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„Modern Workplace Learning“ & Rollen, Aufgaben & Kompetenzen von Learning Professionals

In ihrem aktuellen Buch “Modern Workplace Learning: a resource book for L&D” widmet sich Jane Hart der Frage: „Wenn sich das Lernen in Organisationen in Zukunft weiter verändern wird, welche Rolle spielen dann Learning Professionals? Welche neuen Kompetenzen braucht es?“ Ihre Gedanken verdichtet die Autorin in folgender Abbildung:

Quelle: Hart, J. (2015), S.69

Diese „dichte Grafik“ habe ich versucht in ihren Bestandteilen näher zu verstehen und mit unseren Gedanken zur verändernden Rolle von Learning Professionals zu verknüpfen:
Es werden zunächst 4 Aufgaben- bzw. Wirkungsfelder aufgeführt, die einen unterschiedlichen Wert generieren und auf einen unterschiedlichen Autonomielevel abzielen: 1. Modern Training Service, 2. Social Collaboration Service, 3. Personal Learning Service & 4. Performance Consulting Service.
Innerhalb dieser Wirkungsfelder werden 9 Rollenbilder eingeführt, die im Folgenden kurz skizziert werden: 1. Learning Experience Designers, 2. Trainers & Facilitators, 3. Resource Designers, 4. App Developers, 5. Curators, 6. Community Managers, 7. Social Collaboration Consultants, 8. Performance Consultants & 9. Personal Learning Advisors.
1) Modern Training Services:

In der Bezeichnung „Learning Experience Designer“ kommt zum Ausdruck, dass es zwar immer noch um die Erstellung von Trainingsinhalten oder elearning Content geht, aber vor allem steht in der Zukunft verstärkt das kreieren von Kundenerfahrungen / Lernerlebnissen im Vordergrund. Dies erfordert Wissen und Fähigkeiten zu bspw. mobilen Lernszenarien, Einsatz von „spielerischen“ Lerndesigns oder Design von individualisierten Lernpfaden.
Trainer & Facilitator: Dies ist die uns am vertrautesten Rolle – obschon die Ergänzung „Facilitator“ auf ein Verständnis von Lernen & Lehren hinweist, das sich stark an dem Gedanken einer „Ermöglichungsdidaktik“ (Arnold) orientiert. Jane Hart geht davon aus, dass diese Rolle in Organisationen – zumindest kurzfristig – weiterhin Bestand haben wird. Aber sie weist auch deutlich darauf hin, das Präsenzseminare/Trainings ein „Update“ brauchen, z.B. Integration von Social Media Elementen und der Shift von „sage on the stage“ zu „guide on the side“. Es geht hier verstärkt um die Gestaltung von „Learning Journeys“, statt um eine reine Vermittlung von Inhalten. Heutige Trainer/-innen müssen demnach ein hohes Mass an Wissen im Bereich innovativer Lern- und Lehrformen mitbringen, sich davon verabschieden, dass die vermittelnden Inhalte das sind, was sie ausmacht und statt dessen den Lernenden/Kunden noch viel stärker in den Blick nehmen und ein interaktives Lernen ermöglichen.
Curators: Diese Rolle finde ich sehr spannend. Damit ist gemeint, dass sich Learning Professionals die Fülle an wertvollen Open Educational Resources (OER) zu Nutze machen können und für ihre Zielgruppen relevante Themen präsentieren und verdichten können. Diese kuratierte Websammlung setzen wir beispielsweise als Einstimmung auf einen Workshop zu Lernkultur ein. Learning Professionals müssen für diese Rolle aktiv und kontinuierlich Trends und Entwicklungen im Netz verfolgen, sich mit Curation-Tools vertraut machen und gute Ideen entwickeln für einen wertstiftenden Einsatz in Lernsettings.
Job Aid Designers/Resource Designers: Mit dieser Rollenbeschreibung verweist Hart auf die Bedeutung von Spezialisten, die den Performance Support im Fokus haben. Diese Designer kreieren Tools/Arbeitshilfen in relevanten Formaten (von Texten bis hin zu Videos) und verfügen beispielsweise über Fähigkeiten im Bereich des Information Design, Visual Design und Erstellung von Micro-Content (z.B. Lernnuggets).
App Developers: Als (vorläufig) letztes Puzzle-Teil in dem Rollenbündel der „Modern Training Services“ führt Hart die Entwicklung von Apps zum Einsatz in Lern- & Entwicklungssettings auf, die ein gutes Wissen in der Entwicklungen von mobilen Lernangeboten und wearables voraussetzt.

2.) Social Collaboration Service
In diesem Wirkungsfeld führt Jane Hart die Rollenbilder Collaboration Consultants und Community Manager auf: Hierbei geht es um die Befähigung von Mitarbeitenden/Teams/Managern für einen sicheren und sinnvollen Umgang mit neuen Lern- und Arbeitsformen. Der Community Manager fokussiert zudem beispielsweise die bereichsübergreifende Vernetzung und unterstützt/ermöglicht informelle Lernprozesse im Arbeitsprozess.

3.) Personal Learning Service
Die Rolle von Personal Learning Advisors sehe ich als einer der spannendsten für uns Learning Professionals zu entdecken bzw. noch weiter auszubauen. Es geht hier um eine enge Zusammenarbeit mit Mitarbeitenden und Führungskräften mit dem Ziel:„to help build a continious learning worker mindset, to help individuals become independent learners, and to help build new personal learning skills“. Betrachtet man sich die von Jane Hart aufgeführten Skills, sehe ich auch hier noch vermutlich das grösste „Neuigkeitspotenzial“ in der Kompetenzentwicklung von Learning Professionals. Beispiele:

„good knowledge of the different ways (and places) to learn – formal and informal – on the Web and in other places”,
„excellent knowledge and skills in building a personal network (PLN)” oder
„good understanding of how to use the Web to keep up to date with industry and profession” (Diesen Punkt bezeichnen wir bei scil als „systematisches Trendmonitoring“. Dazu hatten wir 2015 eine interessante Gastblogger Reihe, u.a. mit SAP, Jochen Robes).

4.) Performance Consulting Service
Bei der Rolle von Performance Consultants geht es um die Unterstützung der Anspruchsgruppen im Unternehmen in der effizienten und effektiven Ausübung ihrer Aufgaben. Wichtige Fähigkeiten zur Ausübung dieser Rolle sind nach Hart beispielsweise:

„wide knowledge of how business performance problems might be adressed in the modern workplace“ oder
„a good understanding of the feasibilaty, cost, and implications of any technology-enabled initiatives”.

Die erweiterten Aufgaben und Wirkungsfelder von Learning Professionals gehen auch einher mit einer kritischen Reflexion der eigenen Einstellung/Mindset. Jane Hart sieht diese Aspekte als zentral in dem Veränderungsprozess (Hart, 2015, S. 74):
Sehr wichtig finde ich noch folgenden Gedanken (Hart, 2015, S. 74) :
Wenn wir uns Gedanken über neue Aufgaben und Kompetenzen von Learning Professionals machen, ist das untrennbar mit der Frage verbunden, inwiefern sich als Ergebnis dieser Überlegungen die Rolle von Mitarbeitenden und Führungskräften verändern muss/sollte/kann. Im Rahmen der scil Weiterbildungsseminare und Programme diskutieren wir daher oft dieses „Dreieck der Rollen & Verantwortlichkeiten“:
Die von Jane Hart skizzierten Aufgaben- und Wirkungsfelder und die damit verbundenen (neuen) Kompetenzen, zeigen ein interessantes Bild von “Learning Professionals der Zukunft“ auf. Es müssen gemäss den Ausführungen von Jane Hart auch nicht alle L&D Professionals gleichermassen über alle diese geforderten Kompetenzen verfügen, aber jetzt ist ein guter Zeitpunkt, sich noch stärker mit Blick auf die neuen Rollenbilder zu spezialisieren. Für L&D/Personalentwicklungsbereiche kann es spannend sein, anhand der hier skizzierten Wirkungsfelder, Rollen und Kompetenzen eine Standortbestimmung für das eigene Team vorzunehmen und zugleich zu diskutieren, inwiefern eine Veränderung bzw. Anreicherung um diese Gedanken sinnvoll für die eigene Weiterentwicklung des Learning Teams sein kann.

Kundenbegeisterung: Impulse für Learning Professionals

Am Mittwoch und gestern fand der 6. St.Galler Leadership-Tag mit dem Leitthema „Durch Führung Fans gewinnen: Mitarbeiter und Kunden“ in St.Gallen statt (Institut für Führung und Personalmanagement, Frau Prof. Heike Bruch). Ich selbst konnte gestern dabei sein und habe diese Veranstaltung (wie auch in den Vorjahren) als sehr lohnenswert empfunden!
Das Rahmenthema „Kundenbegeisterung“ wurde sehr systematisch anhand verschiedener Betrachtungsebenen angegangen, die ich sehr spannend für uns Learning Professionals finde:

Kundenbegeisterung von innen fördern
Energie durch Kundenbegeisterung
Emotionale Kunden- und Mitarbeiter-Events

Sehr hilfreich für die Praxis finde ich die Fragen zu dem jeweiligen Fokus, von denen ich hier im Blog ein paar ausgewählte aufführen möchte. Diese Fragen können zur eigenen Standortbestimmung genutzt werden:
Kundenbegeisterung von innen fördern

Sind alle ihre Mitarbeitenden authentische Markenbotschaftler?
Verbinden Sie Kunden- und Mitarbeiterbefragung?
…

Energie durch Kundenbegeisterung

Lebt Ihr Top Management sichtbar Kundenorientierung vor?
Nutzen Sie systematisch Kundenfeedback zur Inspiration Ihrer Mitarbeitenden?
…

Emotionale Kunden- und Mitarbeiter-Events

Können Mitarbeiter aus allen Bereichen an emotionalen Kundenereignissen teilnehmen?
Begeistern Sie Ihre Kunden auch in der digitalen Welt?
…

In der Diskussion und im Rahmen der Praxisvorträge (z.B. sehr spannend der Vortrag: „Make it wonderful – Kulturwandel zum Kundenwohl bei der Franke Group“) und den pointierten Forschungsimpulsen von Lehrstuhlmitarbeitenden habe ich viele Learnings mitgenommen, z.B.:

Es braucht eine gut orchestrierte Story in Veränderungsprozessen: Dies wurde sehr eindrücklich im Franke Beispiel deutlich: Wandelarena, Change Agenten, visuelle Veränderungskommunikation,..
Marketing und Wissen im Bereich Corporate Communication sind wertvolle Wissensbereiche für Learning Professionals, besonders mit Blick auf: Wie gestalte ich die Architektur der Veränderung? Wie schaffe ich Orientierung? Wie erzeuge ich Aufmerksamkeit? Wie setze ich immer wieder neue Impulse?…
Kundenorientierung nicht nur mit Blick auf externe Kunden verstehen, sondern auch mit Blick nach innen: Haben alle Mitarbeitende Kontakt zu den Kunden? Sehen Sie, was mit ihrer Arbeit passiert? Wissen Sie, warum das Unternehmen die Strategie verfolgt? Nur wenn die eigenen Mitarbeitenden die Marke begeistert leben, können sie das an die externen Kunden weitergeben.
Positive Kundenfeedbacks, begeisterte Kunden noch stärker an die Belegschaft zurückspiegeln: gibt Energie und unterstützt die Sinnstiftung.
Insbesondere die Fragestellung: Wie können wir Kunden in digitalen Welten begeistern? finde ich sehr spannend weiter zu diskutieren und Gestaltungsansätze zu entwickeln.

Kundenbegeisterung und Aufgabenfelder von Learning Professionals?
Wie können wir aus unseren Rollen heraus einen Beitrag zur Kundenbegeisterung leisten? Wir können – und machen das ja auch – Trainings etc. designen und durchführen, um Anspruchsgruppen im Unternehmen fit im Thema „Kundenorientierung“ zu machen. Darüber hinaus finde ich beispielsweise folgende Fragen lohnenswert genauer zu reflektieren:
Wie können wir in formellen und informellen Lernangeboten Kundenbegeisterung erzeugen? Wen zählen wir zu unseren Kunden? Kennen wir unsere Kunden genug? Denken wir in „Touchpoints“? Gestalten wir genügend emotionale Erlebnisse und Lernräume? …
Das Thema hat mich an eine Fallstudie erinnert, die ich vor sechs Jahren mit OTTO geschrieben habe: „Begeisterung für Lernen und Unternehmenswerte wecken“ Fallbeispiel_OTTO
Hier beeindruckte mich sehr, wie die damalige Personalentwicklerin es geschafft hatte, emotionale und zugleich wirkungsvolle Erlebnisse im Lernen und im Kontakt mit den eigenen Produkten zu schaffen.

„Global Human Capital Trends“ – eine interessante Studie für Learning Professionals

Diese Woche ist die Studie von Deloitte University Press „Global Human Capital Trends – The new organization: Different by design” erschienen. An dieser sehr lesenswerten Untersuchung haben sich mehr als 7000 Business & HR Leader aus 130 Ländern beteiligt. Die „DACH-Region“ (Deutschland, Österreich, Schweiz) ist mit 434 Teilnehmer vertreten. In diesem Blogpost möchte ich gerne einzelne Aspekte herausgreifen.
Im Rahmen der Studie werden zehn zentrale Trends in der Human Capital Diskussion identifiziert:

Quelle: Deloitte University Press, Global Human Capital Trends, S. 3 & 4
Ein spannendes Ergebnis der Studie ist der Fokus auf die Gestaltung der Organisation an sich (Organizational design) – 92 % der Befragten sehen darin einen zentralen Erfolgsfaktor:

“Yet this year, a key shift is under way as corporate leaders turn a more focused eye toward adapting their organization’s design to compete successfully in today’s highly challenging business environment and competitive talent market” (Deloitte University Press, Global Human Capital Trends, S. 3).
„Now, more than ever, is the time to challenge traditional organizational structures, empower teams, hold people accountable, and focus on building a culture of shared information, shared vision, and shared direction” (ebd. , S. 23).

Die Autoren skizzieren die Veränderungstreiber, die diese Sichtweise notwendig erscheinen lässt: „Demographic upheavals“, „digital technology is now everywhere“, „rate of change“ und „a new social contract“. Über 80 Prozent der Befragten gaben an, dass sie aktuell restrukturieren, oder eine Restrukturierung gerade hinter sich haben.
Die geforderte “New Organization” zeichnet sich durch „highly empowered teams“, neue Management- und Führungsmodelle und durch eine junge und global aufgestellte Führungsmannschaft aus. Das Modell „network of teams“ wird als passende Organisationsstruktur aufgeführt:

„As companies strive to become more agile and customer-focused, organizations are shifting their structures from traditional, functional models toward interconnected, flexible Teams“ (ebd., S. 4).

Den zweiten Platz in der Studie belegt „Leadership“: Es wird deutlich das für viele Organisationen die Frage nach der Gestaltung von Führungskräfteentwicklung im Kontext der aktuellen Entwicklungen (Veränderungsdichte, Digitalisierung, etc.) eine grosse Herausforderung und ein zukünftiges Gestaltungsfeld darstellt. Wir schliessen im April dieses Jahres unseren scil Innovationskreis zu dem Thema „Führungskräfteentwicklung der Zukunft“ ab, indem wir mit zehn Unternehmen diese Herausforderung seit letzten Sommer diskutieren – wir berichten im April im Blog über ausgewählte Ergebnisse.
Erfreulich ist, dass die Bedeutung einer aktiven Gestaltung der Lernkultur in der Organisation von den befragten Executives von sehr hoher Bedeutung gesehen wird. „Culture“ und „Engagement“ sind auf Platz 3 und 4 der Studie und werden, wie ich finde, sehr anschaulich in dieser Grafik skizziert:

Quelle: Deloitte University Press, Global Human Capital Trends, S. 5
„Learning“ wird als zentraler Antreiber für die Gestaltung von beiden Bereichen gesehen:

„…learning opportunities are among the largest drivers of employee engagement and strong workplace culture – they are part of the entire employee value proposition, not merely a way to build skills“ (ebd., S. 6).

Wichtig finde ich auch, dass betont wird, das die Gestaltung der Lernkultur nicht alleinige HR Aufgabe ist, sondern ein „business issue“ und eine zentrale Aufgabe von Führungskräften:

„Although HR has a distinct and proactive role to play in driving cultural change – one that leading HR organizations have already embraced – the challenge of culture should be owned at the highest level: by the leaders who are responsible for business strategy“ (ebd., S. 42).“

Bei scil diskutieren wir diesen Aspekt unter dem Stichwort „Learning Leaders bzw. Lernförderliche Führungsarbeit“ und haben uns zum Ziel gesetzt im Rahmen unseres diesjährigen Forschungsprogramms, neue Gestaltungsansätze gemeinsam mit der Praxis zu entwickeln.
„Learning: Employees take charge“: Gemäss der Studie erwarten Mitarbeitende auf allen Ebenen von ihren Arbeitgebern „dynamic, self-directed and continious learning opportunities“ (vgl. ebd., S. 57). Ebenso erfreulich ist, dass die Akzeptanz und der Nutzen von Technologien zum einen erkannt und zum anderen sich im Vergleich zu den Vorjahren erhöht hat. Beispielweise ist die Integration von MOOCs in Lernplattformen von 30 % im Vorjahr auf heute 43% gestiegen. In der Studie wird von einem „neuen“ Verständnis von Lernen gesprochen, dass folgende Elemente beinhaltet:

„A new type of employee learning is emerging that is more ‚consumer like‘ and that brings together design thinking, content curation, and an integrated model offering and end-to-end designed learning experience“ (ebd., S. 7).

Die Autoren betonen die Wichtigkeit, Lernen als Prozess und nicht als “einzelne Events” zu betrachten und das Lernen eine unternehmensweite Verantwortung ist, nicht nur die von HR/Learning Professionals.

Quelle: Deloitte University Press, Global Human Capital Trends, S. 60
Veränderte Rolle von Learning Professionals? bzw. „Growing momentum toward a new mandate?“: In dieser Studie belegt das Thema „Changing Skills of the HR Organization“ mit 78% Platz 7 der Top 10 Liste. Dieses Thema ist für uns sehr aktuell und wir sind kontinuierlich dabei, die Veränderungen für unsere eigene Profession der „Learning Professionals“ zu verstehen und mitzugestalten. In vergangenen Posts haben wir beispielsweise die Veränderung von „Learning Managern“ hin zu „Learning Consultants“ (Jane Hart, UK) aufgenommen. In der hier vorgestellten Studie wird von der Rolle als „Steward und Designer“ gesprochen:

„Today, high-impact HR organizations are moving away from a ‚service provider‘ mentality to becoming valued talent, design, and employee-experience consultants“ (ebd., S. 80).

Was beinhaltet z.B. diese Veränderung?

HR sollte seine Prozesse vereinfachen,
HR sollte den Mitarbeitenden helfen, die Informationsflut im beruflichen Kontext zu bewältigen,
HR sollte eine Kultur geprägt von „Collaboration, Empowerment & Innovation“ gestalten/ermöglichen.

Die Autoren betonen, dass es sich hier nicht um „kleine Veränderungen“ beispielsweise des Angebotsportfolios handelt, sondern das es in unserer Sprache eine „Geschäftsmodell-Innovation“ geben muss:

„This means that HR is redesigning almost everything it does – from recruiting to performance management to onboarding to reward systems“ (ebd., S.1).

Jane Hart hat in diesem Kontext gestern in ihrer Community auf einen “Breakup Letter” hingewiesen, der den Trend „Abkehr von klassischen Trainings bzw. Neuerfindung der Learning Funktion in Unternehmen“ schön unterstreicht:

(Quelle: http://learnnovators.com/dear-training-breakup-letter-ld-professionals/ abgerufen am: 03.03.2016 – mit „P“ ist Performance gemeint):
Die Autoren der Studie können zum ersten Mal seit der ersten Durchführung der Human Capital Trendstudie vor vier Jahren, eine Veränderung und Weiterentwicklung in der HR-Profession beobachten:

„HR teams are learning to experiment with new ideas; they are making significant steps to upgrade skills; and a new generation of younger, more business-savvy and technology-empowered people is entering the profession“ (ebd., S. 8).

Gemäss dem Ergebnis aus unserer aktuellen scil Trendstudie 2015/2016 gaben aber nur lediglich 28% der befragten Learning Professionals an, dass sie schon heute geeignete Unterstützungsangebote für eine Rollenveränderung in ihrer Organisation vorfinden.

„The transformation of learning is a powerful story, and most organizations are still in the first or second act of this multi-act drama” (ebd., S. 60).

Ausblick: ‘What will be hot in L&D this year?’

Letzte Woche beendete Donald Taylor in seinem Blog die Online Umfrage: What will be hot in L&D this year?’ an der ich mich auch beteiligt hatte.
Die Umfrage ist mit einer Frage die wohl kürzeste in der Community. Der Autor kommuniziert auch sehr klar, dass ihm die Grenzen/Limitationen von diesem Vorgehen bewusst sind (z.B.: „no definitions were provided for the choices given, nor for what ‘being hot’ meant“). Aber ich finde die Idee der Umfrage sehr gut: Eine Frage beantworten und es entsteht ein Stimmungsbild zu Trends im L&D.
Wie funktioniert der „One-Question Survey“?
Taylor gibt verschiedene Themen zur Auswahl vor und man kann 3 auswählen die man für besonders relevant erachtet. Zudem gibt es unter „Sonstiges“ die Möglichkeit andere Trendthemen dem Autor mitzuteilen.
Die Umfrageteilnehmer/-innen sollten die Themen auswählen, von denen sie ausgehen das es ein „hot topic“ wird und nicht das es eines werden sollte.
Wie viele haben sich bei der Trendeinschätzung beteiligt?
728 Personen aus 52 Ländern haben sich an dem Online Survey beteiligt.
Was ist das Ergebnis für 2016?

Platz 1 im Zeitverlauf: 2014 – 2015 – 2016
2014: Mobile learning
2015: Collaborative learning
2016: Collaborative/social learning
Was fällt auf?
Taylor selbst teilt in seinem Blog erste Interpretationen und zusätzliche Informationen mit uns (Link ).
Letztes Jahr haben wir bei scil unsere Trendstudie zu „Trends im Corporate Learning“ (n= 121 Learning Professionals aus der DACH-Region) durchgeführt. Aufbauend auf diesen Ergebnissen schildere ich ein paar Gedanken:
Das Top Thema der Umfrage von Taylor: „Collaborative/social learning“ wird in unserer Trendstudie v.a. unter der Fragestellung „Wie bewerten Learning Professionals Trendthemen?“ diskutiert:

Auch hier schätzen die befragten Learning Professionals das Themenfeld „collaborative/social learning“ sehr bedeutsam ein. Sie sehen „im Vergleich“ zu dem Ergebnis der Umfrage von Taylor aber auch noch stärker Trends die ihr direktes Kerngeschäft betreffen: Lern- & Entwicklungsangebote transferförderlich und strategieorientiert gestalten und umsetzen (2 Top Themen der Studie).

© scil Trendstudie 2015/2016
Eine Erklärung für die etwas unterschiedliche Fokussetzung liegt zum einen in dem Umfragedesign an sich begründet (wir haben das Thema in dieser Zusammensetzung so nicht explizit abgefragt) und zum anderen an der vielleicht unterschiedlichen Zusammensetzung der Umfrageteilnehmenden: (…) “this population was not pre-qualified (so we don’t know it was L&D only) and was voluntary and so self-selecting. It is, therefore, likely a skewed population: more tech-focused, more social than others in the profession” (Taylor, 2016).
In unserer Trendstudie eher ein „randständiges Thema“ und daher hier eine bereichernde Ergänzung ist der Platz 2 aus der Umfrage von Taylor: „Personalization/adaptive delivery“. Wir diskutieren das in unserer Trendstudie unter dem Blick „informelles Lernen und Rolle von Führungskräften“: „(…) Im Bereich des informellen Lernens bieten arbeitsplatzintegrierte Lernformate verschiedene Ansätze für Führungskräfte das Lernen in der Organisation zu unterstützen. Im Fokus stehen hier die Ermöglichung und die Bereitstellung von Rahmenbedingungen für ein individualisiertes Lernen und Wissensaustausch in Teams, unterstützt durch personale und medienbasierte Supportstrukturen“ (scil Trendstudie 2015/2016, 68).
Ich habe gestern an einem interessanten Lunch & Learn Event für HR Professionals in Zürich teilgenommen an der die „Workforce der Zukunft“ diskutiert wurde. Mit Blick auf den Trend „personalisiertes und adaptives Lernen“ fielen die interessanten Gedanken: „Managing people as a workforce of one“ und „Customization of Learning“. Für Interessierte ein Artikel von Susan Cantrell & David Y. Smith im Harvard Business Review.
Spannend, und das bestätigt meine Wahrnehmung, finde ich, dass in der Umfrage von Taylor 92 Mal das Thema „Developing the L&D function“ ausgewählt wurde. Eng damit verbunden ist auch Platz 3 der Umfrage: „Consulting more deeply with the business“. Neben technologischen Trends und den „Evergreen“ Themen (Transfer bzw. Wirkungsorientierung und Strategie), steht somit auch die Profession an sich auf dem Prüfstand. Auf dem bereits erwähnten gestrigen HR Lunch & Learn Event sagte der Referent (sinngemäss) sehr treffend: „Irgendjemand wird hinterfragen, ob wir Learning Professionals unseren Job in der Organisation (noch) gut machen – dann lasst es uns doch selbst sein, die sich kritisch diese Frage stellen“. Ein Kommentar auf die geposteten Ergebnisse im Blog von Taylor zeigt eine Facette dieser wichtigen Diskussion auf: “L&D don’t see MOOCs as hot but their learners found their way to them without their help. Could it be that L&D are not actors of future trends?”
In unserer Trendstudie widmeten wir erstmals den „Learning Professionals” ein eigenes Kapitel und diskutierten sich verändernde Rollenbilder („vom Learning Manager zum Learning Consultant“), Unterstützungsangebote in Organisationen für die Rollenveränderung (zu 72% noch nicht bzw. unzureichend vorhanden) und benötigte Kompetenzen von Learning Professionals im Umgang mit aktuellen Entwicklungen und Trends (wichtigste Kompetenz: Coaching und Beratungskompetenzen). Das Thema „Professionalisierung der L&D Funktion in Unternehmen“ ist einer der strategischen Themen bei scil für dieses Jahr.
Diese Kommentierung der Ergebnisse ist nicht abschiessend zu verstehen. Wir bleiben weiter an Trendthemen und Entwicklungen dran und freuen uns auf das neue Jahr mit vielen neuen und alten Herausforderungen für uns Learning Professionals…

scil on tour: Besuch des IBM Research Centers zum Thema „Innovationskultur als Aufgabenfeld für Learning Professionals“

Am 30.11.2015 besuchten wir mit einer Gruppe von 15 Learning Professionals das IBM Research Center in Rüschlikon (Schweiz). Zusammen mit Frau Dr. Karin Vey (Executive Consultant, IBM Research Think Lab – Zurich) hatten wir den Tag gemeinsam geplant. Anbei für alle Interessierten ein paar Diskussionslinien zu dieser Veranstaltung:
Gestartet ist Dr. Karin Vey mit einem spannenden Vortrag: „Der intelligente Computer als Kollege & Mitarbeiter“. Wir durften einiges erfahren von aktuellen Research Themen, an denen das Center forscht und haben einen Eindruck davon bekommen, was die „Cognitive Computing Era“ bedeuten kann (hier ein Video für Interessierte zum Thema: „How cognitive computing can reshape the enterprise“). Sehr eindrücklich war auch der Impuls, das unsere Datenmenge weiter explodieren wird und es in Zukunft zu einer zentralen Aufgabe wird aus dieser fast nicht vorstellbaren Menge an v.a. „unstrukturierten Daten“ (z.B. Bilder, Posts, etc.) Sinn zu generieren. Es wurde auch deutlich, dass es neuartige Systeme braucht, die mit diesen Datenmengen umgehen und im Prinzip selbst lernen können. Es wurde ebenso schön deutlich, dass Maschinen in naher Zukunft einiges an Aufgaben übernehmen können und uns so Freiraum schaffen bzw. zurückgeben. Wir können uns dann wieder auf Kernaufgaben konzentrieren und auf, uns Menschen eigene Fähigkeiten, z.B. Umgang mit Dilemmata, Intuition, Fähigkeit zu Träumen oder „Common Sense“ konzentrieren und diese weiterentwickeln. Die Beispiele aus dem Bereich der Medizin illustrierten sehr anschaulich das Potenzial was entsteht, wenn „intelligente Maschinen mit intelligenten Menschen zusammen agieren!“
Im Anschluss daran sind wir in das Themenfeld: „Learning Professionals & Innovationskultur“ eingestiegen:
Ausgehend von diesem Begriffsverständnis:

„Die Innovationskultur lässt sich als ein Nährboden begreifen, in dem sich innovationsförderliche Grundhaltungen, Werte und Normen entfalten und sich somit sowohl Führungskräfte, als auch Mitarbeitende zu einem innovationsorientierten Handeln ermuntert und befähigt fühlen“ (Oertig & Kels, 2014)

haben wir in der Gruppe zunächst gemeinsam eine Standortbestimmung vorgenommen, d.h. wie gut wir die Innovationskultur unserer Organisationen anhand verschiedener Kategorien einschätzen. Als Baustellen wurden u.a. folgende Elemente identifiziert, die verbunden werden mit aus der Theorie bekannten häufigen Barrieren auf dem Weg zu einer starken Innovationskultur (vgl. u.a. Oertig & Kels, 2014):

Unsicherheit von Führungskräften und Mitarbeitenden: Was ist die Bedeutung von Innovation für die Organisation? Teilen wir ein gemeinsames Verständnis?
Fehlender expliziter und motivierender Auftrag: oftmals eher ein „vager Aufruf innovativ zu sein vom Top-Management“, wenig Orientierung: es braucht klare Signale das Innovation erwünscht ist.
Noch unzureichende Befähigung von Learning Professionals die Rolle als Innovationsgestalter professionell auszufüllen.
Fehlende Bereitschaft vielerorts Risiken einzugehen und Fehler als Lernchance zu betrachten.
Wenig innovationsförderliche Führung: Freiraum, Anerkennung, Partizipation & Empowerment.
Zu wenig Wissensaustausch innerhalb der Organisation und mit den Kunden.

Die Herausforderung die wir Learning Professionals in diesem Thema haben kann metaphorisch so umschrieben werden:

Als wichtige Kompetenzen und Haltungen in diesem Kontext erscheinen uns beispielsweise: Mut, Neugierde, Wissen um Gestaltung und Begleitung von Innovationsprozessen, Interesse an IT & Digitalisierung und die Fähigkeit aus der Vielzahl unstrukturierter Daten Sinn zu generieren.
In einem nächsten Schritt hat uns Frau Vey interessante Einblicke in die Innovationskultur beim IBM Research Center gegeben, die wir im Folgenden anhand von ausgewählten Beispielen skizzieren möchten:

Im Anschluss diskutierten wir noch weitere methodische Formen und Ansätze zum Umgang mit Innovation in Organisationen, z.B. die Durchführung von „Hack Days“, die Einführung eines Innovation Boards in einer Organisation, Zeitfenster für Innovation („die 20-Prozent-Regel von Google“ oder die „15-Prozent-Regel“ von 3M) und die Einrichtung von „Innovation Labs“ in der Organisation.

Im weiteren Verlauf des Tages stand die gemeinsame Diskussion kultureller & struktureller Gestaltungsfaktoren für Learning Professionals im Fokus. Anbei ein paar Beispiele:

Führungskräfte müssen im Unternehmen ein Umfeld schaffen, in dem sich Werte und Verhaltensweisen darauf ausrichten, Innovationen hervorzubringen.
Es braucht eine gelebte Fehlerkultur & Risikobereitschaft.
Es gilt den Kulturkonflikt zwischen Routine und Innovation zu adressieren.
Aufgabe der Illusion der Steuerbarkeit / „Demand & Control“.

Zum Abschluss des Tages arbeiteten die Teilnehmer in Kleingruppen an von Ihnen ausgewählten Fragestellungen zum Thema (z.B. „Wie können wir stärker ein innovatives Denken und Handeln in die Arbeitsprozesse integrieren?) weiter und präsentierten ihre Gedanken in der Gesamtgruppe.

Wir bleiben weiter an dem Thema „Innovationskultur“ dran und freuen uns auf das nächste „scil on tour 2016“!

Literaturhinweise für Interessierte:

Graf, N. (2014) Innovationen im Personalmanagement.

Schültz, B. et al. (2014). Innovationsorientierte Personalentwicklung.

Schmitt, M. (2015). Innovationskultur – Grundlage einer zukunftsfähigen Arbeitskultur aus Widuckel, W. et al. (2015). Arbeitskultur 2020.

Oertig, M. & Kels, P. (2014). Innovationsorientiertes Personalmanagement

Gerstner, L. (2003). Who says elephants can’t dance?: Leading a great enterprise through dramatic change (IBM).

Was bewegt Learning Professionals im Themenfeld „Informelles Lernen“?

Letzten Freitag fand am Frankfurter Flughafen ein Expertenforum zum Thema „Informelles Lernen“ statt. Organisiert wurde die Veranstaltung von getabstract, die mit ihren Angeboten ja auch eine Möglichkeit bieten, das informelle und selbstgesteuerte Lernen in Organisationen zu unterstützen.
Es waren drei Experten aus diesen Unternehmen eingeladen: Apollo-Optik Holding GmbH & Co. KG, Infineon Technologies AG & AOK Baden-Württemberg und ca. 30 Learning Professionals (branchenübergreifend) sind der Einladung gefolgt. Ich durfte das Forum moderieren – eine manchmal nicht ganz so einfache Aufgabe, da man bei diesem Thema schnell ganz viele Verlinkungen aufbaut: „abhängig von der existierenden Kultur“, „den Führungskräften“, „Anreizsysteme“…
Ich fand es aber eine sehr gelungene Veranstaltung mit spannenden Diskussionen mit einer sehr interessierten Gruppe und Experten, die uns offen an ihren guten Erfahrungen, Herausforderungen und Gedanken zum Thema teilhaben lassen!
Hier ein paar Diskussionslinien von dieser Veranstaltung für alle Interessierten:
Unsere Themen:

Zu Beginn stellte ich kurz unser Verständnis von informellem Lernen vor, damit wir ein gemeinsames Begriffsverständnis für die kommende Diskussion hatten. Wir orientieren uns an dem Modell „Continuous Learning Continuum“ (in Anlehnung an Stern & Sommerlad, 1999 & Colley et al. 2002). Eine eindeutige Abgrenzung von formalem und informellem Lernen ist demnach nicht möglich und für die Praxis auch wenig nützlich. Reale Lernprozesse sind stets eine Mischung aus formalen und informellen Elementen. Im Kontinuum-Modell werden die zwei Pole “formell” und “informell” aufgespannt, zwischen denen sich verschiedene Lehr-/ Lernformen verorten lassen. Lernen ist somit in unterschiedlichen Anteilen formell und informell und die Anteile variieren je nach externer Steuerung und Motivation des Lernanlasses (weitere Informationen).

Warum überhaupt informelles Lernen? Anforderungen, Chancen & Grenzen

Diese Frage überlegte sich jeder Teilnehmer im Raum und auch die eingeladenen Experten nannten ihre Beweggründe. Folgende Gedanken sind in der Diskussion entstanden:

Informelles Lernen ist ein zentraler Bestandteil einer nachhaltigen, transferorientierten Lernarchitektur.
Es passiert immer und überall und wir sollten die Potenziale stärker nutzen, „den Schatz heben“: allerdings ohne durch zu viel Intervention/Steuerung das informelle zu „formalisieren“.
Informelles Lernen ist sozial, mit Emotionen verknüpft und schnell: Damit ist es zentral den Wert von informellen Lernprozessen zu stärken und nicht durch zu starke Steuerung zu verlieren. In dem dynamischen Umfeld in dem wir drin sind, muss Lernen auch schnell sein. Im Laufe der Diskussion kam auch das Spannungsfeld von „on demand lernen“ und „Kompetenzentwicklung“ auf und die Sensibilisierung das Pendel nicht zu stark in eine einseitige Richtung zu schwenken, sondern immer mit Blick auf Zielsetzungen und Einbezug der Strategie zu agieren und zu entscheiden.
Digitalisierung ist ein wichtiger Stellhebel im informellen Lernen.
Informelles Lernen wird in vielen Unternehmen als Bestandteil der Kulturveränderung betrachtet und der Stärkung von Eigenverantwortung und Selbststeuerung im Lernen.

Auch das Ergebnis unserer aktuellen scil Trendstudie prognostiziert für 2016 einen deutlichen Rückgang an formellen Lernformen und einen hohen Anstieg von informellen Lernformen (Social Learning, On-demand Learning und Career Learning).

scil Trendstudie 2015/2016. Swiss Centre for Innovations in Learning, St.Gallen (2015)

Welche Formen/Tools informellen selbstgesteuerten Lernens werden heute eingesetzt?
Als Grundlage für diese Diskussion stellte ich unser Raster vor, dass wir in unserem Forschungsprogramm zum informellen Lernen (in Zusammenarbeit mit Siemens, Caterpillar, UBS, IBM & Deloitte) entwickelt hatten. Die dort genannten Formen haben wir diskutiert und Erfahrungen ausgetauscht:

In einem nächsten Schritt schauten wir uns digitale Tools an, die helfen können informelles und selbstgesteuertes Lernen zu fördern. Als Grundlage diente uns eine angepasste Struktur von Jane Hart: Ein Experte stellte beispielsweise „Starmind“ vor und berichtete von seinen positiven Erfahrungen.

In der Diskussion tauchte auch die Einschätzung auf, dass oftmals in Mitarbeiterbefragungen ein „Mehr“ an Angeboten, Tools, Möglichkeiten gefordert wird. Es ist zu hinterfragen, ob es ein „mehr“ braucht, oder nicht eher ein „anders“. Viele Unternehmen beobachten, dass sie schon (zu) viel im Angebot haben und den Kunden der Angebote es zunehmend schwerer fällt sich zu orientieren, zu priorisieren und überhaupt Zeit / Motivation finden, sich aktiv zu beteiligen. Aus einer strategischen Perspektive heraus läuft man dann auch in die Richtung eines „Bauchladens“ und ist weniger vorne dabei an der strategischen Umsetzung von Zielen, Initiativen und Visionen der eigenen Organisation.

Rahmenbedingungen für informelles Lernen? a) Lern- & Führungskultur?

Aus Sicht der Experten braucht es v.a. folgendes in den Organisationen: Vertrauen, Eigenverantwortung, Führungskräfte die als Vorbild und Promotoren wirken, einen gewissen Reifegrad der Organisation und Freiraum, damit informelles Lernen weiterhin passieren kann. Es sei auch eine stärkere individuelle Begleitung notwendig – die Mitglieder einer Organisation sind unterschiedlich gut und kompetent darin, selbst zu lernen, sich selbst zu steuern und Initiative in der eigenen Kompetenzentwicklung zu übernehmen. Dieser Gedanke brachte uns auch auf die Bedeutsamkeit von konkreten unterstützenden Angeboten seitens der Learning Funktionen, um das „learn how to learn“, die Selbstlernkompetenz und Selbststeuerung zu unterstützen bzw. zu entwickeln. Ein Format, das unserer Beobachtung noch kaum in dieser expliziten Form in Unternehmen heute existiert.
Die Frage „Hat Wissen teilen in ihrer Organisation einen Wert?“ wurde intensiv diskutiert. „Ist Beteiligten der Sinn und Nutzen deutlich?“, „Wie sind die Anreizsysteme ausgestaltet?“, „Wird Wissen teilen belohnt oder ist es zum Nachteil der Person?“ Informelles Lernen trifft dabei ja nicht nur auf eine in sich stimmige Lern- und Unternehmenskultur: Vielerorts hat es beispielsweise einerseits stark ausgeprägte „Expertenkulturen“ mit hohem Spezialisierungsgrad und zugleich eine „Netzwerkkultur“.
Einen interessanten Gedanken fand ich, dass wir Learning Professionals oftmals viel zu stark die Tools selbst entwickeln/initiieren (z.B. Online Communities), ohne die Bedürfnisse der Kunden richtig zu kennen und abzufragen. Es kam der Impuls: „Warum nicht die Zielgruppe selbst entscheiden lassen, was sie braucht um sich zu vernetzen und Wissen gut austauschen zu können und sie aktiv in die Entwicklung dieser Formate einzubeziehen? Eine Vorgehensweise die ja in den aktuell stark diskutierten Ansätzen wie Agile Design, Design Thinking, Scrum, etc. auch verankert ist.
b) Rolle von Learning Professionals?
Im Rahmen des Forums kam die eigene Rolle immer wieder zur Sprache, v.a. in Kontext der Frage nach Steuerung / Eingreifen / Gestaltung. In unserer aktuellen scil-Trendstudie fragten wir: „Welche Aufgaben hat Ihr Bildungsbereich im Hinblick auf das informelle Lernen (d.h. nicht formal im Rahmen von Kursen oder Programmen organisiertes, selbst verantwortetes Lernen) der Mitarbeitenden und wie gut sind Sie dafür vorbereitet?“

scil Trendstudie 2015/2016. Swiss Centre for Innovations in Learning, St.Gallen (2015)

Die Ergebnisse zeigen ganz deutlich, dass die Beschäftigung mit informellem Lernen Aufgabe für Learning Professionals ist. Die überwältigende Mehrheit der Befragten sieht die Beobachtung, die Unterstützung und die Gestaltung von Rahmenbedingungen als zu bearbeitende Aufgabe. Lediglich die Frage, ob informelles Lernen auch evaluiert werden soll, wird etwas kontroverser gesehen: eine Minderheit der Befragten (ca. 15%) sieht dies nicht als Aufgabe für Learning Professionals; dem stehen ca. 70% der Befragten gegenüber, die diesen Aspekt als Aufgabe für die Zukunft sehen.
Die Unterstützung des informellen Lernens der Mitarbeitenden scheint dabei noch der gegenwärtig am weitesten entwickelte Aspekt zu sein. Insgesamt zeigt sich aber, dass die befragten Learning Professionals und die Unternehmen / Organisationen, die sie vertreten, eher nicht auf die damit verbundenen Aufgaben vorbereitet sind. Hier gibt es also noch viel Bedarf im Hinblick auf die Weiterentwicklung von Kompetenzen, die Weiterentwicklung des Methoden-Repertoires und die Gestaltung der Umsetzung.
Ein Impuls von den Experten fand ich ebenfalls sehr zentral: Learning Professionals sollten dafür sorgen, dass alle Organisationsmitglieder stets diese vier Fragen beantworten können: 1.Wo stehe ich?,2. Wo will ich hin?, 3. Wie komme ich dahin?, 4. Wenn ich nicht weiterkomme, weiss ich wo ich Unterstützung bekomme bzw. wen ich fragen kann. Vor allem Punkt 3 und 4 bieten viel Gestaltungsraum für informelles Lernen.
Interessant war auch der Ansatz eines Experten, ihr Angebotsportfolio/ihre Karrierepfade mit dem „70-20-10“ Ansatz direkt „zu mappen“, um so den Lernenden und Führungskräften die gesamte Bandbreite von Lernmöglichkeiten bewusster zu machen.

Blick in die Zukunft: Wie verändert informelles, selbstgesteuertes Lernen das Geschäftsmodell von Learning Professionals?

In unserer aktuellen scil Trendstudie fragten wir die 122 Learning Professionals: Wie wird sich 2016 das Angebotsportfolio verändern?

scil Trendstudie 2015/2016. Swiss Centre for Innovations in Learning, St.Gallen (2015)
Lediglich 15 % der Befragten gehen davon aus, das sich 2016 nichts in ihrem Angebotsportfolio verändern wird. Der Grossteil der Befragten (70 %) geht davon aus, dass es sich ausweiten wird und immerhin 15 % gehen von einer radikalen Veränderung des Angebotsportfolios aus.
Auch die Experten an dem Forum prognostizieren grosse Veränderungen im Bereich des Geschäftsmodells im Corporate Learning!
Wird es so kommen, dass in der Breite in Organisationen zukünftig formelle Lernformen auf das Minimum reduziert werden und Learning Professionals zukünftig statt „lernen zu managen“, als Vernetzter in der digitalen Welt agieren? Nah an den Kunden und nah an der Strategie? Alles im Grunde schon lange Ziele im Learning Bereich, aber es scheint aktuell wieder verstärkt in den Fokus zu rücken…
Es bleibt spannend, die Entwicklungen zu beobachten. Bei scil forschen wir im Rahmen einer aktuellen Dissertation an dem Thema.
Zum Abschluss des Forums sammelten wir noch Fragen, die uns als Gruppe in dem Thema zukünftig weiter beschäftigen werden:

Wie müssen wir Learning Professionals uns selbst weiter professionalisieren? z.B. fit sein im Umgang mit modernen Lernformen, Veränderungskompetenzen etc.
Wie schaffen wir es Angebote zu haben/zu entwickeln, für Bedarfe die heute noch nicht bekannt/bewusst sind?
Wie schaffen wir es auf individueller und organisationaler Ebene mehr Mut und Innovationskraft zu entwickeln, um z.B. auf bestehendes zu verzichten/aufzugeben und mit neuen Ansätzen zu experimentieren? Diese Fragestellung steht auch im Fokus unserer diesjährigen Exkursion zum IBM Research Center in Rüschlikon: Innovationskultur

"70:20:10 Modell": Warum so aktuell? Warum überhaupt und wie gut sind Organisationen vorbereitet?

In unserem aktuellen Innovationskreis 2015/2016 zur zukünftigen Gestaltung von Führungskräfteentwicklung hat sich eine virtuelle Arbeitsgruppe gebildet, die sich vertieft mit dem Thema „70:20:10“ auseinandersetzt. Wir werden zu einem späteren Zeitpunkt noch mehr von diesem Kreis berichten. Aktuell identifizieren wir verschiedene Diskussionslinien und Herausforderungen in dem Thema mit unseren Partnern aus der Praxis.
Letzte Woche fand ein spannendes Webinar mit Charles Jennings und Ian Baxter statt: „Organisational Readiness for 70:20:10“ . In diesem Blogbeitrag möchten wir Gedanken & Inhalte daraus teilen:
Das 70:20:10 Framework – das ja schon in den 90er Jahren bekannt wurde (u.a. McCall, Eichinger & Lombardo) – ist heute nach Aussage der Moderatoren aktueller denn je! Das bestätigen auch viele BarCamps und Veranstaltungen auf denen wir die letzten Monate so waren und Gespräche mit Learning Professionals…
Als zentrale Gründe für die hohe Aufmerksamkeit des Modells wird die Generation Y, Retention & Engagement als zentrale Herausforderung für Unternehmen und schliesslich die digitale Transformation genannt. Jennings betont noch einmal, dass es bei dem Framework nicht auf die exakten Prozentzahlen ankommt, sondern auf die Kernidee des Modells – und zwar das Lernen zum Grossteil on the job/im Arbeitsprozess stattfindet. Das 70:20:10 Framework soll uns Learning Professionals dabei unterstützen, „beyond the classroom“ zu denken und betriebliche Lernprozesse v.a. auch in informellen Lernsettings und -formaten zu denken und zu gestalten.
In der folgenden Grafik zeigt Jennings wie er heute das Framework versteht und führt auf der rechten Seite Beispiele für die jeweilige Kategorie 70:20:10 auf:
Quelle: C. Jennings, 2015: Webinar „Organisational Readiness for 70:20:10“ (30.09.2015)
Ich finde diese Beispiele sehr gut, weil sie zum einen dazu beitragen, dass die Bereiche „griffiger“ werden und zum anderen auch deutlich wird, dass es auch in den 90 % Bereichen durchaus viele Gestaltungsaufgaben für Learning Professionals gibt. Es ist immer wieder mal zu beobachten, dass mit diesem Modell eine Unsicherheit verbunden ist, was die eigene Legitimation der Rolle als Learning Professionals angeht. Im Sinne von: „Wenn nur 10 % das eigentliche Kerngeschäft und Kompetenzen ausmachen, braucht es uns in der heutigen Form dann noch?“. Peer Coaching beispielsweise als eine Variante des „Social Learnings“ (20%) passiert in der Regel in Organisationen nicht einfach automatisch gut. Die Durchführung kann zwar sehr selbstgesteuert passieren und auch ohne aktive Teilnahme von Learning Professionals, aber es ist eine Aufgabe von Learning Professionals die Organisationsmitglieder auf dieses Lern- & Entwicklungsformat vorzubereiten/unterstützen und dann sind wir bei den Themen Kommunikation, Feedback, Lernkultur etc. Ein weiteres Beispiel aus dem Bereich „Experiential learning“ (70 %): „applying new learning in real situations“. Auch hier braucht es in der Regel eine Unterstützung der Führungskräfte, um die Anwendbarkeit in der Praxis zu ermöglichen, bzw. um geeignete Lernsituationen on the job zu identifizieren und Unterstützung bei der Reflexion des Gelernten.
Warum eigentlich 70:20:10?
Als zentralen Grund für die Umsetzung eines 70:20:10 Framework in Organisationen nennt Jennings den höheren Wert der sowohl für den einzelnen, als auch für die gesamte Organisation erzielt werden kann, wenn Lernen stark integriert mit dem Arbeitsprozess ist.

Jennings spricht in seiner Grafik von „Point Solutions versus Continuous Development“ und stellt einen Bezug zu dem „Core Model von IBM (2005)“ her. Auf seinem Blog erläutert er dieses kurz:

Quelle: C. Jennings, 2015: Webinar „Organisational Readiness for 70:20:10“ (30.09.2015)
IBM Core Model: This model, produced by IBM Consulting services in 2005, separates learning solutions into three phases:
Access Phase: where learning is separate from work
Integration Phase: where learning is ‘enabling’ work
On Demand Phase: where learning is ‘embedded’ in work/tasks
This model shows the maximum potential value that can be realised increases as learning becomes closer to, and more integrated with, work.

Quelle: http://charles-jennings.blogspot.ch/2015/01/autonomy-and-value-in-social-and.html (09.10.2015)

Quelle: C. Jennings, 2015: Webinar „Organisational Readiness for 70:20:10“ (30.09.2015)
In einem 2. Part des Webinars stellte Jennings „Six Dimensions of Organisational Readiness“ für die Umsetzung von 70:20:10 vor:

Cultural Readiness: „The organisation, its managers, and every individual worker all hold responsibility for incorporating opportunities for learning into everyday work“ (Charles Jennings, 2015).
Executive Support Readiness: Kennzeichen sind hier: „active support, role model, involved in defining 70:20:10 and leading governance“.
Line Leaders Readiness: Wir nennen diesen Bereich bei uns “lernförderliche Führungsarbeit” bzw. „Learning Leadership“. Jennings betont 1. wie bedeutsam es ist, dass sich Führungskräfte ihrer wichtigen Rolle im Lernen bewusst sind („agents of learning“) und 2. Führungskräfte Tools kennen, die sie in ihrer Rolle unterstützen – das ist die Aufgabe von Learning Professionals in den Unternehmen.
HR and L&D Readiness: Es braucht ein verändertes Mindset, neue Kompetenzen, Aufgaben & Rollen. Diese Veränderung beschreibt Jane Hart mit dem Rollenshift von „Learning Manager“ hin zu „Learning Consultants“. Jennings beschreibt seine Beobachtung, dass in der letzten Zeit verstärkt neue Rollenbilder in den Unternehmen auftauchen und sich etablieren, z.B. Content Curator, Community Manager, internal consultant, performance architecture, game changer. In unserer aktuellen scil Trendstudie kamen wir zu dem Ergebnis, dass mit deutlichem Abstand „Coaching und Beratungskompetenzen“ in Zukunft für Learning Professionals relevant sind/werden. Jennings betont in diesem Kontext auch sehr stark, wie wichtig es ist das Learning Professionals die Herausforderungen und Probleme des Business gut analysieren und diese in geeignete Angebote in L&D überführen können.

Trends im Lernen & Weiterbildung: Rückblick 2. scil Trend- & Community Day

Am Mittwoch, 16. September 2015 fand unser 2. scil Trend- & Community Day in St.Gallen statt. Zu diesem Event hatten wir aktuelle Programmteilnehmende, Alumni und Projektpartner eingeladen, um uns zu dem Rahmenthema „Trends im betrieblichen Lernen“ auszutauschen und weiter zu vernetzten. Mit 46 Learning Professionals haben wir diesen Tag verbracht und möchten hier in unserem Blog ein paar Eindrücke / Diskussionen teilen:

Gestartet sind wir mit einem Impulsvortrag zu den Highlights der 5. scil Trendstudie 2015/2016. Die umfassende Studie gibt es ab heute auf unserer scil Website zu bestellen. Neu ist, dass sie kostenlos ist! Wir freuen uns aber sehr über ein Feedback zu der Studie: Was hat Sie bestätigt? Was hat Sie überrascht? Diese Fragen haben wir auch in unserem Eröffnungsbeitrag gestellt: Die Ergebnisse der Trendstudie scheinen die betriebliche Realität der Learning Professionals sehr gut widerzuspiegeln. Viele fühlten sich darin bestätigt, die „richtigen“ Themen auf ihrer Agenda zu haben. Man war auch erfreut darüber, dass „schon totgesagte Konzepte“ in Zukunft wieder im Fokus der Aufmerksamkeit stehen, z.B. das Thema „Lernende Organisation“, dass heute vielerorts unter dem Stichwort „Agile, entwicklungsfähige Organisation“ diskutiert wird. Die ersten zwei Plätze und damit die höchste Bedeutsamkeit erhalten die Themen „Lernen transferförderlich gestalten“ und „Strategieorientierung“ – beide sind seit dem Jahr 2006 immer auf den ersten Plätzen in unserer Trendstudie. Wir interpretieren dieses Ergebnis so, das „Lernen wirkungsvoll gestalten“ in der Vergangenheit und in der Zukunft die zentrale Herausforderung im Corporate Learning bleibt – unabhängig von auftretenden Modethemen. Interessant war auch die Einschätzung von Teilnehmenden, dass man sich heute und in Zukunft wieder verstärkt auf diese Kernaufgaben konzentriert bzw. konzentrieren sollte: Im Zuge des explodierenden Marktes an neuen Tools, Technologien und Themen, entsteht die Gefahr eines „Bauchladens“ als Angebotsportfolio von Learning Professionals. Die Anbindung an die Unternehmensstrategie und die konsequente Ausrichtung auf Lern- und Anwendungstransfer kann dadurch in den Hintergrund geraten.
Nach diesem Eröffnungsvortrag gestaltete Wolfgang Rathert (pikAG) eine spannende Session zum Thema: „Gamification: Game Changer oder Game over?“ Gamification wurde in unserer Trendstudie einerseits als hoch bedeutsam für 2016+ eingestuft und zugleich war es aber auch eines der Trendthemen, bei denen unsere befragten Learning Professionals noch am wenigsten Potenzial für das Corporate Learning erkennen konnten. Die Session hat, gemäss Feedback der Anwesenden, sehr gut dazu beigetragen zum einen Klarheit zu dem Begriff „Gamification“ zu erhalten und zum anderen gab es wertvolle Denkanstösse, wie dieser Ansatz helfen kann, aktuelle Probleme im Corporate Learning wirkungsvoll angehen zu können. Hier finden Sie den Vortrag vom Community Day.
Nach dem Mittag gab es eine Session mit dem Titel „Tools für Learning Professionals“. Im Sinne der Idee „L&D for L&D“ wollten wir hier den Austausch zu Tools ermöglichen, die das Lernen & Arbeiten in Organisationen unterstützen können. Angelehnt war die Session an das Framework von Jane Hart, das wir auf drei Kategorien verdichtet haben: 1. „Inhalte finden & erstellen“, 2. „Produktivität & Zusammenarbeit“ und 3. „Communities & Netzwerke“. Zu diesen drei Kategorien gab es fünf Stationen zu denen sich die Teilnehmer ganz nach Interesse in drei Runden verteilen konnten. Vorgestellt wurde:

„Inhalte finden & erstelllen“: Alternativen zu Power Point: Prezi, Emaze & Sway; das Kuratierungstool scoop.it, Screencast-o-matic
„Produktivität & Zusammenarbeit“: Sharepoint, Trello, Padlet
„Communities & Netzwerke“: Unser scil Online Community basierend auf Yammer und Social Video Learning von den Ghostthinkers.

An einer Station konnten die Teilnehmenden selbst ihre Tools angeben, mit denen sie gerne arbeiten und auch dort kam eine spannende Sammlung zusammen, z.B. Poll everywhere, http://www.digitales-schwarzes-brett.de/, Hipchat uvm.
Zum Abschluss dieser Session haben wir noch gemeinsam überlegt, wie denn ein solches Wissen über gute Tools in einer Organisation gemanagt und in der Breite geteilt werden kann. Ideen und erste Ansätze sind die Erstellung von Toolbox-Seiten im Rahmen des eigenen LMS, der Teamseite oder des Intranets. Oder auch die Erstellung einer Video-Sammlung zu Methoden/Tools und deren Anwendung. Ziel sollte es dabei sein, zum einen das Wissensmanagement der Learning Professionals selbst zu unterstützen und zum anderen als Learning Professional in einer beratenden Rolle in der Organisation wahrgenommen zu werden.
Im Anschluss diskutierten wir im Rahmen der „Wissenschafts-Praxis-Dialoge“ das Thema Innovation aus zwei Perspektiven heraus:

1. „Innovationen in der Managementausbildung?“: Daniela Schuchmann (Doktorandin bei scil) präsentierte ihr Framework der Dissertation, bei dem zur Implementierung von Bildungsinnovationen in Programme das oberste Ziel sein muss, die Verbindung zwischen Personal- und Organisationsentwicklung durch das Lernen der einzelnen Organisationsmitglieder zu schaffen. Anschliessend ging sie mit Dr. Andreas Löhmer (Director of Corporate Programs an der Executive School of Management der Universität St.Gallen) in das Gespräch. Sehr offen und anschaulich berichtete dieser von den aktuellen Herausforderungen an Business Schools und die eigene Herausforderung schnell und beweglich im Markt zu agieren. Dieser Impuls hat vielen unserer Teilnehmenden in ihrer Rolle als Kunden von Business Schools einen spannenden Einblick gegeben und für die gemeinsamen Herausforderungen und für die Bedeutsamkeit einer „partnerschaftlichen Beziehung“ in der Durchführung von Projekten und Programmen sensibilisiert.
„Geschäftsmodell-Innovationen im Lernen“: Zu diesem Thema promoviert Christian Schneider bei scil und er präsentierte zu Beginn einige Gedanken zum Thema: „Was bedeutet Innovation? Wie kann das eigene Geschäftsmodell beschrieben werden? Müssen Learning Professionals über eine Geschäftsmodell-Innovation nachdenken? In der scil Trendstudie antworteten 85 %, dass sich 2016 ihr Angebotsportfolio ändern wird und davon 15 % radikal. Anschliessend ging er mit Dr. Sandra Hutterli (Leiterin Steuerung und Entwicklung Schweizerische Bundesbahnen/ SBB) in den Dialog, die ebenfalls sehr offen davon berichtete, wie sie in ihrer Organisation eine grosse Veränderung durchleben. Sie beschrieb die Gründe für die Zentralisierung der Bildung bei der SBB, den bisherigen Weg der letzten 1,5 Jahre und die Herausforderungen für die Zukunft. Es wurde auch schön deutlich, welche Kompetenzen es auf Seiten der Learning Professionals braucht, wenn eine Organisation einen grossen Veränderungsprozess angeht: Projektmanagementkompetenz, Change Management Kompetenzen und die Einstellung „Inside out“ wie sie Frau Hutterli nannte. D.h. sich nicht zu sehr auf eigene Probleme und Herausforderungen, die dieser Change mit sich bringt, zu konzentrieren, sondern immer die Sicht der Kunden im Blick zu behalten: „Was können wir leisten? Wie können wir zum Erfolg in der Organisation beitragen?“.

Wir fanden auch dieses Jahr den Austausch wieder mit allen Beteiligten sehr inspirierend und spannend und freuen uns schon heute auf den 3. scil Trend- & Community Day: Mittwoch, 14. September 2016!

Verändert sich 2016 das Rollenbild von Learning Professionals? Sind wir darauf vorbereitet?

Jane Hart unterscheidet treffend in 2 Rollenbilder von Learning Professionals:

Learning Managers: Designing, delivering & Managing Training initiatives
Learning Consultants: Advising & supporting continuous learning and Performance improvement of teams and individuals

“It is also clear that this (how the Web is changing the way that many of us now learn) is beginning to influence the work of L&D departments. I can see that their understanding of the concept of “blended learning” is shifting from just mixing together some face-to-face classroom training with some self-paced e-learning and possibly some live e-learning too, towards including new types of content formats (e.g. micro, mobile) as well as enabling social and collaborative approaches to learning (e.g. through communities of practice).
Consequently, there are some really interesting new “blended training” initiatives appearing on the scene, However, the role of L&D has itself not changed; most still see themselves as Learning Managers who take on the total responsible for designing, delivering and managing a training solution.
One of the key features for me in the way that the Web is changing the way we learn is that it is enabling us to become autonomous in what, how and when we learn. This means that many individuals as well as teams now have the ability to solve their own learning and performance problems more easily and more quickly than before – and indeed they are doing so and are bypassing both IT and L&D in the process. I therefore believe there is a big opportunity for L&D to act as Consultants to the business, and adopt a role that involves advising and supporting teams and individuals how to manage their own learning – rather than doing it FOR THEM.”
Quelle: http://www.c4lpt.co.uk/blog/2014/12/04/the-two-roles-for-ld-in-the-modern-workplace-learning-managers-learning-Consultants/ (abgerufen am 04.09.2015)

In unserer neuen scil Trendstudie (Erscheinungsdatum: 16.9.2015) haben wir gefragt:
Wie verteilen sich heute in Ihrem Unternehmen diese Rollenbilder?
Wie schätzen Sie, werden sich zukünftig in den nächsten drei bis fünf Jahren in Ihrem Unternehmen diese Rollenbilder verteilen? (n= 121 Learning Professionals)

Dieses Ergebnis zeigt deutlich, dass eine Rollenveränderung bei den Learning Professionals 2016+ anstehen wird: Von Learning Managern verstärkt hin zu Learning Consultants!

Wenn Learning Professionals zukünftig viel stärker in die Rolle von Learning Consultants gehen sollen, haben wir uns gefragt, inwiefern denn diese veränderte Rolle in den Organisationen entwickelt wird bzw. werden soll:
Gibt es in Ihrem Unternehmen konkrete Unterstützungsangebote für die Kompetenzentwicklung hin zu Learning Consultants (Lernbegleitern / Coachs)? (n= 121 Learning Professionals)
In nur 28% der befragten Unternehmen gibt es heute Unterstützungsangebote für diese Rollenveränderung.
Wenn es entsprechende Angebote gibt, welche sind das? Welche würden Sie sich zukünftig wünschen?
Wenn es heute schon Angebote gibt, die Learning Professionals in der neuen Rolle „Learning Consultants“ unterstützen sollen, dann wurde in der Mehrheit diverse Coaching Angebote genannt. Vereinzelt gibt es auch explizite Weiterbildungsmöglichkeiten für die Rollenanforderung. Neben diesen formalisierten Entwicklungsmassnahmen wurde zusätzlich aufgeführt, dass Learning Professionals Unterstützung durch Führungskräfte erfahren, im Sinne von Mentoring und „Feedback on the job“. Nur ganz vereinzelt scheint es Instrumente / Tools / Inhalte zu geben, die Learning Professionals „on demand“ abrufen können, um sich als Learning Consultant weiterzuentwickeln.
Auf die Frage, welche Unterstützungsangebote sich Learning Professionals zukünftig wünschen, antwortet die Mehrheit: standardisierte (z.T. auch zertifizierte bzw. akkredierte), spezifische Weiterbildungen für die Rolle des Learning Consultants. Auffallend häufig wurde betont, dass diese Aus- und Weiterbildungen Social Media Elemente beinhalten sollten – vermutlich um auf diese Weise sich neben den erforderlichen Beratungs- und Coaching Kompetenzen, vertieftes Wissen und Fähigkeiten im Umgang mit eLearning und Social Media anzueignen. Aber auch das Feedback von Führungskräften, Peers und Kollegen „on the job“ wird zukünftig als eine attraktive Möglichkeit gesehen, sich in der eigenen Rolle weiterzuentwickeln.
Es gab auch Learning Professionals die insbesondere die Haltung/Einstellung als zentrale Voraussetzung für diese Rollenveränderung sehen. Diese Aussage wird in den folgenden Beispielzitaten deutlich:

„Es braucht erst mal überhaupt eine Akzeptanz und den Willen bei den betroffenen Learning Professionals sich dahin entwickeln zu wollen“ (Teilnehmer/-in der scil Trendstudie 2015/2016).
„Das Loslassen der Rolle als Wissensvermittler, und die Wandlung hin zum Lernbegleiter. Das Herunterkommen vom hohen Ross des Wissenden um mit Lernenden auf gleiche Augenhöhe zu kommen, und die Rolle des Dienstleisters für Lernende einzunehmen, der aus den Angeboten frei wählen (sie auch ablehnen) kann“ (Teilnehmer/-in der scil Trendstudie 2015/2016).

Es braucht demnach, neben formellen und informellen Angeboten der Kompetenzentwicklung für Learning Professionals, Veränderungsbereitschaft und Motivation sein bisheriges Rollenverständnis in Frage zu stellen und um neue / andere Kompetenzen und Aufgaben anzureichern.
Diese Rollenanforderungen sind nicht (gänzlich) neu, gewinnen aber im Zuge der immer noch zunehmenden Digitalisierung der Lern- und Arbeitswelt, den andauernden Veränderungs- und Restrukturierungsprozessen und dem Ressourcendruck (Personell und Kosten) in Organisationen weiter an Bedeutung.

Learning Leadership – Die Rolle von Führungskräften im Lernen: Aktuelle Ergebnisse aus der scil Trendstudie 2015/2016

Das Thema „Learning Leadership“ verfolgen wir nun schon einige Jahre und diskutieren jedes Jahr Herausforderungen und mögliche Gestaltungsansätze mit Learning Professionals aus der Praxis: siehe scil-Seminar im Oktober 2015
In dem heutigen Blogbeitrag möchten wir von aktuellen Ergebnissen zum Thema berichten:
In unserer scil Trendstudie 2015/2016 (im September erscheint der komplette Ergebnisbericht) interessiert uns, welche Gründe die befragten Learning Professionals sehen, warum Führungskräfte in der Praxis ihre Rolle als Personalentwickler noch oft unzureichend ausüben:
Obwohl Führungskräfte einer der wichtigsten Schlüsselfaktoren für erfolgreiches Lernen und Veränderung in Organisationen darstellen, wird in der Praxis eine lernförderliche Führungsarbeit oftmals kaum gelebt. Worin sehen Sie die Hauptproblematik?

Rang	Aussage	Mittelwert
1	Führungskräfte haben keine Zeit im Tagegeschäft für Mitarbeiterentwicklung.	0.73
2	Führungskräften fehlt es an Wissen, wie man konkret das Lernen in der Organisation unterstützen kann.	0.72
3	Führungskräfte sind sich dieser Aufgabe und Anforderung gar nicht richtig bewusst.	0.68
4	Führungskräfte fehlt es an Motivation, um diese Aufgabe gut auszufüllen.	0.29
5	Andere Gründe, z.B. Führungskräfte werden an anderen Zielen gemessen.	0.13

Statistische Lesehinweise: Die Teilnehmer konnten die einzelnen Lernelemente jeweils auswählen (ja (1), nein (0)). Über Mittelwert Berechnung ist ersichtlich, dass ein höherer Mittelwert für eine häufigere Auswahl steht und ein niedriger Mittelwert für eine geringere Auswahl.

Die Top zwei Antworten liegen vom Ergebnis sehr nah beieinander. Die fehlende Zeit im Tagesgeschäft ist sicherlich eine nachvollziehbare Antwort, wenn man sich die vielfältigen Aufgaben von Führungskräften, den hohen Stress- und Erfolgsdruck und die häufigen Restrukturierungs- und Veränderungsprozesse in den Organisationen betrachtet.
Mit Blick auf die aus dem Change Management bekannte Systematik des „nicht-wollen“, „nicht-dürfen“, „nicht-können“ und „nicht-müssen“, zeigt unser Ergebnis eine geringe Ausprägung des Bereichs „nicht-wollens“ (Motivationsaspekt). Vielmehr scheinen die Gründe – neben der täglichen Arbeitsbelastung – in dem „nicht-wissen“ zu liegen, d.h. es fehlt an konkretem Wissen und Ideen für eine lernförderliche Führungsarbeit und noch zu wenig Bewusstsein bei den Führungskräften selbst darüber, wie bedeutsam sie im Lernprozess sind. Wir haben bei scil einen Bezugsrahmen für eine lernförderliche Führungsarbeit mit vier Handlungsbereichen entwickelt:

Ausgehend von diesem Rahmenkonzept haben wir die Teilnehmenden unserer Trendstudie gefragt in welchen dieser vier Bereiche sie den grössten Entwicklungsbedarf sehen:
Wo sehen Sie Entwicklungsbedarf?

Rang	Thema / Trend (Realisierung)	ist bereits umgesetzt	kurzfristig umgesetzt (< 6 Monate)	mittelfristig umgesetzt (6 Monate – 2 Jahre)	langfristig umgesetzt (> 2 Jahre)	wird nie umgesetzt
1	Rahmenbedingungen für Lernen ermöglichen und schaffen.	34%	6%	17%	22%	21%
2	Leadership Commitment zeigen zum Thema „Lernbegleiter“.	14%	13%	29%	34%	10%
3	Eine aktive Rolle in formellen und informellen Lernformen.	17%	14%	36%	23%	10%
4	Tägliche Führungssituationen lernförderlich gestalten.	11%	14%	30%	34%	11%

Rahmenbedingungen für Lernen ermöglichen und schaffen: Dieser Handlungsbereich betont die Notwendigkeit von lernförderlichen Rahmenbedingungen („supportive conditions“), die Führungskräfte mitgestalten sollten. Mit Blick auf konkrete Lern- und Entwicklungsangebote kommt Führungskräften vor allem die Aufgabe zu, sicherzustellen, dass Mitarbeitende Zeit und Ressourcen haben, sich auf eine Bildungsmassnahme vor- und nachzubereiten, dass ihre Abwesenheit am Arbeitsplatz geregelt ist und dass informellem Lernen im täglichen Arbeiten Raum gegeben wird (vgl. Fandel-Meyer/Seufert, 2012). Andererseits sind aber auch Lernräume, wie beispielsweise die Formulierung eines „stretch assignments“ („Lern- und Entwicklungsprojekt“) und ein Führungsstil gemeint, der Mitarbeitenden bewusst Freiräume einräumt, um eigenverantwortlich nach Lösungen und Entwicklungsoptionen suchen zu können.
In der aktuellen Trendstudie zeigt sich noch ein Entwicklungsbedarf, obschon 34% der befragten Experten diesen Aspekt heute schon als gut umgesetzt bewerten. Von der zeitlichen Planung ist es ein Thema, das eher mittel- bis langfristig umgesetzt werden soll (d.h. 6 Monate – 2 Jahre). Mit 21% „wird nie umgesetzt“ ist das der höchste Wert in den vier Handlungsbereichen.

Leadership Commitment zeigen zum Thema „Lernbegleiter“: Indem sich Führungskräfte der Bedeutung eines kontinuierlichen Lernens im Sinne der Idee der „Lernenden Organisation“ bewusst sind und dieses auch explizit wertschätzen, zeigt sich das Commitment der Führungskräfte. Beispielsweise werden Aktivitäten eines Mitarbeitenden zum Wissens- und Erfahrungsaustausch im Team (z.B. Blog- und Communitybeiträge, Learn & Lunch Treffen) als wertvoll betrachtet und auch dementsprechend kommuniziert. Für ein „gelebtes“ Commitment von Führungskräften zum Lernen erscheint es auch bedeutsam, eine lernförderliche Führungsarbeit in Organisationen normativ zu verankern (z.B. in Form von „lernorientierten Führungsleitlinien).
In der aktuellen Trendstudie zeigt sich noch ein grosser Entwicklungsbedarf – lediglich 14% der befragten Experten empfinden das Leadership Commitment im Lernen heute schon als ausreichend gegeben. Von der zeitlichen Planung ist es ein Thema, das eher mittel- bis langfristig umgesetzt werden soll (d.h. 6 Monate – 2 Jahre).

Eine aktive Rolle in formellen und informellen Lernformen: Im Bereich des formellen Lernens bieten Seminare und Lehrgänge, insbesondere bei Formaten mit Transferkomponenten („Blended Learning Designs“) verschiedene Möglichkeiten für Führungskräfte, Mitarbeitende in der Vorbereitung, in der Durchführung und in der Nachbereitung zu unterstützen (z.B. Transfergespräche führen). Ein weiteres Gestaltungsfeld, Führungskräfte systematisch in Bildungsprozesse einzubeziehen, ist die Möglichkeit, sie aktiv in Seminaren, Trainings und Weiterbildungsprogrammen einzubinden. Häufig versprechen sich Unternehmen damit nicht nur die Weitergabe von Experten- und Erfahrungswissen, sondern auch eine Stärkung der Vorbildfunktion von Führungskräften, sich für Lernprozesse Zeit zu nehmen. Im Bereich des informellen Lernens bieten arbeitsplatzintegrierte Lernformate verschiedene Ansätze für Führungskräfte das Lernen in der Organisation zu unterstützen. Im Fokus stehen hier die Ermöglichung und die Bereitstellung von Rahmenbedingungen für ein individualisiertes Lernen und Wissensaustausch in Teams, unterstützt durch personale und medienbasierte Supportstrukturen. Beispielsweise können Führungskräfte Ressourcen für eine Moderation, Begleitung und Pflege von virtuellen „Learning communities“ bereitstellen, um den Wissens- und Erfahrungsaustusch im Team bzw. in der Organisation zu unterstützen.
In der aktuellen Trendstudie zeigt sich noch ein grosser Entwicklungsbedarf – lediglich 17% der befragten Experten empfinden die aktive Rolle von Führungskräften im Lernen heute schon als ausreichend erfüllt. Von der zeitlichen Planung ist es ein Thema, das eher mittel- bis langfristig umgesetzt werden soll (d.h. 6 Monate – 2 Jahre). Mit 21% „wird nie umgesetzt“ ist das der höchste Wert in den vier Handlungsbereichen.

Tägliche Führungssituationen lernförderlich gestalten: Durch die jeweilige Führungskraft (mit-)geprägte Interaktionssituationen können immer auch als Lernsituationen verstanden und gestaltet werden. Dies soll kurz an einer typischen Führungssituation verdeutlicht werden: „Als Führungskraft Wissensaustausch und Reflexionsprozesse in Teams fördern“: Eine eher formalisierte Situation bieten die oftmals regelmässig stattfindenden Teambesprechungen, die immer auch Anlässe bieten, das eigenverantwortliche Lernen der Mitarbeitenden zu unterstützen. Beispielsweise können Teammitglieder von aktuellen Projekten oder Weiterbildungsveranstaltungen berichten. Führungskräfte können auch Technologien nutzen, um im Team zu kommunizieren und Reflexionsprozesse zu unterstützen – beispielsweise über Blog- oder Community-Beiträge. Insbesondere wenn ein Wissensaustausch über technologiebasierte Netzwerke in der Organisation gewünscht und erforderlich ist, stellt es einen zentralen Erfolgsfaktor dar, dass Führungskräfte diese Kommunikationsmethoden kennen und sich idealerweise aktiv daran beteiligen.
In der aktuellen Trendstudie zeigt sich noch ein grosser Entwicklungsbedarf – lediglich 11% der befragten Experten empfinden das tägliche Führungssituationen heute schon genügend als Lernsituationen gestaltet sind. Das ist der geringste Umsetzungswert von den vier Handlungsbereichen und bietet daher noch viel Innovationspotenzial für die Zukunft. Von der zeitlichen Planung ist auch das ein Thema, das eher mittel- bis langfristig umgesetzt werden soll (d.h. 6 Monate – 2 Jahre).

Sommerpause

Das scil-Team verabschiedet sich in die „Sommer-Pause“. Wir wünschen allen unseren Lesern eine ganze schöne Sommerzeit und wir melden uns im August wieder zurück!

scil Trendstudie 2015/2016: Das Management Summary ist online

Auf unserer Website finden Sie das Management Summary unserer aktuellen 5. scil Trendstudie 2015/2016!
Inhalte:

– Hintergründe zur Studie

– Top 10 Themen

– Veränderungen zu 2012

– Einschätzung von aktuellen Trendthemen im Corporate Learning

– Angebotsportfolio 2015 & 2016+

– Veränderte Rolle & Kompetenzen von Learning Professionals

Wir arbeiten aktuell an der Gesamtauswertung der Studie und der Erstellung des Ergebnisberichts. Möchten Sie mit uns und Peers die Ergebnisse diskutieren? Dann kommen Sie am 16. September 2015 zu unserem 2. scil Trend-& Community Day nach St.Gallen, dort präsentieren wir alle Ergebnisse der Studie und vertiefen die Top-Themen der Studie.

Lernkultur als Organisationsentwicklungsthema?

Wie kann es uns gelingen das Thema „Lernkultur“ gut in der Organisation zu verankern, um langfristig die Entwicklung der Kultur und der Organisation mitgestalten zu können?
Aktuell nehmen wir den Umgang mit dem Thema in den Organisationen oftmals so wahr:

Wir sehen 3 Varianten, wie das Lernkulturthema in den Organisationen ihren Platz finden könnte und möchten diesen „work in progress“ gerne mit unseren Blog-Lesern teilen:

Boxenstopps
Culture Agents
Führungskräfte als Kulturträger

Variante 1: „Boxenstopps“

Variante 2: „Culture-Agents“

© scil, 2015

Variante 3: „Führungskräfte als Kulturträger“

© scil, 2015

Uns sind für alle 3 Varianten gute Praxisbeispieleaus dem Bereich „Unternehmenskultur“ bekannt (z.B. ein „inspirierendes“ Buch in diesem Kontext: „Inspired at Work“), aber noch keine Beispiele für den spezifischen Fokus der Lernkultur. Hier bleiben wir dran…

5. scil Trendstudie 2015/2016 (Universität St.Gallen): Was beschäftigt uns Learning Professionals in der Zukunft?

Wir starten die 5. scil Trendstudie! Auch dieses Jahr steht für uns die folgende Frage im Vordergrund:
Welche Trends nehmen Sie im Bereich Corporate Learning / Bildungsmanagement wahr?
Link zur Online Umfrage: http://www.unipark.de/uc/scil/trendstudie/2015/fragebogen/
Die diesjährige Trendstudie orientiert sich dabei an, aus unserer Sicht, zentralen Handlungsbereiche im Corporate Learning / Bildungsmanagement:

Als Dankeschön für Ihre Beteiligung senden wir Ihnen den Ergebnisbericht kostenlos zu.
Neu erhalten Sie dieses Jahr zudem auch ein Management Summary und eine Präsentation mit den zentralen Ergebnissen für Ihre interne Kommunikation.

Merken Sie sich auch unseren 2. scil Trend- und Community Day vor, an dem u.a. die Highlights der scil Trendstudie diskutiert werden!
16. September 2015 in St.Gallen. Informationen gehen in Kürze online!

Vielen Dank für Ihre Beteiligung an der Studie und herzliche Grüsse aus St.Gallen!
Ihr scil Team

Informelles Lernen: Herausforderungen & Good Practice Beispiele?

Letzte Woche fand in Köln der 1. Innovationsworkshop von getAbstract statt, zu dem ich als Gastrednerin eingeladen war. Die Workshop Teilnehmer waren alle getAbstract Kunden, die daran interessiert waren das Thema informelles Lernen weiterzudenken. In meinem Beitrag „Informelles Lernen: Herausforderungen & Good Practice Beispiele“ habe ich…
1. …unser Verständnis von informellem Lernen skizziert. Wir finden das „Kontinuum-Modell“ sehr geeignet: Mit diesem Modell bewegt sich der grösste Teil des Lernens mit verschiedenen Anteilen von Informalität und Formalität zwischen den beiden reinen Ausprägungen (Stern/Sommerlad 1999, Colley, 2003). So ist (fast) jedes Lernen zu einem Teil informell und formell verankert; die Anteile variieren je nach externer Steuerung und Motivation des Lernanlasses. Mögliche Attribute zur Bestimmung der Formalität bzw. Informalität fassen sie in vier Kategorien zusammen (Colley et al., 2003):

Attribute	Formalität	Informalität
Prozess	Lernprozesse basieren auf definierten Zielen und Inhalten; direkte Rolle der Lehrpersonen z.B. in Weiterbildungskursen	Lernprozesse ohne festgelegtes Curriculum und Lernziele; ggf. indirekte Rolle von „Lernbegleitern“, weniger formell: Unterstützung durch Lehrpersonen, Mentoren, informell: Unterstützung durch Kollegen, Freunde
Ort und Setting	Bildungsinstitutionen; Lernen an Orten, die geplant sind für die Lernprozesse; Festgelegte Lernzeiten mit Anfang und Ende	Arbeitsplatz (Unterrichtspraxis), Gemeinschaft, Familie; Mit unbestimmtem Ende, ohne bzw. nur wenige Zeitrestriktionen
Absichten und Ziele	Erstrangiges Ziel ist das Lernen; Lernen erfüllt extern vorgegebene Bedürfnisse; Spezifizierung des Lernergebnisses (Zertifizierung als höchste Ausprägung an Formalität)	Ein anderes Ziel steht im Vordergrund, Lernen ist eine Begleiterscheinung; selbstinitiiert und bestimmt vom Lernenden, ergebnisoffen
Inhalte	Fokus auf der Aneignung von etabliertem Expertenwissen, abstraktem Theorie Wissen und Praktiken	Fokus auf dem Aufdecken von Erfahrungswissen, praktische Tipps, Generierung von neuem Wissen

Die Attribute sind nach Ansicht von Colley et al. (2003) nicht erschöpfend und trennscharf zu erschliessen. Eine derartige Gebrauchsdefinition kann sicherlich nicht als allgemeingültige Lösung für die Definition von informellem Lernen angesehen werden. Aber sie bietet aus einer Gestaltungsperspektive die Möglichkeit einer organisationsspezifischen Anwendung, indem zentrale Attribute von Formalität und Informalität spezifiziert und damit Kriterien für die „Planung des Zufalls“ entwickelt werden. Der Verbindung von informellem und formellem Lernen wird dabei ein hohes Potenzial zur Kompetenzentwicklung zugerechnet („the interplay between formal and informal learning“), anstatt die Gegensätze der beiden Lernformen herauszuarbeiten oder vielmehr gegeneinander auszuspielen (Marsick 2009). Diese Idee des Kontinuums haben wir für den Bereich des Corporate Learning folgendermassen übertragen:

2. …von unseren Aktivitäten in dem Themenfeld berichtet, u.a. von unserem Arbeitsbericht: „Informelles Lernen als Führungsaufgabe“ (Auszug)

…zentrale Gestaltungsfelder skizziert und anhand von Good-Practice-Beispielen diskutiert:

Neue Lernformate ermöglichen (z.B. Online Communities; Inspirationsbeispiele: Shell: „Ask, Learn & Share, oder SAP Community Network)
Lernfelder initiieren (z.B. Moderierte Chats mit Führungskräften zu Strategiethemen, Beispiel: Mastercard & getabstract)
Wissensaustausch fördern (z.B. Performance Support am Arbeitsplatz mit „Starmind“)

4. …Herausforderungen im Thema skizziert, die wir aus unserer Praxis heraus beobachten:

Wie kann eine Kultur geschaffen werden, in der informelles Lernen zum «Normalfall» wird?
Welche Konsequenzen hat die steigende Relevanz von informellem Lernen für die Arbeit von Learning Professionals?: «Werden wir arbeitslos?, Brauchen wir neue/andere Kompetenzen? …»
Braucht es «learn how to learn» Weiterbildungen, um das Potenzial informellen Lernens auszuschöpfen?
Wie managen wir zukünftig das angereicherte Portfolio von Lern- und Entwicklungsangeboten?
Wie können informelle Lernaktivitäten zertifiziert werden, um eine Alternative für formelle Trainings zu sein?
…

Die Veranstaltung wurde sehr gut von Dirk Rosomm moderiert und Christian Böhler brachte im Anschluss an meinen Vortrag seine interessanten Erfahrungswerte und Innovationen von RWE ein.
Mir hat dieser Workshop gezeigt, dass informelles Lernen weiterhin ein relevantes Thema für Organisationen ist und auch, dass der Diskussionsstand erfreulich differenziert war und sehr gute Fragen aufgekommen sind (z.B. „Paradoxien im informellen Lernen“), an denen es sich lohnt dran zu bleiben und weiterzudenken!

Learning Professionals als Coachs? Konzepte für die Praxis

Welche Elemente aus der Coaching-Welt sind für die Arbeit von Learning Professionals übertragbar? Eine prägnante Definition von Coaching ist beispielsweise die Folgende: „Coaching als eine professionelle Form individueller Beratung im beruflichen Kontext auf der Basis einer tragfähigen, kooperativen, für beide Seiten sinnhaft und zieldienlich erlebten Beratungsbeziehung“ (Lippmann, 2009). Böning & Fritschle fragten im Kontext ihrer Überlegungen bei verschiedenen Personalentwicklern und Coachs selbst nach, was sie unter Coaching verstehen: „Über eines ist man sich in beiden Gruppen einig: Coaching bedeutet vor allem entwickeln, unterstützen, begleiten, ein Feedback geben“ (Böhning/Fritschle, 2005). Wenn man diesem Verständnis von Coaching im Sinne einer „Prozessbegleitung“ folgt, kann Coaching unserer Meinung nach gut für die Rolle von Learning Professionals adaptiert werden.
Dennoch erscheint es uns wichtig zu betonen, dass Coaching eine Profession ist und i.d.R. Learning Professionals – es sei denn, Sie haben spezielle Aus- und Weiterbildungen absolviert und praktische Erfahrungen im Feld – nicht Coachs im eigentlichen/vollumfänglichen Sinne sind. Wir möchten daher gerne von einer „coachenden Haltung“ bei Learning Professionals als ein erstrebenswertes Ziel in der Kompetenzentwicklung sprechen.
Im Rahmen unseres scil-Moduls „Coaching und Lernbegleitung“ überlegen wir gemeinsam mit Learning Professionals aus der Praxis, was diese Rollenanforderung bedeutet, welche Gestaltungsansätze wir haben und welche Tools und Konzepte aus dem Coaching unsere Arbeit bereichern können. Für die Arbeit als Learning Professionals, deren Aufgaben aus einem grossen Anteil aus konzeptioneller und beratender Tätigkeit bestehen, können viele Methoden und Konzepte aus dem Coaching interessant und wertvoll sein. Beispielsweise systemische Fragetechniken, Aspekte einer lern- und entwicklungsorientierten Gesprächsführung, Arbeit mit Metaphern, oder Ressourcen- und Lösungsorientierte Ansätze.
Im Folgenden möchten wir 2 Konzepte gerne kurz vorstellen:
Insbesondere die systemischen Fragetechniken stossen unserer Erfahrung nach oft auf grosse Resonanz bei Praktikern, da diese Art des Fragens sehr wirkungsvoll sein kann und das Gegenüber sehr gut zur Selbstreflexion anregt.

Fragetechnik	Beispiel
Fragen nach Ausnahmen	· Wann tritt das Problem nicht auf?· Was muss geschehen, dass die Ausnahmen häufiger vorkommen?
Ressourcenorientierte Fragen (Fragen nach Stärken → Transfer auf aktuelle Situation)	· Welche Probleme haben Sie in der nahen Vergangenheit gelöst?· Was ist besonders gut gelaufen?
Hypothetische Fragen („Was wäre wenn … ?“)	· Wenn morgen das Problem weg wäre, was wäre dann anders?
Paradoxe Fragen (um Beteiligung am Problem herzustellen)	· Wie ist es gelungen, das Problem so lange am Leben zu erhalten?· Woran würde Ihr Kollege erkennen, dass das Problem gelöst ist? · Was muss getan werden, damit alles so bleibt wie bisher?
Zirkuläre Fragen (Durch Einbindung anderer Personen eine Ausseneinsicht/Perspektivwechsel erzeugen)	· Wie sieht Person X das Problem?· Was denken Sie muss X tun, um Y weiter zu verärgern?
Skalierungsfragen	· Auf einer Skala von 1 – 10, wo liegt das Problem?

Quelle: von Schlippe/Schweitzer (2003)
Wann können diese Fragetechniken im Kontext von Corporate Learning eingesetzt werden? In der Transferphase unseres Blended Learning Seminars haben die Teilnehmer die Fragetechniken in ihrer Praxis beispielsweise in diesen Kontexten eingeübt: Mitarbeitergespräche führen, Feedback geben, kritische Situationen bearbeiten, Entwicklungsgespräche führen, als methodisches Element in Seminaren/Trainings.
Eine relativ neue App empfinde ich als ein gutes „on-the-job -Unterstützungstool“ und bietet sich v.a. als Übungs-Tool für Einsteiger in der Methodik an: „Systemische Fragen App“
Ein weiterer wertvoller Ansatz aus der Coaching-Welt ist unserer Ansicht nach die Methode „Appreciative Inquiry“. Sie unterstützt einen potentialorientierten Ansatz, der die vorhandenen Ressourcen und Fähigkeiten von Personen und Organisationen in den Fokus stellt. „Appreciation“ bedeutet Wahrnehmung, Wertschätzung und Würdigung vorhandener Ressourcen. „Inquiry“ kann hier mit Interview, Befragung und einer neugierigen und offenen Haltung bei Teilnehmenden übersetzt werden. Wichtig ist hierbei, dass keine „rosarote Brille“ aufgesetzt werden soll, sondern es geht um eine authentische Fokussierung auf Stärken und Ressourcen in Organisationen. Diese Methode kann zum einen als „Haltung“ in Gesprächen angewendet werden. Leitfragen können hier sein: Worauf kann man aufbauen? Worin ist jemand sehr gut? Was sind innere Antreiber/innere Motivation einer Person für die Rolle? Wann hatte man Erfolge? Diese Fragen können in der Praxis in ähnlichen Kontexten wie oben skizziert (Entwicklungsgespräche etc.) angewendet werden. Wenn es als methodisches Element in Trainings angewendet wird, interviewen sich Teilnehmende z.B. gegenseitig anhand von ressourcenorientierten Fragen. Diese Methode eignet sich gut in Trainingskontexten von Persönlichkeitsentwicklung, Teamentwicklung und Change Management.
Böning, U./Fritschle, B. (2005): Coaching fürs Business. Was Coaches, Personaler und Manager über Coaching wissen müssen. Bonn 2005.
Lippmann, E. (2009): Coaching. Angewandte Psychologie für die Beratungspraxis. Heidelberg 2009.
Seliger, R. (2011): Einführung in Grossgruppenmethoden. Heidelberg 2011. (u.a. Ansatz des „Appreciative Inquiry“)
von Schlippe, A./Schweitzer, J. (2003): Lehrbuch der systemischen Therapie und Beratung. Göttingen 2003.
Links zum Weiterlesen:

"Learning Leaders" – Lernförderlich führen?

„Learning Leaders“ – Lernförderlich führen!
In unserem letzten scil-Seminar zu „Lernförderliche Führungsarbeit“ haben wir versucht, dem Rollenbild des „Learning Leaders“ ein Stück näher zu kommen.
Alle unsere scil-Studien (z.B. scil-Trendstudien, Lernkulturberichte, „Next Generation Leadership Studie“) zeigen, dass Führungskräfte zwar Interesse an der Mitarbeiterentwicklung zeigen, es aber an konkreter Unterstützung vielerorts fehlt. Diese Situation ist insofern prekär, da Führungskräfte nach Erkenntnissen sämtlicher Forschungsgebiete (Transferforschung, Change Management, Lernkulturforschung …) als der zentrale Schlüsselfaktor gelten!
Primäres Ziel in unserem Seminar war es, Führungskräfte zukünftig in ihrer Learning Leader Rolle gut zu unterstützen. Um zu erfahren, wo wir als Learning Professionals ansetzen können, führten alle Teilnehmer im Vorfeld des Seminars Interviews mit ihren Führungskräften durch. Hier sind einige Antworten auf ausgewählte Fragen:
1. Wie gut wird in Ihren Organisationen eine lernförderliche
Führungsarbeit schon gelebt?
Gemäss der Umfrage besteht unter den Seminarteilnehmern ein grosser Handlungsbedarf – aber einzelne Führungskräfte erfüllen die lernförderliche Aufgabe bereits auch schon sehr gut. Hier diskutierten wir mögliche Ursachen: Was machen diese Führungskräfte anders?
Wir kamen in der Gruppe zu dem Ergebnis, dass überwiegend die Einstellung der Führungskräfte entscheidend ist und weniger fehlendes Wissen oder nicht vorhandenes Können eine Rolle spielen. Förderliche Einstellungen von Führungskräften sind beispielsweise:

„Los-lassen” können: Ich muss als Führungskraft nicht alles wissen, nicht alles kontrollieren, nicht alles selbst tun.
„Echtes“ Interesse an der Weiterentwicklung von Mitarbeitenden zeigen.
Raum geben, um andere “strahlen” lassen zu können: guten Selbstwert besitzen.
Andere Wege als die eigenen zur Lösung von Problemen zulassen können.
Das Können und die Bereitschaft zur Selbst-Reflexion und zur eigenen kontinuierlichen Weiterentwicklung.

Was bedeutet das für uns Learning Professionals? Wir müssen an der Veränderung der Einstellung ansetzen, also Lernmöglichkeiten schaffen, die dazu beitragen, dass Führungskräfte ihre eigenen Bilder und Wertvorstellungen überdenken können und durch ein „positives Selbst-erleben“ als Promotoren in der Organisation agieren können.
In einem weiteren Schritt analysierten wir, weshalb ein Grossteil der Führungskräfte noch unzureichend lernförderlich führen. Ferner entwickelten wir in der Gruppe Hypothesen zur Erklärung der Situation und Gestaltungsansätze für uns Learning Professionals:

„Führungskräfte haben keine Zeit” – daraus resultiert folgender Handlungsbedarf: Es gilt Verbindlichkeit zu schaffen und damit auch auf der strukturellen Ebene in der Organisation anzusetzen.
„Führungskräfte wissen nicht wie sie lernförderlich führen können” – für uns bedeutet das: Handlungsmöglichkeiten aufzeigen und bei der Umsetzung unterstützen (Bedarf einer „Toolbox“).
„Führungskräfte sind sich ihrer Rolle gar nicht bewusst”: Anstatt „missionarisch” versuchen sie von der Wichtigkeit überzeugen zu wollen, lieber Möglichkeiten schaffen, dass sie selbst erleben können, welche Wirkung eine lernförderliche Führungsarbeit haben kann (z. B. Integration des Themas in die Leadership-Ausbildung).

2. „Wie lernen Sie als Führungskraft am liebsten?“
„Durch Coaching“ war hier die Top-Antwort schlechthin! Daraufhin haben wir im Präsenzseminar gemeinsam überlegt, was hinter dem Wunsch nach Coaching stecken könnte. Hier sind einige unserer Hypothesen:

Wunsch nach Performance Support (direkte Unterstützung „on the job”).
Unterstützung bei konkreten, realen Problemen.
Der Wunsch nach einem „Sparring-Partner” im beruflichen Alltag.
Debriefing bzw. Unterstützung von kritischen Situationen und Ereignissen.
Die Möglichkeit, persönliche Inhalte in einem vertrauensvollen Setting besprechen zu können.

Für uns Learning Professionals stellt sich die interessante Frage, wie wir diese Elemente in unsere Lerndesigns noch stärker integrieren können.
3. „Wie sieht für Sie das Lernen bei uns in der Zukunft aus? Wovon soll es
weniger, wovon mehr geben?“
Auch hier überwiegt der Wunsch nach individualisierten und erfahrungsbasierten Lernformen (z. B. Workshops, Coaching, Mentoring, Action Learning, Blended Learning …). Weniger vorherrschen sollen beispielsweise mehrteilige Weiterbildungsprogramme und e-Learning (im Sinne eines isolierten Lernelements).
Ausgehend von den Ergebnissen der Interviews haben wir im Seminar verschiedene Handlungsbereiche und Tools angeschaut. Als Rahmenkonzept lag der Ansatz von Fandel-Meyer & Seufert (2013) zu Grunde. Hierbei wird in 4 Handlungsbereiche unterschieden:

Für weitere Informationen zum Rahmenkonzept: Fandel-Meyer, Tanja ; Seufert, Sabine: Führungskräfte als Personalentwickler : Kleine Schritte oder grosser Sprung?. In: Kompetenzentwicklung in unterschiedlichen Lernkulturen – Festschrift für Dieter Euler. Paderborn : EUSL, 2013, S. 443-464.
Anmerkung: Die vier Handlungsbereiche sind in der Praxis nicht als trennscharf zu bewerten. Sie stellen einen Orientierungsrahmen dar, nach dem die Präzisierung der Handlungsoptionen nach unterschiedlichen Blickwinkeln möglich ist.
Aktuell arbeiten wir bei scil an einer „digitalen Toolbox für Learning Leaders“. Hier sollen interessierten Learning Professionals und Führungskräften für jeden der Handlungsbereiche eine Vielzahl an Tools zur Verfügung gestellt werden, um die gelebte Rolle von „Learning Leaders“ in der Zukunft bestmöglich unterstützen zu können.

Trends im Lernen & Weiterbildung: Rückblick 1. scil Community Day

Am Mittwoch, 10. September 2014 fand unser 1. scil Community Day in St.Gallen statt. Zu diesem Event hatten wir aktuelle Programmteilnehmende, Alumni und Projektpartner eingeladen, um uns zu dem Rahmenthema „Trends im betrieblichen Lernen“ auszutauschen und neu zu vernetzten. Mit 45 Learning Professionals haben wir schliesslich diesen Tag verbracht und möchten hier in unserem Blog ein paar Eindrücke / Diskussionen teilen:

Gestartet sind wir mit 5 Trends in Lernen & Weiterbildung:

Trend 1: „Multi-Generational Learning –Verstehen wir uns noch?“

Hier diskutierten wir die Herausforderungen, die sich daraus ergeben, dass am Arbeitsplatz verschiedene Generationen miteinander arbeiten und (voneinander) lernen. Aus der Befragung des Publikums (hierfür verwendeten wir ein „classroom response system“ mit Smartphones als Eingabegeräte) wurde deutlich, dass einige der Teilnehmenden dabei sind ihre Lernkonzepte beispielsweise auf die „Generation Y“ hin anzupassen bzw. zu verändern. Interessanterweise zielen die meisten Initiativen auf technische Neuerungen ab, d.h. auf eine Modernisierung des Lernangebots durch neue Formen des Zugriffs auf Lerninhalte (z.B. Lernen mit Tablets). Wenige Unternehmen sind derzeit dabei, ihre Strukturen und die eigene Lernkultur dahingehend zu hinterfragen, inwiefern diese mit generationsübergreifendem Lernen vereinbar sind. Wir kamen in der Gruppe zu dem „Ergebnis“, dass es weniger darum geht, die Generation Y zu bedienen, sondern dass die demographische Entwicklung eine Chance bietet, ganz grundsätzlich zu hinterfragen: Wie wollen wir zukünftig in unserer Organisation arbeiten und lernen?

Trend 2: „Learning on Demand” and ”Learning on the Go”

Hier diskutierten wir verschiedene Formate, Tools und Technologien, die uns Learning Professionals heute (und in Zukunft) zur Verfügung stehen, um ein Lernen „on demand“ und „to go“ zu ermöglichen bzw. zu unterstützen (z.B. MOOCS, Video-Learning oder Werkzeuge zum Kuratieren von Webinhalten). Gemäss unserer Abfrage in der Gruppe haben erst wenige wirklich gut funktionierende Designs in diesem Bereich implementiert. Aber es ist für sehr viele ein aktuelles Thema. Wichtig war es uns in diesem Zusammenhang, auf den Unterschied von „deep learning“ und „surface learning“ hinzuweisen, um zu verdeutlichen, dass eine wirkungsvolle Kompetenzentwicklung beides braucht: Wissen/Informationen die gut verfügbar und attraktiv gestaltet sind und Lernformate, die eine nachhaltige Kompetenzentwicklung im Sinne von „knowing, doing und being“ ermöglichen.

Trend 3: „Neue Lernräume“

Brauchen wir heute und zukünftig neue bzw. anders gestaltete Lernräume? Zum einen kann dieses Thema im Hinblick auf “physische Lernräume“ behandelt werden: Wie sollten Räume gestaltet sein, damit sie flexibles Lernen ermöglichen? Ein gutes Beispiel konnten wir auf unserer letzten scil-Exkursion bei Swisscom erleben. Zum anderen sind damit auch virtuelle Lernräume gemeint, z.B. virtuelle Besprechungs- oder Klassenräume oder virtuelle Lernräume auf der Grundlage von LMS bzw. Social Collaboration Plattformen. Hier geht es um Fragen beispielsweise danach, wie aktivierendes Lernen im „virtual classroom“ gestaltet oder wie informeller Austausch in Online-Learning Communities erfolgreich angestossen und moderiert werden kann.

Trend 4: „Design, Play & Share“

Hier diskutierten wir die Ansätze: „Design Thinking“, „Gamifaction“, „virtuelles Storytelling“ und „Community Learning“ und zeigten verschiedene Beispiele auf. Diese Entwicklungen werden von der grossen Mehrheit der Teilnehmenden ebenfalls als Trend wahrgenommen; allerdings ist der Stand der Umsetzung sehr unterschiedlich. Während einige Unternehmen ihre Ideen etwa im Bereich Gamification schon konkret umsetzen, stehen andere noch ganz am Anfang der Überlegungen.

Trend 5: „Big Data Learning“

Als letztes Trend-Thema beleuchteten wir die Entwicklungen rund um „Big Data“ und „Learning Analytics“. Wir hinterlassen bei unseren Lernaktivitäten (und nicht nur dort) beständig und zunehmend umfangreiche Datenspuren. Diese können auf Muster hin analysiert werden („Welche Ressourcen werden aufgerufen, welche nicht?“ Wer steht mit wem (nicht) im Austausch?“, etc.). Das Ziel dabei ist ein besseres Verständnis von Lernprozessen, die Identifikation von Problemen (z.B. Teilnehmende, die sich ausgeklinkt haben und u.U. den Lernprozess abbrechen werden) und das Erkennen von Ansatzpunkten für Verbesserungen. Von den Teilnehmenden wurden diese – häufig noch im Konzept-Stadium befindlichen Entwicklungen auch kritisch kommentiert, insbesondere im Hinblick auf die Gefahr von „gläsernen Lernenden“.

In einem 2. Teil haben wir uns mit dem Forschungsansatz „Design Based Research“ (DBR) beschäftigt (hierzu berichtete Sabine Seufert diese Woche im Blog) und haben gemeinsam verschiedene Projektvorschläge von scil mit DBR-Ansatz hinsichtlich ihrer Relevanz für die Praxis diskutiert.

Der Nachmittag stand ganz im Fokus von „Design Thinking“ (DT). Hier hat uns Jana Lev (DT-Expertin) eine Einführung gegeben und wir haben alle fleissig neue Produkte designt bzw. Prototypen erstellt. Die Gruppe war sich einig, dass der Ansatz interessant für uns Learning Professionals ist und auch noch weitere Transferleistungen benötigt (z.B. „Wer sind unsere Kunden genau?“ „Wie kann Kompetenzentwicklung im Sinne von Produkten verstanden werden?“). In einer kurzen Session versuchten wir die Ideen des Design Thinking auf zwei unserer aktuellen Handlungsfelder bei scil zu übertragen: 1. Was sind didaktische Design-Prinzipien für erfolgreiche Programme der Führungskräfteentwicklung? 2. Wie können künftige Lernlandschaften formales und informelles Lernen integrieren?

Ein Beispiel für eine aus dieser Arbeit resultierende Metapher und einen ersten Prototypen für „Führungskräfteentwicklung mit Zukunft“ zeigt die folgende Abbildung:

Die hier fokussierten Design-Elemente einer Lernarchitektur für Führungsausbildung betreffen etwa die folgenden Aspekte: Zeit für das Innehalten; Einplanung von Reflexion und Coaching (Anker); Berücksichtigung von Kultur als Ausbildungsthema: „Wie ist das Leben an Bord? Wie geht man miteinander um?“

Nach der Design Thinking Session berichteten 2 unserer Doktorandinnen von ihren spannenden Dissertationsprojekten (Ergebnisse & Herausforderungen): „Implementierung von Bildungsinnovationen in Programmen der Executive Education“ und „Entwicklung von Einstellungen gegenüber verantwortungsvoller Führung – eine Design-based Research Studie im Kontext der Executive Education“.

Das Thema zum Abschluss des Tages war – ausgehend von Gedanken, die im Rahmen der Gastblogger-Reihe zum Thema „Trendmonitoring“ im Frühjahr formuliert wurden – wie Learning Professionals systematisch mit Trends umgehen können.

Wir fanden den Austausch mit allen sehr inspirierend und spannend und freuen uns auf den 2. scil Community Day in 2015!