Lernförderliche Führungsarbeit

LEARNTEC 2019 – Meine Notizen

Die Learntec, das zeigt der aktuelle mmb Trendmonitor, ist mit grossem Abstand die wichtigste Veranstaltung im deutschsprachigen Raum zum Technologie-unterstützten Lernen. Als ich durch die Messehallen ging, fühlte ich mich von der Fülle der Stände ebenso wie von den verschiedenen Vortragsforen (Trendforum, Anwenderforum, School@learntec, VR-Arena, etc.) schon fast überwältig. Ich habe allerdings die meiste Zeit im Kongressbereich verbracht, Vorträge angehört und mir Notizen gemacht…
Im Track „Lernkonzepte für die VUKA-Welt“ machte Tim Burmeister (GP Strategies) die digitale Transformation, die damit erforderlichen Veränderungen auf Seiten von L&D („from – to“) sowie gute Praxis im Leistungsprozess von L&D zum Thema:

Bildquelle: Burmeister / GP Strategies 2019

Direkt anschliessend führten Chris Böhler (innogy) und Tobias Pickl (Audi) einige dieser Punkte weiter. Unter dem Titel „Corporate Learning 2025 – Machen wir uns als Weiterbildner überflüssig?“ stellten sie Ergebnisse eines Vision Thinking Workshops mit Beteiligung verschiedener Corporate Learning Experten vor. Die von ihnen wahrgenommenen Trends (u.a. Demokratisierung von Lernen, User Generated Content, Lernökosysteme und Transformationskompetenz von L&D) sind in dieser Abbildung repräsentiert:

Und sie zeigten anhand eines Profils auf, wie sich Learning & Development aus ihrer Sicht in den nächsten Jahren weiterentwickeln muss:

Jane Hart, C4LPT, war eingeladen, für die Learntec 2019 einen Track zum Thema „Modern Workplace Learning“ zu gestalten. Als Referenten hatte sie dazu u.a. Clark Quinn, Donald Clark und Harold Jarche eingeladen.
Donald Clark machte „Chatbots for learning“ zum Thema seines Vortrags. Er führte eine Reihe von Stärken von Chatbots an, u.a. die einfache Benutzerumgebung (Sprechen und Hören an Stelle von Klicken), die Möglichkeiten für Dialog und Personalisierung aber auch die Anonymität. Und er führte einige Beispiele dafür an, wie Chatbots in Lernszenarien eingesetzt werden:

beim Onboarding von neuen Mitarbeitenden,
für die Bindung von Lernenden an eine Lernumgebung (hier brachte er das Beispiel differ.chat)
zur Unterstützung von Lehrenden und Lernenden (z.B. Bots in der Rolle von Teaching Assistants)
für die Vereinfachung von Zugriffen auf Lernressourcen im LMS (z.B. Otto von Learning Pool)

Clark listete eine Reihe von zentralen Fragen auf, wenn man Chatbots entwickeln will (Welches Ziel? Welche Stimme / Tonalität? Welche Entwicklungsumgebung? Wie in bestehende Plattformen integrieren? etc.) und einige prominente Anbieter von Chatbot-Lösungen (z.B. dialogueflow (google), amazon lex, ibm watson, bold360, liveperson, livechat, botique.ai).
Und er führte noch ein Evaluationsergebnis von SAP an, wo die Zufriedenheit von Nutzern von Online Learning Rooms mit ihrer Interaktion mit Moderatoren, mit der Suchfunktion und mit Chatbots gegenüber gestellt wurde. Dabei schnitt der Chatbot vergleichsweise gut ab – wobei aber unklar blieb, genau welche Unterstützungsleistung des Bots bewertet wurde:

In einem nächsten Beitrag im gleichen Track stellte Anca Lordache (Citi Group) unter dem Titel „Using a learning campaign to promote continuous learning“ eine Kampagne für das Verankern von kontinuierlichem Lernen im Rahmen eines 70:20:10-Modells (Experience – Exposure – Education) im Unternehmen vor: #BeMore.
Die Kampagne besteht aus verschiedenen Elementen (vgl. Abbildung, unten). Ein zentrales Element sind die „30 day development challenges“, die jährlich durchgeführt werden. Diese Challenges beinhalten 30 kleine Aktivitäten, die jeweils 10 Minuten in Anspruch nehmen, an 30 aufeinanderfolgenden Tagen (vgl. die Abbildung unten für ein Beispiel). Ein anderes Element ist der Cheat-Sheet, der die Mitarbeitenden dabei unterstützen soll, mehr Eigenverantwortung für ihre persönliche Entwicklung zu übernehmen.

Auch Charles Jennings war als Referent in diesem Track eingeladen. Der Titel seines Beitrags lautete: „How to work with managers to enable learning as part of the daily work?„. In seinem Beitrag betonte er zum einen die Bedeutung, die Führungskräfte für die Leistungsfähigkeit und das Leistungsniveau ihrer Mitarbeitenden haben. Er verwies auf eine Studie des Corporate Executive Board aus 2015, die zeigt, dass die Unterstützung durch Führungskräfte die Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeitenden um bis zu 25% steigern kann. Er verweis auf eine eigene Studie, der zufolge die folgenden Entwicklungsgelegenheiten besonders wichtig sind:

neue Aufgaben / neue Rollen / neue Verantwortlichkeiten
Reflexion der täglichen Arbeitserfahrung
Coaching durch Rollenvorbilder und
informelle Gespräche

Und er verwies auf eine Studie des Corporate Leadership Council zu den 15 effektivsten entwicklungsförderlichen Handlungen auf Seiten von Führungskräften. Die folgende Abbildung listet diese von oben nach unten nach ihrer Bedeutung auf:

Torsten Fell (Erster Deutsche Fachverband für Virtual Reality) organisierte neben dem Programm der VR-Arena im Rahmen der Messe für den Kongress auch noch einen Track zum Thema „Didaktische Konzepte in VR und AR„.
In diesem Track stellte Jens Hofmann, SGB Dresden, in seinem Beitrag „Bereit für ARBT?“ AR-basierte Trainingsszenarien in der beruflichen Bildung (Chemikanten bzw. Chemielaboranten) vor, die im Rahmen des EU-Forschungsprojekts AR4VET entwickelt wurden. Hofmann unterschied zunächst drei Varianten der Umsetzung von AR im Training vor:

Remote Training, z.B. Fernwartung;
Training mit statischen Hologrammen und
Training mit dynamischen Hologrammen.

Diese drei Varianten unterscheiden sich erheblich im Hinblick auf den für die Entwicklung erforderlichen Aufwand und Hofmann sieht den höchsten didaktischen Mehrwert bei der technisch am einfachsten zu realisierenden Variante.

Im gleichen Track stellte Ariane Schipke von Deutsche Bahn Training den Einsatz einer VR-Umgebung vor: „Dem ICE 4 aufs Dach steigen – VR in Instandhaltungstrainings der Deutschen Bahn„. Den Mehrwert der VR-Umgebung als einem Element in einer umfangreicheren Blended Learning Design sieht sie vor allem im Hinblick auf die Motivation der Lernenden, die Verbesserung der Transferleistung und die Erhöhung der Handlungskompetenz sowie auch im Hinblick auf die Förderung von selbständigem Lernen.

Im Track „Individualisiertes Lernen“ habe ich nur einmal kurz vorbeigeschaut. Hier stellte Agnes Koschmider von der Universität Köln einen Ansatz und eine Plattform (crowde.net) für das Crowdsourcing von Klausurfragen vor und wie die Studierenden durch ein ausgeklügeltes System von Bonuspunkten hier zur Mitarbeit motiviert werden:

Soweit meine Notizen. Ich habe mir auch zwei Keynote-Vorträge angehört, von denen ich allerdings nicht so recht etwas mitnehmen konnte. Frithjof Netzer, BASF, kam in seinem Vortrag zum Thema „Bildung für die Digitalisierung“ erst recht spät und nur recht allgemein zum Thema Bildung. Und der Vortrag von Franca Parianen, Helmholtz-Institut der Universität Utrecht, mit dem Titel „83 Milliarden Neuronen gefällt das. Die Antriebskräfte unseres Gehirns verstehen und nutzen“ war zwar rhetorisch klasse (man merkt, dass sie auch Poetry Slam macht), aber auch hier konnte ich jenseits des Hinweises, dass wir Menschen vor allem von anderen und für andere lernen, nicht wirklich viel mitnehmen.

Nachberichte zur Learntec gibt es an verschiedenen Stellen, beispielsweise auf dem Blog von managerseminare.de von Sascha Reimann und Nicole Bussmann.

Leadership for Learning – ein “Paradox Mindset" für die VUCA-Welt

Die VUCA-Welt ist dadurch gekennzeichnet, dass vieles mehrdeutig, unklar und komplex ist und sich ständig verändert. Was das aber konkret für unser Denken und unser Mindset bedeutet, ist noch wenig beleuchtet. Feststeht jedenfalls, dass ein lineares Weltbild, das sich durch Kontraste und Gegenüberstellungen auszeichnet (z.B. Profit versus Purpose) ausgedient haben könnte. Es propagiert nämlich, dass wir das Profit-Denken hinter uns lassen und uns rein dem Purpose zuwenden sollten, wie in untenstehender Grafik veranschaulicht (diese Grafik hat erst kürzlich die Runden über die sozialen Netzwerke gemacht).

Die Grafik ist mit dem Titel «Mindset Shifts for Organization Transformation» versehen und unterstreicht dabei den Gedanken «Weg von – hin zu» bzw. das sogenannte «Entweder-Oder-Denken». Diese Denkweise ist aber in der komplexen VUCA-Welt kaum nützlich, schafft sie es doch nicht, Komplexität zu umfassen. Eine paradoxe Denkweise, d.h. ein Paradox Mindset ist definiert als das Ausmass, in dem man paradoxe Spannungen annimmt und durch sie Energie bekommt (Miron-Spektor et al., 2018). Für die Grafik würde die paradoxe Denkweise bedeuten, dass das Profit-Denken wie auch das Purpose-Denken im dynamischen Gleichgewicht für die Transformation von Organisationen möglich und notwendig ist, so dass hier das «Entweder-Oder-Denken» mit dem «Sowohl-Als-Auch-Denken» ersetzt wird. Die Grafik rechts zeigt, dass das «Paradox Mindset» erlaubt jeweils zwei zuvor getrennte Elemente gleichzeitig zu bedenken und zu berücksichtigen: Hierarchien und Netzwerke, Kontrolle und Empowerment, Planen und Experimentieren, Datenschutz und Transparenz.
Erste Schritte in Richtung «Paradox Mindset» haben die TeilnehmerInnen des scil-Moduls «Entwicklungsorientierte Führung» (ab 2019: «Leadership for Learning») kürzlich gemacht. Die Teilnehmenden haben dabei den Unterschied zwischen einem Dilemma und einem Paradox kennen gelernt, sich selbst online getestet, in welchem Ausmass sie bereits paradox denken und in welchen beruflichen Situationen sie hauptsächlich Paradoxien begegnen und schliesslich auch ein konkretes Tool, die Polaritätenmap, zur Erarbeitung von eigenen Strategien im Umgang mit Paradoxen erprobt. Auch bei der nächsten Durchführung von «Leadership for Learning» am 21./22. November 2019 wird das «paradox mindset» eine wichtige Rolle spielen.

Miron-Spektor, E., Ingram, A., Keller, J., Smith, W., & Lewis, M. (2018). Microfoundations of organizational paradox: The problem is how we think about the problem. Academy of Management Journal, 61(1), 26-45.

„Global Human Capital Trends“ – eine interessante Studie für Learning Professionals

Diese Woche ist die Studie von Deloitte University Press „Global Human Capital Trends – The new organization: Different by design” erschienen. An dieser sehr lesenswerten Untersuchung haben sich mehr als 7000 Business & HR Leader aus 130 Ländern beteiligt. Die „DACH-Region“ (Deutschland, Österreich, Schweiz) ist mit 434 Teilnehmer vertreten. In diesem Blogpost möchte ich gerne einzelne Aspekte herausgreifen.
Im Rahmen der Studie werden zehn zentrale Trends in der Human Capital Diskussion identifiziert:

Quelle: Deloitte University Press, Global Human Capital Trends, S. 3 & 4
Ein spannendes Ergebnis der Studie ist der Fokus auf die Gestaltung der Organisation an sich (Organizational design) – 92 % der Befragten sehen darin einen zentralen Erfolgsfaktor:

“Yet this year, a key shift is under way as corporate leaders turn a more focused eye toward adapting their organization’s design to compete successfully in today’s highly challenging business environment and competitive talent market” (Deloitte University Press, Global Human Capital Trends, S. 3).
„Now, more than ever, is the time to challenge traditional organizational structures, empower teams, hold people accountable, and focus on building a culture of shared information, shared vision, and shared direction” (ebd. , S. 23).

Die Autoren skizzieren die Veränderungstreiber, die diese Sichtweise notwendig erscheinen lässt: „Demographic upheavals“, „digital technology is now everywhere“, „rate of change“ und „a new social contract“. Über 80 Prozent der Befragten gaben an, dass sie aktuell restrukturieren, oder eine Restrukturierung gerade hinter sich haben.
Die geforderte “New Organization” zeichnet sich durch „highly empowered teams“, neue Management- und Führungsmodelle und durch eine junge und global aufgestellte Führungsmannschaft aus. Das Modell „network of teams“ wird als passende Organisationsstruktur aufgeführt:

„As companies strive to become more agile and customer-focused, organizations are shifting their structures from traditional, functional models toward interconnected, flexible Teams“ (ebd., S. 4).

Den zweiten Platz in der Studie belegt „Leadership“: Es wird deutlich das für viele Organisationen die Frage nach der Gestaltung von Führungskräfteentwicklung im Kontext der aktuellen Entwicklungen (Veränderungsdichte, Digitalisierung, etc.) eine grosse Herausforderung und ein zukünftiges Gestaltungsfeld darstellt. Wir schliessen im April dieses Jahres unseren scil Innovationskreis zu dem Thema „Führungskräfteentwicklung der Zukunft“ ab, indem wir mit zehn Unternehmen diese Herausforderung seit letzten Sommer diskutieren – wir berichten im April im Blog über ausgewählte Ergebnisse.
Erfreulich ist, dass die Bedeutung einer aktiven Gestaltung der Lernkultur in der Organisation von den befragten Executives von sehr hoher Bedeutung gesehen wird. „Culture“ und „Engagement“ sind auf Platz 3 und 4 der Studie und werden, wie ich finde, sehr anschaulich in dieser Grafik skizziert:

Quelle: Deloitte University Press, Global Human Capital Trends, S. 5
„Learning“ wird als zentraler Antreiber für die Gestaltung von beiden Bereichen gesehen:

„…learning opportunities are among the largest drivers of employee engagement and strong workplace culture – they are part of the entire employee value proposition, not merely a way to build skills“ (ebd., S. 6).

Wichtig finde ich auch, dass betont wird, das die Gestaltung der Lernkultur nicht alleinige HR Aufgabe ist, sondern ein „business issue“ und eine zentrale Aufgabe von Führungskräften:

„Although HR has a distinct and proactive role to play in driving cultural change – one that leading HR organizations have already embraced – the challenge of culture should be owned at the highest level: by the leaders who are responsible for business strategy“ (ebd., S. 42).“

Bei scil diskutieren wir diesen Aspekt unter dem Stichwort „Learning Leaders bzw. Lernförderliche Führungsarbeit“ und haben uns zum Ziel gesetzt im Rahmen unseres diesjährigen Forschungsprogramms, neue Gestaltungsansätze gemeinsam mit der Praxis zu entwickeln.
„Learning: Employees take charge“: Gemäss der Studie erwarten Mitarbeitende auf allen Ebenen von ihren Arbeitgebern „dynamic, self-directed and continious learning opportunities“ (vgl. ebd., S. 57). Ebenso erfreulich ist, dass die Akzeptanz und der Nutzen von Technologien zum einen erkannt und zum anderen sich im Vergleich zu den Vorjahren erhöht hat. Beispielweise ist die Integration von MOOCs in Lernplattformen von 30 % im Vorjahr auf heute 43% gestiegen. In der Studie wird von einem „neuen“ Verständnis von Lernen gesprochen, dass folgende Elemente beinhaltet:

„A new type of employee learning is emerging that is more ‚consumer like‘ and that brings together design thinking, content curation, and an integrated model offering and end-to-end designed learning experience“ (ebd., S. 7).

Die Autoren betonen die Wichtigkeit, Lernen als Prozess und nicht als “einzelne Events” zu betrachten und das Lernen eine unternehmensweite Verantwortung ist, nicht nur die von HR/Learning Professionals.

Quelle: Deloitte University Press, Global Human Capital Trends, S. 60
Veränderte Rolle von Learning Professionals? bzw. „Growing momentum toward a new mandate?“: In dieser Studie belegt das Thema „Changing Skills of the HR Organization“ mit 78% Platz 7 der Top 10 Liste. Dieses Thema ist für uns sehr aktuell und wir sind kontinuierlich dabei, die Veränderungen für unsere eigene Profession der „Learning Professionals“ zu verstehen und mitzugestalten. In vergangenen Posts haben wir beispielsweise die Veränderung von „Learning Managern“ hin zu „Learning Consultants“ (Jane Hart, UK) aufgenommen. In der hier vorgestellten Studie wird von der Rolle als „Steward und Designer“ gesprochen:

„Today, high-impact HR organizations are moving away from a ‚service provider‘ mentality to becoming valued talent, design, and employee-experience consultants“ (ebd., S. 80).

Was beinhaltet z.B. diese Veränderung?

HR sollte seine Prozesse vereinfachen,
HR sollte den Mitarbeitenden helfen, die Informationsflut im beruflichen Kontext zu bewältigen,
HR sollte eine Kultur geprägt von „Collaboration, Empowerment & Innovation“ gestalten/ermöglichen.

Die Autoren betonen, dass es sich hier nicht um „kleine Veränderungen“ beispielsweise des Angebotsportfolios handelt, sondern das es in unserer Sprache eine „Geschäftsmodell-Innovation“ geben muss:

„This means that HR is redesigning almost everything it does – from recruiting to performance management to onboarding to reward systems“ (ebd., S.1).

Jane Hart hat in diesem Kontext gestern in ihrer Community auf einen “Breakup Letter” hingewiesen, der den Trend „Abkehr von klassischen Trainings bzw. Neuerfindung der Learning Funktion in Unternehmen“ schön unterstreicht:

(Quelle: http://learnnovators.com/dear-training-breakup-letter-ld-professionals/ abgerufen am: 03.03.2016 – mit „P“ ist Performance gemeint):
Die Autoren der Studie können zum ersten Mal seit der ersten Durchführung der Human Capital Trendstudie vor vier Jahren, eine Veränderung und Weiterentwicklung in der HR-Profession beobachten:

„HR teams are learning to experiment with new ideas; they are making significant steps to upgrade skills; and a new generation of younger, more business-savvy and technology-empowered people is entering the profession“ (ebd., S. 8).

Gemäss dem Ergebnis aus unserer aktuellen scil Trendstudie 2015/2016 gaben aber nur lediglich 28% der befragten Learning Professionals an, dass sie schon heute geeignete Unterstützungsangebote für eine Rollenveränderung in ihrer Organisation vorfinden.

„The transformation of learning is a powerful story, and most organizations are still in the first or second act of this multi-act drama” (ebd., S. 60).

Wie werden erfolgreiche Mitarbeitende in der Zukunft arbeiten?

Das Jahresende naht und damit auch Gelegenheiten und Anlässe für den Blick auf das nächste Jahr und die (weitere) Zukunft. Jacob Morgan, selbsdeklarierter „Autor, Redner und Futurist“, hat ein Buch mit dem Titel „The future of work. Attract new talent, build better leaders, and create a competitive organization“ veröffentlicht (Wiley, 2014). In einem der Buchkapitel legt er „Die sieben Prinzipien von künftigen Mitarbeitenden“ dar, die er auch in diesem Blogbeitrag und einer Infografik zusammenfasst:

Für mich interessant ist vor allem das sechste von ihm genannte Prinzip: „Shifts from knowledge worker to learning worker“. Hierzu liefert er folgende Aussage:

Knowledge is a commodity, to be the smartest person in the room all you need is a smartphone. What is far more valuable than knowledge is the ability to learn new things and apply those leanings to new scenarios and environments. This is what the employee of the future needs to focus on, “learning to learn.”

Jane Hart hat in ihrem Blog dieses Buch und die Thesen von Morgan ebenfalls zum Thema gemacht und Implikationen für die betriebliche Weiterbildung formuliert: kontinuierliches Lernen (oder „modern workplace learning“), so Hart,

heisst nicht, immer wieder Kurse zu besuchen, sondern eine Haltung der Offenheit für alle möglichen Lerngelegenheiten zu entwickeln;
heisst anzuerkennen, dass Arbeiten Lernen beinhaltet und Lernen die eigentliche Arbeit ist („Work is learning and learning is the work“, Harold Jarche);
heisst, dass Lernen (Kompetenzentwicklung) nicht mehr nur die Aufgabe von Learning Professionals (Bildungsverantwortlichen) ist, die Trainings konzipieren und anbieten;
heisst, dass selbstorganisiertes / selbstgesteuertes / selbstbestimmtes Lernen (vgl. zur Differenzierung nach Zürcher 2007 hier) ermutigt und unterstützt werden muss – von Learning Professionals ebenso wie von Führungskräften.

„Learning to learn“ (und die Unterstützung dabei bzw. die Befähigung zu selbstorganisiertem / selbstgesteuertem / selbstbestimmtem Lernen) beinhaltet für mich immer auch das Thema „persönliches Wissensmanagement“ (Harold Jarche spricht inzwischen von „personal knowledge mastery“). Ich war letzte Woche zur Jahresabschlussveranstaltung der Versicherungskammer Bayern nach München eingeladen und konnte dort dieses Thema in mehreren kurzen Workshop-Runden mit teilnehmenden Führungskräften aus der Blickrichtung „lernförderliche Führungsarbeit“ diskutieren. Hier noch die Folien dazu.

Lernförderliche Führungsarbeit und persönliches Wissensmanagement from scil-info

"70:20:10 Modell": Warum so aktuell? Warum überhaupt und wie gut sind Organisationen vorbereitet?

In unserem aktuellen Innovationskreis 2015/2016 zur zukünftigen Gestaltung von Führungskräfteentwicklung hat sich eine virtuelle Arbeitsgruppe gebildet, die sich vertieft mit dem Thema „70:20:10“ auseinandersetzt. Wir werden zu einem späteren Zeitpunkt noch mehr von diesem Kreis berichten. Aktuell identifizieren wir verschiedene Diskussionslinien und Herausforderungen in dem Thema mit unseren Partnern aus der Praxis.
Letzte Woche fand ein spannendes Webinar mit Charles Jennings und Ian Baxter statt: „Organisational Readiness for 70:20:10“ . In diesem Blogbeitrag möchten wir Gedanken & Inhalte daraus teilen:
Das 70:20:10 Framework – das ja schon in den 90er Jahren bekannt wurde (u.a. McCall, Eichinger & Lombardo) – ist heute nach Aussage der Moderatoren aktueller denn je! Das bestätigen auch viele BarCamps und Veranstaltungen auf denen wir die letzten Monate so waren und Gespräche mit Learning Professionals…
Als zentrale Gründe für die hohe Aufmerksamkeit des Modells wird die Generation Y, Retention & Engagement als zentrale Herausforderung für Unternehmen und schliesslich die digitale Transformation genannt. Jennings betont noch einmal, dass es bei dem Framework nicht auf die exakten Prozentzahlen ankommt, sondern auf die Kernidee des Modells – und zwar das Lernen zum Grossteil on the job/im Arbeitsprozess stattfindet. Das 70:20:10 Framework soll uns Learning Professionals dabei unterstützen, „beyond the classroom“ zu denken und betriebliche Lernprozesse v.a. auch in informellen Lernsettings und -formaten zu denken und zu gestalten.
In der folgenden Grafik zeigt Jennings wie er heute das Framework versteht und führt auf der rechten Seite Beispiele für die jeweilige Kategorie 70:20:10 auf:
Quelle: C. Jennings, 2015: Webinar „Organisational Readiness for 70:20:10“ (30.09.2015)
Ich finde diese Beispiele sehr gut, weil sie zum einen dazu beitragen, dass die Bereiche „griffiger“ werden und zum anderen auch deutlich wird, dass es auch in den 90 % Bereichen durchaus viele Gestaltungsaufgaben für Learning Professionals gibt. Es ist immer wieder mal zu beobachten, dass mit diesem Modell eine Unsicherheit verbunden ist, was die eigene Legitimation der Rolle als Learning Professionals angeht. Im Sinne von: „Wenn nur 10 % das eigentliche Kerngeschäft und Kompetenzen ausmachen, braucht es uns in der heutigen Form dann noch?“. Peer Coaching beispielsweise als eine Variante des „Social Learnings“ (20%) passiert in der Regel in Organisationen nicht einfach automatisch gut. Die Durchführung kann zwar sehr selbstgesteuert passieren und auch ohne aktive Teilnahme von Learning Professionals, aber es ist eine Aufgabe von Learning Professionals die Organisationsmitglieder auf dieses Lern- & Entwicklungsformat vorzubereiten/unterstützen und dann sind wir bei den Themen Kommunikation, Feedback, Lernkultur etc. Ein weiteres Beispiel aus dem Bereich „Experiential learning“ (70 %): „applying new learning in real situations“. Auch hier braucht es in der Regel eine Unterstützung der Führungskräfte, um die Anwendbarkeit in der Praxis zu ermöglichen, bzw. um geeignete Lernsituationen on the job zu identifizieren und Unterstützung bei der Reflexion des Gelernten.
Warum eigentlich 70:20:10?
Als zentralen Grund für die Umsetzung eines 70:20:10 Framework in Organisationen nennt Jennings den höheren Wert der sowohl für den einzelnen, als auch für die gesamte Organisation erzielt werden kann, wenn Lernen stark integriert mit dem Arbeitsprozess ist.

Jennings spricht in seiner Grafik von „Point Solutions versus Continuous Development“ und stellt einen Bezug zu dem „Core Model von IBM (2005)“ her. Auf seinem Blog erläutert er dieses kurz:

Quelle: C. Jennings, 2015: Webinar „Organisational Readiness for 70:20:10“ (30.09.2015)
IBM Core Model: This model, produced by IBM Consulting services in 2005, separates learning solutions into three phases:

Access Phase: where learning is separate from work

Integration Phase: where learning is ‘enabling’ work

On Demand Phase: where learning is ‘embedded’ in work/tasks

This model shows the maximum potential value that can be realised increases as learning becomes closer to, and more integrated with, work.

Quelle: http://charles-jennings.blogspot.ch/2015/01/autonomy-and-value-in-social-and.html (09.10.2015)

Quelle: C. Jennings, 2015: Webinar „Organisational Readiness for 70:20:10“ (30.09.2015)
In einem 2. Part des Webinars stellte Jennings „Six Dimensions of Organisational Readiness“ für die Umsetzung von 70:20:10 vor:

Cultural Readiness: „The organisation, its managers, and every individual worker all hold responsibility for incorporating opportunities for learning into everyday work“ (Charles Jennings, 2015).
Executive Support Readiness: Kennzeichen sind hier: „active support, role model, involved in defining 70:20:10 and leading governance“.
Line Leaders Readiness: Wir nennen diesen Bereich bei uns “lernförderliche Führungsarbeit” bzw. „Learning Leadership“. Jennings betont 1. wie bedeutsam es ist, dass sich Führungskräfte ihrer wichtigen Rolle im Lernen bewusst sind („agents of learning“) und 2. Führungskräfte Tools kennen, die sie in ihrer Rolle unterstützen – das ist die Aufgabe von Learning Professionals in den Unternehmen.
HR and L&D Readiness: Es braucht ein verändertes Mindset, neue Kompetenzen, Aufgaben & Rollen. Diese Veränderung beschreibt Jane Hart mit dem Rollenshift von „Learning Manager“ hin zu „Learning Consultants“. Jennings beschreibt seine Beobachtung, dass in der letzten Zeit verstärkt neue Rollenbilder in den Unternehmen auftauchen und sich etablieren, z.B. Content Curator, Community Manager, internal consultant, performance architecture, game changer. In unserer aktuellen scil Trendstudie kamen wir zu dem Ergebnis, dass mit deutlichem Abstand „Coaching und Beratungskompetenzen“ in Zukunft für Learning Professionals relevant sind/werden. Jennings betont in diesem Kontext auch sehr stark, wie wichtig es ist das Learning Professionals die Herausforderungen und Probleme des Business gut analysieren und diese in geeignete Angebote in L&D überführen können.

Learning Leadership – Die Rolle von Führungskräften im Lernen: Aktuelle Ergebnisse aus der scil Trendstudie 2015/2016

Das Thema „Learning Leadership“ verfolgen wir nun schon einige Jahre und diskutieren jedes Jahr Herausforderungen und mögliche Gestaltungsansätze mit Learning Professionals aus der Praxis: siehe scil-Seminar im Oktober 2015
In dem heutigen Blogbeitrag möchten wir von aktuellen Ergebnissen zum Thema berichten:
In unserer scil Trendstudie 2015/2016 (im September erscheint der komplette Ergebnisbericht) interessiert uns, welche Gründe die befragten Learning Professionals sehen, warum Führungskräfte in der Praxis ihre Rolle als Personalentwickler noch oft unzureichend ausüben:
Obwohl Führungskräfte einer der wichtigsten Schlüsselfaktoren für erfolgreiches Lernen und Veränderung in Organisationen darstellen, wird in der Praxis eine lernförderliche Führungsarbeit oftmals kaum gelebt. Worin sehen Sie die Hauptproblematik?

Rang	Aussage	Mittelwert
1	Führungskräfte haben keine Zeit im Tagegeschäft für Mitarbeiterentwicklung.	0.73
2	Führungskräften fehlt es an Wissen, wie man konkret das Lernen in der Organisation unterstützen kann.	0.72
3	Führungskräfte sind sich dieser Aufgabe und Anforderung gar nicht richtig bewusst.	0.68
4	Führungskräfte fehlt es an Motivation, um diese Aufgabe gut auszufüllen.	0.29
5	Andere Gründe, z.B. Führungskräfte werden an anderen Zielen gemessen.	0.13

Statistische Lesehinweise: Die Teilnehmer konnten die einzelnen Lernelemente jeweils auswählen (ja (1), nein (0)). Über Mittelwert Berechnung ist ersichtlich, dass ein höherer Mittelwert für eine häufigere Auswahl steht und ein niedriger Mittelwert für eine geringere Auswahl.

Die Top zwei Antworten liegen vom Ergebnis sehr nah beieinander. Die fehlende Zeit im Tagesgeschäft ist sicherlich eine nachvollziehbare Antwort, wenn man sich die vielfältigen Aufgaben von Führungskräften, den hohen Stress- und Erfolgsdruck und die häufigen Restrukturierungs- und Veränderungsprozesse in den Organisationen betrachtet.
Mit Blick auf die aus dem Change Management bekannte Systematik des „nicht-wollen“, „nicht-dürfen“, „nicht-können“ und „nicht-müssen“, zeigt unser Ergebnis eine geringe Ausprägung des Bereichs „nicht-wollens“ (Motivationsaspekt). Vielmehr scheinen die Gründe – neben der täglichen Arbeitsbelastung – in dem „nicht-wissen“ zu liegen, d.h. es fehlt an konkretem Wissen und Ideen für eine lernförderliche Führungsarbeit und noch zu wenig Bewusstsein bei den Führungskräften selbst darüber, wie bedeutsam sie im Lernprozess sind. Wir haben bei scil einen Bezugsrahmen für eine lernförderliche Führungsarbeit mit vier Handlungsbereichen entwickelt:

Ausgehend von diesem Rahmenkonzept haben wir die Teilnehmenden unserer Trendstudie gefragt in welchen dieser vier Bereiche sie den grössten Entwicklungsbedarf sehen:
Wo sehen Sie Entwicklungsbedarf?

Rang	Thema / Trend (Realisierung)	ist bereits umgesetzt	kurzfristig umgesetzt (< 6 Monate)	mittelfristig umgesetzt (6 Monate – 2 Jahre)	langfristig umgesetzt (> 2 Jahre)	wird nie umgesetzt
1	Rahmenbedingungen für Lernen ermöglichen und schaffen.	34%	6%	17%	22%	21%
2	Leadership Commitment zeigen zum Thema „Lernbegleiter“.	14%	13%	29%	34%	10%
3	Eine aktive Rolle in formellen und informellen Lernformen.	17%	14%	36%	23%	10%
4	Tägliche Führungssituationen lernförderlich gestalten.	11%	14%	30%	34%	11%

Rahmenbedingungen für Lernen ermöglichen und schaffen: Dieser Handlungsbereich betont die Notwendigkeit von lernförderlichen Rahmenbedingungen („supportive conditions“), die Führungskräfte mitgestalten sollten. Mit Blick auf konkrete Lern- und Entwicklungsangebote kommt Führungskräften vor allem die Aufgabe zu, sicherzustellen, dass Mitarbeitende Zeit und Ressourcen haben, sich auf eine Bildungsmassnahme vor- und nachzubereiten, dass ihre Abwesenheit am Arbeitsplatz geregelt ist und dass informellem Lernen im täglichen Arbeiten Raum gegeben wird (vgl. Fandel-Meyer/Seufert, 2012). Andererseits sind aber auch Lernräume, wie beispielsweise die Formulierung eines „stretch assignments“ („Lern- und Entwicklungsprojekt“) und ein Führungsstil gemeint, der Mitarbeitenden bewusst Freiräume einräumt, um eigenverantwortlich nach Lösungen und Entwicklungsoptionen suchen zu können.
In der aktuellen Trendstudie zeigt sich noch ein Entwicklungsbedarf, obschon 34% der befragten Experten diesen Aspekt heute schon als gut umgesetzt bewerten. Von der zeitlichen Planung ist es ein Thema, das eher mittel- bis langfristig umgesetzt werden soll (d.h. 6 Monate – 2 Jahre). Mit 21% „wird nie umgesetzt“ ist das der höchste Wert in den vier Handlungsbereichen.

Leadership Commitment zeigen zum Thema „Lernbegleiter“: Indem sich Führungskräfte der Bedeutung eines kontinuierlichen Lernens im Sinne der Idee der „Lernenden Organisation“ bewusst sind und dieses auch explizit wertschätzen, zeigt sich das Commitment der Führungskräfte. Beispielsweise werden Aktivitäten eines Mitarbeitenden zum Wissens- und Erfahrungsaustausch im Team (z.B. Blog- und Communitybeiträge, Learn & Lunch Treffen) als wertvoll betrachtet und auch dementsprechend kommuniziert. Für ein „gelebtes“ Commitment von Führungskräften zum Lernen erscheint es auch bedeutsam, eine lernförderliche Führungsarbeit in Organisationen normativ zu verankern (z.B. in Form von „lernorientierten Führungsleitlinien).
In der aktuellen Trendstudie zeigt sich noch ein grosser Entwicklungsbedarf – lediglich 14% der befragten Experten empfinden das Leadership Commitment im Lernen heute schon als ausreichend gegeben. Von der zeitlichen Planung ist es ein Thema, das eher mittel- bis langfristig umgesetzt werden soll (d.h. 6 Monate – 2 Jahre).

Eine aktive Rolle in formellen und informellen Lernformen: Im Bereich des formellen Lernens bieten Seminare und Lehrgänge, insbesondere bei Formaten mit Transferkomponenten („Blended Learning Designs“) verschiedene Möglichkeiten für Führungskräfte, Mitarbeitende in der Vorbereitung, in der Durchführung und in der Nachbereitung zu unterstützen (z.B. Transfergespräche führen). Ein weiteres Gestaltungsfeld, Führungskräfte systematisch in Bildungsprozesse einzubeziehen, ist die Möglichkeit, sie aktiv in Seminaren, Trainings und Weiterbildungsprogrammen einzubinden. Häufig versprechen sich Unternehmen damit nicht nur die Weitergabe von Experten- und Erfahrungswissen, sondern auch eine Stärkung der Vorbildfunktion von Führungskräften, sich für Lernprozesse Zeit zu nehmen. Im Bereich des informellen Lernens bieten arbeitsplatzintegrierte Lernformate verschiedene Ansätze für Führungskräfte das Lernen in der Organisation zu unterstützen. Im Fokus stehen hier die Ermöglichung und die Bereitstellung von Rahmenbedingungen für ein individualisiertes Lernen und Wissensaustausch in Teams, unterstützt durch personale und medienbasierte Supportstrukturen. Beispielsweise können Führungskräfte Ressourcen für eine Moderation, Begleitung und Pflege von virtuellen „Learning communities“ bereitstellen, um den Wissens- und Erfahrungsaustusch im Team bzw. in der Organisation zu unterstützen.
In der aktuellen Trendstudie zeigt sich noch ein grosser Entwicklungsbedarf – lediglich 17% der befragten Experten empfinden die aktive Rolle von Führungskräften im Lernen heute schon als ausreichend erfüllt. Von der zeitlichen Planung ist es ein Thema, das eher mittel- bis langfristig umgesetzt werden soll (d.h. 6 Monate – 2 Jahre). Mit 21% „wird nie umgesetzt“ ist das der höchste Wert in den vier Handlungsbereichen.

Tägliche Führungssituationen lernförderlich gestalten: Durch die jeweilige Führungskraft (mit-)geprägte Interaktionssituationen können immer auch als Lernsituationen verstanden und gestaltet werden. Dies soll kurz an einer typischen Führungssituation verdeutlicht werden: „Als Führungskraft Wissensaustausch und Reflexionsprozesse in Teams fördern“: Eine eher formalisierte Situation bieten die oftmals regelmässig stattfindenden Teambesprechungen, die immer auch Anlässe bieten, das eigenverantwortliche Lernen der Mitarbeitenden zu unterstützen. Beispielsweise können Teammitglieder von aktuellen Projekten oder Weiterbildungsveranstaltungen berichten. Führungskräfte können auch Technologien nutzen, um im Team zu kommunizieren und Reflexionsprozesse zu unterstützen – beispielsweise über Blog- oder Community-Beiträge. Insbesondere wenn ein Wissensaustausch über technologiebasierte Netzwerke in der Organisation gewünscht und erforderlich ist, stellt es einen zentralen Erfolgsfaktor dar, dass Führungskräfte diese Kommunikationsmethoden kennen und sich idealerweise aktiv daran beteiligen.
In der aktuellen Trendstudie zeigt sich noch ein grosser Entwicklungsbedarf – lediglich 11% der befragten Experten empfinden das tägliche Führungssituationen heute schon genügend als Lernsituationen gestaltet sind. Das ist der geringste Umsetzungswert von den vier Handlungsbereichen und bietet daher noch viel Innovationspotenzial für die Zukunft. Von der zeitlichen Planung ist auch das ein Thema, das eher mittel- bis langfristig umgesetzt werden soll (d.h. 6 Monate – 2 Jahre).

"Learning Leaders" – Lernförderlich führen?

„Learning Leaders“ – Lernförderlich führen!
In unserem letzten scil-Seminar zu „Lernförderliche Führungsarbeit“ haben wir versucht, dem Rollenbild des „Learning Leaders“ ein Stück näher zu kommen.
Alle unsere scil-Studien (z.B. scil-Trendstudien, Lernkulturberichte, „Next Generation Leadership Studie“) zeigen, dass Führungskräfte zwar Interesse an der Mitarbeiterentwicklung zeigen, es aber an konkreter Unterstützung vielerorts fehlt. Diese Situation ist insofern prekär, da Führungskräfte nach Erkenntnissen sämtlicher Forschungsgebiete (Transferforschung, Change Management, Lernkulturforschung …) als der zentrale Schlüsselfaktor gelten!
Primäres Ziel in unserem Seminar war es, Führungskräfte zukünftig in ihrer Learning Leader Rolle gut zu unterstützen. Um zu erfahren, wo wir als Learning Professionals ansetzen können, führten alle Teilnehmer im Vorfeld des Seminars Interviews mit ihren Führungskräften durch. Hier sind einige Antworten auf ausgewählte Fragen:
1. Wie gut wird in Ihren Organisationen eine lernförderliche
Führungsarbeit schon gelebt?
Gemäss der Umfrage besteht unter den Seminarteilnehmern ein grosser Handlungsbedarf – aber einzelne Führungskräfte erfüllen die lernförderliche Aufgabe bereits auch schon sehr gut. Hier diskutierten wir mögliche Ursachen: Was machen diese Führungskräfte anders?
Wir kamen in der Gruppe zu dem Ergebnis, dass überwiegend die Einstellung der Führungskräfte entscheidend ist und weniger fehlendes Wissen oder nicht vorhandenes Können eine Rolle spielen. Förderliche Einstellungen von Führungskräften sind beispielsweise:

„Los-lassen” können: Ich muss als Führungskraft nicht alles wissen, nicht alles kontrollieren, nicht alles selbst tun.
„Echtes“ Interesse an der Weiterentwicklung von Mitarbeitenden zeigen.
Raum geben, um andere “strahlen” lassen zu können: guten Selbstwert besitzen.
Andere Wege als die eigenen zur Lösung von Problemen zulassen können.
Das Können und die Bereitschaft zur Selbst-Reflexion und zur eigenen kontinuierlichen Weiterentwicklung.

Was bedeutet das für uns Learning Professionals? Wir müssen an der Veränderung der Einstellung ansetzen, also Lernmöglichkeiten schaffen, die dazu beitragen, dass Führungskräfte ihre eigenen Bilder und Wertvorstellungen überdenken können und durch ein „positives Selbst-erleben“ als Promotoren in der Organisation agieren können.
In einem weiteren Schritt analysierten wir, weshalb ein Grossteil der Führungskräfte noch unzureichend lernförderlich führen. Ferner entwickelten wir in der Gruppe Hypothesen zur Erklärung der Situation und Gestaltungsansätze für uns Learning Professionals:

„Führungskräfte haben keine Zeit” – daraus resultiert folgender Handlungsbedarf: Es gilt Verbindlichkeit zu schaffen und damit auch auf der strukturellen Ebene in der Organisation anzusetzen.
„Führungskräfte wissen nicht wie sie lernförderlich führen können” – für uns bedeutet das: Handlungsmöglichkeiten aufzeigen und bei der Umsetzung unterstützen (Bedarf einer „Toolbox“).
„Führungskräfte sind sich ihrer Rolle gar nicht bewusst”: Anstatt „missionarisch” versuchen sie von der Wichtigkeit überzeugen zu wollen, lieber Möglichkeiten schaffen, dass sie selbst erleben können, welche Wirkung eine lernförderliche Führungsarbeit haben kann (z. B. Integration des Themas in die Leadership-Ausbildung).

2. „Wie lernen Sie als Führungskraft am liebsten?“
„Durch Coaching“ war hier die Top-Antwort schlechthin! Daraufhin haben wir im Präsenzseminar gemeinsam überlegt, was hinter dem Wunsch nach Coaching stecken könnte. Hier sind einige unserer Hypothesen:

Wunsch nach Performance Support (direkte Unterstützung „on the job”).
Unterstützung bei konkreten, realen Problemen.
Der Wunsch nach einem „Sparring-Partner” im beruflichen Alltag.
Debriefing bzw. Unterstützung von kritischen Situationen und Ereignissen.
Die Möglichkeit, persönliche Inhalte in einem vertrauensvollen Setting besprechen zu können.

Für uns Learning Professionals stellt sich die interessante Frage, wie wir diese Elemente in unsere Lerndesigns noch stärker integrieren können.
3. „Wie sieht für Sie das Lernen bei uns in der Zukunft aus? Wovon soll es
weniger, wovon mehr geben?“
Auch hier überwiegt der Wunsch nach individualisierten und erfahrungsbasierten Lernformen (z. B. Workshops, Coaching, Mentoring, Action Learning, Blended Learning …). Weniger vorherrschen sollen beispielsweise mehrteilige Weiterbildungsprogramme und e-Learning (im Sinne eines isolierten Lernelements).
Ausgehend von den Ergebnissen der Interviews haben wir im Seminar verschiedene Handlungsbereiche und Tools angeschaut. Als Rahmenkonzept lag der Ansatz von Fandel-Meyer & Seufert (2013) zu Grunde. Hierbei wird in 4 Handlungsbereiche unterschieden:

Für weitere Informationen zum Rahmenkonzept: Fandel-Meyer, Tanja ; Seufert, Sabine: Führungskräfte als Personalentwickler : Kleine Schritte oder grosser Sprung?. In: Kompetenzentwicklung in unterschiedlichen Lernkulturen – Festschrift für Dieter Euler. Paderborn : EUSL, 2013, S. 443-464.
Anmerkung: Die vier Handlungsbereiche sind in der Praxis nicht als trennscharf zu bewerten. Sie stellen einen Orientierungsrahmen dar, nach dem die Präzisierung der Handlungsoptionen nach unterschiedlichen Blickwinkeln möglich ist.
Aktuell arbeiten wir bei scil an einer „digitalen Toolbox für Learning Leaders“. Hier sollen interessierten Learning Professionals und Führungskräften für jeden der Handlungsbereiche eine Vielzahl an Tools zur Verfügung gestellt werden, um die gelebte Rolle von „Learning Leaders“ in der Zukunft bestmöglich unterstützen zu können.

Wie kann die Lern- und Innovationsfähigkeit von Organisationen gezielt gesteigert werden? – TEIL 2: Handlungsfelder 1 und 2

In meinem vorherigen Blog-Beitrag habe ich ein Rahmenkonzept zur Steigerung der Lern- und Innovationsfähigkeit von Organisationen vorgestellt, das vier Handlungsfelder beinhaltet. Hier gehe ich nun auf die ersten beiden Handlungsfelder und deren Gestaltungsmöglichkeiten ein.
Handlungsfeld 1: Individuelle Kompetenzentwicklung – Innovatives Verhalten fördern
Für die Lern- und Innovationsfähigkeit von Organisationen ist das Lernen und das innovative Verhalten der einzelnen Mitarbeitenden die Voraussetzung – nach Haller (2003) sind Innovationsprobleme Verhaltensprobleme!
Vier Schlüsselfaktoren sind zentral für innovatives Verhalten:

Sensibilität: Fähigkeit, frühzeitig sich anbahnende Veränderungen wahr- und aufzunehmen,
Offenheit: zugänglich-sein für wahrgenommene Veränderungen – Informationen vorurteilsfrei verarbeiten, interpretieren und Konsequenzen ableiten können,
Kreativität: Fähigkeit neue, auch ungewöhnliche Ideen zu generieren,
Wissen: die Wissensbasis ist die Grundlage von innovativem Verhalten – je mehr ein Einzelner „weiss“, desto eher kann er neue Ideen und neues Wissen generieren.

Dabei geht es vor allem um Wissen, das im Arbeitsprozess selbst benötigt wird. Das schliesst nicht nur Theoriewissen ein, sondern auch praktische Erfahrungen, was vor allem durch Erfahrungslernen im Arbeitsprozess und die Reflexion von Erfahrungen erworben wird, also in informellen Kontexten. Ausgangspunkt für die Entwicklung des Wissens sind spezifische Problemsituationen. Damit wird die enge Verzahnung von Arbeit und Lernen bedeutend.
Um das Lernen zu fördern, braucht es entsprechende Rahmenbedingungen in der Organisation. Ansatzpunkte bieten vier Erfolgsfaktoren für innovatives Verhalten:

Situatives Ermöglichen: Schaffung struktureller Rahmenbedingungen in der Organisation, um so z.B. Zugang zu Wissen und spontanen problemorientierten Wissensaustausch durch informelle Kommunikation zu ermöglichen.
Soziales Dürfen: basiert auf der Schaffung einer innovationsfördernden Unternehmenskultur, die entsprechende Werte und Normen einschliesst. Diese impliziert Erwünschtheit oder Unerwünschtheit von Verhalten und führt zu bestimmten Erwartungen und Unterstützung durch Führungskräfte und Kollegen. Die vier Schlüsselfaktoren (siehe oben) können hierdurch gefördert werden.
Individuelles Können meint die Fähigkeit ein bestimmtes Verhalten überhaupt zu zeigen. Dafür ist nicht nur Wissen wichtig, sondern auch Kompetenzen, die ständig weiterzuentwickeln sind.
Persönliches Wollen basiert auf der Bereitschaft und der Motivation, ein bestimmtes Verhalten zu zeigen. Anreize, die individuelle Werthaltung und das Führungsverhalten des Vorgesetzten sind hier bedeutend. Allerdings geht es vielmehr um die Vermeidung von Demotivation durch die Umwelt – innovatives Verhalten lässt sich leicht destruieren!

Die situativen Einflussfaktoren sind in der Organisation – in Strukturen, Kulturen und Strategie verankert, aber auch die personalen Faktoren können stark von der Organisation beeinflusst werden. In beiden Bereichen nehmen Führungskräfte eine bedeutende Rolle ein. Darauf gehe ich im nächsten Handlungsfeld ein:
Handlungsfeld 2: Lern- und innovationsorientierte Führungskräfteentwicklung
Führungskräfte sind direkte Repräsentanten der gelebten Unternehmenskultur und deren Werte und Normen. Sie können innovatives Verhalten der Mitarbeitenden entweder begünstigen oder verhindern – auch innovationsfeindliche Zuständen in Organisationen verursachen sie oft mit.
Zentral ist daher deren Fähigkeit, „Menschen zu begeistern und für gemeinsame Ziele einzunehmen, deren Potenzial zu erkennen und zu fördern“ (Haller, 2003). Neben Fachkompetenzen brauchen sie also Führungskompetenzen: Sie müssen andere in ihrem kreativen Potenzial fördern können und dieses wahrnehmen – es geht nicht um ihr eigenes kreatives Potenzial! Gerade die mangelnde Unterstützung durch Führungskräfte führt oftmals zu Barrieren für eine lern- und innovationsförderliche Kultur.
So haben Führungskräfte einen entscheidenden Beitrag in der Förderung der vier Schlüsselfaktoren (siehe oben). Dies stellt erweiterte Anforderungen an Führungskompetenzen, z.B….

Mut-Machen zur Kreativität, zur Veränderung und Lust auf Innovation und Leistung,
Problemsensibilität und Entdecken von Widersprüchen bei den Mitarbeitenden fördern,
Ernstnehmen jeder neuen Idee und Anregung und positive Aspekte darin herausfiltern,
Veränderungen mittragen,
Raum schaffen zum angstfreien und durch Neugierde geprägten Umgang mit Veränderungen.

Führungskräften kommt dabei zunehmend die Rolle als Personal- und Kompetenzentwickler bei ihren Mitarbeitenden zu. Neue Steuerungslogiken in Organisationen fordern Selbstorganisation, Verständigung und Verantwortung, die Führungskräfte fördern können. Dabei geht es auch um das Ausschöpfung von Potenzialen und Mitarbeiterbindung, die Sicherung von „High Potentials“ und auch „B-Playern“. Wenn die Förderung der individuellen Kompetenzentwicklung ausbleibt, verlassen Mitarbeitende Organisationen oft aus diesem Grund – das bestätigen einige Studien (Gibb, 2003).
Ein transformationaler Führungsstil kann eine solche Selbststeuerung und Innovationsorientierung bei den Mitarbeitenden fördern, indem er nicht Anpassungslernen fördert, sondern das Einsetzen der Mitarbeitenden für höhere, intrinsische Ziele und das Hinausgehen über eigene Interessen. Der Sinn des gemeinsamen Handelns und gemeinsame Ziele werden so herausgehoben. Eine Studie bestätigt, dass ein solches Führungsverhalten langfristig erfolgsversprechend für Organisationen ist (Geyer & Steyrer, 1998).
In Bezug auf eine didaktischen und managementtheoretischen Abstimmung und eine Rahmen- und Interaktionsgestaltung sind vier Handlungsbereiche für Führungskräfte festzuhalten:

Dem Bildungsmanagement in Organisationen kommt demnach die neue Aufgabe zu, die Führungskräfte in ihrer erweiterten Rolle zu unterstützen. Auch in der Führungskräfteentwicklung sind diese neuen Anforderungen einzubeziehen.
Im nächsten Beitrag werde ich auf die Handlungsfelder 3 und 4 zur Steigerung der Lern- und Innovationsfähigkeit eingehen: Gestaltung innovativer Arbeits- und Vernetzungsformen sowie der Rahmenbedingungen.

Referenzen:
Geyer, A. & Steyrer, J. (1998). Messung und Erfolgswirksamkeit transformationaler Führung. Zeitschrift für Personalforschung, 12 (4), 377–401.
Gibb, S. (2003). Line manager involvement in learning and development: Small beer or big deal? Employee Relations, 3 (25), 281–293.
Haller, C. (2003). Verhaltenstheoretischer Ansatz für ein Management von Innovationsprozessen. Universität Stuttgart (Dissertation).

Coaching und Lernbegleitung zur Gestaltung nachhaltiger Lernprozesse

Am 05./06. Dezember 2013 fand in St.Gallen das Modul: „Coaching und Lernbegleitung kompetenzorientiert einsetzen“ statt. Dieses Seminar ist Bestandteil des Weiterbildungsprogramms „Management von Lern- und Entwicklungsprozessen“.
Mit folgender Wissensstruktur haben wir das Thema bearbeitet:

Vom Trainer zum Coach & Lernbegleiter? Eingestiegen sind wir mit Reflexionen zu Veränderungen in der Rolle und Kompetenzen von Learning Professionals. Für die Teilnehmer (alles Bildungsverantwortliche aus Industrie und Ausbildung) ist die neue Rolle „Coach/Facilitator“ in der Praxis gut spürbar und auch die Anforderung, mit allen Aktivitäten im Lernbereich, die Unternehmensstrategie bestmöglich zu unterstützen. Dies erfordert verstärkt Change Management Kompetenzen und Wissen um die Gestaltung transferorientierter und innovativer Lernformen. Ebenso diskutierten wir die Bedeutung der Stakeholder bei diesem Thema: Wie können wir unsere Anspruchsgruppen (Lernende, Vorgesetze,..) für dieses erweiterte Rollenverständnis motivieren und begeistern? Als Kernelemente von Lernbegleitung wurde im Selbststudiums Material folgende dargelegt: Praxisorientierung, Prozessorientierung, Reflexionsorientierung, Eigenverantwortung und Ressourcenorientierung. In dem Präsenzseminar hat die Gruppe dann eine Standortbestimmung vorgenommen, nach der v.a. noch die „Förderung von Reflexion in Lernprozessen“, das „stärken der Stärken“ und „Eigenverantwortung bei den Lernenden fordern und fördern“, noch viel Potenzial zur Weiterentwicklung bietet.
Coaching und Lernbegleitung in Blended Learning Designs? Die Leitfrage dieser Seminareinheit lautete: Wo bieten sich Ansatzpunkte für Coaching und Lernbegleitung im Blended Learning Design? Die Teilnehmer bekamen als Grundlage eine Vielzahl an Ideen präsentiert. Inspiriert von den vorgestellten Möglichkeiten, erarbeiteten sie in Kleingruppen Ansätze die jeder zukünftig stärker in seine/ihre berufliche Tätigkeit integrieren möchte. Beispiele: In der Selbststudiumsphase stand der Einsatz von Videos, MOCCs, Bilder zur thematischen Einstimmung hoch im Kurs, sowie didaktisch gut aufbereitete Learning Nuggets und Unterlagen zur Lernbegleitung. Für die Präsenzphase wurden, neben den bekannten Lernformen zur Förderung von Interaktion (z.B. Gruppenarbeiten, Tandems, „Lernen durch Lehren“ etc.), verstärkt Ansätze diskutiert, um die Reflexion des Gelernten zu fördern. Ideen waren z.B. bewusst geplante Reflexionspausen einzusetzen in denen Lernende Zeit bekommen, das Gehörte „setzen zu lassen“, zu sortieren, zu hinterfragen. Oder auch die Teilnehmer Videos produzieren zu lassen, in denen sie das Gelernte in eigenen Worten reflektieren und zusammenfassen. Für eine stärkere Lernbegleitung in der Transferphase wurden verschiedene Variante des Online-Coachings andiskutiert und Ansätze des Peer Coachings.
Methodenvielfalt? In den Diskussionen und Übungen wurde deutlich, dass sich viele Methoden aus der Welt des Coachings eignen, um Lernprozesse anzureichern. Beispielsweise haben wir mit der Wirkung systemischer Fragetechniken experimentiert oder mit methodischen Ansätzen zur Stärkung einer Ressourcenorientierung. Neben der Perspektive, Coaching und Lernbegleitung auf einer methodischen Ebene zu betrachten, diskutierten wir auch die Perspektive, die Konzepte als Haltung zu verstehen. Damit werden Ansätze des Coachings und der Lernbegleitung für ganz vielfältige Kontexte im Organisationsalltag relevant (z.B. Feedbackgespräche, Beratungssituationen, Seminargestaltung, Kommunikation im Team, etc.).
Praxisbeispiel? In dem Praxisvortrag von PostFinance wurde schön deutlich, dass diese Konzepte sehr gut in die Praxis transferiert werden können und die Wirkung der Arbeit von Bildungsverantwortlichen erhöht und stärkt. Da aber eine Erweiterung des eigenen Rollenverständnisses immer auch andere Anspruchsgruppen betrifft, stellen sich auch verschiedene Herausforderungen in so einem Prozess. Fragen der Lernkultur, der Ressourcen, der Einstellung in einer Organisation kommen zu Vorschein.
Rollenreflexion? In dem abschliessenden Teil des Seminars haben wir uns dem Thema Stakeholder zugewandt. Ausgangspunkt war folgendes Fazit: Es erscheint sinnvoll und erstrebenswert, heutige Lernsituationen zukünftig stärker um Elemente des Coaching und der Lernbegleitung zu erweitern. Zum einen, Methoden aus den Konzepten zu integrieren und zum anderen, die Ansätze als Haltung zu etablieren. Hiermit geht eine Veränderung von Rollen, Prozessen und Kompetenzen einher, die eine Anfangsinvestition benötigen. Wie überzeugen Sie Ihre Anspruchsgruppen von dem Nutzen hierein zu investieren? In den Kleingruppen haben wir bewusst die einzelnen Perspektiven eingenommen und ein Argumentarium erarbeitet. Wichtig erschien es uns in der Gruppe, neben rationalen Gründen (z.B. fördert Transfer), die Anspruchsgruppen emotional zu berühren: z.B. „Was bewegt Lernende dazu mehr zu tun als bisher?“ oder „Wie können Führungskräfte für die Bedeutung der neuen Rollen sensibilisiert werden?“.
In der Transferphase arbeiten die Teilnehmer weiter an diesem Thema.

Wie Unternehmen auf die Zukunft vorbereiten?

Wie können Personaler und Führungskräfte ihre Unternehmen auf die Zukunft vorbereiten? managerSeminare war auf dem DGFP-Kongress 2013 und hat in der Juli-Ausgabe versucht auf diese Fragen zu antworten.

Es konnte kein Rezept geliefert werden, aber folgende Schlagworte geben Hinweise für eine Formel:

Individualität (in Bezug auf Lernen und Beurteilen von Menschen)
Integrität (in Bezug auf das Leben von Werten bei Entscheidungsprozessen)
Initiative (in Bezug auf Mitdenken)

Wie sieht also die Führungskraft von heute aus? Der Lufthansa Personalvorstand beschreibt die Führungskraft von heute so: Role Model für individuelle Entwicklung, integres Verhalten und einem hohen Grad an Initiative.
Dieses Video zeigt einen interessanten Auszug des Kongress zum Thema „Werte sind handlungsleitend“
http://www.managerseminare.tv/Video/DGFP-Kongress-2013-Werte-sind-handlungsleitend,1400

Lernförderliche Rolle von Führungskräften?

Wir interessieren uns u.a. für die Gestaltung einer „lernförderlichen Rolle von Führungskräften“ (http://www.scil.ch/index.php?id=458). In diesem Kontext sind die Ergebnisse der neu veröffentlichten Studie von CIPD interessant:
„Overall, employees are most likely to feel that their managers are always/usually committed to their organisation (74%) and treat them fairly (71%). On the other hand, employees are least likely to say that their manager always/usually coaches them on the job (29%), discusses their training and development needs (41%) or gives them feedback on how they are performing (45%)“. (CIPD Studie: Employee Outlook, Spring 2012)
Den kostenlosen Kurz-Bericht mit weiteren Themen, wie z.B. „Job satisfaction“, „Pressure at work“ oder „Work-life Balance“, finden Sie hier: http://www.cipd.co.uk/hr-resources/survey-reports/employee-outlook-spring-2012.aspx

Lernförderliche Führungsarbeit

Vielen Dank