second act of this multi-act drama” (ebd., S. 60).

 
 

scil on tour: Besuch des IBM Research Centers zum Thema „Innovationskultur als Aufgabenfeld für Learning Professionals“

Am 30.11.2015 besuchten wir mit einer Gruppe von 15 Learning Professionals das IBM Research Center in Rüschlikon (Schweiz). Zusammen mit Frau Dr. Karin Vey (Executive Consultant, IBM Research Think Lab – Zurich) hatten wir den Tag gemeinsam geplant. Anbei für alle Interessierten ein paar Diskussionslinien zu dieser Veranstaltung:
Gestartet ist Dr. Karin Vey mit einem spannenden Vortrag: „Der intelligente Computer als Kollege & Mitarbeiter“.  Wir durften einiges erfahren von aktuellen Research Themen, an denen das Center forscht und haben einen Eindruck davon bekommen, was die „Cognitive Computing Era“ bedeuten kann (hier ein Video für Interessierte zum Thema: „How cognitive computing can reshape the enterprise“). Sehr eindrücklich war auch der Impuls, das unsere Datenmenge weiter explodieren wird und es in Zukunft zu einer zentralen Aufgabe wird aus dieser fast nicht vorstellbaren Menge an v.a. „unstrukturierten Daten“ (z.B. Bilder, Posts, etc.) Sinn zu generieren. Es wurde auch deutlich, dass es neuartige Systeme braucht, die mit diesen Datenmengen umgehen und im Prinzip selbst lernen können. Es wurde ebenso schön deutlich, dass Maschinen in naher Zukunft einiges an Aufgaben übernehmen können und uns so Freiraum schaffen bzw. zurückgeben. Wir können uns dann wieder auf Kernaufgaben konzentrieren und auf, uns Menschen eigene Fähigkeiten, z.B. Umgang mit Dilemmata, Intuition, Fähigkeit zu Träumen oder „Common Sense“ konzentrieren und diese weiterentwickeln. Die Beispiele aus dem Bereich der Medizin illustrierten sehr anschaulich das Potenzial was entsteht, wenn „intelligente Maschinen mit intelligenten Menschen zusammen agieren!“
Im Anschluss daran sind wir in das Themenfeld: „Learning Professionals & Innovationskultur“ eingestiegen:
Ausgehend von diesem Begriffsverständnis:

„Die Innovationskultur lässt sich als ein Nährboden begreifen, in dem sich innovationsförderliche Grundhaltungen, Werte und Normen entfalten und sich somit sowohl Führungskräfte, als auch Mitarbeitende zu einem innovationsorientierten Handeln ermuntert und befähigt fühlen“ (Oertig & Kels, 2014)

haben wir in der Gruppe zunächst gemeinsam eine Standortbestimmung vorgenommen, d.h. wie gut wir die Innovationskultur unserer Organisationen anhand verschiedener Kategorien einschätzen. Als Baustellen wurden u.a. folgende Elemente identifiziert, die verbunden werden mit aus der Theorie bekannten häufigen Barrieren auf dem Weg zu einer starken Innovationskultur (vgl. u.a. Oertig & Kels, 2014):

  • Unsicherheit von Führungskräften und Mitarbeitenden: Was ist die Bedeutung von Innovation für die Organisation? Teilen wir ein gemeinsames Verständnis?
  • Fehlender expliziter und motivierender Auftrag: oftmals eher ein „vager Aufruf innovativ zu sein vom Top-Management“, wenig Orientierung: es braucht klare Signale das Innovation erwünscht ist.
  • Noch unzureichende Befähigung von Learning Professionals die Rolle als Innovationsgestalter professionell auszufüllen.
  • Fehlende Bereitschaft vielerorts Risiken einzugehen und Fehler als Lernchance zu betrachten.
  • Wenig innovationsförderliche Führung: Freiraum, Anerkennung, Partizipation & Empowerment.
  • Zu wenig Wissensaustausch innerhalb der Organisation und mit den Kunden.

Die Herausforderung die wir Learning Professionals in diesem Thema haben kann metaphorisch so umschrieben werden:
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Als wichtige Kompetenzen und Haltungen in diesem Kontext erscheinen uns beispielsweise: Mut, Neugierde, Wissen um Gestaltung und Begleitung von Innovationsprozessen, Interesse an IT & Digitalisierung und die Fähigkeit aus der Vielzahl unstrukturierter Daten Sinn zu generieren.
In einem nächsten Schritt hat uns Frau Vey interessante Einblicke in die Innovationskultur beim IBM Research Center gegeben, die wir im Folgenden anhand von ausgewählten Beispielen skizzieren möchten:
ibm

Im Anschluss diskutierten wir noch weitere methodische Formen und Ansätze zum Umgang mit Innovation in Organisationen, z.B. die Durchführung von „Hack Days“, die Einführung eines Innovation Boards in einer Organisation, Zeitfenster für Innovation („die 20-Prozent-Regel von Google“ oder die „15-Prozent-Regel“ von 3M) und die Einrichtung von „Innovation Labs“ in der Organisation.

Im weiteren Verlauf des Tages stand die gemeinsame Diskussion kultureller & struktureller Gestaltungsfaktoren für Learning Professionals im Fokus. Anbei ein paar Beispiele:

  • Führungskräfte müssen im Unternehmen ein Umfeld schaffen, in dem sich Werte und Verhaltensweisen darauf ausrichten, Innovationen hervorzubringen.
  • Es braucht eine gelebte Fehlerkultur & Risikobereitschaft.
  • Es gilt den Kulturkonflikt zwischen Routine und Innovation zu adressieren.
  • Aufgabe der Illusion der Steuerbarkeit / „Demand & Control“.

Zum Abschluss des Tages arbeiteten die Teilnehmer in Kleingruppen an von Ihnen ausgewählten Fragestellungen zum Thema (z.B. „Wie können wir stärker ein innovatives Denken und Handeln in die Arbeitsprozesse integrieren?) weiter und präsentierten ihre Gedanken in der Gesamtgruppe.

Wir bleiben weiter an dem Thema „Innovationskultur“ dran und freuen uns auf das nächste „scil on tour 2016“!

Literaturhinweise für Interessierte:

Graf, N. (2014) Innovationen im Personalmanagement.

Schültz, B. et al. (2014). Innovationsorientierte Personalentwicklung.

Schmitt, M. (2015). Innovationskultur – Grundlage einer zukunftsfähigen Arbeitskultur aus Widuckel, W. et al. (2015). Arbeitskultur 2020.

Oertig, M. & Kels, P. (2014). Innovationsorientiertes Personalmanagement

Gerstner, L. (2003). Who says elephants can’t dance?: Leading a great enterprise through dramatic change (IBM).

Trends im Lernen & Weiterbildung: Rückblick 2. scil Trend- & Community Day

Am Mittwoch, 16. September 2015 fand unser 2. scil Trend- & Community Day in St.Gallen statt. Zu diesem Event hatten wir aktuelle Programmteilnehmende, Alumni und Projektpartner eingeladen, um uns zu dem Rahmenthema „Trends im betrieblichen Lernen“ auszutauschen und weiter zu vernetzten. Mit 46 Learning Professionals haben wir diesen Tag verbracht und möchten hier in unserem Blog ein paar Eindrücke / Diskussionen teilen:
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Gestartet sind wir mit einem Impulsvortrag zu den Highlights der 5. scil Trendstudie 2015/2016. Die umfassende Studie gibt es ab heute auf unserer scil Website zu bestellen. Neu ist, dass sie kostenlos ist! Wir freuen uns aber sehr über ein Feedback zu der Studie: Was hat Sie bestätigt? Was hat Sie überrascht? Diese Fragen haben wir auch in unserem Eröffnungsbeitrag gestellt: Die Ergebnisse der Trendstudie scheinen die betriebliche Realität der Learning Professionals sehr gut widerzuspiegeln. Viele fühlten sich darin bestätigt, die „richtigen“ Themen auf ihrer Agenda zu haben. Man war auch erfreut darüber, dass „schon totgesagte Konzepte“ in Zukunft wieder im Fokus der Aufmerksamkeit stehen, z.B. das Thema „Lernende Organisation“, dass heute vielerorts unter dem Stichwort „Agile, entwicklungsfähige Organisation“ diskutiert wird. Die ersten zwei Plätze und damit die höchste Bedeutsamkeit erhalten die Themen „Lernen transferförderlich gestalten“ und „Strategieorientierung“ – beide sind seit dem Jahr 2006 immer auf den ersten Plätzen in unserer Trendstudie. Wir interpretieren dieses Ergebnis so, das „Lernen wirkungsvoll gestalten“ in der Vergangenheit und in der Zukunft die zentrale Herausforderung im Corporate Learning bleibt – unabhängig von auftretenden Modethemen. Interessant war auch die Einschätzung von Teilnehmenden, dass man sich heute und in Zukunft wieder verstärkt auf diese Kernaufgaben konzentriert bzw. konzentrieren sollte: Im Zuge des explodierenden Marktes an neuen Tools, Technologien und Themen, entsteht die Gefahr eines „Bauchladens“ als Angebotsportfolio von Learning Professionals. Die Anbindung an die Unternehmensstrategie und die konsequente Ausrichtung auf Lern- und Anwendungstransfer kann dadurch in den Hintergrund geraten.
Nach diesem Eröffnungsvortrag gestaltete Wolfgang Rathert (pikAG) eine spannende Session zum Thema: „Gamification: Game Changer oder Game over?“ Gamification wurde in unserer Trendstudie einerseits als hoch bedeutsam für 2016+ eingestuft und zugleich war es aber auch eines der Trendthemen, bei denen unsere befragten Learning Professionals noch am wenigsten Potenzial für das Corporate Learning erkennen konnten. Die Session hat, gemäss Feedback der Anwesenden, sehr gut dazu beigetragen zum einen Klarheit zu dem Begriff „Gamification“ zu erhalten und zum anderen gab es wertvolle Denkanstösse, wie dieser Ansatz helfen kann, aktuelle Probleme im Corporate Learning wirkungsvoll angehen zu können. Hier finden Sie den Vortrag vom Community Day.
Nach dem Mittag gab es eine Session mit dem Titel „Tools für Learning Professionals“. Im Sinne der Idee „L&D for L&D“ wollten wir hier den Austausch zu Tools ermöglichen, die das Lernen & Arbeiten in Organisationen unterstützen können. Angelehnt war die Session an das Framework von Jane Hart, das wir auf drei Kategorien verdichtet haben: 1. „Inhalte finden & erstellen“, 2. „Produktivität & Zusammenarbeit“ und 3. „Communities & Netzwerke“. Zu diesen drei Kategorien gab es fünf Stationen zu denen sich die Teilnehmer ganz nach Interesse in drei Runden verteilen konnten. Vorgestellt wurde:

  1. „Inhalte finden & erstelllen“: Alternativen zu Power Point: Prezi, Emaze & Sway; das Kuratierungstool scoop.it, Screencast-o-matic
  2. „Produktivität & Zusammenarbeit“: Sharepoint, Trello, Padlet
  3. „Communities & Netzwerke“: Unser scil Online Community basierend auf Yammer und Social Video Learning von den Ghostthinkers.

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An einer Station konnten die Teilnehmenden selbst ihre Tools angeben, mit denen sie gerne arbeiten und auch dort kam eine spannende Sammlung zusammen, z.B. Poll everywhere, http://www.digitales-schwarzes-brett.de/, Hipchat uvm.
Zum Abschluss dieser Session haben wir noch gemeinsam überlegt, wie denn ein solches Wissen über gute Tools in einer Organisation gemanagt und in der Breite geteilt werden kann. Ideen und erste Ansätze sind die Erstellung von Toolbox-Seiten im Rahmen des eigenen LMS, der Teamseite oder des Intranets. Oder auch die Erstellung einer Video-Sammlung zu Methoden/Tools und deren Anwendung. Ziel sollte es dabei sein, zum einen das Wissensmanagement der Learning Professionals selbst zu unterstützen und zum anderen als Learning Professional in einer beratenden Rolle in der Organisation wahrgenommen zu werden.
Im Anschluss diskutierten wir im Rahmen der „Wissenschafts-Praxis-Dialoge“ das Thema Innovation aus zwei Perspektiven heraus:
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  1. 1. „Innovationen in der Managementausbildung?“: Daniela Schuchmann (Doktorandin bei scil) präsentierte ihr Framework der Dissertation, bei dem zur Implementierung von Bildungsinnovationen in Programme das oberste Ziel sein muss, die Verbindung zwischen Personal- und Organisationsentwicklung durch das Lernen der einzelnen Organisationsmitglieder zu schaffen. Anschliessend ging sie mit Dr. Andreas Löhmer (Director of Corporate Programs an der Executive School of Management der Universität St.Gallen) in das Gespräch. Sehr offen und anschaulich berichtete dieser von den aktuellen Herausforderungen an Business Schools und die eigene Herausforderung schnell und beweglich im Markt zu agieren. Dieser Impuls hat vielen unserer Teilnehmenden in ihrer Rolle als Kunden von Business Schools einen spannenden Einblick gegeben und für die gemeinsamen Herausforderungen und für die Bedeutsamkeit einer „partnerschaftlichen Beziehung“ in der Durchführung von Projekten und Programmen sensibilisiert.
  2. „Geschäftsmodell-Innovationen im Lernen“: Zu diesem Thema promoviert Christian Schneider bei scil und er präsentierte zu Beginn einige Gedanken zum Thema: „Was bedeutet Innovation? Wie kann das eigene Geschäftsmodell beschrieben werden? Müssen Learning Professionals über eine Geschäftsmodell-Innovation nachdenken? In der scil Trendstudie antworteten 85 %, dass sich 2016 ihr Angebotsportfolio ändern wird und davon 15 % radikal. Anschliessend ging er mit Dr. Sandra Hutterli (Leiterin Steuerung und Entwicklung Schweizerische Bundesbahnen/ SBB) in den Dialog, die ebenfalls sehr offen davon berichtete, wie sie in ihrer Organisation eine grosse Veränderung durchleben. Sie beschrieb die Gründe für die Zentralisierung der Bildung bei der SBB, den bisherigen Weg der letzten 1,5 Jahre und die Herausforderungen für die Zukunft. Es wurde auch schön deutlich, welche Kompetenzen es auf Seiten der Learning Professionals braucht, wenn eine Organisation einen grossen Veränderungsprozess angeht: Projektmanagementkompetenz, Change Management Kompetenzen und die Einstellung „Inside out“ wie sie Frau Hutterli nannte. D.h. sich nicht zu sehr auf eigene Probleme und Herausforderungen, die dieser Change mit sich bringt, zu konzentrieren, sondern immer die Sicht der Kunden im Blick zu behalten: „Was können wir leisten? Wie können wir zum Erfolg in der Organisation beitragen?“.

Wir fanden auch dieses Jahr den Austausch wieder mit allen Beteiligten sehr inspirierend und spannend und freuen uns schon heute auf den 3. scil Trend- & Community Day: Mittwoch, 14. September 2016!
 
 

Verändert sich 2016 das Rollenbild von Learning Professionals? Sind wir darauf vorbereitet?

Jane Hart unterscheidet treffend in 2 Rollenbilder von Learning Professionals:

  • Learning Managers: Designing, delivering & Managing Training initiatives
  • Learning Consultants: Advising & supporting continuous learning and Performance improvement of teams and individuals

“It is also clear that this (how the Web is changing the way that many of us now learn) is beginning to influence the work of L&D departments. I can see that their understanding of the concept of “blended learning” is shifting from just mixing together some face-to-face classroom training with some self-paced e-learning and possibly some live e-learning too, towards including new types of content formats (e.g. micro, mobile) as well as enabling social and collaborative approaches to learning (e.g. through communities of practice).
Consequently, there are some really interesting new “blended training” initiatives appearing on the scene,  However, the role of L&D has itself not changed; most still see themselves as Learning Managers who take on the total responsible for designing, delivering and managing a training solution.
One of the key features for me in the way that the Web is changing the way we learn is that it is enabling us to become autonomous in what, how and when we learn. This means that many individuals as well as teams now have the ability to solve their own learning and performance problems more easily and more quickly than before – and indeed they are doing so and are bypassing both IT and L&D in the process. I therefore believe there is a big opportunity for L&D to act as Consultants to the business, and adopt a role that involves advising and supporting teams and individuals how to manage their own learning  –  rather than doing it FOR THEM.”
Quelle: http://www.c4lpt.co.uk/blog/2014/12/04/the-two-roles-for-ld-in-the-modern-workplace-learning-managers-learning-Consultants/ (abgerufen am 04.09.2015)

In unserer neuen scil Trendstudie (Erscheinungsdatum: 16.9.2015) haben wir gefragt:
Wie verteilen sich heute in Ihrem Unternehmen diese Rollenbilder?
Wie schätzen Sie, werden sich zukünftig in den nächsten drei bis fünf Jahren in Ihrem Unternehmen diese Rollenbilder verteilen? (n= 121 Learning Professionals)
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Dieses Ergebnis zeigt deutlich, dass eine Rollenveränderung bei den Learning Professionals 2016+ anstehen wird: Von Learning Managern verstärkt hin zu Learning Consultants!
 
Wenn Learning Professionals zukünftig viel stärker in die Rolle von Learning Consultants gehen sollen, haben wir uns gefragt, inwiefern denn diese veränderte Rolle in den Organisationen entwickelt wird bzw. werden soll:
Gibt es in Ihrem Unternehmen konkrete Unterstützungsangebote für die Kompetenzentwicklung hin zu Learning Consultants (Lernbegleitern / Coachs)?  (n= 121 Learning Professionals)
In nur 28% der befragten Unternehmen gibt es heute Unterstützungsangebote für diese Rollenveränderung.
3Wenn es entsprechende Angebote gibt, welche sind das? Welche würden Sie sich zukünftig wünschen?
Wenn es heute schon Angebote gibt, die Learning Professionals in der neuen Rolle „Learning Consultants“ unterstützen sollen, dann wurde in der Mehrheit diverse Coaching Angebote genannt. Vereinzelt gibt es auch explizite Weiterbildungsmöglichkeiten für die Rollenanforderung. Neben diesen formalisierten Entwicklungsmassnahmen wurde zusätzlich aufgeführt, dass Learning Professionals Unterstützung durch Führungskräfte erfahren, im Sinne von Mentoring und „Feedback on the job“. Nur ganz vereinzelt scheint es Instrumente / Tools / Inhalte zu geben, die Learning Professionals „on demand“ abrufen können, um sich als Learning Consultant weiterzuentwickeln.
Auf die Frage, welche Unterstützungsangebote sich Learning Professionals zukünftig wünschen, antwortet die Mehrheit: standardisierte (z.T. auch zertifizierte bzw. akkredierte), spezifische Weiterbildungen für die Rolle des Learning Consultants. Auffallend häufig wurde betont, dass diese Aus- und Weiterbildungen Social Media Elemente beinhalten sollten – vermutlich um auf diese Weise sich neben den erforderlichen Beratungs- und Coaching Kompetenzen, vertieftes Wissen und Fähigkeiten im Umgang mit eLearning und Social Media anzueignen. Aber auch das Feedback von Führungskräften, Peers und Kollegen „on the job“ wird zukünftig als eine attraktive Möglichkeit gesehen, sich in der eigenen Rolle weiterzuentwickeln.
Es gab auch Learning Professionals die insbesondere die Haltung/Einstellung als zentrale Voraussetzung für diese Rollenveränderung sehen. Diese Aussage wird in den folgenden Beispielzitaten deutlich:

„Es braucht erst mal überhaupt eine Akzeptanz und den Willen bei den betroffenen Learning Professionals sich dahin entwickeln zu wollen“ (Teilnehmer/-in der scil Trendstudie 2015/2016).
„Das Loslassen der Rolle als Wissensvermittler, und die Wandlung hin zum Lernbegleiter. Das Herunterkommen vom hohen Ross des Wissenden um mit Lernenden auf gleiche Augenhöhe zu kommen, und die Rolle des Dienstleisters für Lernende einzunehmen, der aus den Angeboten frei wählen (sie auch ablehnen) kann“ (Teilnehmer/-in der scil Trendstudie 2015/2016).

Es braucht demnach, neben formellen und informellen Angeboten der Kompetenzentwicklung für Learning Professionals, Veränderungsbereitschaft und Motivation sein bisheriges Rollenverständnis in Frage zu stellen und um neue / andere Kompetenzen und Aufgaben anzureichern.
Diese Rollenanforderungen sind nicht (gänzlich) neu, gewinnen aber im Zuge der immer noch zunehmenden Digitalisierung der Lern- und Arbeitswelt, den andauernden Veränderungs- und Restrukturierungsprozessen und dem Ressourcendruck (Personell und Kosten) in Organisationen weiter an Bedeutung.

Design Patterns/ Didaktische Entwurfsmuster – wie nützlich für die Lehrenden?

Wir entwickeln derzeit ein SUK Toolkit für Lehrende: wie können Lehrpersonen darin unterstützt werden, Sustainability Kompetenzen ihrer Studierenden in ihrem jeweiligen Fach unterrichten zu können? Neben der Integration neuer Kompetenzen geht es dabei auch darum, neue, aktivierende Lehr-Lernmethoden auszuprobieren. Hierzu haben wir bereits eine digitale Plattform mit Good Practices, Sammlung von Inhalten, Planungshilfen für den Unterricht, etc. entwickelt und wollen die Plattform noch weiter ausbauen. Wie ist dieses „digitale Toolkit“ weiter zu entwickeln, damit Lehrende gut dabei unterstützt werden, Neues auszuprobieren?
Aus diesem Grund veranstalten wir einen Workshop mit Frau Dr. Anna Thillossen, welche die Projektleitung von eteaching.org innehat – eine Plattform, die bereits über 10 Jahre Erfahrung in diesem Bereich hat.
In der Literatur ist bereits vieles über die Pattern Idee zu finden. Aber sind solche didaktische Entwurfsmuster wirklich nützlich für den „User“, veranlassen sie tatsächlich Lehrende dazu, etwas Neues auszuprobieren? Diesen Fragen wollen wir gemeinsam am 17. Juni nachgehen.
Workshop an der Universität St.Gallen, 17. Juni, Start 11 Uhr
Kernfrage: Wie sind Lehrende dabei zu unterstützen und zu motivieren, neue, interaktive Lernformate in ihrer Lehre auszuprobieren?
Design Pattern in der Lehre – didaktische Entwurfsmuster für die Lehre
– Was ist der Mehrwert von Patterns aus Sicht der Dozierenden?
– Wie sollten solche Design Patterns aufgebaut sein?
– Patterns als Ansatz, Dozierenden auf verständliche Weise neue Lehr-Lernszenarien nahe zu bringen?
– Was sind die Erfahrungen: nutzen die Dozierende die Patterns – steigt damit der Transfer?
– Braucht es zusätzliche Unterstützung / Leitfäden Dozierende, dass Sie damit zurecht kommen?
Bei Interesse gerne melden.
Digitaler Toolkit für Lehrende: Inhaltlicher Schwerpunkt – Sustainability Kompetenzen
esd_Toolkit_V2
 

5. scil Trendstudie 2015/2016 (Universität St.Gallen): Was beschäftigt uns Learning Professionals in der Zukunft?

Wir starten die 5. scil Trendstudie! Auch dieses Jahr steht für uns die folgende Frage im Vordergrund:
Welche Trends nehmen Sie im Bereich Corporate Learning / Bildungsmanagement wahr?
Link zur Online Umfrage: http://www.unipark.de/uc/scil/trendstudie/2015/fragebogen/
Die diesjährige Trendstudie orientiert sich dabei an, aus unserer Sicht, zentralen Handlungsbereiche im Corporate Learning / Bildungsmanagement:
waben
Als Dankeschön für Ihre Beteiligung senden wir Ihnen den Ergebnisbericht kostenlos zu.
Neu erhalten Sie dieses Jahr zudem auch ein Management Summary und eine Präsentation mit den zentralen Ergebnissen für Ihre interne Kommunikation.

Merken Sie sich auch unseren 2. scil Trend- und Community Day vor, an dem u.a. die Highlights der scil Trendstudie diskutiert werden!
16. September 2015 in St.Gallen. Informationen gehen in Kürze online!

Vielen Dank für Ihre Beteiligung an der Studie und herzliche Grüsse aus St.Gallen!
Ihr scil Team
 

Learning Professionals als Coachs? Konzepte für die Praxis

Welche Elemente aus der Coaching-Welt sind für die Arbeit von Learning Professionals übertragbar? Eine prägnante Definition von Coaching ist beispielsweise die Folgende: „Coaching als eine professionelle Form individueller Beratung im beruflichen Kontext auf der Basis einer tragfähigen, kooperativen, für beide Seiten sinnhaft und zieldienlich erlebten Beratungsbeziehung“ (Lippmann, 2009). Böning & Fritschle fragten im Kontext ihrer Überlegungen bei verschiedenen Personalentwicklern und Coachs selbst nach, was sie unter Coaching verstehen: „Über eines ist man sich in beiden Gruppen einig: Coaching bedeutet vor allem entwickeln, unterstützen, begleiten, ein Feedback geben“ (Böhning/Fritschle, 2005). Wenn man diesem Verständnis von Coaching im Sinne einer „Prozessbegleitung“ folgt, kann Coaching unserer Meinung nach gut für die Rolle von Learning Professionals adaptiert werden.
Dennoch erscheint es uns wichtig zu betonen, dass Coaching eine Profession ist und i.d.R. Learning Professionals – es sei denn, Sie haben spezielle Aus- und Weiterbildungen absolviert und praktische Erfahrungen im Feld – nicht Coachs im eigentlichen/vollumfänglichen Sinne sind. Wir möchten daher gerne von einer „coachenden Haltung“ bei Learning Professionals als ein erstrebenswertes Ziel in der Kompetenzentwicklung sprechen.
Im Rahmen unseres scil-Moduls „Coaching und Lernbegleitung“ überlegen wir gemeinsam mit Learning Professionals aus der Praxis, was diese Rollenanforderung bedeutet, welche Gestaltungsansätze wir haben und welche Tools und Konzepte aus dem Coaching unsere Arbeit bereichern können. Für die Arbeit als Learning Professionals, deren Aufgaben aus einem grossen Anteil aus konzeptioneller und beratender Tätigkeit bestehen, können viele Methoden und Konzepte aus dem Coaching interessant und wertvoll sein. Beispielsweise systemische Fragetechniken, Aspekte einer lern- und entwicklungsorientierten Gesprächsführung, Arbeit mit Metaphern, oder Ressourcen- und Lösungsorientierte Ansätze.
Im Folgenden möchten wir 2 Konzepte gerne kurz vorstellen:
Insbesondere die systemischen Fragetechniken stossen unserer Erfahrung nach oft auf grosse Resonanz bei Praktikern, da diese Art des Fragens sehr wirkungsvoll sein kann und das Gegenüber sehr gut zur Selbstreflexion anregt.

Fragetechnik Beispiel
Fragen nach Ausnahmen ·     Wann tritt das Problem nicht auf?·     Was muss geschehen, dass die Ausnahmen häufiger vorkommen?
Ressourcenorientierte Fragen (Fragen nach Stärken → Transfer auf aktuelle Situation) ·     Welche Probleme haben Sie in der nahen Vergangenheit gelöst?·     Was ist besonders gut gelaufen?
Hypothetische Fragen („Was wäre wenn … ?“) ·     Wenn morgen das Problem weg wäre, was wäre dann anders?
Paradoxe Fragen (um Beteiligung am Problem herzustellen) ·     Wie ist es gelungen, das Problem so lange am Leben zu erhalten?·     Woran würde Ihr Kollege erkennen, dass das Problem gelöst ist?
·     Was muss getan werden, damit alles so bleibt wie bisher?
Zirkuläre Fragen (Durch Einbindung anderer Personen eine Ausseneinsicht/Perspektivwechsel erzeugen) ·     Wie sieht Person X das Problem?·     Was denken Sie muss X tun, um Y weiter zu verärgern?
Skalierungsfragen ·     Auf einer Skala von 1 – 10, wo liegt das Problem?

Quelle: von Schlippe/Schweitzer (2003)
Wann können diese Fragetechniken im Kontext von Corporate Learning eingesetzt werden? In der Transferphase unseres Blended Learning Seminars haben die Teilnehmer die Fragetechniken in ihrer Praxis beispielsweise in diesen Kontexten eingeübt: Mitarbeitergespräche führen, Feedback geben, kritische Situationen bearbeiten, Entwicklungsgespräche führen, als methodisches Element in Seminaren/Trainings.
Eine relativ neue App empfinde ich als ein gutes „on-the-job -Unterstützungstool“ und bietet sich v.a. als Übungs-Tool für Einsteiger in der Methodik an: „Systemische Fragen App“
Ein weiterer wertvoller Ansatz aus der Coaching-Welt ist unserer Ansicht nach die Methode „Appreciative Inquiry“. Sie unterstützt einen potentialorientierten Ansatz, der die vorhandenen Ressourcen und Fähigkeiten von Personen und Organisationen in den Fokus stellt. „Appreciation“ bedeutet Wahrnehmung, Wertschätzung und Würdigung vorhandener Ressourcen. „Inquiry“ kann hier mit Interview, Befragung und einer neugierigen und offenen Haltung bei Teilnehmenden übersetzt werden. Wichtig ist hierbei, dass keine „rosarote Brille“ aufgesetzt werden soll, sondern es geht um eine authentische Fokussierung auf Stärken und Ressourcen in Organisationen. Diese Methode kann zum einen als „Haltung“ in Gesprächen angewendet werden. Leitfragen können hier sein: Worauf kann man aufbauen? Worin ist jemand sehr gut? Was sind innere Antreiber/innere Motivation einer Person für die Rolle? Wann hatte man Erfolge? Diese Fragen können in der Praxis in ähnlichen Kontexten wie oben skizziert (Entwicklungsgespräche etc.) angewendet werden. Wenn es als methodisches Element in Trainings angewendet wird, interviewen sich Teilnehmende z.B. gegenseitig anhand von ressourcenorientierten Fragen. Diese Methode eignet sich gut in Trainingskontexten von Persönlichkeitsentwicklung, Teamentwicklung und Change Management.
Böning, U./Fritschle, B. (2005): Coaching fürs Business. Was Coaches, Personaler und Manager über Coaching wissen müssen. Bonn 2005.
Lippmann, E. (2009): Coaching. Angewandte Psychologie für die Beratungspraxis. Heidelberg 2009.
Seliger, R. (2011): Einführung in Grossgruppenmethoden. Heidelberg 2011. (u.a. Ansatz des „Appreciative Inquiry“)
von Schlippe, A./Schweitzer, J. (2003): Lehrbuch der systemischen Therapie und Beratung. Göttingen 2003. 
Links zum Weiterlesen:

Medienkompetenzen in der Berufsbildung – Teil 5: Welche Schwerpunkte im Unterricht setzen?

In dem 3. Blogbeitrag unserer Reihe „Medienkompetenzen in der Berufsbildung“ haben wir eine Typologie von sechs Auszubildenden vorgestellt, welche wir anhand unserer Ergebnisse aus den Einzelfallanalysen abgeleitet haben. Abschliessend haben wir die These aufgestellt, dass es „den“ Digital Native nicht gibt, sondern jeder auch kompetent wirkende junge User seine individuellen Stärken und Unterstützungsbedarfe hat. Die Entwicklung von Medienkompetenz muss also breiter angelegt werden und auch das Bewusstsein für die Zusammenhänge zwischen virtueller und „realer“ Welt schärfen. (Berufs-)Schulen nehmen diesbezüglich einen hohen Stellenwert ein und stehen damit vor der Herausforderung Möglichkeiten zu eruieren, Medienkompetenzen eingebettet in den Fachunterricht zu fördern.
Aus diesem Grund haben wir aus den Ergebnissen folgendes Modell für die Förderung von Medienkompetenzen in der Berufsbildung, insbesondere für den Unterricht auf der Sek II Stufe abgeleitet:
 
Kompetenzmodell
Die Entwicklung von Informationskompetenz für den kompetenten Umgang mit Wissen stellt eine zentrale Aufgabe von Schulen dar. Aufgrund der Ergebnisse wird ein erhöhter Bedarf zur Kompetenzentwicklung im Bereich „Umgang mit Informationen (Informationskompetenz“) gesehen. Die (Berufs-)Schule steht daher vor der Herausforderung, Such- und Bewertungsstrategien als Selbstkompetenz in den fachlichen Unterricht zu integrieren. (Information und Kommunikation)
Digitale Medien unterstützen Arbeits- und Lernprozesse. Adressatengerechte IT-Anwendungen und das aufzeigen neuer Möglichkeiten können effektives und selbstgesteuertes Lernen individuell fördern. Mit der Verwendung von relevanten Problemstellungen im Unterricht können die Nutzung digitaler Lernmedien für selbstbestimmte Lernprozesse thematisiert und die Reflexionsfähigkeit hinsichtlich des eigenen Lernverhaltens erhöht werden. (Identitätssuche & Orientierung )
Das Internet bietet erweiterte Optionen zur Kommunikation und Vernetzung. Für einen (sozial-)kompetenten Umgang mit digitalen Medien gilt es, das Bewusstsein für die eigene Präsenz im Netz sowie eigene Rechte und Pflichten zu schärfen. (Kommunikation & Kooperation)
Um Internet-Anwendungen kritisch hinterfragen zu können, ist eine ökonomische Grundbildung notwendig, welche dazu verhilft die wirtschaftliche Funktion dieser zu verstehen und den Blick für die Zusammenhänge zwischen virtueller und „realer“ Welt zu schärfen. (Digitale Wirklichkeit und produktives Handeln)
Eine Verknüpfung von rechtlichen Themen (Urheberrecht, Datenschutz) für ein sozialverantwortliches Handeln in digitalen Welten sowie eine ökonomische Grundbildung zur Funktionsweise des Internets, könnten die Lernenden hierfür sensibilisieren. Für die Entwicklung dieser Kompetenzen ist es notwendig, nicht nur für Gefahrenpotenziale zu sensibilisieren (hier scheinen die Jugendlichen bereits sehr sensibilisiert zu sein), sondern konkrete Handlungsstrategien zur Bewältigung konkreter Problemstellungen aufzuzeigen, zu routinisieren und Zusammenhänge zwischen virtueller und „realer“ Welt zu verdeutlichen.
Im Zentrum des Medienkompetenzmodells stehen daher die drei Handlungsdimensionen: Wissen (technisch, aber auch ethisch, rechtlich und ökonomisch), Fertigkeiten (technische Handhabung, aber auch Handlungsstrategien) und Einstellungen (stabilisierende Wertemuster). Wir schlagen daher eine Schwerpunktsetzung auf diese Bereiche für die Sekundarstufe II, insbesondere hier dem Berufsschulunterricht, vor.

Informelles Lernen in sozialen Netzwerken: Kulturunterschiede und Herausforderungen für Lernende und Lehrende

Am 16.06.2014 wurde ich von e-teaching.org zu einer Online-Veranstaltung im Rahmen der Vortragsreihe „Erforschung von Web 2.0 und sozialen Netzwerken in der Lehre“ eingeladen.
Eine der beiden Referenten war Frau Dr. Birgit Spies, Lehrbeauftragte für Medienpsychologie an der Hochschule Fresenius in Hamburg und Inhaberin von THINKTIME learning.
Das Thema der Veranstaltung lautete „Web 2.0 und soziale Netzwerke“. Dr. Birgit Spies arbeitet als Beraterin für die Entwicklung und Umsetzung neuer Aus- und Weiterbildungskonzepte insbesondere im Bereich des E-learnings und informellem Lernen in sozialen Netzwerken. Erst kürzlich hat sie nach einigen Jahren Berufserfahrung auf diesen Gebiet eine Dissertation verfasst, mit dem Titel: „Informelles Lernen in sozialen Online-Netzwerken – Eine Vergleichstudie mit deutschen und amerikanischen Studierenden“ (2013).
In ihrer Tätigkeit als Lehrbeauftragte beobachtete sie, wie die Studierenden aktiv digitale Medien wie Facebook, Skype, YouTube etc. einsetzen, um ihre eignen (Lern-)ziele im Studium zu erreichen. Fragte man die Studierenden jedoch direkt danach, ob sie digitalen Medien für das Lernen nutzen, fielen die Antworten zumeist negativ aus. Anhand dieser Beobachtungen stellte Spies sich die Frage, ob kein bewusstes Lernen mit digitalen Medien stattfindet. Folgende Detailfragen waren der Ausgangspunkt für ihre empirische Untersuchung:

  • Lasen sich Anhaltspunkte für informelles Lernen in sozialen Online Netzwerken finden?
  • Wird das Netzwerk als Lernressource genutzt? Wird es als solche erkannt?
  • Wie kann vernetztes Lernen beschrieben werden? Wie kann Lernen in diesem Zusammenhang beschrieben werden?
  • Unterscheiden sich deutsche und amerikanische Studierende hinsichtlich der Nutzung von digitalen Medien beim Lernen?

Ihre Untersuchungen führten zu interessanten Ergebnissen:

  • Zwischen 15% bis 46% der Studierenden nutzen soziale Netzwerke im studienbezogenen Kontext. Dabei sind jedoch Unterschiede zwischen amerikanischen und deutschen Studierenden zu beobachten. Und zwar (1) bezogen auf das Verständnis von Lernen und (2) hinsichtlich der Art und Weise wie die Studierenden soziale Netzwerke zur Unterstützung informeller Lernprozesse nutzen.
  • Im Vergleich zwischen deutschen und amerikanischen Studierenden wurde deutlich, dass informelles Lernen im Social Web bei den deutschen Studierenden hauptsächlich im Zusammenhang von Organisation, Absprache und Recherche von Informationen stattfindet. Weniger verwendet werden soziale Online Netzwerke zum Austausch von Wissen. Dies ist bei den amerikanischen Studierenden anders. Diese diskutieren mehr im Netz, auch über Informationen und das Verständnis von Lerninhalten. Insgesamt sind die Deutschen aber aktiver im Web als die Amerikaner.
  • Die deutschen und amerikanischen Studierenden scheinen ein unterschiedliches Verständnis davon zu haben, was „Lernen“ bedeutet und welche Zielsetzung es verfolgen sollte. Die deutschen Studierenden sind eher Outputorientiert. Lernen wird weniger als Befähigung zur gesellschaftlichen Teilhabe und oder als Erweiterung von Lebenserfahrungen bzw. als Gewinn neuer Einsichten verstanden. Lernen besteht für sie eher aus Nacharbeiten und dem Bearbeiten von Skripten. Deutsche Studierende assozieren mit Lernen „Anstrengung“ und die „Aufgabe von Dingen die Spass machen“.
  • Amerikanische wie auch deutsche Studierende sind der Meinung, dass soziale Netzwerke sie bei der Lernmotivation unterstützen. Die amerikanischen Studenten sind jedoch stärker davon überzeugt, dass sie auch ausserhalb der Lernmotivation von Netzwerken profitieren können.

Zusammenfassend kann also festgehalten werden:
Die Arbeit mit und die Vernetzung über soziale Online Netzwerke sind ausserhalb des Lernens etabliert und akzeptiert. Lernen mit sozialen Netzwerken findet statt. Jedoch scheint dies eher unbewusst zu passieren und oft nicht als Lernressource bewusst eingesetzt oder verstanden zu werden. Als Frage stellt Birgit Spies in den Raum, ob Lernprozesse mit sozialen Netzwerken bewusst erfolgen müssen oder ob es nicht reicht, dass sie erfolgen.
Zudem formuliert sie die These, dass wenn soziale Netzwerke unbewusste Lernressourcen darstellen, es als schwierig betrachtet werden könnte diese für das Lernen und die Gestaltung neuer Lernumgebungen zu etablieren. Ein weiterer Punkt, den sie zur Diskussion stellt.
Um informelles Lernen in formale Lernprozesse zu integrieren sind Herausforderungen auf zwei Ebenen zu berücksichtigen – auf der Ebene der Lernenden und auf der Ebene der Lehrenden.

  1. Lernende werden zum selbstverantwortlichen Handeln aufgerufen. Er muss lernen, Netzwerke selbständig zu nutzen, sich selbst stärker zu reflektieren, offen zu kommunizieren und dazu orientiert sein, wo welche Informationen abgerufen werden können. Dann wäre es möglich Chancen sozialer Netzwerke zu nutzen und formale Räume aufzubrechen.
  2. Lehrenden werden zum Coach, Lernbegleiter, „Helfer im Dschungel“. Sie entwickeln Lernlandschaften und lernen selbst das Netzwerk zu nutzen (Personen und Wissen). Lernen wird offener sein müssen und eine andere Kultur des Lernens und der Organisierens wird notwendig werden. Dies erfordert zudem Vertrauen in die Lernenden und ihre Netzwerke.

Die Studie hat mich aus zwei Gründen besonders angesprochen. Zum einen verwendet sie für die empirische Datenerhebung eine interessante Kombination aus Tagebüchern, Interviews und Fragebögen. Zum anderen decken sich einige ihrer Beobachtungen mit den Ergebnissen aus unserer aktuellen Studie „Medienkompetenzen in der Berufsbildung – Theoretische Grundlagen und empirische Erhebung bei Auszubildenden der Schindler AG“, welche demnächst veröffentlicht wird. Ich werde dazu auch in diesem Blog berichten.
Die Veranstaltung sowie ein Interview mir Birgit Spies sind übrigens auch online zugänglich, und zwar unter den unten angegebenen Links. Mit ihrer angenehmen Vortragsweise macht es zudem Spass ihr zuzuhören.
Link zur Veranstaltung
Link zum Interview
Link pdf Studie

Zwischenfazit: Reflexionspunkte zum Thema „Systematisches Trendmonitoring für Learning Professionals“

Wir möchten ein erstes Zwischenfazit ziehen und damit unsere Gastblogger-Reihe beenden. Wir greifen diese Fragestellung wieder explizit im September im Kontext unseres Trendworkshops in St.Gallen auf.

Es war sehr interessant für uns, in den Gastbeiträgen zu erfahren wie Learning Professionals mit der Herausforderung immer wieder neu aufkommender Tools, Konzepte und Modewellen umgehen. Auch im Rahmen des kürzlich stattgefundenen scil-Seminars „Kompetenzen professionell entwickeln und evaluieren“ haben die Teilnehmer zum Abschluss die Aufgabe bekommen unsere Fragen aus der Blog-Themenreihe zu beantworten. Diese Gedanken fliessen in das folgende Zwischenfazit mit ein:

Reflexionspunkt 1: Wie können wir mit dem Thema Trends in der Praxis umgehen?

„Vermeintlich potente Technologien und Lerntrends entwickeln sich rasch zu Buzzwords (‚Modewort‘). Häufig sind dies Wortneuschöpfungen oder neuartige Technologien: Sie dürfen in keinem Beitrag oder Antrag mehr fehlen und sorgen für Aufmerksamkeit. Ob sie dann wirklich nachhaltig die Lern- und Lehrpraxis innovieren, ist dabei in der Regel unklar. Für Praktiker/innen ist es nicht immer einfach, zwischen kurzfristigen Modeerscheinungen und tatsächlichen Innovationen und Trends im technologiegestützten Lernen zu unterscheiden beziehungsweise hier Einschätzungen zu treffen.“ (Schön/Mark, 2011: Zukunftsforschung und Innovation … wissen was kommt In Lehrbuch für Lernen und Lehren mit Technologien).

Ansatzpunkte für den Umgang mit dieser Herausforderung können sein:

  1. Den Austausch mit der Community/Peers aktiv nutzen: In den Beiträgen wurde deutlich, dass sich die Bedeutung von Trends oftmals erst im Dialog und im Austausch mit anderen erschliesst. Der Besuch nationaler und internationaler Messen und Konferenzen, Workshops, das Lesen von Blogs, Twitter-Beiträgen und Fachzeitschriften sind weiterhin eine wichtige Informationsquelle für Learning Professionals. Hier kann ein „Gespür“ für Trendthemen entwickelt werden und „Good Practice Beispiele“ anderer können für die eigene Umsetzung inspirieren: „Aus diesem Grund wird der Aufbau qualifizierter Netzwerke aus Kollegen (innerhalb und ausserhalb des eigenen Unternehmens) und Experten (Anbieter, Akademiker, Berater) immer wichtiger um diese Trends zu bewerten“ (Frankenberger, Swiss Virtual Business School).
  2. Herkunft der Trends kritisch betrachten: In der Bewertung von Trends gilt es auch kritisch hinzuschauen – Wer treibt die Trends voran? Welche Unterscheidungen hat er/sie im Vorfeld schon getroffen?(relevant/nicht relevant?): „Vom Renommee der Quelle, der gewählten Methode (und hier zählen wiederum Objektivität, Reliabilität und Validität als Gütekriterien für systematisches, wissenschaftliches Arbeiten) und anderen Faktoren hängt es ab, wie überzeugend proklamierte Trends letztendlich erscheinen“ (Robes, Weiterbildungsblog).
  3. „Mach nicht mit, nur weil es in ist. Verpasse es nicht, nur weil es out ist“: Trendbewusst arbeiten bedeutet nicht bei den Ersten in der Umsetzung von Trends zu sein! „Ich denke, es ist wichtig auch mal den Mut zu haben, einen Trend erst einmal stehen zu lassen, wenn dieser bei den Professionals und engen Peers nicht ankommt“ (Max Gissler, Post).

Ein lesenswerter Artikel in der April-Ausgabe managerSeminare unterstützt diese Aussage:

„Warten und Nicht-Handeln lohnt sich, denn in der Regel dauert es länger, als Pioniere und Experten vermuten, bis Innovationen und Trends von einer – im doppelten Wortsinn – kritischen Masse angenommen werden und damit ihr unternehmerisches Potenzial entfalten. Oft hat man es dabei mit `Long Fuse, big bang`- Phänomenen zu tun: Auf das Abrennen einer langen Zündschnur folgt ein grosser Knall. Der Trend selbst ist bekannt und birgt kein Geheimnis, bleibt aber lange hinter den Erwartungen zurück. Irgendwann, wenn man schon vermutet die Lunte sei erloschen, kommt der grosse Knall. Diesen Tipping Point vorherzusagen und abzupassen, den Umschlagpunkt, an dem sich die Dinge sehr viel dynamischer entwickeln, das ist die eigentliche Kunst.“ Friebe, H. (2014): Machen Sie jetzt nichts. In: managerSeminare, Heft 193, April 2014, S. 50.

Der „HypeCycle“ von Jackie Fenn kann dabei unterstützen, das richtige Timing zu finden:

Picture2

Die Kernaussage der Abbildung:  „Mach nicht mit, nur weil es in ist. Verpasse es nicht, nur weil es out ist“ – Die Kunst, Entwicklungen im Blick zu behalten! (vgl. Friebe, H. 2014).

Die Darstellung könnte in die Irre führen indem sie den Eindruck entstehen lässt, dass zwangsläufig jede neue Technologie vom Markt akzeptiert und das “Plateau der Produktivität“ erreicht wird (vgl. Schön/Mark, 2011). Trendthemen können jedoch auf dem Weg zur Umsetzung in der Versenkung verschwinden. „Hype-Themen“, die scheinbar nie in die Umsetzung kommen, weisen aber auch oftmals auf eine Entwicklung oder ein Bedürfnis hin, das von der breiten Masse (noch) nicht gesehen wird. Vielleicht entlarvt sich das Thema auch als „alter Hut, ohne wirkliches neues Innovationspotenzial“ oder die Zeit bzw. die Organisation ist noch nicht reif für die Entwicklung: „Zur Ehrenrettung der kurzfristigen Modethemen: Sie sind oftmals unverzichtbar, um die Durchsetzung großer Entwicklungen zu unterstützen, die etwas mehr Zeit und langen Atem brauchen. Denken wir z.B. an den Hype um MOOCs und was er gerade zur Mobilisierung für das Thema Online-Lernen beiträgt“ (Robes, Weiterbildungsblog).

4. „Vom ‚knowing´ ins ‚doing´ in einem iterativen Prozess“: Neben einer eher zurückhaltenden Haltung im Umgang mit Trendentwicklungen,  kann es natürlich auch sehr lohnenswert sein – wie Gissler (Schweizerische Post) das in seinem Beitrag skizziert – in Pilotprojekten das Thema einfach mal auszuprobieren und auf die Machbarkeit und tatsächliche Wirkung in der Organisation hin zu testen: „Warum nicht ein Thema mit hoher unternehmensweiter Strahlkraft und Geschäftsrelevanz auswählen und einen innovativen Ansatz wagen?“ (Frankenberger, Swiss Virtual Business School).

Anstatt jedoch hier zu schnell Investitionen zu tätigen (z.B. im Mobile Learning Bereich), scheint der Ansatz des „Design Thinkings“ vielversprechend: So ist es einerseits möglich, schnell in die Umsetzung zu kommen und den Praxistest machen zu können. Zum anderen ermöglicht der iterative Prozess mit Feedbackschleifen/Reflexionspunkten das Thema schnell anzupassen, zu verändern oder zu  verwerfen, bevor es „im grossen Stil“ in der Organisation eingeführt wird. In diese Richtung geht auch das „Successive Approximation Model“ (SAM), das in dem Gastbeitrag von SAP skizziert wird: „Es ist ein neues Vorgehensmodell zur Erstellung von Schulungs- und Trainingsinhalten, das Anleihen macht bei der agilen Software-Entwicklung: Statt einer umfangreichen Planungs- und Vorbereitungsphase werden die Inhalte in kurzen Zyklen (Designen, Entwickeln, Evaluieren) entwickelt, die immer wieder durchlaufen werden, bis ein optimales Schulungsergebnis erzielt wird. Das Modell wird den alltäglichen Anforderungen in Unternehmen (enge Budget, beschränkte Ressourcen, hoher Lieferdruck) oft besser gerecht als das sequentielle ADDIE-Modell“ (Satow/Peter, SAP). Für Interessierte: „Leaving ADDIE for SAM“ (ASTD)

Reflexionspunkt 2: Was können Kriterien sein, um einen Trend in das eigene Portfolio aufzunehmen?

Ein zentraler Aspekt im Umgang mit Trends scheint es zu sein, Kriterien zur Bewertung zum „filtern“ für die jeweils eigene Organisation zu entwickeln. Die Gastbeiträge liefern uns hierzu erste Anhaltspunkte:

1. Mehrwert? Ein Trend muss einen erkennbaren Mehrwert im Vergleich zu bisherigen Vorgehen/Tools bieten: Konkretisieren lässt sich dieser Mehrwert beispielsweise mit den von Frankenberger (Swiss Virtual Business School) vorgeschlagenen Aspekten:

  • Business Impact: Hilft der Trend konkrete Geschäftsziele zu erreichen und stiftet er messbaren Nutzen im operativem Geschäft?
  • Learning Impact: Wie sehr unterstützt er eine konkrete Bildungsstrategie bzw. inwiefern werden innovative Lernansätze umgesetzt?
  • People Impact: Hilft der Trend Mitarbeiter auf dem strategischen Weg der Transformation zu begleiten?

2. Reichweite? Robes verweist in seinem Gastbeitrag darauf zu schauen, inwiefern es „Parallelen zwischen Trends im Bereich PE & Bildungsmanagement sowie Trends auf der nächsten Ebene, also in HR & Personalmanagement, oder anderen gesellschaftlichen Bereichen gibt: Solche Überschneidungen sprechen in der Regel dafür, dass hinter einem Trend mehr stecken könnte, als eine zufällige Beobachtung, eine einzelne Meinung oder die Strategie eines pfiffigen Anbieters. Das Ganze funktioniert natürlich auch umgekehrt: Wer wissen will, was PE & Bildungsmanagement in einigen Jahren beschäftigen wird, tut gut daran, sich mit Studien zur Zukunft der Arbeit zu beschäftigen“ (Robes, Weiterbildungsblog).

3. Resonanz?  Gissler (Schweizerische Post) betont die Vorgehensweise, die Einschätzung der Community abzuholen: Wie sind die Reaktionen auf den Trend? (Kongresse, Blogs, Veranstaltungen, Fachartikel,…) Es gilt auch,  die Reaktion in der eigenen Organisation einzuholen: Wie anschlussfähig ist der Trend? Was sind die Bedenken und Befürchtungen, die viell. auch dafür sorgen, dass man einen vielversprechenden Trend „verpasst“? Zusätzlich können die Reaktionen der grossen Anbieter auf dem Markt Aufschluss darüber geben, wie ernst ein Trend aufgenommen werden kann: Nehmen die das Thema auf? Wie nehmen sie es auf? Gibt es erste Erfahrungswerte bzw. „Good Practice Beispiele?“ Diesen Gedanken unterstützt auch Harold Jarche:

Picture34. Innovationsanspruch? Wie schnell und wie proaktiv man Trends in die Umsetzung bringt, hängt auch vom eigenen Innovationsanspruch (Frankenberger, Swiss Virtual Business School), vom Organisationszweck und von der Unternehmensstrategie ab. Indem wir beispielsweise „Innovations“ in unserem Namen tragen, ist es für uns zentral zu definieren, was unser Innovationsanspruch ist bzw. was wir unter Innovation verstehen. Für uns spielen hier drei Gedanken eine wichtige Rolle:

  • Innovativ zu denken heisst für uns, bestehende Prozesse in der Bildungspraxis zu hinterfragen und auf veränderte Rahmenbedingungen und Herausforderungen hin anzupassen bzw. zu erneuern.
  • Für jedes Unternehmen bedeutet Innovation daher auch etwas anderes.
  • Wir sehen es als unsere Aufgabe an, Bildungsverantwortliche in Unternehmen in der Förderung der organisationalen Innovationskompetenz zu unterstützen.

Im Grunde genommen muss vermutlich jede Organisation für sich verschiedene Haltungen situativ und kontextbezogen ausbalancieren: „Wir werden getrieben von Trends“, „Wir lassen Trends reifen“ und „Wir setzen Trends“.

Reflexionspunkt 3: Wie können wir als Learning Professionals eine systematische Trendbeobachtung in unsere tägliche Arbeit integrieren?

Wir betrachten aus unserem Kontext heraus systematisches Trendmonitoring als Teil eines strategischen Portfolio-Managements von Weiterbildungsprogrammen: Demnach ist „Trend-Monitoring“ neben der kontinuierlichen Qualitätsentwicklung der Programme und der regelmässigen Portfolioüberprüfung (Habe ich die „richtigen“ Angebote? Wo sollten wir mehr tun? Wo weniger?) ein wichtiges Aufgabenfeld im Programmmanagement. Hiermit ist der Anspruch verbunden, Weiterbildungsprogramme möglichst „up to date“ zu gestalten – hinsichtlich der Inhalte/Themen und auch der Methodik und Didaktik. Wie kann man diese Aufgabe gut in das tägliche arbeiten integrieren? 3  Ansatzpunkte:

1. Wissensmanagement – lesen und konsolidieren: Trends werden insbesondere dann interessant, wenn man sie regelmässig beobachtet und einen „langen Atem“ in der Beobachtung und Bewertung mitbringt. Was hier unverzichtbar scheint, ist das Lesen: „Und Lesen ist für mich heute fest verknüpft mit den sozialen Netzwerken, mit Blogs, Twitter, YouTube, SlideShare, LinkedIn, Newslettern, Newsreadern usw. Diese Quellen wiederum führen einen zu Experten, Artikeln, Büchern, Konferenzen usw. Und so schließt sich ein Kreis aus alten und neuen Medien, Online-Quellen und Treffen vor Ort. Wie man diese Routine pflegt, ist natürlich auch eine Frage des Zeitmanagements und etwas sehr Dynamisches, etwas, das sich laufend verändert“ (Robes, Weiterbildungsblog).

In einem nächsten Schritt stellt sich die Frage, wie dieses gewonnene Wissen für andere konsolidiert werden kann, ohne das man als Praktiker gleich selbst einen Blog ins Leben ruft, der ja auch gepflegt sein will… Möglichkeiten bieten hierzu beispielsweise die Tools „Paper.li“, oder Kuratierungs-Tools, wie z.B. Scoop it (s. früherer Blogbeitrag). Hiermit lassen sich flexible Sammlungen erstellen, die anderen zur Verfügung gestellt werden können. Ebenso können Learning Professionals für ihre Organisation in bestehenden Netzwerken Blogrolls erstellen (Blogs, die man anderen empfiehlt) und so ein Trendmonitoring mitunterstützen.

Robes zieht in diesem Kontext die Verbindung zum „Persönlichen Wissensmanagement“ und empfiehlt das „Seek-Sense-Share“- Modell von Harold Jarche, das Learning Professionals unterstützen kann, auf dem Laufenden zu bleiben:

Picture42. Workshop zu Trends im Lernen organisieren/gestalten:

In diesem Trend-Workshop können die gesammelten Eindrücke aus dem persönlichen Wissensmanagement in den Dialog mit Organisationsmitgliedern gebracht werden: „Ist Trend XY für unsere Organisation von Interesse?“, „Was passiert, wenn wir den Trend ausser Acht lassen?“, „Welchen Mehrwert bietet dieses Tool?“ etc. Armutat skizziert in seinem Beitrag eine Vorgehensweise im systematischen Umgang mit Trends, nach der ein Trendworkshop die Identifikation und Bewertung von Trends unterstützen kann. Positiv ist in dem Prozess die explizite Verknüpfung der identifizierten Trends mit der Strategie hervorzuheben (folgt dem Gedanken: „Nicht Trends zum Selbstzweck etablieren, sondern um strategische Zielsetzungen zu unterstützen“).

Picture6

3. «Trend-Updates»: Was gibt es Neues in den jeweiligen Unternehmens- bzw. Themenbereichen? Diese Frage kann von einem „Trendbeauftragten“ bearbeitet werden, oder die Aufgabe wird auf Teams/Bereiche übertragen und es wird die Möglichkeit geboten in regelmässigen Abständen über das Beobachtete zu berichten. Neben Team-Meetings oder anderen bereichs- bzw. teamübergreifenden Formaten (z.B. „Lunch & Learn Meetings“), können hier auch virtuelle Plattformen (z.B. Online Communities) eine gute Kommunikationsmöglichkeit bieten.

Diese Gedanken zum Thema „Systematisches Trendmonitoring“  sind als „work in progress“ zu verstehen und werden in Zukunft noch weitergedacht werden. Vielen Dank nochmal an unsere Gastblogger und wir freuen uns, mit Interessierten an diesem Thema dranzubleiben!

Gastbeitrag: Systematisches Trendmonitoring bei der Schweizerischen Post

Wie unterscheiden wir relevante und wichtige Trends im Bereich Personalentwicklung und Bildungsmanagement von kurzfristigen Modethemen?
Hierzu möchte ich verschiedene Vorgehensweise skizzieren:

  • Ich befrage die eigene und verwandte Berufsgruppen, wie z.B. Mediamatiker und Polygrafen aus meinem Netzwerk, ob und falls ja, wie ein neuer Trend bei Ihnen im Betrieb angekommen ist. So kann ich oftmals in Erfahrung bringen, ob es nur ein „Hype im Wasserglas“ ist, sprich ein multimedialer Werbesturm der viel Staub aufwirbelt.
  •  Dem Team stelle ich die Hypes und Trends vor und diskutiere mit ihnen deren Einsatz bei uns. Damit nutzen wir die „Schwarmintelligenz“ von unserem Team: Wenn es bei den Learning Professionals nicht ankommt, forsche ich nach, warum es sie nicht anspricht (z.B. fehlt es an entsprechendem Equipment? ist der Nutzen nicht klar?).
  • Grundsätzlich setzen wir nicht jeden Hype als „early adopter“ um. Ich denke, es ist wichtig auch mal den Mut zu haben, einen Trend erst einmal stehen zu lassen, wenn dieser bei den Professionals und engen Peers nicht ankommt.
  • Auch wenn wir Trendthemen nicht gleich angehen, behalten wir sie im Auge, schauen beispielsweise was die grossen Anbieter auf dem Markt damit machen. Wenn diese den Hype nicht schnell anpacken und etwas davon umsetzen, ist dies für mich zusätzlich ein guter Indikator.

Wie finden an relevante Trends anknüpfende Aktivitäten und Massnahmen Einzug in das Leistungsportfolio von Learning Professionals?
Sehr gute Erfahrung habe ich damit gemacht, bei einem Trendthema zunächst den zentralen – und für mich brauchbaren – Kern herauszuschälen und diesen in einen Piloten zu überführen. Der Pilot hat das Ziel, die Machbarkeit und den Nutzen für unsere spezifischen Lernsettings zu testen. Bei erfolgreicher Prüfung, wird das Trendthema anschliessend in unser Leistungsportfolio aufgenommen.
Verdeutlichen kann ich diese Vorgehensweise am Trendthema „Mobile Learning“: Wenn ich ein mobiles Lernprogramm für Tablets entwickle, können es aktuell nur ca. 3% der Angestellten nutzen. Einmal ohne die privaten Tabletts einzurechnen bei unserem „Bring Your Own Devise Konzept“.
Wie informieren / orientieren Sie sich zu Trends im Bereich Personalentwicklung und Bildungsmanagement?
Zunächst einmal indem ich regelmässig die einschlägigen Fachzeitschriften und Blogs lese, wie beispielsweise das elearning Journal, MMB Monitor, Lernblog.ch und weitere Fachzeitschriften und Studien. So kann ich schnell und aus erster Hand mir meine Gedanken über die Trends und Hypes machen.
Ebenso besuche ich verschiedene Messen und Veranstaltungen, wie z.B. SCIL Veranstaltungen, Learntec, Didacta, Personal Swiss und Personal Süd, SeLC, etc.
Nicht zuletzt aber auch, indem ich eigene Beiträge in Blogs und Fachartikel aus der Praxis schreibe. Anhand der Reaktionen der Leserinnen und Leser kann ich in etwa ausloten, was von Belang ist und was nicht. Schliesslich führe ich regelmässige Benchmarks für mich durch und bin in direkten Gesprächen mit den grössten Anbietern.
Wo und wie tauschen Sie sich über Trends mit Ihren Peers aus?
An unseren Teammeetings. Informell beim gemeinsamen Mittagessen und in den Pausen. Mit den engen Peers zum einen „face to face“ bei einem Kaffee oder Mittagessen. Zum anderen tausche ich mich mit ihnen über bekannte Blogs der renommierten Unis, der Anbieter und anerkannten Spezialisten aus.
 
Autor: Max U. Gissler befasst sich seit 1990 mit elektronischem Lernen und hat in dieser Zeit CBT und WBT konzipiert, programmiert und evaluiert. Viele Weiterbildungsprojekte  hat er als Projektleiter erfolgreich geführt.  Sein Profil runden diverse Aus- und Weiterbildungen (IT Projektleiter, Eidg. Dipl. in Andragogik, Leadership) ab.
Das scil-Team bedankt sich herzlich für den Beitrag!

Gastbeitrag: Systematisches Trendmonitoring – Filtermechanismen für „MOOTs“


(-: Im Zeitalter der Digital Natives, in dem sich Trends mobil, sozial und kollaborativ in Form von MOOTs (Massive Open Online Trends) informell manifestieren und User generated von Millionen von Experten und Evangelists über Youtube verbreiten, kommt es auf passende just-in-time “at the speed of need” Filtermechansimen an, die Big Data im Sinne eines Performance Support Systems interpretieren und über RWD Multi-Device fähig zugängig machen und so relevante Trends von Modethemen trennen:-) 

Noch Fragen?

Na gut, eins nach dem anderen: Die Quellen vermeintlicher Trends haben sich in den vergangenen Jahren potenziert. Neben klassischen Fachzeitschriften, Messen und Branchenstudien (die nach wir vor sehr relevant sein können), treten immer mehr Online Communities, die potenziell Impulse für Bildungsinnovation geben (Jochen Robes hat in seinem Gastbeitrag vom 25. März hier eine sehr guten Überblick gegeben). Aus diesem Grund wird der Aufbau qualifizierter Netzwerke aus Kollegen (innerhalb und ausserhalb des eigenen Unternehmens) und Experten (Anbieter, Akademiker, Berater) immer wichtiger um diese Trends zu bewerten. Daneben gilt es einen eigenen Filtermechanismus zu entwickeln, der die Einschätzung von Trends und deren Umsetzung bewertet.

In einem ersten Schritt müssen also vermeintliche Trends ausgewählt werden, die für das eigenen Unternehmen von Bedeutung sind. Und dabei helfen aus meiner Erfahrung drei Kernfragen nach dem möglichen Impact des Trends:

1.      Business Impact: Hilft der Trend konkrete Geschäftsziele zu erreichen und stiftet er messbaren Nutzen im operativem Geschäft?

2.     Learning Impact: Wie sehr unterstützt er eine konkrete Bildungsstrategie bzw. inwiefern werden innovative Lernansätze umgesetzt? Rein IT getriebene neue Tools schaffen häufig nicht viel mehr als ein neues Spielzeug ohne konkreten Nutzen.

3.     People Impact: Hilft der Trend involvierendere Lernkampagnen zu kreieren, die die Mitarbeiter in Ihren Bann ziehen, emotionalisieren und auf dem strategischen Weg der Transformation begleiten?

Sollten diese Kernfragen positiv beantwortet werden, geht es um die Umsetzbarkeit im konkreten Unternehmenskontext. Einerseits geht es dabei um den Reifegrad eines Trends (in der Regel dauert es einige Jahre bis ein Trend zur gelebten Unternehmenspraxis wird).

Andererseits muss die Bereitschaft sowie die Ressourcen des eignen Unternehmens betrachtet werden. Was ist der Innovationsanspruch des Unternehmens in diesem Zusammenhang? Neben den Bildungsverantwortlichen ist dabei insbesondere die Einstellung des Business Managements zu betrachten.

Fazit: Häufig erfordern Trends eine gewisse Reife und zunächst eine gemeinsame Sprache. Zudem werden Trends häufig kombiniert, um zu einer nachhaltigen Praxisanwendung zu führen. Mit den richtigen Filtermechanismen besteht also wenig Gefahr überrascht zu werden. Doch auch wenn im eigenen Unternehmen eine eher abwartende Haltung vorherrscht sollten Trends auch als Beschleuniger von Veränderungsprozessen genutzt werden. Warum nicht einen Hype nutzen und für seine Zwecke zum Einsatz bringen? Warum nicht ein Thema mit hoher unternehmensweiter Strahlkraft und Geschäftsrelevanz auswählen und einen innovativen Ansatz wagen? Ja, warum eigentlich nicht?

Autor: Dr. Sebastian Frankenberger ist  Geschäftsführer und Mitinhaber der SwissVBS AG, einem international tätigen Anbieter innovativer Online Learning und Performance Support Solutions. Sein Schwerpunkt liegt im Bereich Strategy Impact Management und in der Konzeption und Umsetzung mobiler und kollaborativer Lernarchitekturen, die den Mitarbeiter in seiner täglichen Arbeit unterstützen und die Performance des Unternehmens verbessern.

Das scil-Team bedankt sich herzlich für den Beitrag!

Gastbeitrag: "Trend-Monitoring im Corporate Learning bei SAP"


sap

Wie sehen Bildungslandschaften bei SAP aus? Wie werden Trends identifiziert?

Mit mehr als 66.000 Mitarbeitern, Standorten in über 130 Ländern und 251.000 Kunden weltweit ist SAP führender Anbieter von Unternehmenssoftware. Eine wichtige Herausforderung für Bereiche, die sich mit Corporate Learning und Knowledge Management beschäftigen besteht darin, nicht nur mit aktuellen Trends Schritt zu halten, sondern selbst neue Trends zu setzen, um den Zugang zu Wissen für Mitarbeiter, Partner und Kunden zu vereinfachen und interne Trainingsprogramme effektiver zu gestalten.

Dazu beobachtet SAP sehr genau den Markt für Weiterbildung, Training und Knowledge Management. Zu den effektivsten Maßnahmen des Trend Monitoring der letzten Jahre zählen:

  • Der Besuch nationaler und internationaler Messen und Konferenz
  • Research und Analysten-Gespräche
  • Round Tables mit Kunden (SAP User Groups) und Experten
  • Design Thinking Workshops mit Kunden
  • Beobachtung wichtiger Blogs

So konnten drei Trends identifiziert werden, die bei SAP in den letzten Monaten umgesetzt wurden und die im Folgenden näher beschrieben werden. Ob Trends bei SAP umgesetzt werden, wird auf Managementebene entschieden – meist, nachdem mehrere Piloten durchgeführt und das Feedback ausgewertet wurde.

MOOCs: Zu den erfolgreichsten Trends des letzten Jahres gehören MOOCs (Massive Open Online Courses). SAP zählt zu den ersten Unternehmen, die öffentlich verfügbare MOOCs kostenlos anbieten, und die auch unternehmens-intern MOOC-artige Kurse einsetzen (Private Corporate MOOCs). Bereits an den ersten über openSAP (http://open.sap.com) angebotenen MOOCs nahmen mehr als 180.000 Teilnehmer teil. Diese MOOCs umfassen wöchentliche Videovorträge, Übungen, Tests und moderierte Foren. Sie erstrecken sich über einen längeren Zeitraum von mehreren Wochen und ermöglichen es den Teilnehmern am Ende eine Teilnahmebestätigung / Zertifikat zu erhalten. Ein Vorteil von MOOCs besteht darin, dass eine große Anzahl von Teilnehmern erreicht werden kann, insbesondere Teilnehmer in Ländern und an Standorten die sonst nur aufwändig erreichbar sind.

Learning Rooms: Im Gegensatz zu MOOCs sind virtuelle Learning Rooms kleinere, geschlossene Gruppen und Kurse, die von einem Online Trainer auf der SAP eigenen Social Media Plattform SAP Jam schnell eingerichtet und aufgesetzt werden können. Learning Rooms ergänzen Klassenraumschulungen und E-Learning-Angebote, indem sie den Teilnehmern ermöglichen, Fragen zu stellen, zusätzliche Übungen zu bearbeiten, sich untereinander auszutauschen, gemeinsam an Dokumenten zu arbeiten und Feedback vom Trainer zu erhalten. Vor allem aber werden sie genutzt, um die Lerner auch während der Transferfase aktiv zu unterstützen. Oft treten Verständnisprobleme erst dann auf, wenn Lerner versuchen, das Erlernte anzuwenden. Durch den Learning Room können sie auch in dieser Phase immer wieder Fragen an den Trainer stellen, interaktive Übungen und Beispiele nutzen sowie von den Erfahrungen der anderen Lerner profitieren. Typischerweise werden Learning Rooms bereits in der Vorbereitungsphase eingesetzt und unterstützen die Teilnehmer über einige Wochen bis zum Abschluss der Transferphase. Durch die Nutzung der SAP eigenen Social Media Plattform SAP Jam, können Learning Rooms nicht nur für Mitarbeiter, sondern auch für Kunden und Partner mit vielfältigen Funktionen und Inhalten eingerichtet werden.

SAM (Successive Approximation Model) ist ein neues Vorgehensmodell zur Erstellung von Schulungs- und Trainingsinhalten, das Anleihen macht bei der agilen Software-Entwicklung: Statt einer umfangreichen Planungs- und Vorbereitungsphase werden die Inhalte in kürzen Zyklen (Designen, Entwickeln, Evaluieren) entwickelt, die immer wieder durchlaufen werden, bis ein optimales Schulungsergebnis erzielt wird. Das Modell wird den alltäglichen Anforderungen in Unternehmen (enge Budget, beschränkte Ressourcen, hoher Lieferdruck) oft besser gerecht als das sequentielle ADDIE-Modell. Da bei SAP bereits vor einiger Zeit auf agile Softwareentwicklung umgesetzt wurde, findet auch SAM bei der Entwicklung von Schulungsinhalten zunehmend Verbreitung.

Zusammenfassung & Ausblick

Zusammenfassend konnten bei SAP in den letzten Monaten drei wichtige Learning Trends identifiziert bzw. gesetzt werden, die sich in der Umsetzung als sehr erfolgreich erweisen haben.  Dabei lässt sich keine Art des Trend Monitoring besonders hervorheben. Entscheidend ist vielmehr, dass die unterschiedlichen Methoden erfolgreich im Zusammenspiel eingesetzt werden. So helfen Design Thinking Workshops und Round Tables dabei, die Relevanz neuer Trends und Ideen, die auf Kongressen vorgestellt werden, für SAP und SAP Kunden abzuschätzen und weiterzuentwickeln.

Über die Autoren

Lars Satow ist Knowledge Transfer Architect bei SAP. Er leitete die SAP Beraterzertifizierung und entwickelte für unterschiedliche Softwarelösungen von SAP neue, innovative Lernszenarien. Seit einiger Zeit befasst er sich mit dem Einsatz von Social Learning für die effektive Wissensentwicklung und entwickelte das Konzept der virtuellen Learning Rooms. Lars studierte Psychologie in Göttingen und Berlin und promovierte im Bereich der pädagogischen Psychologie. 2012 absolvierte er das Zertifikatsprogramm Bildungsmanagement an der Universität St. Gallen.

Markus Peter ist Chief Development Architect bei SAP. Er arbeitete mehr als 10 Jahre in verschiedenen Bereichen der Softwareentwicklung der SAP. Seit einigen Jahren verantwortet er unternehmensinterne Fortbildungsprogramme für Software Entwickler und Architekten und entwickelt und leitet Präsenz und MOOC-artige Kurse. Markus studierte und promovierte in Physik an der Universität Karlsruhe, und absolviert das Zertifikatsprogramm Management von Lern- und Entwicklungsprozessen an der Universität St. Gallen.

Das scil-Team bedankt sich herzlich für den Beitrag!

„Systematisches Trendmonitoring: Wie beobachten und integrieren Sie systematisch Trends in Ihre Arbeit?“: Gastbeitrag von Dr. Jochen Robes

Wie unterscheiden Sie relevante und wichtige Trends im Bereich Personalentwicklung und Bildungsmanagement von kurzfristigen Modethemen?

Ein wichtiges Indiz sind „Überschneidungen“: Gibt es Parallelen zwischen Trends im Bereich PE & Bildungsmanagement sowie Trends auf der nächsten Ebene, also in HR & Personalmanagement, oder anderen gesellschaftlichen Bereichen. Solche Überschneidungen sprechen in der Regel dafür, dass hinter einem Trend mehr stecken könnte, als eine zufällige Beobachtung, eine einzelne Meinung oder die Strategie eines pfiffigen Anbieters. Das Ganze funktioniert natürlich auch umgekehrt: Wer wissen will, was PE & Bildungsmanagement in einigen Jahren beschäftigen wird, tut gut daran, sich mit Studien zur Zukunft der Arbeit zu beschäftigen. Vielleicht sich einfach mal vom PSFK Future of Work Report inspirieren lassen? Oder Studien zu den neuesten Technologie- oder Internet-Trends lesen, wie z.B. den jährlichen KPCB Internet Trends-Report.

Aber das ist nur die eine Seite. Trends haben in der Regel eine Quelle, eine Studie, einen Auftraggeber und einen Autor. Der wiederum gibt Auskunft darüber, wie er selbst aus der Menge der Informationen bestimmte Trends gefiltert hat. Wer sich einen Einblick in die Methoden der Trendforschung verschaffen will, sei an den L3T-Artikel von Sandra Schön und Mark Markus verwiesen („Zukunftsforschung. Wie wird sich technologiegestütztes Lernen entwickeln?“) Vom Renommee der Quelle, der gewählten Methode (und hier zählen wiederum Objektivität, Reliabilität und Validität als Gütekriterien für systematisches, wissenschaftliches Arbeiten) und anderen Faktoren hängt es ab, wie überzeugend proklamierte Trends letztendlich erscheinen.

Und noch ein Wort zur Ehrenrettung der kurzfristigen Modethemen: Sie sind oftmals unverzichtbar, um die Durchsetzung großer Entwicklungen zu unterstützen, die etwas mehr Zeit und langen Atem brauchen. Denken wir z.B. an den Hype um MOOCs und was er gerade zur Mobilisierung für das Thema Online-Lernen beiträgt.

 Wie informieren / orientieren Sie sich zu Trends im Bereich Personalentwicklung und Bildungsmanagement?

Ich möchte die Antwort gerne zweiteilen: Zum einen ist es eine tägliche Routine. Da ich mich selbst mit dem Thema Trends beschäftige und immer wieder gebeten werde, aktuelle Entwicklungen für verschiedene Bereiche und Zielgruppen zusammenzufassen, lese ich viel. Und Lesen ist für mich heute fest verknüpft mit den sozialen Netzwerken, mit Blogs, Twitter, YouTube, SlideShare, LinkedIn, Newslettern, Newsreadern usw. Diese Quellen wiederum führen einen zu Experten, Artikeln, Büchern, Konferenzen usw. Und so schließt sich ein Kreis aus alten und neuen Medien, Online-Quellen und Treffen vor Ort. Wie man diese Routine pflegt, ist natürlich auch eine Frage des Zeitmanagements und etwas sehr Dynamisches, etwas, das sich laufend verändert.

Mit dem zweiten Teil der Antwort möchte ich etwas konkreter werden: Denn über die Jahre entstehen natürlich auch feste Anlaufstellen, bei denen viele Themen und Neuigkeiten zusammenlaufen. Das können jährliche Studien sein, wie z.B. der Horizon Report, das MMB Learning Delphi, die scil-Trendstudien, ASTD’s State of the Industry oder Josh Bersins Trendberichte usw. Das umfasst aber auch Blogger bzw. bloggende Bildungsexperten wie Elliott Masie, Jane Hart, Harold Jarche, Stephen Downes, Charles Jennings, George Siemens, Jay Cross, David Gurteen, um nur einige zu nennen.    

Wo und wie tauschen Sie sich über Trends mit Ihren Peers aus?

Der Austausch, und das wird jetzt nicht verwundern, findet für mich heute vor allem über die sozialen Medien statt, mit denen ich Trends bzw. entsprechende Hinweise und Quellen teile. Das können zum einen offene Netzwerke sein, aber auch Communities of Practice, wie sie sich an verschiedenen Stellen bilden. So haben wir letztes Jahr auf Google+ die Corporate Learning Community gestartet, um den Austausch über Trends (aber nicht nur über Trends) zusammenzuführen. Weitere Beispiele solcher Communities sind die Educamp-Community auf Mixxt oder verschiedene Professional-Communities auf LinkedIn und Xing.

Daneben gibt es natürlich auch die klassischen Medien und Fachmagazine, die man nicht vergessen darf, weil sie noch einmal andere Zielgruppen ansprechen. Dann die direkten Begegnungen auf Messen, Konferenzen und Workshops. Und schließlich die konkreten Kundenprojekte, die mir helfen, Trends zu „erden“ und mit einem Zeitstempel zu versehen. Denn was sich im Alltag oder einem bestimmten gesellschaftlichen Bereich schon lange durchgesetzt hat, z.B. das Thema „mobile“, muss in Hochschulen und Unternehmen oft erst zum „business case“ werden, bevor man dort in Projekte und Ressourcen investiert.   

Wie finden an relevante Trends anknüpfende Aktivitäten und Massnahmen Einzug in das Leistungsportfolio von Learning Professionals?

Eigentlich nur, indem Learning Professionals selbst ein systematisches Trendmonitoring für sich praktizieren. Was wiederum nicht zu trennen ist von der kontinuierlichen Auseinandersetzung und Reflektion der eigenen Tätigkeit, der eigenen Aufgaben und Rollen und den dafür notwendigen Konpetenzen. Kurz: Lebenslanges Lernen.

Wenn man hier nach Orientierung und Hilfe zur Selbsthilfe sucht, die über einen Train-the-Trainer-Workshop hinausgeht, landet man wahrscheinlich früher oder später beim Stichwort Persönliches Wissensmanagement. Vor allem Harold Jarche (in seinem Blog „Life in Perpetual Beta“) hat mit seinem „Seek-Sense-Share“-Modell genau den Prozess skizziert, der Learning Professionals hilft, auf dem Laufenden zu bleiben. Dort schreibt er: „Personal knowledge management means taking control of your professional development, and staying connected in the digital workplace.” Und in einem kürzlich erschienenen Artikel, “The Seek > Sense > Share Framework”, hat er die zentralen Gedanken dieses Modells kurz zusammengefasst.

Natürlich hat das Thema auch eine strategische Dimension: Hier stellt sich dann die Frage, wie sich eine Bildungsinstitution als Organisation auf den kontinuierlichen Wandel vorbereitet. Aber die Beantwortung dieser Frage würde ich gerne an dieser Stelle ausklammern.     

Autor: Dr. Jochen Robes, Bildungs-Berater bei der Wiesbadener Agentur HQ Interaktive Mediensysteme und Bildungs-Blogger (www.weiterbildungsblog.de, seit 2003) mit den Schwerpunkten Weiterbildung, Online-Lernen, Social Learning, Wissensmanagement und MOOCs sowie Bildungstrends. Autor, Referent und Mitglied in mehreren Beiräten (u.a. „Horizon Report“). 

Das scil-Team bedankt sich herzlich für den Beitrag!

Coaching Kongress 2014

Vor kurzem hatte ich Gelegenheit am Coaching Kongress in Erding bei München teilzunehmen. Die Veranstaltung fand unter dem Motto Coaching heute: Zwischen Königsweg und Irrweg statt. Der Kongress ging vom 20. bis zum 21. Februar 2014.
Es gab zum Beispiel spannende Impulse zum Thema „Personalentwicklung als Führungsaufgabe„.  Aus Sicht eines Personalentwicklers oder Coachs könnten für Führungskräfte folgende Aspekte für die Aufgabe, Mitarbeitende bei der Kompetenzentwicklung begleiten, hilfreich sein:

  1. Haltung eines Facilitators
  2. Aus Erfahrungen lernen
  3. Die Umsetzung von Zielen begleiten
  4.  Wissen um die Macht von Empathie

Haltung eines Facilitators
Das Thema von Herrn Prof. Dr. Bernhard Hauser war Coaching und Critical Action Learning – Möglichkeiten einer sinnvollen Ergänzung. Herr Hauser nennt Critical Action Learning  eine „Haltung“. Diese kann zum Beispiel durch Anforderungen, die ein Facilitator (im weitesten Sinne ein Coach) an die professionelle Arbeit stellt, beschrieben werden.
Ein Facilitator zeichnet sich durch folgende Merkmale aus:

  • Innere Klarheit und Unbestechlichkeit
  • Eine hinterfragende und suchende Haltung
  • Ein bewusster Umgang mit Macht und Einfluss
  • Respekt vor den Werten und Einschätzungen anderer

Diese Merkmale stammen aus einem Artikel der Zeitschrift OrganisationsEntwicklung  (Ausgabe 1/14). Herr Hauser hat diesen verfasst und beim Kongress ausgeteilt. Auch der Verweis auf Otto Scharmer und seine U-Theorie beschreiben die Haltung von Critical Action Learning.
Aus Erfahrungen lernen
Des Weiteren habe ich darin (S.20) ein Modell gefunden, mit dem Erfahrungslernen  nachvollziehbar wird.
Modell_Erfahrungslernen
Im Alltag werden Erfahrungen oft generalisiert und es entstehen automatisierte Denk- und Handlungsweisen. Werden konkrete Erfahrungen bewusst beobachtet und reflektiert, können neue produktive Lösungen entwickelt werden. Werden diese neuen Konzepte überprüft und im Berufsalltag eingesetzt, ist ein neuer Lösungsraum entstanden.
Mit diesem Ansatz des Erfahrungslernens können Annahmen in Organisationen  kritisch hinterfragt werden. Eingefahrene Denkmuster können so aufgebrochen werden und neue Handlungsmuster können entstehen. Die Entdeckung und Entwicklung von neuen Kompetenzen wird möglich.
Die Umsetzung von Zielen begleiten
Ein weiteres, spannendes Modell, welches mir beim Coaching Kongress begegnet ist, ist das erweiterte Rubikonmodell  (Storch & Krause). Ein Modell, welches zeigt, dass ein Ziel allein nicht genügt um es zu erreichen (Stichwort: Intention-Action-Gap , Gollwitzer). Prof. Dr. Siegfried Greif stellte es vor und betonte in seinem Vortrag mehrmals, dass bei der Zielerreichung eine Umsetzungsbegleitung sehr wichtig ist.
Wissen um die Macht von Empathie
Bei mehreren Vorträgen wurde die Veränderung von Führung in den letzten 100 Jahren thematisiert. Ein interessantes Video, das in diesem Zusammenhang von Thomas Weber im Rahmen seines Vortrags Führung in Zeiten von Social Media – Neue Herausforderungen an Coaching gezeigt wurde, handelt von der Machtverschiebung vom Anbieter zum Nachfrager und der Macht von Empathie.
Zum Video: Speech Peter Kruse
Ich habe noch viele andere Impulse erhalten, die für das Thema Personalentwicklung als Führungsaufgabe spannend sein könnten. Diese können im Rahmen dieses Beitrags nicht alle vorgestellt werden.

Wie kann die Lern- und Innovationsfähigkeit von Organisationen gezielt gesteigert werden? – TEIL 2: Handlungsfelder 1 und 2

In meinem vorherigen Blog-Beitrag habe ich ein Rahmenkonzept zur Steigerung der Lern- und Innovationsfähigkeit von Organisationen vorgestellt, das vier Handlungsfelder beinhaltet. Hier gehe ich nun auf die ersten beiden Handlungsfelder und deren Gestaltungsmöglichkeiten ein.
Handlungsfeld 1: Individuelle Kompetenzentwicklung – Innovatives Verhalten fördern
Für die Lern- und Innovationsfähigkeit von Organisationen ist das Lernen und das innovative Verhalten der einzelnen Mitarbeitenden die Voraussetzung – nach Haller (2003) sind Innovationsprobleme Verhaltensprobleme!
Vier Schlüsselfaktoren sind zentral für innovatives Verhalten:

  • Sensibilität: Fähigkeit, frühzeitig sich anbahnende Veränderungen wahr- und aufzunehmen,
  • Offenheit: zugänglich-sein für wahrgenommene Veränderungen – Informationen vorurteilsfrei verarbeiten, interpretieren und Konsequenzen ableiten können,
  • Kreativität: Fähigkeit neue, auch ungewöhnliche Ideen zu generieren,
  • Wissen: die Wissensbasis ist die Grundlage von innovativem Verhalten – je mehr ein Einzelner „weiss“, desto eher kann er neue Ideen und neues Wissen generieren.

Dabei geht es vor allem um Wissen, das im Arbeitsprozess selbst benötigt wird. Das schliesst nicht nur Theoriewissen ein, sondern auch praktische Erfahrungen, was vor allem durch Erfahrungslernen im Arbeitsprozess und die Reflexion von Erfahrungen erworben wird, also in informellen Kontexten. Ausgangspunkt für die Entwicklung des Wissens sind spezifische Problemsituationen. Damit wird die enge Verzahnung von Arbeit und Lernen bedeutend.
Um das Lernen zu fördern, braucht es entsprechende Rahmenbedingungen in der Organisation. Ansatzpunkte bieten vier Erfolgsfaktoren für innovatives Verhalten:
Abb 2_Business Innovation
 
 
 
 
 
 

  • Situatives Ermöglichen: Schaffung struktureller Rahmenbedingungen in der Organisation, um so z.B. Zugang zu Wissen und spontanen problemorientierten Wissensaustausch durch informelle Kommunikation zu ermöglichen.
  • Soziales Dürfen: basiert auf der Schaffung einer innovationsfördernden Unternehmenskultur, die entsprechende Werte und Normen einschliesst. Diese impliziert  Erwünschtheit oder Unerwünschtheit von Verhalten und führt zu bestimmten Erwartungen und Unterstützung durch Führungskräfte und Kollegen. Die vier Schlüsselfaktoren (siehe oben) können hierdurch gefördert werden.
  • Individuelles Können meint die Fähigkeit ein bestimmtes Verhalten überhaupt zu zeigen. Dafür ist nicht nur Wissen wichtig, sondern auch Kompetenzen, die ständig weiterzuentwickeln sind.
  • Persönliches Wollen basiert auf der Bereitschaft und der Motivation, ein bestimmtes Verhalten zu zeigen. Anreize, die individuelle Werthaltung und das Führungsverhalten des Vorgesetzten sind hier bedeutend. Allerdings geht es vielmehr um die Vermeidung von Demotivation durch die Umwelt – innovatives Verhalten lässt sich leicht destruieren!

Die situativen Einflussfaktoren sind in der Organisation – in Strukturen, Kulturen und Strategie verankert, aber auch die personalen Faktoren können stark von der Organisation beeinflusst werden. In beiden Bereichen nehmen Führungskräfte eine bedeutende Rolle ein. Darauf gehe ich im nächsten Handlungsfeld ein:
Handlungsfeld 2: Lern- und innovationsorientierte Führungskräfteentwicklung
Führungskräfte sind direkte Repräsentanten der gelebten Unternehmenskultur und deren Werte und Normen. Sie können innovatives Verhalten der Mitarbeitenden entweder begünstigen oder verhindern – auch innovationsfeindliche Zuständen in Organisationen verursachen sie oft mit.
Zentral ist daher deren Fähigkeit, „Menschen zu begeistern und für gemeinsame Ziele einzunehmen, deren Potenzial zu erkennen und zu fördern“ (Haller, 2003). Neben Fachkompetenzen brauchen sie also Führungskompetenzen: Sie müssen andere in ihrem kreativen Potenzial fördern können und dieses wahrnehmen – es geht nicht um ihr eigenes kreatives Potenzial! Gerade die mangelnde Unterstützung durch Führungskräfte führt oftmals zu Barrieren für eine lern- und innovationsförderliche Kultur.
So haben Führungskräfte einen entscheidenden Beitrag in der Förderung der vier Schlüsselfaktoren (siehe oben). Dies stellt erweiterte Anforderungen an Führungskompetenzen, z.B….

  • Mut-Machen zur Kreativität, zur Veränderung und Lust auf Innovation und Leistung,
  • Problemsensibilität und Entdecken von Widersprüchen bei den Mitarbeitenden fördern,
  • Ernstnehmen jeder neuen Idee und Anregung und positive Aspekte darin herausfiltern,
  • Veränderungen mittragen,
  • Raum schaffen zum angstfreien und durch Neugierde geprägten Umgang mit Veränderungen.

Führungskräften kommt dabei zunehmend die Rolle als Personal- und Kompetenzentwickler bei ihren Mitarbeitenden zu. Neue Steuerungslogiken in Organisationen fordern Selbstorganisation, Verständigung und Verantwortung, die Führungskräfte fördern können. Dabei geht es auch um das Ausschöpfung von Potenzialen und Mitarbeiterbindung, die Sicherung von „High Potentials“ und auch „B-Playern“. Wenn die Förderung der individuellen Kompetenzentwicklung ausbleibt, verlassen Mitarbeitende Organisationen oft aus diesem Grund – das bestätigen einige Studien (Gibb, 2003).
Ein transformationaler Führungsstil kann eine solche Selbststeuerung und Innovationsorientierung bei den Mitarbeitenden fördern, indem er nicht Anpassungslernen fördert, sondern das Einsetzen der Mitarbeitenden für höhere, intrinsische Ziele und das Hinausgehen über eigene Interessen. Der Sinn des gemeinsamen Handelns und gemeinsame Ziele werden so herausgehoben. Eine Studie bestätigt, dass ein solches Führungsverhalten langfristig erfolgsversprechend für Organisationen ist (Geyer & Steyrer, 1998).
In Bezug auf eine didaktischen und managementtheoretischen Abstimmung und eine Rahmen- und Interaktionsgestaltung sind vier Handlungsbereiche für Führungskräfte festzuhalten:
Abb 3_Business Innovation
 
Dem Bildungsmanagement in Organisationen kommt demnach die neue Aufgabe zu, die Führungskräfte in ihrer erweiterten Rolle zu unterstützen. Auch in der Führungskräfteentwicklung sind diese neuen Anforderungen einzubeziehen.
Im nächsten Beitrag werde ich auf die Handlungsfelder 3 und 4 zur Steigerung der Lern- und Innovationsfähigkeit eingehen: Gestaltung innovativer Arbeits- und Vernetzungsformen sowie der Rahmenbedingungen.
 
Referenzen:
Geyer, A. & Steyrer, J. (1998). Messung und Erfolgswirksamkeit transformationaler Führung. Zeitschrift für Personalforschung, 12 (4), 377–401.
Gibb, S. (2003). Line manager involvement in learning and development: Small beer or big deal? Employee Relations, 3 (25), 281–293.
Haller, C. (2003). Verhaltenstheoretischer Ansatz für ein Management von Innovationsprozessen. Universität Stuttgart (Dissertation).

“Lernst du noch oder arbeitest du schon?”: Informelle Kompetenzentwicklung

Diesen Monat fand das Webinar von ASTD zum Thema: “Employee Development on a Shoestring: Developing Talent Outside the Classroom” statt. Es wurde sehr gut und interessant von Halelly Azulay durchgeführt. Wir haben uns im letzten Jahr bei scil im Rahmen unseres Forschungsprogramms: „Informelles Lernen als Führungsaufgabe“ ja auch mit der Frage nach Möglichkeiten informellen Lernens ausserhalb der klassischen Seminarsettings beschäftigt (s. hierzu unser Blogbeitrag von Januar 2013).
Wir hatten damals fünf Fallstudien in Bildungsbereichen grosser Unternehmen (Caterpillar, Deloitte, IBM, Siemens, UBS) durchgeführt und in dieser Zusammenarbeit entstand folgende Landkarte an informellen Lernformen:
il
In dem Webinar wurden ganz viele der Aspekte aus unserer „Landkarte“ auch angesprochen. Hier möchte ich kurz von 3 Lernformen berichten, die vorgestellt wurden und wir bisher so nicht explizit im Blick hatten:
1. „Volunteering“: Hiermit ist ein „freiwilliger Arbeitseinsatz“ gemeint. Dieser kann im eigenen Bereich stattfinden, muss aber eine Tätigkeit/Aufgabe sein, die man bisher noch nicht ausgeübt hat. Es kann auch bereichsübergreifend sein, z.B. wenn es ein persönliches Entwicklungsziel ist die eigene Kommunikation zu verbessern, könnte man einen Einsatz im Marketingbereich machen.
Gemäss der Moderatorin müssen die Einsätze nicht von langer Dauer sein, sondern können auch kurz sein, z.B. 1 Tag. Wichtig ist jedoch, dass es freiwillig ist, dass die Abwesenheit mit dem eigenen Team organisiert ist und das Vorhaben von der Führung unterstützt wird. Kritisch wurde daraufhin im Webinar die Frage nach Lern- und Arbeitszeit diskutiert. Das stelle ich mir auch herausfordernd vor, finde aber zugleich den Gedanken, Kompetenzentwicklung verstärkt (bereichsübergreifend) im eigenen Unternehmen zu betreiben („von und miteinander lernen“) interessant.
 2. „Digital Storytelling“ – „the creation of video- and audio-based social learning content: Die Idee folgt dem Gedanken “Lernen durch Lehren” (am meisten lernt man oft erst etwas über ein Thema, wenn man es für ein Seminar/Training/Lehrveranstaltung didaktisch aufbereitet).
Mitarbeitende werden bei dieser Lernform als Reporter beauftragt, die ein kleines Video oder Audio Datei aufnehmen sollen. Inhalte können dabei eigene Lernerfahrungen, Meinungen und Ideen von Talentträgern in der Organisation, von Kunden, Führungskräften etc. sein.
Ein Beispiel für digital Storytelling aus dem Buch von H. Azulay:  „Peer Stories: Peers feature their peers’ stories of success, lessons learned, problems solved, questions and challenges they want input about, and other `teachable moments‘.”
Wir verwenden diese Methode in unserem Seminar „Innovative Learning Design“ als Transferunterstützende Massnahme am Ende des Seminars und machen sehr gute Erfahrungen damit. Die Teilnehmenden fassen hier ihre Learnings in Form eines kleinen Videos zusammen. Dies fördert die Reflexion des Gelernten und die Fokussierung auf die zentralen Aspekte/Erkenntnisse, die man am Arbeitsplatz umsetzen bzw. weiterverfolgen möchte.
 3. „Innovation/creativity zones“:  Diese Lernform beinhaltet, dass Mitarbeitende neben ihrem eigentlichen Job, Zeit bekommen, sich neue Prozesse auszudenken und neue Ideen zu entwickeln, die im besten Fall Einzug ins Portfolio des Unternehmens finden. Das bekannte Beispiel hierfür sind die „Google Labs“. Hierzu gibt es im Harvard Businessmanager eine interessante Auseinandersetzung, die die Frage aufwirft: Braucht es wirklich einen extra Freiraum für Innovation und Kreativität?:
„Bisher durften sich die Mitarbeiter von Google einen Tag in der Woche Projekten widmen, die nichts mit ihrer direkten Aufgabe zu tun hatten. Doch nun will der Konzern offenbar umsteuern. Eine richtige Entscheidung, denn damit stärkt Google seine Innovationskultur“ (Harvard Businessmanager, 03.09.2013):
http://www.harvardbusinessmanager.de/meinungen/artikel/keine-privaten-projekte-mehr-bei-google-a-919847.html

Spannende Projekte von Swisscom und Bühler auf der SeLC 2013 – Fachkongress für E-Learning, Wissensmanagement und Personalentwicklung (Zürich)

 
Unter dem Thema: „Educate your customer“ startete letzten Dienstag die Konferenz mit zwei sehr spannenden Keynote-Vorträgen:
 1.  „Wie wir bei Swisscom die Herzen unserer Kunden gewinnen“
Hier wurde sehr anschaulich von dem Projekt „Klassenzimmer der Zukunft“ berichtet. Anbei ein Link zum Thema http://ict.swisscom.ch/2013/01/wissen-ist-macht-nicht-wissen-macht-auch-nichts-mehr/ Interessant ist in dem Kontext die JAMES-Studie. Bereits zum zweiten Mal haben 2012 die Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften und Swisscom die JAMES-Studie durchgeführt. Dabei wurden über 1000 Jungendliche im Alter von 12 – 19 Jahren nach ihrem Mediennutzungs-Verhalten und ihrer Freizeitgestaltung befragt: 

  • JAMES zeigt, dass bei Jugendlichen der Zugang zum Internet immer mobiler wird – der Anteil an Smartphones hat sich innert zwei Jahren mit 80 Prozent fast verdoppelt.
  • JAMES zeigt, dass das Bewusstsein zum Schutz eigener Daten auf sozialen Netzwerken zunimmt.  80 Prozent der befragten Jugendlichen gaben an, dass sie ihr Profil auf sozialen Netzwerken aktiv schützen, indem sie den Zugriff einschränken. (2010 gaben lediglich 57 Prozent an, dass sie ihre Daten nur einer eingeschränkten Öffentlichkeit sichtbar machen.)
  • JAMES zeigt, dass das immer grösser werdende Angebot an neuen Medien und die immer vielfältigeren Zugangsmöglichkeiten kaum einen Effekt auf die Freizeitgestaltung der befragten Jugendlichen haben.  Immer noch geben 79 Prozent (2010:80 Prozent) der Jugendlichen an, dass sie sich regelmässig mit Freunden treffen, Musik machen (32 Prozent, seit 2010 unverändert) oder etwas mit der Familie unternehmen (20 Prozent, 2010: 16 Prozent).

Weitere Informationen und die Studie unter: http://www.swisscom.com/de/ghq/verantwortung/kommunikation-fuer-alle/jugendmedienschutz/james-studie.html
2. Multimediales Klassenzimmer für Kundenausbildung – Erfahrungen aus Wuxi (China) und Uzwil (CH)
Hier wurde von dem Projekt „ClassUnlimited“ bei Bühler berichtet.
 Ein Medienbericht zum Projekt für Interessierte: http://www.srf.ch/player/video?id=a2e353ef-abea-48fb-ab68-2d855067215b
Ein spannendes Projekt mit dem Ziel die duale Berufsbildung international zu stärken und die Mobiliät von Jugendlichen zu fördern. Beeindruckend, wieviel Wert darauf gelegt wurde ein „reales Klassenzimmer-Gefühl“ zu erzeugen (z.B. Personen erscheinen auf Leinwand in realer Grösse, Echtzeit-Signalübertragung-Verzögerung 200ms).
 
Der Kongress hatte den Anspruch ein „Mitmach-Kongress“ zu sein – das wurde sehr authentisch von den Moderatoren und den Teilnehmern gelebt. Hier können Sie verfolgen was „live“ während der Vorträge auf der Twitter-Wall passiert ist: #selc13 (Twitter Account notwendig)
 
 

Wege aus der „Kürsli-Denke“? – Neuorientierung betrieblicher Weiterbildung

Eine zunehmende Kompetenz- bzw. Outcome-Orientierung – anstelle einer reinen Wissensvermittlung – ist aktuell in der gesamten Weiterbildungsbranche auszumachen. Das gründet vor allem auf gesellschaftlichen Entwicklungen, die zu veränderten Bedürfnissen und Bedarfen geführt haben.
Damit stehen auch betriebliche Bildungsorganisationen vor der grossen Herausforderung, Lernevents nicht mehr nur punktuell zu organisieren, sondern darüber hinaus Lernen als Prozess zu verstehen und diesen zu begleiten und zu unterstützen. So können bspw. Lernmöglichkeiten am Arbeitsplatz, also im Arbeitsprozess, mit dem Einbezug informeller Lernformen systematisch genutzt werden. In der Realität bilden derzeit allerdings noch immer „klassische“ Trainings das dominante Design von Bildungsmassnahmen. Damit wird eine Lücke zwischen Angebot und Nachfrage deutlich.
Der Buchbeitrag Neuorientierung betrieblicher Weiterbildung – Wege aus der „Kürsli-Denke“? zeigt Möglichkeiten auf, die bestehenden Organisationslogiken zu überdenken. Dazu werden neben klassischen Herausforderungen des betrieblichen Bildungsmanagements, wie z.B. das Ausbalancieren des Spannungsfeldes zwischen den Geschäftszielen und den persönlichen Zielen der Mitarbeitenden, aktuelle Trends in der Weiterbildungsbranche skizziert und damit einhergehende neue paradigmatische Ausgangspunkte von Lernen dargestellt, die auf den betrieblichen Kontext, vor allem auf den Ebenen der Programmgestaltung sowie der konkreten Umsetzung des Lerngeschehens zu übertragen sind.
Abschliessend werden diese Überlegungen zu neuen Optionen für die Neuausrichtung von Weiterbildungsanbietern weiter geführt. Damit können z.B. eine erweiterte oder sogar neu ausgerichtete Outcome-orientierte Wertschöpfungskette, die die Ebenen der Mitarbeitenden sowie die des Unternehmens einbezieht, sowie neue Rollen der Weiterbildungsanbieter einher gehen.
Der Buchbeitrag ist in „Kompetenzentwicklung in unterschiedlichen Lernkulturen. Festschrift für Dieter Euler zum 60. Geburtstag.“, herausgegeben 2013 von Sabine Seufert und Christoph Metzger, erschienen. Die Publikation beinhaltet neben Beiträgen zur Kompetenzentwicklung in Unternehmen ebenso Beiträge zu den Kontexten Schule und Universität.
 

Der Blick in die Glaskugel – Zukunft lernen?

So lautete mein Vortragstitel bei der DGSF – Deutsche Gesellschaft für Systemische Therapie, Beratung und Familientherapie auf Wunsch des Veranstalters – eine gute Gelegenheit, sich selbst über Entwicklungen Gedanken zu machen. Wer weiss schon, was in 10-15 Jahren sein wird?
Frei schwebend in der Wolke – ein Bericht im Spiegel 6/2012 zur internen Blaupause von IMB – sieht so die Arbeitsform der Zukunft aus? „die weitest gehende Belegschaft wird an ein internes Facebook angebunden, über das die Menschen bewertet und gleichzeitig motiviert werden sollen – angelehnt an das System sozialer Netzwerke wie Facebook. Nur dass Menschen hier nicht ihren Musikgeschmack, ihre Hobbys und Freunde zur Schau stellen, sondern ihren beruflichen Werdegang, ihre Stärken, Schwächen und Qualifikationspofil“

The futore goes mobile?! – Ergebnisse aus dem Innovationskreis „Zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung“

Technologiegetriebene Trends im Bildungsmanagement haben eine lange Tradition. E-Learning, einst mal ein kühner Trend, hat sich seit den 1990er Jahren nicht nur als Begriff, sondern auch in den Organisationen mehr als etabliert. Dennoch steht immer wieder die kritische Frage im Raum, ob e-Learning nur ein Hype ist bzw. ob und für wen e-Learning einen „echten“ Mehrwert gibt? Denn neben den grossen Hoffnungen und Visionen, haben sich auch hier deutliche Grenzen aufgetan. Andere Hypes haben sich gar nicht erst durchsetzen können, oder wird bei ihnen die virtuelle Welt „Second Life“ im Bildungsbereich noch genutzt?
Die technologische Entwicklung der letzten Jahre (u.a. Smartphones, Tablets) hat erneut unser (berufliches) Leben verändert: Jeder zweite Schweizer (in anderen Ländern ähnlich) besitzt ein Smartphone, bei den Jugendlichen sind es sogar vier von fünf Jugendlichen, die sich mobil durch unsere Welt bewegen. So das Ergebnis einer Studie von Comparis, die stellvertretend für viele steht. Was bedeuten diese Entwicklungen für das Bildungsmanagement? Werden mobile Endgeräte zu unseren digitalen Begleitern in der Lern- und Arbeitswelt?
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Im Innovationskreis „Zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung“ haben sich drei Unternehmen auf Basis der Erfahrungen mit verschiedenen Pilotprojekten diesen Fragen gestellt. In Project Review Workshops wurde intensiv beleuchtet, in welcher Hinsicht mobiles Lernen einen echten Mehrwert bieten kann. Ergebnis der Diskussion: Der Einsatz von mobilem Lernen ist vor allem bei bisher unerreichten Zielgruppen im Unternehmen, bei konkreten Problemstellungen im Prozess der Arbeit sowie zur Befriedigung heterogener, individueller Lernpräferenzen bedeutungsvoll. Aus methodisch-didaktischer Perspektive wurde das grösste Potenzial beim Einsatz mobiler Lernangebote im Prozess der Arbeit („Performance support on the job“) sowie als Ergänzung der Vor- und Nachbereitungsphasen von Blended Learning Designs gesehen.
Als Zwischenfazit lässt sich auf Basis der Praxiserfahrungen der Partnerunternehmen festhalten, dass für einen Mehrwert bringenden Einsatz von mobilem Lernen, insbesondere das methodisch-didaktische Innovationspotenzial gehoben werden sollte. Die reine „Mobilmachung“ klassischer Lernangebote wie WBT’s enthält dies in der Regel nicht. Es lohnt sich, kritisch darüber nachzudenken, für welche Zielgruppe und in welcher Hinsicht ein mobiles Lernangebot einen echten Nutzen gegenüber anderen Lernformen bringen kann.
Die Partner des Innovationskreises sehen hierfür vor allem die Klärung der Ausgangslage als erfolgsrelevant an. Für den Erfolg müssen verschiedene Aspekte zusammenspielen. So ist zum einen, unternehmensintern kritisch zu prüfen, was der technische Ist-Stand im Unternehmen ist (z.B. welche Endgeräte liegen vor? welche Sicherheitsvorschriften liegen vor?). Dieser hat erheblichen Einfluss darauf, was im Bereich des mobilen Lernens überhaupt machbar ist. An dieser Stelle sei insbesondere auf Technologieakzeptanzfaktoren verwiesen, die unbedingt berücksichtigt werden sollten. Neben der technischen Machbarkeit sollte zudem analysiert werden, welche Bedarfe die Lernenden und die Organisation haben. Ebenso eine sichtbare Anbindung an die Praxis und der sichtbare Nutzen und Beitrag eines mobilen Lernangebots gilt als wesentlich. Insgesamt betrachtet, muss das mobile Lernangebot zu dem Leitbild von Lernen und Entwicklung im Unternehmen passen. Ein Unternehmen, in dem eigenverantwortliches Lernen nicht auf strategischer Ebene unterstützt wird, wird hinsichtlich der gelebten Kultur vermutlich keinen grossen Erfolg mit einem mobilen Lernangebot verzeichnen, das auf selbstgesteuertes Lernen setzt.
Mit dem scil Learning Day „Thinking Lab: The future goes mobile?! – Trends im Bildungsmanagement” bieten wir am 5. Juni 2013 einen Workshop an. Hier werden wir uns gemeinsam der Frage stellen, welche Potenziale mit mobilen Lernangeboten für den Bildungsbereich gehoben werden können. Dabei haben wir immer auch eine „kritische Brille“ auf. Insbesondere vor dem Hintergrund der Erfahrungen aus dem Umgang mit bisherigen Trends im Bildungsmanagement stellen wir uns der Frage, welchen „echten“ Mehrwert mobile Lernszenarien für Lern- und Entwicklungsprozesse bieten können? Wie können sie eine nachhaltige Wirkung entfalten und welche Rahmenbedingungen bzw, Voraussetzungen sind für einen erfolgreichen Einsatz notwendig?
Interesse? Hier finden Sie weitere Informationen und einen Link zur Anmeldung zum Workshop: http://www.scil.ch/index.php?id=496&L=0%25252b%25252b%2525252F%2525253Fdir
Bildnachweis: http://idw-online.de/pages/de/newsimage?id=142765&size=screen, abgerufen am 08.03.2012

Lernkulturen analysieren und gestalten – Teil 2

Lernkulturen analysieren und gestalten – Teil 2
Im ersten Teil der Blogreihe zu Lernkultur wurde das Rahmenmodell mit seinen 5 Kulturdimensionen zur Erfassung von Lernkulturen vorgestellt: https://www.scil-blog.ch/2013/01/31/lernkulturen-analysieren-und-gestalten-teil-1/
Wir haben die Lernkulturanalyse in den letzten Jahren in verschiedenen, branchenübergreifenden Unternehmen durchgeführt (Datenpool > 2000 Antworten). Heute wollen wir davon berichten, was aus unserer – und aus unserer Kundensicht – der Nutzen einer solchen Analyse ist und wie  Bildungsverantwortliche bestmöglich mit den Ergebnissen weiter arbeiten können.
 Was bringt die Durchführung einer Lernkulturanalyse einer Organisation?

  • Die Befragung macht den Status Quo der bestehenden Lernkultur beschreibbar.
  • Die  Ergebnisse der Lernkulturanalyse können in die Formulierung strategischer Ziele und Massnahmen integriert werden: Gezielte Gestaltung von Veränderungs- und Organisationsentwicklungsprozessen.
  • Der bestehende Daten-Pool ermöglicht ein Benchmarking: Wo stehen wir in gewissen Themen im Vergleich zu anderen?
  • Die Analyse bietet eine gute Möglichkeit, die Zusammenarbeit mit relevanten Stakeholdern zu intensivieren – sei es in der Konzeption der Umfrage, als auch bei der Kommunikation der Ergebnisse.
  • Indem die Umfrage aus Perspektive der Mitarbeitenden u. Führungskräfte durchgeführt werden kann, sind Wahrnehmungsunterschiede zu gleichen Themen sichtbar und bearbeitbar.
  • Die Analyse löst eine Diskussion zum Thema Lernen in der Organisation aus: Lernen wird zu einem bereichsübergreifenden Thema.

Trotz dem vielfältigen Nutzen einer solchen Analyse im eigenen Unternehmen, gilt es auch kritisch hinzuschauen, wie mit den Ergebnissen bestmöglich umgegangen werden kann. Es ist nicht abzustreiten, dass jedes Instrument auch seine Grenzen hat und sicherlich damit nicht die Lernkultur einer ganzen Unternehmung umfassend abgebildet werden kann. Es ist jedoch ein guter Gradmesser für die Ausprägungen verschiedener Lernthemen, es bietet eine Momentaufnahme und gibt eine Orientierung darüber, wie andere Unternehmen in den Kulturbereichen stehen (Benchmarking).
Umgang mit den Ergebnissen als Startpunkt von (Lern-)kulturveränderung?
Die Durchführung einer solchen Analyse kann den Grundstein für eine gezielte Veränderung und Gestaltung der bestehenden Lernkultur darstellen.
Aus dem Change Management stammt ja die bekannte Aussage „Diagnose vor Aktion“. Diagnoseaktivitäten im Rahmen von Veränderungsprozessen dienen dazu, die konkreten Ausgangsbedingungen eines Veränderungsprozesses zu erheben, um somit situationsspezifische Anforderungen an die Gestaltung des Veränderungsprozesses analysieren zu können. Die Lernkulturanalyse bietet hierfür ein geeignetes Instrument. 
Eine weiterer zentraler Erfolgsfaktor aus dem Change Management zeigt sich auch bei der Einführung und Durchführung dieser Analyse in Organisationen: Eine begleitende Kommunikation. Es ist zentral, dass die Lernkulturanalyse kommunikativ gut im Unternehmen eingeführt wird, d.h.“ Warum wird das gemacht? Wo können Ergebnisse eingesehen werden?“ etc. An dieser Stelle sollte sehr eng mit relevanten Stakeholdern zusammengearbeitet werden: Für wen ist das Thema von Interesse? Können Synergien geschaffen bzw. eine neue Zusammenarbeit in der Organisation lanciert werden?
Die Ergebnisse sollten möglichst nicht im Bildungsbereich allein verbleiben, sondern eine breite Wirkung in der Organisation erzielen. Konkret können bereichsübergreifende Workshops zur Ergebnispräsentation organisiert werden und/oder Berichte in internen Medien verfasst werden (Intranet, Community, Hauszeitung, Blog etc.). Damit bietet die Analyse auch eine Möglichkeit zur Stärkung des internen Bildungsmarketings, in dem Ergebnisse und Leistungen des Personalbereichs organisationsweit kommuniziert werden.
Interessant wird es, wenn eine zweite Analyse nach der Implementierung verschiedener Massnahmen zur Veränderung der Lernkultur durchgeführt werden kann:

  • Wie haben sich die Ergebnisse verändert?
  • Welchen Erfolg hatten die Massnahmen zur Kulturveränderung?
  • Gibt es neue Themen und Handlungsbereiche, die in der Organisation im Kontext von Lernen von hoher Bedeutung geworden sind?

Hiermit wollen wir in 2013 starten, um Erfahrungen darüber zu sammeln, was sich wirklich in Organisationen verändern kann aufgrund einer systematischen Analyse von lernkulturellen Faktoren. Wenn wir hierzu erste Ergebnisse/Erfahrungen haben, berichten wir wieder im Blog darüber.

Wanted: Ein massgeschneidertes Reverse Mentoring-Konzept für den Schulkontext

In Bezug auf die – in meinem vorhergehenden Blog aufgeworfenen – Fragen „Wie könnte ein Reverse Mentoring-Konzept auf SEK II-Stufe ausgestaltet sein?“ und „Existiert ein Bedarf bei Lehrpersonen oder auch Schulleitern für eine derartige Weiterbildungsmöglichkeit?“ kann Folgendes festgehalten werden:
Das Gedankengut des Reverse Mentoring-Konzepts stellt eine potentielle neue und informelle Lern- und Entwicklungsoption für Lehrpersonen dar und stösst im schulischen Kontext durchaus auf Interesse. Doch eine Implementierung will gut überlegt sein. Insbesondere weil das Reverse Mentoring und seine Durchführung nicht ganz genau definiert sind. Soll die Teilnahme an einem schulinternen Reverse Mentoring-Programm beispielsweise obligatorisch für alle Lehrpersonen sein? Werden fixe Termine und Themen zur Bearbeitung vorgegeben? Können die Tandems eigenständig gebildet werden oder wird top-down zugeteilt?
Nebst diesen konkreten Fragestellungen zur Ausgestaltung einer solchen informellen Kompetenzentwicklungsoption ist auch abzuklären, ob denn überhaupt ein reales Bedürfnis sowie Bedarf nach Reverse Mentoring im Schulkontext besteht. Genau dies versuchte ich durch Interviews mit Schulleitern wie auch Lehrpersonen der SEK II-Stufe in der Region Ostschweiz herauszufinden. Aufgrund der Tatsache, dass die mannigfachen Anforderungen an Schulen im Allgemeinen und insbesondere auch an die Schulleitung und die Lehrpersonen vermehrt zunehmen und es Lehrpersonen häufig an der Zeit fehlt, konkrete formelle Weiterbildungsangebote zu besuchen (Seufert, 2012, S. 36), habe ich im Rahmen der Interviews auf reges Interesse am Reverse Mentoring gehofft. Und tatsächlich, die Interviewpartner zeigten sich positiv auf das Thema gestimmt. Es kann festgehalten werden, dass das Reverse Mentoring – unter gewissen Vorbehalten – durchaus eine erfolgversprechende Möglichkeit bieten könnte, um die informelle Weiterbildung von Lehrpersonen um ein Element erweitern zu können. So haben die Interviewpartner das Gedankengut des Reverse Mentoring generell als positiv quittiert. Besonders die Möglichkeit zur Reflexion des eigenen Unterrichts, dem Gewinnen von neuen Erkenntnissen durch andere Personen und die Möglichkeit sich austauschen zu können ist positiv angekommen. Durch die Gespräche wurden jedoch auch Wünsche sichtbar, die gewisse Optimierungen oder auch Abweichungen vom klassischen Reverse Mentoring – für den konkreten Einsatz im Schulkontext – durchaus erfordern. So sind insbesondere folgende Punkte zu beachten:

  • Ein Reverse Mentoring-Programm wird vorwiegend dann als nützlich beurteilt, wenn genaue Zielvorgaben für die Durchführung bestehen. Von Seiten der Schulleiter wie auch aus Sicht der Lehrpersonen ist die Zielorientierung somit essentiell für eine erfolgversprechende und erwünschte Durchführung. Als übergeordnete Zielsetzung käme hierbei der gute Unterricht an und für sich in Frage, wobei zusätzlich auch noch spezifische Feinziele gefordert werden.
  • Zwischenmenschliche Begebenheiten dürfen nicht unbeachtet bleiben. Gerade an einer Schule, die in unterschiedliche Fachbereiche aufgegliedert ist, sollen die Tandems sorgfältig und durchdacht gebildet werden. Harmonisieren die Partner nicht, wird der Output eines Reverse Mentoring als sehr gering eingestuft.
  • Eine Durchführung soll erleichternd und nicht belastend für die Lehrpersonen wirken und als Hilfsmittel zur Bewältigung der steigenden Anforderungen eingesetzt werden. Insbesondere der Zeitbedarf ist genauestens abzuklären und einzuteilen.

Weiter zeichnet sich ab, dass ‚Reverse Mentoring‘ als solches nicht den geeigneten Begriff für den Schulkontext darstellt. Er betont viel zu sehr eine einseitige Beziehungskonstellation, die so gar nicht intendiert und erwünscht ist. Vielmehr sollten der gemeinsame Austausch und das wechselseitige Profitieren von unterschiedlichen Erfahrungen und Kompetenzen vordergründig ersichtlich sein. Somit stellt sich mir die Frage, ob nicht eine treffendere Bezeichnung des Einsatzes der Reverse Mentoring-Grundidee im Schulkontext erforderlich ist?
Weiter ist eine Abgrenzung von bereits bestehenden Formaten wie zum Beispiel der kollegialen Beratung oder der Hospitation nötig. Welchen zusätzlichen Mehrwert bringt Reverse Mentoring (oder wie das Konzept künftig heissen soll) konkret?
Sicher ist, dass das Reverse Mentoring mit seinen Facetten generell gesagt ein spannendes Element zur Implementierung in den Schulkontext darstellt. Eine massgeschneiderte Lösung könnte durchaus Anklang bei den Schulen finden und ins Weiterbildungsprogramm aufgenommen werden.
In einem nächsten Schritt werde ich nun die Interviews mit den Schulleitern und Lehrpersonen systematisch auswerten. Dabei achte ich besonders auf geäusserte Bedürfnisse wie auch Hinweise zur Umsetzung. Was könnte ein tragfähiges Pilot-Konzept sein?
 Also: Fortsetzung folgt…
 
 Dazugehörige Quellen:
Seufert, S. (2012). Die digitale Revolution und die Evolution des Lehrens. Folio, 4, 36-37.
 
 

Kompetenzentwicklung für Social Media als Pflichtprogramm?

Jochen Robes hat mich über seinen Weblog auf einen Blog-Beitrag von Jeanne Meister für das Magazin Forbes von Ende Oktober aufmerksam gemacht. Wir hatten ja kürzlich in unserem Whitepaper zu „Social – Business – Learning“ die These formuliert „3. Die Unterstützung erfolgreicher Geschäftstätigkeit von Bildungsorganisationen durch soziale Medien will gelernt sein“. In ihrem Beitrag zeigt Meister auf, wie Unternehmen den offensichtlich werdenden Kompetenzdefiziten ihrer Mitarbeitenden im Hinblick auf den Umgang mit sozialen Medien begegnen. Sie hat dazu PE-Verantwortliche grosser US-Amerikanischer Unternehmen wie Unisy, PepsiCo, HP und Sprint nach ihrem Vorgehen befragt.
Interessant finde ich die Feststellung von Meister, dass der Umgang mit Sozialen Medien bei diesen Unternehmen inzwischen nicht nur fester Bestandteil des Curriculums ist, sondern auch schon bei der Anwerbung und Integration neuer Mitarbeitender thematisiert wird. Meister zufolge sind Social Media Guidelines ein erster wichtiger Schritt um Kommunikationsdisaster zu verhindern. Darüber hinaus führen spezielle Traininigs zu Social Media Applikationen dazu, dass die Mitarbeitenden im Netz mit mehr Selbstsicherheit und Effektivität als Repräsentanten ihrer Unternehmen auftreten können.
Meister formuliert fünf Empfehlungen für die Kompetenzentwicklung zu Social Media. Diese Punkte sind – wie Jochen Robes richtig anmerkt – mehr auf organisatorische als auf didaktische Aspekte bezogen und muten zum Teil recht amerikanisch an, aber immerhin: ein Diskussionbeitrag:

  1. Früh anfangen
    Bei Unisys ist die Information zu den Social Media Guidelines des Unternehmens Bestandteil des Einarbeitungsprozesses und soll bald sogar schon im den Prozess der Rekrutierung von Mitarbeitenden thematisiert werden. Auf diese Weise wird die Bedeutung des Themas Social Media für das Unternehmen herausgestellt.
  2. Social Media Training als eigene Marke etablieren
    Bei Sprint wurde für das Social Media Training, das übrigens aus einer kurzen Präsenzphase mit anschliessenden Aktivitäten in einer Lerngemeinschaft besteht, eine eigene Marke kreiert, die Prinzipien wie etwa Selbstbeherrschung oder zuvorkommendes Auftreten herausstellt: „Sprint Ninja“.
  3. Anleitung & Hilfestellung geben
    Mitarbeitende erleben sich bei der Nutzung von Sozialen Medien zum Teil in einer Grauzone zwischen „Arbeit“ und „Nicht-Arbeit“. Hier helfen konkrete Anleitungen – etwa dahingehend, dass man eine Firmeninformation auch über den privaten Twitter-Kanal in den Bekannten- und Freundeskreis verbreiten kann, indem man einen Verweis auf den Bezug zum Arbeitgeber voranstellt (z.B. „donating my status to Sprint“).
  4. Motivation über Elemente von Spielen und Wettbewerben
    Auch wenn die Fähigkeiten zum Umgang mit Sozialen Medien derzeit hoch im Kurs stehen und Neuigkeitswert haben – letztlich übernehmen die Mitarbeitenden dabei doch neue Aufgaben und neue Verantwortung. Unternehmen wie HP und Unisys haben gute Erfahrungen mit spielerischen Elementen und Wettbewerben (z.B. Ranglisten) bei der Kompetenzentwicklung gemacht.
  5. Kontinuierliche Weiterentwicklung
    Neben herkömmlichen Trainings sind online Plattformen und Gemeinschaften ein wichtiges Element der kontinuierlichen Weiterentwicklung im Hinblick auf Social-Media Kompetenzen. Und auch die Vorgesetzten der Mitarbeitenden sind gefordert: sie müssen Raum für Gespräche über Social Media verfügbar machen, den Erfahrungsberichten aufmerksam zuhören und – wenn erforderlich – auch handeln.

Jeanne Meister: „Social Media Training Is Now Mandatory: Five Ways To Make Sure Your Company Does It Right“, Forbes.com, 31. Oktober 2012

scil Innovationskreis “Zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung” – Workshop zu mobilem Lernen

In der vergangenen Woche fand im Rahmen des scil Innovationskreises wieder ein äusserst spannender  und produktiver Workshoptag statt. Im Fokus stand dieses Mal das Thema „Mobiles Lernen in Unternehmen – quo vadis?“. Unternehmensvertreter von Hewlett Packard, Deutsche Telekom und der schweizerischen Post haben neben Fragen zur technichen Umsetzbarkeit, vor allem diskutiert, wie der Innovationsgrad auf der methodisch-didaktische Ebene in Unternehmen erhöht werden kann. Auf Basis wissenschaftlicher Erkenntnisse wurden im Kreis Lösungen entwickelt, wie mobiles Lernen Mehrwert für das Unternehmen generieren kann. Zentrales Ergebnis der Diskussionen war, dass mobile Lernszenarien gerade im methodisch-didaktischen Bereich einen Beitrag leisten können, enorme, bisher ungehobene Potenziale auszuschöpfen. Insbesondere die Nachbereitungsphase von Seminaren und der Performance Support on the job wurden hier als zentrale Felder identifiziert, in denen mobile Lernangebote im Sinne einer Orchestration einen absoluten Mehrwert für das Unternehmen bringen können. Ganz wesentlich war im Kreis, dass die pädagogischen Potenziale mobilen Lernens allerdings nicht über eine traditionelle oder technologiegetriebene Sichtweise gehoben werden können, sondern hierfür der Blick deutlich geweitet werden muss.
 
 

"Together but alone" – Sherry Turkle

Sie stellt nachdenkliche Töne an, wie neue Technologien unser Leben verändern: Sherry Turkle in ihrem Buch „Together but alone“. Vermutlich ist es weniger der Inhalt – wie so häufig -, der fasziniert, sondern vielmehr wer es sagt. Sie ist eine renommierte Soziologin am MIT, die in den letzten Jahren einen kompletten Perspektivenwechsel vorgenommen hat. Ihre Kernbotschaft ist es nicht, grundsätzlichvor den Gefahren des Internets zu warnen oder den Nutzen grundsätzlich in Frage zu stellen (siehe Hirnforscher Manfred Spitzer in der Jauch Sendung am letzten Sonntag). Nein – sie stimmt vielmehr ruhigere, ja philosophische Töne an, wie wir in unserem Leben mit Beziehungen umgehen. Sie möchte sensibilisieren, hat im Rahmen ihrer Studien zum Teil groteske Beobachtungen analysiert (wie z.B. das sms Schreiben auf einer Beerdigung…)  – „Ich poste, also bin ich“.  Sie hebt nicht den „moralischen Zeigefinger“, sondern hält der Gesellschaft einen Spiegel vor. Ich empfinde sie dabei weniger polarisierend als Spitzer. Die Schlussfolgerung für mich, die ich aus den Kernbotschaften ihrer Analysen ziehe, und betrachtet aus einer Lern-/ Bildungsperspektive ist die, dass letztendlich die eigene Medienkompetenz (und nicht zu kurz gegriffen als Fertigkeiten im Umgang mit dem Computer, sondern als Teil der Persönlichkeitsentwicklung, kritischer Umgang mit Medien im Umgang mit meiner Umwelt, mit meinen Beziehungen) entscheidend ist.
Auf alle Fälle bemerkens- und bewunderswert ist die Medienpräsenz von Sherry Turkle, angefangen von ihrem gestalteten Blog rundum ihre populärwissenschaftlichen Publikationen, die anscheinend derzeit genau auch einen Zeitgeist treffen:
Ihre Website zu ihrem Buch „Together but alone“: http://alonetogetherbook.com/?p=3
http://www.sueddeutsche.de/digital/us-soziologin-sherry-turkle-ueber-das-digitale-zeitalter-ich-poste-also-bin-ich-1.1133783
As we expect more from technology, do we expect less from each other? Sherry Turkle studies how our devices and online personas are redefining human connection and communication — and asks us to think deeply about the new kinds of connection we want to have. Sherry Turkle studies how technology is shaping our modern relationships: with others, with ourselves, with it
http://www.ted.com/talks/sherry_turkle_alone_together.html

Endspurt im scil Innovationskreis "Zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung"

Im Rahmen des scil Innovationskreises „Zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung“ läuten wir gerade die Halbzeit ein und schreiten weiter mit viel Engagement und Offenheit im Kreis voran. Nach einem erfolgreichen Kick off-Workshop und einem Fachseminar zu „Zukunftsorientierter Kompetenzentwicklung“ liegen zwischenzeitlich dem Gros der teilnehmenden Partnerorganisationen die Ergebnisse der mit scil durchgeführten Lernkulturanalyse vor, die organisationsintern bereits zu angeregten Diskussionen geführt haben. Parallel zur scil Lernkulturanalyse werden von den Partnern Umsetzungsprojekte vorangetrieben, die sich thematisch im Bereich Blended Learning 70:20:10, Communities und mobilen Lernen bewegen. Zurzeit finden in diesem Kontext themenbezogene Project Review Workshops statt, in denen die Projekte unter Moderation von scil kritisch und zugleich lösungsorientiert reflektiert werden.
Im Project Review Workshop zu „Blended Learning 70:20:10“ kamen am 30. August 2012 die ersten vier Partnerorganisation mit je zwei Vertretern aus dem Bereich Learning & Development in Winterthur zusammen, um moderiert durch scil Lösungen für zentrale Fragestellungen ihrer Projekte zu erarbeiten. Es war ein äusserst spannender Workshoptag in einer offenen und vertrauensvollen Atmosphäre! Einen ebenso intensiven Austausch erwarten wir am 13. September 2012, wenn zwei Partnerorganisationen gemeinsam mit einer Vertreterin von Hewlett Packard zu mobilen Lernen zusammenarbeiten. Wenige Tage später freuen wir uns auf einen Workshoptag zum Thema Communities. Wir halten Sie im scil Blog gerne auf dem Laufenden! Im Anschluss an den Abschlussworkshop am 17. Dezember 2012 zu „Kultur-sensitivem Learning Design“ werden die übergreifenden Ergebnisse zu den drei Themenbereichen (Blended Learning 70:20:10, Communities, mobiles Lernen) in einem internen Arbeitsbericht zusammengeführt.
Als Zwischenfazit also herzlichen Dank an die engagierte Mitarbeit unser Partnerorganisationen (Airbus, Allianz, Axa Winterthur, Bayer Business Services, Bundesamt für Statistik, Die schweizerische Post, Deutsche Telekom, Helsana, Swisscom) und auf eine weiterhin fruchtbare Zusammenarbeit im scil Innovationskreis!
 

Informelles Lernen – Neue Geschäftsmodelle für Weiterbildungsanbieter

Informelles Lernen nimmt immer mehr an Bedeutung zu, denn die berufliche Kompetenzentwicklung findet zunehmend in informellen Lernkontexten statt. Die traditionelle formelle Weiterbildung steht damit unter Druck.
Was bedeutet das für Weiterbildungsanbieter? Eröffnen sich Chancen einer Neupositionierung auf dem Bildungsmarkt?
In der aktuellen Ausgabe der Zeitschrift Weiterbildung wird diesen Fragen nachgegangen und eine mögliche neue Rollendefinition von Weiterbildungsanbietern aufgezeigt. Durch die Verzahnung informellen und formellen Lernens können Weiterbildungsinstitutionen den Lernprozess in seiner Gesamtheit – nicht mehr nur punktuell – fördern. Das kann entlang zweier Entwicklungslinien zur 1) Erweiterung und 2) Neuausrichtung der Wertschöpfungskette führen.
———————————
Schuchmann, D. & Seufert, S. (2012). Neue Geschäftsmodelle für Weiterbildungsanbieter.
In: Weiterbildung(4), 34-37.

Management von Bildungsprogrammen

Letzte Woche fand in St.Gallen das Seminar „Kompetenzen professionell entwickeln und evaluieren“ statt (10./11. Mai). Dieses Seminar ist Bestandteil unseres neuen Zertifikatsprogramms „Training und Lernbegleitung“. Das auf Programmmanager ausgerichtete Seminar stand unter dem übergreifenden Fokus der Kompetenzorientierung. Dabei wurde deutlich, dass Kompetenzorientierung ein vielfach genutztes Schlagwort ist – die Umsetzung in der unternehmerischen Praxis aber durchaus eine Herausforderung darstellt. Vor diesem Hintergrund betrachteten wir die einzelnen Phasen des Managements von Bildungsprogrammen. Neben einem generellen Überblick sind wir punktuell in die Tiefe gegangen und haben uns unter anderem die Bedeutung von Trendmonitoring im Bereich der Bedarfsanalyse und die Nutzung von E-Portfolios im Rahmen der Evaluation näher angeschaut.

scil Innovationskreis: Zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung

Eine zentrale Herausforderung für Bildungsorganisationen ist die zukünftige Positionierung innerhalb der Gesamtorganisation. Lassen sich Positionierungen wie „Trainingsanbieter und Business Partner“ einerseits und „Gestalter von Lernkultur und Lernlandschaft“ andererseits fruchtbar miteinander verbinden? Diese Problemstellung wird zurzeit von scil und ausgewählten Partnern im Rahmen eines über ein Jahr (2011/2012) angelegten Arbeitsprozesses (Kick-off, Lernkulturanalyse, Fachseminar, begleitete Umsetzungsprojekte, Abschlusskonferenz) bearbeitet. Im Fokus der Umsetzungsprojekte stehen  die Themen mobiles Lernen, Communities und Blended Learning 70:20:10. Die Arbeitsergebnisse werden Ende des Jahres über einen abschliessenden Arbeitsbericht aus dem Innovationskreis heraus in die Breite getragen.

 

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