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Geschäftsmodell-Innovationen bei Bildungsorganisationen – Ein erster Überblick

28. September 2015 by christianschneider 3 Comments

Im Rahmen des zweiten scil Trend- und Community Days 2015, welcher am 16.08.2015 in St. Gallen stattfand, hatte ich die Gelegenheit, die bisherigen Forschungsergebnisse meiner Dissertation einem breiten Publikum aus der Praxis vorzustellen. Diese Gedanken möchte ich im Folgenden skizzieren.
Bildungsorganisationen sehen sich einem permanenten Wandel ausgesetzt. Dieser speist sich aus den Megatrends aus Gesellschaft, Technologie, Wirtschaft und Natur (Seufert, 2013). Schlagwörter wie die „Digitalisierung 4.0“ und der daraus resultierenden „Arbeitswelt 4.0“ sind nur ein Beispiel von Vielen (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2015). Vergleichbar ist diese Situation mit dem „Navigieren im permanenten Wildwasser“ (Vaill, 1998). Dabei müssen Learning Professionals an zwei Fronten kämpfen. Einerseits sind sie für die Kompetenzentwicklung ihrer Kunden, z. B. die Mitarbeiter ihres Unternehmens, verantwortlich. Das ist ihr Kerngeschäft. Andererseits agiert die Organisation für sich als Ganzes und muss sich gegenüber der Konkurrenz im internen und externen Markt behaupten (Müller, 2007). Es stellt sich die Frage, ob Bildungsorganisationen diesen Wandel mit bestehenden Strukturen ausreichend begegnen können. Sicherlich ist es notwendig, einzelne Massnahmen zur Kompetenzentwicklung umzugestalten oder Bildungsprogramme zu aktualisieren oder neu zu formulieren. Aber reicht das aus, um den zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden oder bedarf es mehr? Kann es sein, dass Bildungsorganisationen sich als gesamte Organisation verändern müssen, in manchen Fällen ihr Geschäftsmodell abändern müssen?
Die Frage der Geschäftsmodell-Innovationen bei Bildungsorganisationen untersuche im Rahmen meiner Dissertation. Bisher ist es mir gelungen, dass Phänomen „Geschäftsmodell“ im Kontext einer Bildungsorganisation beginnend zu erfassen. Darauf gehe ich hier im ersten Teil ein. Ferner habe ich erkannt, dass es nicht ausreicht, dieses einmal zu definieren. Vielmehr unterliegt es einer Dynamik, welche eine kontinuierliche Anpassung in Form von Innovationen notwendig macht. Welche verschiedenen Möglichkeiten es hierzu gibt, zeige ich im zweiten Teil auf.
Bildungsmanagement nach dem St. Galler Management Modell gliedert sich in drei Sinnhorizonte. Das normative Bildungsmanagement verantwortet den Aufbau von Legitimations- und Verständigungspotentialen – „Warum und wozu handeln wir?“ (Seufert, 2013, S. 30). Das operative Bildungsmanagement gewährleistet effiziente Abläufe und Routinen und beschäftigt sich der Umsetzung von Zielen – „Machen wir die »Dinge richtig«?“ (Seufert, 2013, S. 30). Der Bereich des strategischen Bildungsmanagements handelt vom Aufbau nachhaltiger Wettbewerbsvorteile sowie der Marktpositionierung – „Machen wir die »richtigen Dinge«?“ (Seufert, 2013, S. 30). Dort werden Vorgehensweisen entwickelt, um die im normativen Management gesetzten Leitsätze und Ziele durch das Setzen von Prioritäten zu erreichen. In diesem Sinnhorizont ist das Geschäftsmodell zu verorten (Rüegg-Stürm, 2003, Seufert, 2013).
Nach Gassmann, Frankenberger & Csik beruht dieses auf vier Säulen (2013):
Neues Bild (5)

  • Wer? – Der Kunde:
    Wer sind die Zielkunden der Bildungsorganisation? Sind es nur ein bestimmter Teil des Unternehmens (z. B. Führungskräfteentwicklung) oder sind es alle Mitarbeitenden? Oder werden sogar Angebote für Externe angeboten? Bei Weiterbildungsanbieter (z. B. Business Schools) handelt es sich nur um externe Kunden. Jedes Kundensegment sollte adressiert und zielgerichtet angesprochen werden.
  • Was? – Das Angebotsportfolio:
    Welche Angebote bildet die Bildungsorganisation an? Handelt es sich dabei um einzelne Massnahmen (z. B. die Produktion von Learning Nuggets) oder um vollständige Programme (z. B. Studienprogramm für einen MBA-Abschluss) zur Kompetenzentwicklung? Wichtig ist, dass das Angebotsportfolio dem Kunden immer einen Mehrwert bietet.
  • Wie? – Die Wertschöpfungskette:
    Welche Aufgaben und Prozesse sind für die Leistungserstellung zu bewältigen? Welche Prozesse anhand der Wertschöpfungskette werden selbst durchgeführt und welche werden extern ausgelagert? Werden Weiterbildungsangebote vollständig eigens entwickelt und offeriert oder greift man vollständig auf Massnahmen vom Markt zurück und tritt somit als Intermediär zwischen externem Angebot und Nachfrager auf?
  • Wert? – Die Ertragsmechanik:
    Wie wird die finanzielle Überlebensfähigkeit der Bildungsorganisation gesichert? Welche Ertragsmodelle kommen zum Einsatz? Werden einmalige Zahlungen erhoben, welche von der Nutzungsintensität unabhängig sind (z. B. Mitgliedsbeitrag) oder werden Preise für die Nutzung in Rechnung gestellt? Dies kann sogar so weit gehen, dass für Gebühren für die tatsächliche Teilnahme an einzelnen Kursmodulen in Rechnung gestellt werden (sog. „pay-per-use“).

Zu Beginn wurde gezeigt, dass Bildungsorganisationen einem permanenten Wandel ausgesetzt sind. Diese Entwicklungen haben direkten Einfluss auf das Geschäftsmodell. Bildlich kann davon gesprochen werden, dass permanent mindestens eine der vier „Säulen“ angegriffen wird. Beispielsweise haben sich die Bedürfnisse der Kunden von Bildungsorganisationen in den letzten Jahren geändert und werden das zukünftig auch weiter tun (Stichwort „Generation X/Y/Z“). Dies hat direkte Auswirkungen auf die Dimension „Wer? – Der Kunde“. Aber auch das Angebotsportfolio (Was? – Das Angebotsportfolio) kann durch deren neuen Lerngewohnheiten davon betroffen sein. Notwendig ist es daher, mit dieser Dynamik umzugehen und sich als Bildungsorganisation die Frage zu stellen, was an Bestehendem weiterentwickelt werden kann und was an Neuem implementiert werden muss (Seufert, 2013).
Eine Möglichkeit für die Bewältigung des Wandels sind Innovationen. Diese implizieren neben einer Veränderung auch die positive Verbesserung hin zu einem gesetzten Ziel (Seufert, 2013). Zu betonen ist, dass mit dem Begriff „Innovation“ nicht nur die technische Produktneuentwicklung (z. B. die Glühbirne, der PC, das Elektroauto) gemeint ist. Vielmehr können darunter auch prozessuale Neuerungen aber auch „soziale und kulturelle Innovationen“ (Seufert, 2013, S. 384) subsumiert werden. Dies betrifft ebenso das Geschäftsmodell. Folglich werden Innovationen in diesem Bereich als Geschäftsmodell-Innovation bezeichnet. Gassmann, Frankenberger & Csik haben für diesen Bereich herausgefunden, „dass rund 90 Prozent der Geschäftsmodell-Innovationen Rekombinationen von Elementen von bereits bestehenden Geschäftsmodellen sind“ ( 2013, S. 17). Demnach bedeutet das, dass bei Innovationen in vielen Fällen nicht immer das Rad neu erfunden werden muss, sondern auf Bestehendes zurückgegriffen werden kann. Hierzu gibt es mehrere Instrumente, welche helfen, Innovationen neu zu denken. Der St. Galler Business Model Navigator (Gassmann, Frankenberger & Csik, 2013) oder das Rahmenmodell der Ten Types Of Innovation (Keeley, Pikkel, Quinn & Walters, 2013) sind nur zwei Vertreter einer ganzen Familie von Innovationsmethoden. Es sind also nicht nur Tüftler im Keller, welche innovativ sind, sondern auch Kombinierer, welche bestehende Dinge in einen neuen Kontext anwenden.
Ich stelle mir die Frage, wie sich diese Innovations-Werkzeuge auf den Kontext der Geschäftsmodelle von Bildungsorganisationen anwenden lassen. Wie lassen sich damit Geschäftsmodelle gestalten, um auch zukünftig im Wildwasser damit navigieren zu können? Diese und weitere Aspekte untersuche ich im Rahmen meiner Doktorarbeit.
Dass das Thema Relevanz hat, zeigt sich in unserer fünften scil Trendstudie 2015/2016. Dort fragten wir die Teilnehmenden nach der Veränderung des Angebotsportfolios ab 2016. 15% gaben an, dass es sich nicht wesentlich verändert wird. 70% antworteten, dass sie neue Angebote und Lernformen einführen werden und 15% sagten, dass sie sich radikal verändern müssen. Diese Veränderung schliesst auch eine Geschäftsmodell-Innovation ein, um weiterhin einen Wertbeitrag leisten zu können. Es zeigt sich also, dass 85 %, das sind mehr als Dreiviertel aller Befragten, einen Veränderungsbedarf sehen (Fandel-Meyer, Schneider, Seufert, Meier & Schuchmann, 2015).
 
 
 
Literaturverzeichnis

Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2015). Grünbuch Arbeiten 4.0. Arbeit Weiter Denken. Berlin.
Fandel-Meyer, T., Schneider, C., Seufert, S., Meier, C. & Schuchmann, D. (2015). scil Trendstudie 2015/2016. Trends im Corporate Learning. St. Gallen: Swiss Centre for Innovations in Learning (scil), Universität St. Gallen.
Gassmann, O., Frankenberger, K. & Csik, M. (2013). Geschäftsmodelle entwickeln. 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator. München: Hanser.
Keeley, L., Pikkel, R., Quinn, B. & Walters, H. (2013). Ten types of innovation. The discipline of building breakthroughs. Hoboken NJ: Wiley.
Müller, U. (2007). Bildungsmanagement – Skizze zu einem orientierenden Rahmenmodell. In G. Schweizer, U. Iberer & H. Keller (Hrsg.), Lernen am Unterschied. Bildungsprozesse gestalten Innovationen vorantreiben (S. 99–121). Bielefeld: W. Bertelsmann Verlag.
Rüegg-Stürm, J. (2003). Das neue St. Galler Management-Modell. Grundkategorien einer integrierten Managementlehre / Der HSG-Ansatz. (2., durchges. Aufl.). Bern: Haupt.
Seufert, S. (2013). Bildungsmanagement. Einführung für Studium und Praxis. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Vaill, P. B. (1998). Lernen als Lebensform. Ein Manifest wider die Hüter der richtigen Antworten. Stuttgart: Klett-Cotta.

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Trends im Lernen & Weiterbildung: 2. scil Trend- & Community Day

18. September 2015 by tanjafandel 1 Comment

Am Mittwoch, 16. September 2015 fand unser 2. scil Trend- & Community Day in St.Gallen statt. Zu diesem Event hatten wir aktuelle Programmteilnehmende, Alumni und Projektpartner eingeladen, um uns zu dem Rahmenthema „Trends im betrieblichen Lernen“ auszutauschen und weiter zu vernetzten. Mit 46 Learning Professionals haben wir diesen Tag verbracht und möchten hier in unserem Blog ein paar Eindrücke / Diskussionen teilen:
cd.png
Gestartet sind wir mit einem Impulsvortrag zu den Highlights der 5. scil Trendstudie 2015/2016. Die umfassende Studie gibt es ab heute auf unserer scil Website zu bestellen. Neu ist, dass sie kostenlos ist! Wir freuen uns aber sehr über ein Feedback zu der Studie: Was hat Sie bestätigt? Was hat Sie überrascht? Diese Fragen haben wir auch in unserem Eröffnungsbeitrag gestellt: Die Ergebnisse der Trendstudie scheinen die betriebliche Realität der Learning Professionals sehr gut widerzuspiegeln. Viele fühlten sich darin bestätigt, die „richtigen“ Themen auf ihrer Agenda zu haben. Man war auch erfreut darüber, dass „schon totgesagte Konzepte“ in Zukunft wieder im Fokus der Aufmerksamkeit stehen, z.B. das Thema „Lernende Organisation“, dass heute vielerorts unter dem Stichwort „Agile, entwicklungsfähige Organisation“ diskutiert wird. Die ersten zwei Plätze und damit die höchste Bedeutsamkeit erhalten die Themen „Lernen transferförderlich gestalten“ und „Strategieorientierung“ – beide sind seit dem Jahr 2006 immer auf den ersten Plätzen in unserer Trendstudie. Wir interpretieren dieses Ergebnis so, das „Lernen wirkungsvoll gestalten“ in der Vergangenheit und in der Zukunft die zentrale Herausforderung im Corporate Learning bleibt – unabhängig von auftretenden Modethemen. Interessant war auch die Einschätzung von Teilnehmenden, dass man sich heute und in Zukunft wieder verstärkt auf diese Kernaufgaben konzentriert bzw. konzentrieren sollte: Im Zuge des explodierenden Marktes an neuen Tools, Technologien und Themen, entsteht die Gefahr eines „Bauchladens“ als Angebotsportfolio von Learning Professionals. Die Anbindung an die Unternehmensstrategie und die konsequente Ausrichtung auf Lern- und Anwendungstransfer kann dadurch in den Hintergrund geraten.
Nach diesem Eröffnungsvortrag gestaltete Wolfgang Rathert (pikAG) eine spannende Session zum Thema: „Gamification: Game Changer oder Game over?“ Gamification wurde in unserer Trendstudie einerseits als hoch bedeutsam für 2016+ eingestuft und zugleich war es aber auch eines der Trendthemen, bei denen unsere befragten Learning Professionals noch am wenigsten Potenzial für das Corporate Learning erkennen konnten. Die Session hat, gemäss Feedback der Anwesenden, sehr gut dazu beigetragen zum einen Klarheit zu dem Begriff „Gamification“ zu erhalten und zum anderen gab es wertvolle Denkanstösse, wie dieser Ansatz helfen kann, aktuelle Probleme im Corporate Learning wirkungsvoll angehen zu können. Hier finden Sie den Vortrag vom Community Day.
Nach dem Mittag gab es eine Session mit dem Titel „Tools für Learning Professionals“. Im Sinne der Idee „L&D for L&D“ wollten wir hier den Austausch zu Tools ermöglichen, die das Lernen & Arbeiten in Organisationen unterstützen können. Angelehnt war die Session an das Framework von Jane Hart, das wir auf drei Kategorien verdichtet haben: 1. „Inhalte finden & erstellen“, 2. „Produktivität & Zusammenarbeit“ und 3. „Communities & Netzwerke“. Zu diesen drei Kategorien gab es fünf Stationen zu denen sich die Teilnehmer ganz nach Interesse in drei Runden verteilen konnten. Vorgestellt wurde:

  1. „Inhalte finden & erstelllen“: Alternativen zu Power Point: Prezi, Emaze & Sway; das Kuratierungstool scoop.it, Screencast-o-matic
  2. „Produktivität & Zusammenarbeit“: Sharepoint, Trello, Padlet
  3. „Communities & Netzwerke“: Unser scil Online Community basierend auf Yammer und Social Video Learning von den Ghostthinkers.

cd3
An einer Station konnten die Teilnehmenden selbst ihre Tools angeben, mit denen sie gerne arbeiten und auch dort kam eine spannende Sammlung zusammen, z.B. Poll everywhere, http://www.digitales-schwarzes-brett.de/, Hipchat uvm.
Zum Abschluss dieser Session haben wir noch gemeinsam überlegt, wie denn ein solches Wissen über gute Tools in einer Organisation gemanagt und in der Breite geteilt werden kann. Ideen und erste Ansätze sind die Erstellung von Toolbox-Seiten im Rahmen des eigenen LMS, der Teamseite oder des Intranets. Oder auch die Erstellung einer Video-Sammlung zu Methoden/Tools und deren Anwendung. Ziel sollte es dabei sein, zum einen das Wissensmanagement der Learning Professionals selbst zu unterstützen und zum anderen als Learning Professional in einer beratenden Rolle in der Organisation wahrgenommen zu werden.
Im Anschluss diskutierten wir im Rahmen der „Wissenschafts-Praxis-Dialoge“ das Thema Innovation aus zwei Perspektiven heraus:
cd2

  1. 1. „Innovationen in der Managementausbildung?“: Daniela Schuchmann (Doktorandin bei scil) präsentierte ihr Framework der Dissertation, bei dem zur Implementierung von Bildungsinnovationen in Programme das oberste Ziel sein muss, die Verbindung zwischen Personal- und Organisationsentwicklung durch das Lernen der einzelnen Organisationsmitglieder zu schaffen. Anschliessend ging sie mit Dr. Andreas Löhmer (Director of Corporate Programs an der Executive School of Management der Universität St.Gallen) in das Gespräch. Sehr offen und anschaulich berichtete dieser von den aktuellen Herausforderungen an Business Schools und die eigene Herausforderung schnell und beweglich im Markt zu agieren. Dieser Impuls hat vielen unserer Teilnehmenden in ihrer Rolle als Kunden von Business Schools einen spannenden Einblick gegeben und für die gemeinsamen Herausforderungen und für die Bedeutsamkeit einer „partnerschaftlichen Beziehung“ in der Durchführung von Projekten und Programmen sensibilisiert.
  2. „Geschäftsmodell-Innovationen im Lernen“: Zu diesem Thema promoviert Christian Schneider bei scil und er präsentierte zu Beginn einige Gedanken zum Thema: „Was bedeutet Innovation? Wie kann das eigene Geschäftsmodell beschrieben werden? Müssen Learning Professionals über eine Geschäftsmodell-Innovation nachdenken? In der scil Trendstudie antworteten 85 %, dass sich 2016 ihr Angebotsportfolio ändern wird und davon 15 % radikal. Anschliessend ging er mit Dr. Sandra Hutterli (Leiterin Steuerung und Entwicklung Schweizerische Bundesbahnen/ SBB) in den Dialog, die ebenfalls sehr offen davon berichtete, wie sie in ihrer Organisation eine grosse Veränderung durchleben. Sie beschrieb die Gründe für die Zentralisierung der Bildung bei der SBB, den bisherigen Weg der letzten 1,5 Jahre und die Herausforderungen für die Zukunft. Es wurde auch schön deutlich, welche Kompetenzen es auf Seiten der Learning Professionals braucht, wenn eine Organisation einen grossen Veränderungsprozess angeht: Projektmanagementkompetenz, Change Management Kompetenzen und die Einstellung „Inside out“ wie sie Frau Hutterli nannte. D.h. sich nicht zu sehr auf eigene Probleme und Herausforderungen, die dieser Change mit sich bringt, zu konzentrieren, sondern immer die Sicht der Kunden im Blick zu behalten: „Was können wir leisten? Wie können wir zum Erfolg in der Organisation beitragen?“.

Wir fanden auch dieses Jahr den Austausch wieder mit allen Beteiligten sehr inspirierend und spannend und freuen uns schon heute auf den 3. scil Trend- & Community Day: Mittwoch, 14. September 2016!
 
 

Filed Under: Beiträge Tagged With: Learning Professionals, Professionelle Kompetenzentwicklung, Tagungen & Konferenzen, Trendstudie, Zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung

Beratungskompetenzen über ein Flipped Classroom Modell entwickeln: Dr. W. Widulle, FHNW

10. September 2015 by Christoph Meier 1 Comment

SWITCH, der Partner für Internetdienste der Schweizer Hochschulen, unterstützt u.a. die eduhub community, die die Experten der Schweizer Hochschulen zum Thema E-Learning repräsentiert. SWITCH bzw. eduhub organisieren in unregelmässigen Abständen Webinare zu verschiedenen Themen rund um den Einsatz von neuen Technologien zur Unterstützung von Lehr-/Lernprozessen.
Vor gut einer Woche hat in diesem Rahmen Dr. Wolfgang Widulle von der Hochschule für Soziale Arbeit in Olten (FH Nordwestschweiz) zu seiner Umsetzung des Flipped Classroom Modells anhand der Lehrveranstaltung “Ressourcenorientierung in der Beratung” vorgestellt. Ich fand sein Webinar sehr interessant und die didaktische Umsetzung des Flipped Classroom Modells sehr hoch entwickelt. Er hat nach einer Curriculumsreform, durch die die Lehrzeit für das von ihm verantwortete Modul gekürzt wurde, in 2010 mit der der Aufzeichnung von Vorlesungsvideos begonnen und seither diesen Ansatz weiterentwickelt. Hier ein kurzer Bericht dazu.
Ausgangspunkt für das Redesign der Lehrveranstaltung nach dem Flipped Classroom Modell waren folgende Rahmenbedingungen:

  • viele Studierende (aktuell ca. 230)
  • wenig Lernzeit für die angestrebten Entwicklungsziele
  • wenig Gelegenheit für die Studierenden, praktische Beratungskompetenzen zu entwickeln.

Das Grunddesign für seine Veranstaltung hat Wolfgang Widulle in dieser Übersicht zusammengefasst:

Widulle 2015-08 Flipped Classroom 01
Abb. 1: Gesamtdesign der Lehrveranstaltung (Quelle: Widulle 2015)

In diesem Design besteht eine Vorlesungseinheit im ersten Semester (Schwerpunkt Kommunikation und Gesprächsführung in der sozialen Arbeit) aus folgenden Elementen:

  • Vorbereitende Videovorträge und Leseaufträge
  • “Aktivierende Vorlesungen” mit 50-70 Studierenden (Bearbeitung von Fragen zu den Videos / Leseaufträgen, Bearbeitung von Fallstudien z.B. mit Jigsaw-Gruppenarbeiten, Lerntagebücher)
  • “Teilplena” mit jeweils ca. 18-20 Studierenden (u.a. Arbeit an Fällen, Rollenspiele, Feedback). Geübt wird in Dreiergruppen (Klient, Fachkraft, Beobachter).

Dieses Design wird in vier parallel laufenden Kursen mit jeweils 50-70 Studierenden umgesetzt.
Das Design für das zweite Semester (Schwerpunkt Grundlagen der Beratung in der sozialen Arbeit) besteht aus den gleichen Elementen. Zusätzlich kommen noch folgende Elemente hinzu:

  • Arbeit in Prüfungsvorbereitungsgruppen (jeweils 3 Studierende, die u.a. mit Rollenspielen und Videoaufzeichnungen arbeiten)
  • Video-basiertes Kolloquium als zentraler Leistungsnachweis basierend auf Video-Rollenspielen und Reflexionen dazu sowie
  • Video-basierte Prüfungsleistungen, bei denen die Studierenden sich selbst oder Kollegen im Rahmen von Beratungsgesprächen (mit Partnern, Freunden, in der Familie etc.) per Video aufzeichnen und diese Aufzeichnungen inkl. Reflexionen als Leistungsnachweis dem Dozierenden zur Verfügung stellen.
In dem Design von Wolfgang Widulle kommen zwei Typen von Videoaufzeichnungen zum Einsatz, die unterschiedliche Funktionen erfüllen:
1) Einführungsvideo (Folien + Video + gesprochener Kommentar, ca. 20-30′):

  • Wie wird im Rahmen dieser Lehrveranstaltung gearbeitet?
  • Wie kann man eigentlich Beratungskompetenz entwickeln?

2) Videovorlesungen (Folien + Video + gesprochener Kommentar, ca. 25-35′):

  • Start mit einem Auftrag, um die Studierenden zu aktivieren
  • Übersichten zu den behandelten Themen (advance organizer)
  • Vorbereitung auf die Leseaufträge im Rahmen des Selbststudiums

3) Videobasierte Demonstrationen (Video, z.T. Lehrmittel DVD, z.T. selbstgedrehte Rollenspiele, ca. 10′)

  • Darstellungen zu typischen Situationen in der sozialen Arbeit / Beratung
  • ermöglichen Lernen anhand von Rollenmodellen
  • ermöglichen kritisches Reflektieren und Lernen von Fehlern

4) Videoaufzeichnungen von studentischen Rollenspielen (erstellt von Studierenden, ca. 10-15′)

  • auf der Grundlage dieser Videos kann den Studierenden Feedback zu ihrem Gesprächsverhalten gegeben werden
  • diese Videos dienen auch als Leistungsnachweis (kompetenzorientiertes Prüfen im Hinblick auf Aspekte wie “Herausarbeiten des Problems”, “Massnahmenplanung”, “Reflexion”)
Widulle 2015-08 Flipped Classroom Typen Video

Wolfgang Widulle stellt folgende Aspekte heraus, die bei der Konzeption / Planung berücksichtigt werden müssen:

  • Fokus Didaktik
    • Welche Funktion sollen die Videos im gesamten Lerndesign erfüllen?
    • Wie lang können / sollen Videovorlesungen sein? (Widulle empfiehlt ca. 20′)
    • Wie kann verhindert werden, dass Studierende die Videos im “Sofamodus” passiv an sich vorbeirauschen lassen? (Hier empfiehlt er eine enge Verknüpfung von Videos und Aktivitäten in den Präsenzsitzungen)
  • Fokus Technik / Produktion
    • Was braucht es an Technik? (Aufzeichnungssoftware ist ein ‘Muss’, ein Studio ‘nice to have’.
    • Perfektionismus muss man hinter sich lassen.
    • Wie kann man lebendige Videovorlesungen erstellen, wenn man kein Live-Publikum hat?
    • Was braucht es an Zeitaufwand für die Produktion der Vorlesungsvideos?

Interessant fand ich auch die Ausführungen zum Arbeitsaufwand: Widulle hat für die bisher erstellten 42 Videovorlesungen mit einer Gesamtlaufzeit von ca. 17 Stunden ca. 350 Arbeitsstunden aufgewendet. Für das Erstellen einer 20-30 minütigen Videovorlesung veranschlagt er aktuell etwa einen Tag Arbeitszeit. Einiges an Arbeitszeit erfordern insbesondere die folgenden Aktivitäten:

  • das Erstellen der advance organizer (Themenübersichten) inkl. Visualisierungen gemäss der Bikablo-Bildsprache;
  • das mehrfache Aufzeichnen von Vorlesungen bzw. das Schneiden von Aufzeichnungen (Beseitigen von Versprechern, Fehlern etc.);

Für die Produktion der Videovorlesungen verwendet Wolfgang Widulle folgende Ausstattung:

  • MacBook Pro + zusätzlicher Monitor
  • Screenflow 5 (Screencasting Software)
  • Røede Video Mic Pro directional microphone
  • Greenscreen 1.8 x 3 Meter (selbst hergestellt)
  • LED Bauscheinwerfer für indirektes Licht

Für die Videoaufzeichnungen von Rollenspielen in den Präsenzsitzungen verwendet er folgende Ausstattung:

  • iPad Air + iOgrapher Rahmen mit Haltegriffen und iOgrapher 37mm Weitwinkelvorsatz
  • Camera (iOS Software)
  • Røede Video Mic Pro directional microphone
  • verschiedene Stative

Die folgende Abbildung zeigt das Büro von Wolfgang Widulle, das er gleichzeitig als “Aufnahmestudio” nutzt. Nicht zu sehen ist hier der LCD-Deckenfluter (5500 Kelvin), den er als zusätzliche Lichtquelle einsetzt.

Widulle 2015 Flipped Classroom Studio 01
Abb. 2: Büro und “Aufnahmestudio” (Quelle: Widulle 2015)

Das folgende Bildschirmfoto zeigt zwei Momente im Rahmen einer Videovorlesung zur Vorbereitung auf den Leseauftrag und die Präsenzsitzungen. Zu sehen ist, dass die Positionierung der Lehrperson im Video immer wieder einmal wechselt (vermutlich, um auf diese Weise die Aufmerksamkeit der Studierenden hoch zu halten) und dass bei der Aufzeichnung zum Teil auch innerhalb von grösseren Wissensstrukturen zwischen Detailansichten und Gesamtübersichten gewechselt wird.
Widulle 2015 Flipped Classroom Videolecture 01
Abb. 3: Bildschirmfotos einer Videovorlesung (Quelle: Widulle 2015)

Im Rahmen einer Evaluation der Lehrveranstaltung im Juni 2015 hat Wolfgang Widulle unter anderem folgende Schlüsse für sich gezogen:

  • Die Videovorlesungen sind eine gute Vorbereitung für die Leseaufträge und die Präsenzsitzungen und diese Abfolge (Video – Lesen – Diskussion in Präsenz) hat sich bewährt.
  • Die Videovorlesungen (verfügbar über SWITCHtube) stellen gleichzeitig eine nützliche Referenz für die Studierenden dar
  • Es bleibt endlich genug Zeit für Fragen, Übungen und Reflexionen in den Präsenzsitzungen.
  • Die Anwesenheit in den Präsenzsitzungen und auch das Aktivitätsniveau dort haben sich erhöht.
  • Eine gute Vorbereitung der Studierenden ist zentral für die erfolgreiche Arbeit in den Präsenzsitzungen.
  • Die Studierenden müssen zunächst lernen, wie sie mit den Vorlesungsvideos gut arbeiten (d.h. lernen) können.
  • Der Zeitaufwand für die Produktion der Videovorlesungen ist hoch.
  • Potenzial zur Weiterentwicklung gibt es u.a. im Hinblick auf die Videovorlesungen, insbesondere deren Länge, Dichte, Problem- bzw. Fall-Orientierung.

Eine Aufzeichnung des SWITCH-Webinars ebenso wie die Folien dazu sind hier verfügbar.
“Flipped Classroom” wird übrigens auch Thema im Rahmen unseres scil Seminars “Innovatives Blended Learning Design” Anfang Oktober in St.Gallen sein…

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Verändert sich 2016 das Rollenbild von Learning Professionals? Sind wir darauf vorbereitet?

4. September 2015 by tanjafandel 3 Comments

Jane Hart unterscheidet treffend in 2 Rollenbilder von Learning Professionals:

  • Learning Managers: Designing, delivering & Managing Training initiatives
  • Learning Consultants: Advising & supporting continuous learning and Performance improvement of teams and individuals

“It is also clear that this (how the Web is changing the way that many of us now learn) is beginning to influence the work of L&D departments. I can see that their understanding of the concept of “blended learning” is shifting from just mixing together some face-to-face classroom training with some self-paced e-learning and possibly some live e-learning too, towards including new types of content formats (e.g. micro, mobile) as well as enabling social and collaborative approaches to learning (e.g. through communities of practice).
Consequently, there are some really interesting new “blended training” initiatives appearing on the scene,  However, the role of L&D has itself not changed; most still see themselves as Learning Managers who take on the total responsible for designing, delivering and managing a training solution.
One of the key features for me in the way that the Web is changing the way we learn is that it is enabling us to become autonomous in what, how and when we learn. This means that many individuals as well as teams now have the ability to solve their own learning and performance problems more easily and more quickly than before – and indeed they are doing so and are bypassing both IT and L&D in the process. I therefore believe there is a big opportunity for L&D to act as Consultants to the business, and adopt a role that involves advising and supporting teams and individuals how to manage their own learning  –  rather than doing it FOR THEM.”
Quelle: http://www.c4lpt.co.uk/blog/2014/12/04/the-two-roles-for-ld-in-the-modern-workplace-learning-managers-learning-Consultants/ (abgerufen am 04.09.2015)

In unserer neuen scil Trendstudie (Erscheinungsdatum: 16.9.2015) haben wir gefragt:
Wie verteilen sich heute in Ihrem Unternehmen diese Rollenbilder?
Wie schätzen Sie, werden sich zukünftig in den nächsten drei bis fünf Jahren in Ihrem Unternehmen diese Rollenbilder verteilen? (n= 121 Learning Professionals)
2
Dieses Ergebnis zeigt deutlich, dass eine Rollenveränderung bei den Learning Professionals 2016+ anstehen wird: Von Learning Managern verstärkt hin zu Learning Consultants!
 
Wenn Learning Professionals zukünftig viel stärker in die Rolle von Learning Consultants gehen sollen, haben wir uns gefragt, inwiefern denn diese veränderte Rolle in den Organisationen entwickelt wird bzw. werden soll:
Gibt es in Ihrem Unternehmen konkrete Unterstützungsangebote für die Kompetenzentwicklung hin zu Learning Consultants (Lernbegleitern / Coachs)?  (n= 121 Learning Professionals)
In nur 28% der befragten Unternehmen gibt es heute Unterstützungsangebote für diese Rollenveränderung.
3Wenn es entsprechende Angebote gibt, welche sind das? Welche würden Sie sich zukünftig wünschen?
Wenn es heute schon Angebote gibt, die Learning Professionals in der neuen Rolle „Learning Consultants“ unterstützen sollen, dann wurde in der Mehrheit diverse Coaching Angebote genannt. Vereinzelt gibt es auch explizite Weiterbildungsmöglichkeiten für die Rollenanforderung. Neben diesen formalisierten Entwicklungsmassnahmen wurde zusätzlich aufgeführt, dass Learning Professionals Unterstützung durch Führungskräfte erfahren, im Sinne von Mentoring und „Feedback on the job“. Nur ganz vereinzelt scheint es Instrumente / Tools / Inhalte zu geben, die Learning Professionals „on demand“ abrufen können, um sich als Learning Consultant weiterzuentwickeln.
Auf die Frage, welche Unterstützungsangebote sich Learning Professionals zukünftig wünschen, antwortet die Mehrheit: standardisierte (z.T. auch zertifizierte bzw. akkredierte), spezifische Weiterbildungen für die Rolle des Learning Consultants. Auffallend häufig wurde betont, dass diese Aus- und Weiterbildungen Social Media Elemente beinhalten sollten – vermutlich um auf diese Weise sich neben den erforderlichen Beratungs- und Coaching Kompetenzen, vertieftes Wissen und Fähigkeiten im Umgang mit eLearning und Social Media anzueignen. Aber auch das Feedback von Führungskräften, Peers und Kollegen „on the job“ wird zukünftig als eine attraktive Möglichkeit gesehen, sich in der eigenen Rolle weiterzuentwickeln.
Es gab auch Learning Professionals die insbesondere die Haltung/Einstellung als zentrale Voraussetzung für diese Rollenveränderung sehen. Diese Aussage wird in den folgenden Beispielzitaten deutlich:

„Es braucht erst mal überhaupt eine Akzeptanz und den Willen bei den betroffenen Learning Professionals sich dahin entwickeln zu wollen“ (Teilnehmer/-in der scil Trendstudie 2015/2016).
„Das Loslassen der Rolle als Wissensvermittler, und die Wandlung hin zum Lernbegleiter. Das Herunterkommen vom hohen Ross des Wissenden um mit Lernenden auf gleiche Augenhöhe zu kommen, und die Rolle des Dienstleisters für Lernende einzunehmen, der aus den Angeboten frei wählen (sie auch ablehnen) kann“ (Teilnehmer/-in der scil Trendstudie 2015/2016).

Es braucht demnach, neben formellen und informellen Angeboten der Kompetenzentwicklung für Learning Professionals, Veränderungsbereitschaft und Motivation sein bisheriges Rollenverständnis in Frage zu stellen und um neue / andere Kompetenzen und Aufgaben anzureichern.
Diese Rollenanforderungen sind nicht (gänzlich) neu, gewinnen aber im Zuge der immer noch zunehmenden Digitalisierung der Lern- und Arbeitswelt, den andauernden Veränderungs- und Restrukturierungsprozessen und dem Ressourcendruck (Personell und Kosten) in Organisationen weiter an Bedeutung.

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