Archives for März 2016

Die digitale Transformation – Eine Einschätzung aus Sicht der Wirtschaftsinformatik

Am 8. März 2016 besuchte ich die Antrittsvorlesung von Prof. Dr. Jan Marco Leimeister an der Universität St. Gallen. Neben seiner Tätigkeit in St. Gallen ist Jan Marco Leimeister Inhaber des Lehrstuhls für Wirtschaftsinformatik an der Universität Kassel. Zuvor wirkte er an der Technischen Universität München und an der Universität Hohenheim. In seiner Forschungsarbeit beschäftigt er sich ausführlich mit der Digitalisierung. Einen Ausschnitt daraus gab er in seiner Antrittsvorlesung wieder. Diese trug den Titel „Digitalisierung und Arbeit der Zukunft – Herausforderungen für Management, Gesellschaft und Universität“ (Leimeister, 2016). Im folgenden Blog möchte ich die vier Kernaussagen seines Vortrages zusammenfassen.

1. Die Digitalisierung verändert zahlreiche Lebensbereiche.

Die Digitalisierung verändert mit Hilfe von digitalen Technologien fast alle Bereiche unserer Gesellschaft (sog. digitale Transformation). Neben privaten Bereichen, man denke an den zunehmenden Einsatz von Smartphones und die damit verbundenen neuen Möglichkeiten, ist auch die Wirtschaft betroffen. Zunehmend werden alte Geschäftslogiken in Frage gestellt und durch neue ersetzt. Schaut man sich beispielsweise die Marktkapitalisierung (diese stellt den zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg dar) von Unternehmen an, so ist diese schon heute bei vielen „digitalen“ Unternehmen (z. B. facebook, google) höher als bei „analogen“ Unternehmen (z. B. Daimler). Neuen Unternehmen wird an der Börse folglich eine bessere Zukunft vorausgesagt als alten Unternehmen.
Damit die Digitalisierung stattfinden kann und sich ein Digital Business mit digitalen Prozessen, digitalen Konsumenten und „smarten Produkten“ etablieren kann, sind Daten notwendig. Diese sind wortwörtlich „the new oil“ der Gesellschaft. Sie stellen die Grundlage für individualisierte Dienstleistungen dar. Mit ihnen wird das Produkt immer mehr zu einem Serviceträger (z. B. smart watch). Letztendlich ermöglichen diese neue Geschäftsmodelle im digitalen Kontext. So konnte sich beispielsweise Amazon vom einfachen Onlineversand zu einem „everything as a service“ Anbieter weiterentwickeln.

2. Durch die Digitalisierung entstehen neuen Arbeitsformen und digitale Wertschöpfungssysteme.
Neue digitale Erwerbsarbeiten werden durch die digitale Transformation ermöglicht. Stellvertretend hierfür steht Crowd Working. Erstmals wurde der Begriff von Jeff Howe (2006) gebraucht. Im Gegensatz zu klassischen Arbeitsverhältnissen, bei dem sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer durch einen langfristigen Vertrag binden, ist Crowd Working auf kurzfristige Austauschbeziehungen angelegt. Leistungsanbieter (resp. Arbeitnehmer) bieten auf IT-basierten Marktplätzen ihre Dienste an. Leistungsnachfrager (resp. Arbeitnehmer) schreiben ihre Nachfragen nach Services auf diesen auf. Auf Basis freiwilliger Teilnahme arbeiten beide Seiten so zusammen und es findet ein gegenseitiger Leistungsaustausch statt (Erstellung einer digitalen Dienstleistung und monetäre Kompensation). Nach Abschluss des Geschäfts ist die Beziehung beendet. Folglich ist Crowd Working eine neue Arbeitsform, welche neben dem traditionellen Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Verhältnis mit zukünftig steigender Tendenz existieren wird. Spannend ist, wie sich diese neue Form mit den bisherigen Management-Instrumenten bearbeiten und gestalten lässt. Weiterhin ermöglich Crowd Working neue digitale Wertschöpfungssysteme. Schaut man sich beispielsweise siwsscom an, so bietet diese bereits Support-Dienstleistungen via „Swisscom Friend“ auf Basis einer Crowd Working-Plattform an.

3. Durch die Digitalisierung sind neue gesellschaftliche Rahmenbedingungen notwendig.
Die Digitalisierung bringt Chancen, Risiken und Folgen mit sich. Bezogen auf das Beispiel „Crowd Working“ hat das für das Individuum, das Unternehmen und die Gesellschaft mehrschichtige Entwicklungen. Der Einzelne hat durch Crowd Working mehr Flexibilität und Selbstbestimmung in der Gestaltung seiner Arbeit. Problematisch kann die Überwachung des Arbeitsprozesses durch die Existenz von Daten sein. Die Digitalisierung setzt ihn einem permanenten Wandel aus, in dem er sich kontinuierlich weiterentwickeln muss.
Unternehmen können durch Digitalisierung neue Geschäftsmodelle entwickeln. Mit Hilfe deren gelingt es ihnen Leistungen in immer kürzerer Zeit und besserer Qualität zu erstellen. Jedoch sind sie neuen Widerstandsformen und Angriffspotentialen ausgesetzt (Stichwort „Hacking“). Schliesslich werden sie den Umgang mit neuen Technologien lernen und in immer kürzeren Veränderungszyklen denken müssen.
Die Digitalisierung kann in der Gesellschaft zu mehr Wohlstand führen, wenn jeder Einzelne und die Unternehmen von ihr positiv profitieren können. Gefahr besteht jedoch, wenn die neuen Entwicklungen in negative Formen münden und beispielsweise eine neue Form von „Taylorismus“ entsteht. Hierfür sind neue Regularien (z. B. Code of Conduct für Crowdworker) und Weiterentwicklungen institutioneller Ordnungen notwendig. Beipielsweise ist der Sozialstaat in seiner jetzigen Form nur bedingt auf Crowd Working ausgelegt.

4. Die Digitalisierung erfordert neue Formen der Aus- und Weiterbildung für ein lebenslanges Lernen.
Die digitale Transformation erfordert neue Kompetenzen. Zukünftige Technologien stellen bisherige Lerninhalte in Frage und verlangen nach neuen Lösungen. Der reine Wissenserwerb wird weniger wichtig sein, da digitale Technologien immer mehr unterstützend wirken. Vielmehr sind Kompetenzen im Umgang mit sog. Querschnittsaufgaben an der Mensch-Maschine-Schnittstelle notwendig. In der Debatte um „digitale“ Kompetenzen stellen sich folgende Fragen:

Welche Tätigkeiten sind nicht automatisierbar? Welche Kompetenzen werden zukünftig benötigt?
Wie lassen sich menschliche und technische Stärken verknüpfen?
Welche Anforderungen entstehen aus der digitalen Transformation (z. B. Umgang mit Big Data)?

Die neuen „digitalen“ Kompetenzen stellen auch die am Bildungsprozess beteiligten Akteure vor Herausforderungen:

Ausbildungsdienstleister: neue Formen von Aus- und Weiterbildung
Individuum: lebenslanges Lernen, Umgang mit Veränderungen
Unternehmen: Institutionalisierung von Prozessen für Veränderungen
Bildungssystem: Umgang mit der Digitalisierung von der Primar- bis zur Tertiärstufe
Forschung an Universitäten und Hochschulen: Zukünftige Relevanz von Beiträgen aus der Forschung

Neben den Neuerungen zu Lerninhalten und Lernbeteiligten ändern sich Lehr-/Lernszenarien. IT-gestützte Lernformen und arbeitsplatzintegriertes Lernen werden sich in der Zukunft um Formate wie arbeitsplatzfernes Lernen (z. B. MOOCs) und kontextsensitives Lernen (Lernformate, welche sich auf Basis von Nutzerdaten individuell anpassen) erweitern. Trotzdem wird hier weiterhin der Mensch am Lernprozess beteiligt sein, es wird ein „blended learning“ von technologiebasiertem und personellem Lernen geben. Eine vollständige Substitution durch Computer kann und wird nicht stattfinden.

Unser Fazit
Für uns bleibt es spannend, wie sich die digitale Transformation auf das Lernen in verschiedene betriebliche Kontexte auswirken wird. Tatsächlich werden sich zahlreiche neue Möglichkeiten des Kompetenzerwerbs auftun. Dies wird aber nur mit einem Veränderungsprozess für Learning Professionals und für Bildungsorganisationen passieren können. Diesen Wandel gilt es aktiv zu gestalten, um nicht von der digitalen Transformation überrannt zu werden.

Quellen:
Howe, J. (2006). The Rise of Crowdsourcing. Wired Magazine, 14(6), 1–4.
Leimeister, J. M. (2016). Digitalisierung und Arbeit der Zukunft. Herausforderungen für Management, Gesellschaft und Universität. Antrittsvorlesung an der Universität St.Gallen am 08.03.2016. St.Gallen.

Videos als Lernmaterialien

Aufgrund der Entwicklungen im Bereich der Informationstechnologie, der Netzwerke und der Endgeräte ist es in den letzten Jahren deutlich einfacher geworden, Lerninhalte in Form von Videos zu erstellen, zu distribuieren und zu nutzen bzw. zu verarbeiten. Video-basiertes Lehren und Lernen gilt als ein wichtiger Trend im Bereich des Technologie-unterstützten Lehrens und Lernens. Videos stehen im Ruf, attraktive und wertvolle Lernmaterialien zu sein.

„Illusion des Lernens“

Studien im Bereich der Rezeptionsforschung zur Nutzung von Videos als Lernmaterialien ab Mitte der 1970er Jahre zeigen, dass die Inhalte aus Videosequenzen, die gezielt zur Informationsaufnahme angesehen werden, später nur zu einem geringen Teil erinnert werden können (ca. 20%). Dies gilt auch dann, wenn die Betrachter angeben, dass sie den Inhalten problemlos folgen konnten. Zudem zeigen weitere Studien dass Lernende, die Inhalte per Video aufgenommen haben, ihr Wissen höher einschätzen als Lernende, die den gleichen Stoff anhand von Texten erarbeitet haben. Dieser Sachverhalt wird als „illusion of knowing“, als Lücke zwischen dem reinen Aufnehmen von Informationen und dem vermeintlichen Verstehen sowie dem nur bruchstückhaften Erinnern und Wiedergeben von Inhalten bezeichnet.
Lernvideos sind für Lernende also scheinbar leichter zugänglich als Texte. Zuhören und Zusehen ist subjektiv leichter als Lesen. Textverarbeitung erfordert mehr Anstrengung und Eigentätigkeit beim Erschliessen der Inhalte. Zumindest dann, wenn es um die Vermittlung von Informationen geht („know that“) besteht also die Gefahr, dass das Lernen mit Videomaterialien zu schlechteren Ergebnissen bei Wissensabfragen führt als das Lernen mit Texten (Pfeiffer 2015, S. 1-2).

Detailreichtum als Überforderung?

Im Unterschied zu Animationen, die bei Bedarf in einer abstrahierenden oder schmematisierenden Weise umgesetzt werden können, liefern Videos viele Details und weisen einen hohen Realitätsgrad auf. Lernende stehen daher vor der Aufgabe, aus der Fülle der Informationen im Video die lernzielrelevanten Informationen herauszufiltern – was insbesondere für mit geringem Vorwissen eine grosse Herausforderung darstellen kann (Niegemann et al. 2008, S. 265).

Wann machen Videos als Lernressourcen Sinn?

Lernvideos sind keine Garantie für erfolgreiches Lernen und werden textbasierte Formen der Wissensvermittlung nicht ersetzen. Aber sie ergänzen und bereichern unser Repertoire an verschiedenen Lernformen und bieten die Möglichkeit für Abwechslung. Die technischen Entwicklungen, die es immer leichter machen, Lernvideos zu erstellen, sind aus folgenden Gründen zu begrüssen:

Lernende können Inhalte dann rezipieren / bearbeiten, wenn es für sie selbst zeitlich gut passt (nicht notwendigerweise dann, wenn die Vorlesung stattfindet).
Lernende können im Inhalt navigieren (Vor- / Zurückspulen)
und, so kann man ergänzen, je nach verwendetem Player auch das Wiedergabetempo anpassen sowie
aussagekräftige Einzelbilder für Dokumentationen in Lerntagebüchern oder Notizheften abspeichern.
Lehrende können Personen jenseits eines Hörsaals / Seminarraums erreichen.

Lernvideos sind insbesondere für die folgenden Zielsetzungen gut geeignet:

Zum Einführen von Themen.
Zum Darstellen bzw. Aufnehmen (Nachvollziehen) von Sachverhalten, die sich dynamisch entwickeln (z.B. bestimmte Arbeitsverrichtungen, Verhaltensmuster, die Entwicklung einer mathematischen Formel, Erfahrungsberichte, etc.).
Zum Personalisieren und damit auch zum Kontextualisieren von Lerninhalten; Persönlichkeit, Stil und emotionaler Bezug zu einem Thema kommen in einem Video anders zum Tragen als bei einer textuellen Vermittlung der gleichen Inhalte in einem Skript oder Lehrbuch (Schwan 2014).

Aspekte der Mediengestaltung

Welche Aspekte der Mediengestaltung sind zu beachten? Hier können handwerkliche Qualität, Interaktivität, Personalisierung, Sichtbarkeit von (Hand-)Bewegungen und technische Aspekte unterschieden werden.

Handwerkliche Qualität

Das Erreichen einer möglichst guten Qualität von Bild und Ton; handwerklich schlecht gemachte Videos (unpassende Perspektive, wackeliges Bild, schlechte Lichtverhältnisse, schlechte Tonqualität) können die Aufnahme der Inhalte deutlich erschweren;
Eine gute Passung von Tonspur und Bildspur (z.B. Bearbeitung eines Werkstücks mit entsprechenden Arbeitsgeräuschen) ohne Redundanz (im Sinne einer doppelte Kodierung von Informationen in Bild und gesprochenem Kommmentar); fehlt die Passung von Bild und Ton, wird es für Rezipienten verwirrend und es ist sinnvoller z.B. durch Schliessen der Augen nur einem In-formationskanal zu folgen; redundante Informationsdarbietung andererseits erhöht die kognitive Belastung und kann das Lernen beeinträchtigen;
Das richtige Tempo (nicht zu langsam / langweilig und nicht zu schnell bzw. verdichtet).

Interaktivität

Digitale Videos bieten mehr Möglichkeiten für Interaktion mit dem Medium und den Inhalten als analoge Videos. Neben Starten, Stoppen, Zurück- / Vorspulen (Mikrointeraktivität) ist es auch möglich, über Kapitelmarken eine Gliederung vorzunehmen und verschiedene Einstiegs- / Ausstiegspunkte übersichtlich anzubieten, Hyperlinks auf andere Materialien einzufügen, etc. (Makrointeraktivität).

Personalisierung

Lernvideos werden in verschiedenen Varianten erstellt. Bekannt sind etwa das „Khan-Style-Video“ (Khan Academy), bei dem die Lehrperson nicht sichtbar ist, sondern lediglich der von der Lehrperson entwickelte Inhalt:

(Bildquelle: Khan Academy)
Eine andere Variante sind Videos, bei denen die Lehrperson (oder die Fachexperten etc.) im Bild zu sehen sind und zu den Betrachtern sprechen:

Lernvideo lynda.com manage time — Bildquelle: Linda.com

Schliesslich gibt es noch Varianten, bei denen sowohl die Lehrperson als auch Lerninhalte im Bild zu sehen sind:

Bildquelle: Wolfgang Widulle / scil-blog.ch

Sichtbarkeit von Bewegungen

Bei der Entwicklung von MOOCs wird gegenwärtig mit vielen unterschiedlichen Darstellungsformaten experimentiert. Studien haben gezeigt, dass auch die Sichtbarkeit menschlicher Bewegungen das Aufnehmen und Verarbeiten der Inhalte bzw. Informationen positiv beeinflusst. Der aktuelle Forschungsstand spricht dafür, beim Erstellen von Lernvideos beispielsweise eine schreibende Hand im Bild zu belassen (Schwan 2014).

Bildquelle: EPFL, Center for Digital Education

Technische Aspekte

Die Lernmedien bzw. die verwendeten Datenformate, Applikationen und Systeme müssen folgendes unterstützen:

das reibungslose Abspielen (inkl. Stoppen, Zurückfahren, Neu-Starten);
die Möglichkeit, Video herunter zu laden und lokal vom Endgerät abzuspielen;
die Verfügbarkeit von Video auf verschiedenen Endgeräten (PC, Notebook, Tablet, Smartphone) – je nach Nutzungssituation (Pfeiffer 2015, S. 3).

Gestaltung von Lernarrangements für eine zielführende Nutzung von Videos

Neben der Gestaltung der videobasierten Lernmedien im engeren Sinn muss auch das umfassendere Lernarrangement so gestaltet werden, dass Videos gewinnbringend genutzt werden können. Drei hierbei besonders wichtige Aspekte können herausgestellt werden:

Anleitung bzw. Instruktionen für die Lernenden
Worum geht es im Video? Was soll damit gemacht werden? Was ist der Bearbeitungsauftrag?
Interaktion
Möglichkeiten der Interaktion mit Videomaterialien (z.B. Video stoppen, kurz zurückspulen und wieder abspielen; eingebettete Fragen beantworten; Kommentare zu bestimmten Passagen abgeben) erhöhen den Erfolg beim Lernen mit Video (Pfeiffer 2015, S. 3).
Trainieren des Umgangs mit Lernvideos
Ein vorgängiges Trainieren des Lernens bzw. Arbeitens mit Videomaterialien (z.B. zur Nutzung von Interaktions- und Navigationsmöglichkeiten) unterstützt den Lernerfolg der Lernenden (Schwan 2014).

Referenzen:
Niegemann, H. M., Domagk, S., Hessel, S., Hein, A., Hupfer, M., & Zobel, A. (2008). Kompendium multimediales Lernen. Springer Berlin Heidelberg.
Pfeiffer, Anke (2015): Inverted Classroom und Lernen durch Lehren mit Videotutorials: Vergleich zweier videobasierter Lehrkonzepte. e-teaching.org
Schwan, Stephan (2014): Lernen mit Videos – die Perspektive der Forschung. Interview. e-teaching.org
Weitere Ressourcen:
e-teaching.org, Themenspecial „Lehren und Lernen mit Videos“

„Global Human Capital Trends“ – eine interessante Studie für Learning Professionals

Diese Woche ist die Studie von Deloitte University Press „Global Human Capital Trends – The new organization: Different by design” erschienen. An dieser sehr lesenswerten Untersuchung haben sich mehr als 7000 Business & HR Leader aus 130 Ländern beteiligt. Die „DACH-Region“ (Deutschland, Österreich, Schweiz) ist mit 434 Teilnehmer vertreten. In diesem Blogpost möchte ich gerne einzelne Aspekte herausgreifen.
Im Rahmen der Studie werden zehn zentrale Trends in der Human Capital Diskussion identifiziert:

Quelle: Deloitte University Press, Global Human Capital Trends, S. 3 & 4
Ein spannendes Ergebnis der Studie ist der Fokus auf die Gestaltung der Organisation an sich (Organizational design) – 92 % der Befragten sehen darin einen zentralen Erfolgsfaktor:

“Yet this year, a key shift is under way as corporate leaders turn a more focused eye toward adapting their organization’s design to compete successfully in today’s highly challenging business environment and competitive talent market” (Deloitte University Press, Global Human Capital Trends, S. 3).
„Now, more than ever, is the time to challenge traditional organizational structures, empower teams, hold people accountable, and focus on building a culture of shared information, shared vision, and shared direction” (ebd. , S. 23).

Die Autoren skizzieren die Veränderungstreiber, die diese Sichtweise notwendig erscheinen lässt: „Demographic upheavals“, „digital technology is now everywhere“, „rate of change“ und „a new social contract“. Über 80 Prozent der Befragten gaben an, dass sie aktuell restrukturieren, oder eine Restrukturierung gerade hinter sich haben.
Die geforderte “New Organization” zeichnet sich durch „highly empowered teams“, neue Management- und Führungsmodelle und durch eine junge und global aufgestellte Führungsmannschaft aus. Das Modell „network of teams“ wird als passende Organisationsstruktur aufgeführt:

„As companies strive to become more agile and customer-focused, organizations are shifting their structures from traditional, functional models toward interconnected, flexible Teams“ (ebd., S. 4).

Den zweiten Platz in der Studie belegt „Leadership“: Es wird deutlich das für viele Organisationen die Frage nach der Gestaltung von Führungskräfteentwicklung im Kontext der aktuellen Entwicklungen (Veränderungsdichte, Digitalisierung, etc.) eine grosse Herausforderung und ein zukünftiges Gestaltungsfeld darstellt. Wir schliessen im April dieses Jahres unseren scil Innovationskreis zu dem Thema „Führungskräfteentwicklung der Zukunft“ ab, indem wir mit zehn Unternehmen diese Herausforderung seit letzten Sommer diskutieren – wir berichten im April im Blog über ausgewählte Ergebnisse.
Erfreulich ist, dass die Bedeutung einer aktiven Gestaltung der Lernkultur in der Organisation von den befragten Executives von sehr hoher Bedeutung gesehen wird. „Culture“ und „Engagement“ sind auf Platz 3 und 4 der Studie und werden, wie ich finde, sehr anschaulich in dieser Grafik skizziert:

Quelle: Deloitte University Press, Global Human Capital Trends, S. 5
„Learning“ wird als zentraler Antreiber für die Gestaltung von beiden Bereichen gesehen:

„…learning opportunities are among the largest drivers of employee engagement and strong workplace culture – they are part of the entire employee value proposition, not merely a way to build skills“ (ebd., S. 6).

Wichtig finde ich auch, dass betont wird, das die Gestaltung der Lernkultur nicht alleinige HR Aufgabe ist, sondern ein „business issue“ und eine zentrale Aufgabe von Führungskräften:

„Although HR has a distinct and proactive role to play in driving cultural change – one that leading HR organizations have already embraced – the challenge of culture should be owned at the highest level: by the leaders who are responsible for business strategy“ (ebd., S. 42).“

Bei scil diskutieren wir diesen Aspekt unter dem Stichwort „Learning Leaders bzw. Lernförderliche Führungsarbeit“ und haben uns zum Ziel gesetzt im Rahmen unseres diesjährigen Forschungsprogramms, neue Gestaltungsansätze gemeinsam mit der Praxis zu entwickeln.
„Learning: Employees take charge“: Gemäss der Studie erwarten Mitarbeitende auf allen Ebenen von ihren Arbeitgebern „dynamic, self-directed and continious learning opportunities“ (vgl. ebd., S. 57). Ebenso erfreulich ist, dass die Akzeptanz und der Nutzen von Technologien zum einen erkannt und zum anderen sich im Vergleich zu den Vorjahren erhöht hat. Beispielweise ist die Integration von MOOCs in Lernplattformen von 30 % im Vorjahr auf heute 43% gestiegen. In der Studie wird von einem „neuen“ Verständnis von Lernen gesprochen, dass folgende Elemente beinhaltet:

„A new type of employee learning is emerging that is more ‚consumer like‘ and that brings together design thinking, content curation, and an integrated model offering and end-to-end designed learning experience“ (ebd., S. 7).

Die Autoren betonen die Wichtigkeit, Lernen als Prozess und nicht als “einzelne Events” zu betrachten und das Lernen eine unternehmensweite Verantwortung ist, nicht nur die von HR/Learning Professionals.

Quelle: Deloitte University Press, Global Human Capital Trends, S. 60
Veränderte Rolle von Learning Professionals? bzw. „Growing momentum toward a new mandate?“: In dieser Studie belegt das Thema „Changing Skills of the HR Organization“ mit 78% Platz 7 der Top 10 Liste. Dieses Thema ist für uns sehr aktuell und wir sind kontinuierlich dabei, die Veränderungen für unsere eigene Profession der „Learning Professionals“ zu verstehen und mitzugestalten. In vergangenen Posts haben wir beispielsweise die Veränderung von „Learning Managern“ hin zu „Learning Consultants“ (Jane Hart, UK) aufgenommen. In der hier vorgestellten Studie wird von der Rolle als „Steward und Designer“ gesprochen:

„Today, high-impact HR organizations are moving away from a ‚service provider‘ mentality to becoming valued talent, design, and employee-experience consultants“ (ebd., S. 80).

Was beinhaltet z.B. diese Veränderung?

HR sollte seine Prozesse vereinfachen,
HR sollte den Mitarbeitenden helfen, die Informationsflut im beruflichen Kontext zu bewältigen,
HR sollte eine Kultur geprägt von „Collaboration, Empowerment & Innovation“ gestalten/ermöglichen.

Die Autoren betonen, dass es sich hier nicht um „kleine Veränderungen“ beispielsweise des Angebotsportfolios handelt, sondern das es in unserer Sprache eine „Geschäftsmodell-Innovation“ geben muss:

„This means that HR is redesigning almost everything it does – from recruiting to performance management to onboarding to reward systems“ (ebd., S.1).

Jane Hart hat in diesem Kontext gestern in ihrer Community auf einen “Breakup Letter” hingewiesen, der den Trend „Abkehr von klassischen Trainings bzw. Neuerfindung der Learning Funktion in Unternehmen“ schön unterstreicht:

(Quelle: http://learnnovators.com/dear-training-breakup-letter-ld-professionals/ abgerufen am: 03.03.2016 – mit „P“ ist Performance gemeint):
Die Autoren der Studie können zum ersten Mal seit der ersten Durchführung der Human Capital Trendstudie vor vier Jahren, eine Veränderung und Weiterentwicklung in der HR-Profession beobachten:

„HR teams are learning to experiment with new ideas; they are making significant steps to upgrade skills; and a new generation of younger, more business-savvy and technology-empowered people is entering the profession“ (ebd., S. 8).

Gemäss dem Ergebnis aus unserer aktuellen scil Trendstudie 2015/2016 gaben aber nur lediglich 28% der befragten Learning Professionals an, dass sie schon heute geeignete Unterstützungsangebote für eine Rollenveränderung in ihrer Organisation vorfinden.

„The transformation of learning is a powerful story, and most organizations are still in the first or second act of this multi-act drama” (ebd., S. 60).