Archives for April 2018

Zeitaufwand für das Erstellen von Lerninhalten – ATD Survey

Wenn es um E-Learning oder Blended Learning Arrangements geht, steht häufig auch die Frage im Raum, welchen Zeitaufwand (und welche Kosten) mit dem Erstellen von digitalen Lerninhalten verbunden sind.
Um die Frage zu beantworten, ist es zunächst einmal notwendig, verschiedene Typen von digitalen Lerninhalten zu unterscheiden. Hierzu wird in der Regel die Intensität der Interaktion der Lernenden mit dem Medium als Unterscheidungskriterium herangezogen.
Die Gegenüberstellung der Werte aus Umfrageergebnissen der ATD in den Jahren 2009 und 2017 zu dieser Frage ist zwar interessant und liefert Hinweise darauf, dass das Erstellen von Lerninhalten in den letzten Jahren deutlich weniger aufwändig (und damit wenier teuer) geworden ist. Aber leider liefert der aktuelle Beitrag keine genaue Definition bzw. Abgrenzung zwischen den unterschiedenen Inhalte-Typen (und auch ein früherer Beitrag aus dem Jahr 2009 zum gleichen Thema ist hierzu nicht wirklich genau).
Hier zwei Schaubilder zur Umfrage 2017 und zur Gegenüberstellung mit Ergebnissen aus dem Jahr 2009:

Abb. 2: Vergleich der Mittelwerte für 2009 und 2017

Eine genauere Unterscheidung bzw. Abgrenzung zwischen Typen von WBT liefert die „Qualitätsmatrix“, die Kötteritz 2011 in einem Beitrag für das Handbuch E-Learning vorgestellt hat. Allerdings werden dort die zu erwartenden Kosten pro Lernminute ausgewiesen (und nicht der Arbeitsauftwand für die Inhalte-Ersteller). Und natürlich wäre es interessant zu erfahren, wie sich die Kosten seit 2011 entwickelt haben…

Koetteritz 2011 Qualität + Kosten WBT

Quellen:
Defelice, Rogyn (2018): How long to develop one hour of training? Update for 2017. ATD Insights.
Kötteritz, Bettina (2011): Beitrag 4.44. Kostenreduktion beim Content Development durch passende Qualitätsstufen. In: Karl Wilbers (Hg.): Handbuch E-Learning. Expertenwissen aus Wissenschaft und Praxis, 39. Ergänzungslieferung, Oktober 2011. Köln: Wolters Kluwer / Deutscher Wirtschaftsdienst.

Apps für das Inhalte-Erstellen durch Trainer

Daniel Ward Jones hat lange Jahre als Training Manager für die Zürich Versicherung gearbeitet. Ende letzten Jahres hat er die „ATD Swiss“-Community ins Leben gerufen und er organisiert u.a. Workshops sowie die Beteiligung an ATD-Anlässen in Europa und in den USA.
Im Rahmen eines ATD-Swiss Workshops in Männedorf hat er kürzlich eine Sammlung von einfachen und kostengünstigen (oder sogar kostenlosen) Apps für Trainer vorgestellt, mit denen diese Lerninhalte erstellen können.
Hier die Übersicht der vorgestellten Apps:

Jede App wird kurz beschrieben und über den mitgelieferten Link kann man die App weiter erkunden.
Hier geht’s zum PDF-Dokument mit dem Handout zur Präsentation.

Mindset von Learning Professionals für die digitale Transformation

Vor gut einer Woche fand im Rahmen der Corporate Learning Community ein Sprint zum Thema „Das Mindset von Learning Professionals als Erfolgsfaktor für Corporate Learning“ statt. Gestaltet wurde dieser Sprint von der CL Community der Region Stuttgart und das Thema, Elemente waren eine online-Diskussion und eine einstündige Live-Session (Aufzeichnung verfügbar).
Ein Thema des Sprints war der Beitrag von Corporate Learning / Learning Professionals zum Wandel von Mindsets im Zuge der digitalen Transformation. Hier wurden unter anderem folgende Aspekte ins Spiel gebracht.

Rahmenbedingungen schaffen / als Enabler agieren
Netzwerkbildung unterstützen
Diskussion, Austausch und Reflexion anregen
Zugang zu Wissen ermöglichen
Mutanfälle fördern

Als relevante Formate zur Förderung des Wandels von Mindsets wurden u.a. folgende genannt:

WOL-Circles
BarCamps
Fuckup Nights
Hackathons
Communities

Dokumentationen zum Sprint finden sich auf diesen Seiten:

Zwischen Fremdsteuerung und Empowerment – vielfältige Formen betrieblichen Lernens

Letzten Donnerstag fand unter dem Motto „Wie lernen wir heute – und morgen?“ das HR-Forum der Stadt Zürich statt. Anwesend waren ca. 50 Vertreter von HR und Personalentwicklung der Stadtverwaltung und es ging in Vorträgen und Workshops um die Themen Lebenslanges Lernen, Vielfältige Lernformen, Transferorientierte Gestaltung sowie Veränderungen im Lernen über die Lebensspanne und lebensphasenorientiertes Lernen.
Ich war eingeladen, den Eröffnungsvortrag zum Forum zu gestalten und haben diesen unter den Titel: „Zwischen Fremdsteuerung und Empowerment: Vielfältige Formen des betrieblichen Lernens“ gestellt.
Eingestiegen bin ich auf Bitte der Veranstalter mit einem kurzen Blick auf die Frage: „Lohnen sich Investitionen in Aus- und Weiterbildung?“. Die kurze Antwort lautet: es kommt darauf an, wie Weiterbildung / Lernen / Kompetenzentwicklung konkret umgesetzt wird. Ausgehend von dieser Feststellung habe ich die Bandbreite möglicher Formen von betrieblicher Kompetenzentwicklung aufgezeigt und mit der Leitfrage „Fremdsteuerung vs. Empowerment beim Lernen“ in Verbindung gesetzt. Dabei habe ich kurze Schlaglichter auf folgende Themen geworfen:

Formal organisiertes Lernen in Trainings und Kursen: Micro- oder bite-sized?
Selbstgesteuertes Lernen mit Bibliotheken und Ressourcensammungen: Was braucht es für die Umsetzung individualisierter Lernpfade?
Moderierte Lern- und Reflexionsprozesse im Arbeitsfeld: WOL als ein neues Modell für Peer-Learning
Lernen im Prozess der Arbeit: Beispiel Arbeitsplatztausch
Austausch und Lernen von- und miteinander: Camps

Hier die Präsentation zu meinem Beitrag.
Formen betriebl Lernens - Fremdsteuerung vs Empowerment HR-Forum Zuerich 2018-04-19 vs scil-blog

Learning Innovations 2018: Agile L&D Organisationen

Die als Swiss eLearning Conference (SeLC) bekannte Begleitveranstaltung zur Personal Swiss firmiert seit diesem Jahr unter dem Titel „Learning Innovation“ und wurde zum ersten Mal in englischer Sprache durchgeführt. Das Motto der Veranstaltung war „Agile Learning“. Conference-Chairs waren, wie im Vorjahr, Daniel Stoller-Schai (Crealogix) und Nils Hafner (Hochschule Luzern).
Der erste Tag der zweitägigen Veranstaltung stand im Zeichen von Vorträgen zu folgenden Themen:

Future Work Experience – Insights from an experiment aimed at fostering a learning culture (Barbara Josef, 5to9AG; Joël Krapf, Post CH AG)
A how-to manual for face2face teaching in and after the digital disruption (Christof Arn)
Teach each other, learn from each other for tomorrow (Patrick Veenhoff, Swisscom)
Humanizing digital education (Dominic Liechti, Khan Lab School)

Am zweiten Tag standen vormittags ein „Project space“ und nachmittags ein „Solution space“ auf dem Programm.
Die Themen hier waren u.a.

„mobile reinforcement“ und die Umsetzung im Vertriebstraining bei Helvetia
performance support
gamification
Learning InnoLab der Migros Klubschulen
Swiss Learning Hub

Wir von scil haben im Project Space Session zum Thema „Agile L&D organizations: options & challenges beigesteuert. Hier das Poster dazu:
scil Meier Poster Agiles L&D LI Zuerich 2018 A4

Das erste scil Interaktiv-Webinar im Rahmen des neuen Zertifikatprogramms

Das erste scil Interaktiv-Webinar im Rahmen des neuen Zertifikatprogramms

«Digitale Bildung» – Design Regeln und unsere Erfahrungen

Unser neues Zertifikatsprogramm «Digitale Bildung» bringt nicht nur neue Inhalte für unsere TeilnehmerInnen, sondern stellt auch uns als Anbieter vor neue Herausforderungen – gleichzeitig haben wir die Möglichkeit, weitere Erfahrungen für neue Lernformate zu sammeln. Am 13. März 2018 hat scil das erste scil Interaktiv-Webinar im Rahmen des neuen Programms durchgeführt. 8 Teilnehmende haben an 2 Tagen à vier Stunden (9.00 – 13.00 Uhr) mit zwei jeweils 15-minütigen Pausen an dem Webinar zum Thema «Gamification & Motivationsdesigns» teilgenommen. Impulse zu theoretischen Grundlagen wie auch die interaktive, gemeinsame Erarbeitung von Gamification- und Motivationsdesign-Gestaltungsansätzen in Kleingruppen waren Teil des Webinars.
Im Folgenden möchten wir einen kleinen Einblick in die Entwicklungsphase geben und unsere bisherigen Erfahrungen für eine erfolgreiche Gestaltung teilen.
Das neue Modul «Gamification & Motivationsdesigns» haben wir im März in einem für uns neuen Format auf einer für uns neuen Plattform durchgeführt: als Interaktiv-Webinar über die Meeting-Plattform Zoom. Das Modul besteht aus zwei Interaktiv-Webinaren (13. März und 20. März) plus einem Follow-up. Webinare in der reinen Form gibt es ja bereits seit einigen Jahren. Uns ist es jedoch wichtig, das Webinar wirklich interaktiv, abwechslungsreich, anwendungsorientiert und nachhaltig zu gestalten. Sowohl in der Vorbereitung, der Durchführung, wie auch der Nachbereitung des Interaktiv-Webinars haben wir für uns wichtige Aspekte mitgenommen, die wir im Nachgang als «Design Regeln» für Interaktiv Webinare definiert haben. Die einfache Transformation von bewährten Gestaltungsansätzen in Präsenzseminaren in ein digitales Format funktioniert nicht: Im Gegensatz zu Präsenzseminaren, erfordert die Durchführung von Webinaren den besonderen Fokus auf digitale Tools, eine neue Art die fokussierten Arbeitsphasen zu unterstützen, strukturierte Orientierungshilfen für die Teilnehmenden und die Lernbegleitung in einer anderen Art und Weise.
Ebenfalls als hilfreich hat sich die Definition von internen Rollen bei scil bewährt. Ein Interaktiv-Webinar erfordert insbesondere in der Vorbereitung viel Organisation und eine genaue Abstimmung innerhalb des Anbieter-Teams. Auch während des Seminars bietet es sich an, verschiedene Rollen mit definierten Aufgabenbereichen abzugrenzen:

Der/Die LernbegleiterIn hat sich ausschliesslich auf die inhaltlichen Impulse und die Lernbegleitung der Teilnehmenden fokussiert, einschliesslich Umfragen.
Eine weitere Rolle hat die Dokumentation (Videoaufzeichnung) des Webinars und die Fragen der Teilnehmenden im Auge behalten.
Ebenfalls eine Person die technischen Support leistet, wenn notwendig, hat sich bewährt.

Vor dem Webinar stellten wir uns zunächst die Frage, wie ein Interaktiv-Webinar eigentlich strukturiert sein sollte. Festgelegt haben wir uns auf einen Mix verschiedener Elemente:

Onboarding
In diesem Teil ist es äusserst wichtig, dass die Teilnehmenden abgeholt werden und über die Agenda in Kenntnis gesetzt werden. Wir haben hier Bezug auf das bereits Geschehene genommen (Vorbereitungsphase: hier gab es bereits ein Learning Nugget zum Einlesen ins Thema sowie eine Standortbestimmung) und einen kurzen Ausblick für das Webinar und die Zeit danach gegeben. Auch zu technischen Aspekten haben wir die ein oder andere Information geteilt, damit sich die TeilnehmerInnen wohl während des Webinars fühlen. Als besonders hilfreich hat sich hierbei die Erstellung eines Leitfadens für Zoom (unser virtueller Meeting Raum) herausgestellt. Der Leitfaden erläutert in einer präzisen Fassung die Funktionsweise und möglichen Modifizierungen von Zoom. Dieser Leitfaden wurde den Teilnehmenden vorab als Orientierungshilfe zur Verfügung gestellt. Somit bekommen die Teilnehmenden die Chance sich mit einem (grösstenteils) noch unbekannten Tool auseinanderzusetzen und die Funktionen im virtuellen Raum umfassend zu nutzen. Darüber hinaus haben die TeilnehmerInnen die Möglichkeit vor als auch während des Webinars technische Unterstützung anzufragen. Der Leitfaden beantwortete alle relevante Fragen und trug zu einem reibungslosen Ablauf des Interaktiv-Webinars bei.

Theoretische Impulse durch den/die LernbegleiterIn
Diesen Teil haben wir primär an den Anfang des Webinars gesetzt, um die fundierte Gestaltungsansätze mit den TeilnehmernInnen gemeinsam zu erarbeiten. Essentiell hierbei ist, die Informationen kurz und präzise darzustelllen, damit die TeilnehmerInnen in der virtuellen Lernumgebung folgen können (Stichwort: Aufmerksamkeitsspanne). Unser Fokus lag auf ausgewählten Modellen und eindrucksvollen Praxisbeispielen, welche einen guten Einstieg in das Thema «Gamification & Motivationsdesigns» ermöglichten. Impulse zu geben, insbesondere anhand von Beispielen und den Teilnehmenden jederzeit die Möglichkeit zu geben Fragen zu stellen, hat sich als sehr positiv herausgestellt. Hierdurch sind bereits sehr wertvolle und interaktive Diskussionen entstanden.

Diskussion und Austausch mit den Teilnehmenden
Ein konstanter Austausch und eine Diskussion mit den Teilnehmden ist äusserst wichtig, um offene Fragen zu klären, aber auch um die Teilnehmenden durch das Webinar zu führen. Kurze Dialoge und Fragerunden lockern die Atmosphäre, bauen eine zwischenmenschliche Basis auf und erlauben den Austausch unter den Teilnehmenden. Eindrücke, Erfahrungen und Learnings anderer TeilnehmerInnen zu hören, kann für die Gruppe sehr hilfreich und anregend sein. Gefördert wurde der aktive Austausch durch die relativ kleine Gruppengrösse und eine kurze Vorstellung der Teilnehmenden am Anfang des Webinars wodurch eine gute Atmosphäre in der Gruppe entstand. Die angenehme Gruppenatmosphäre wurde auch dadurch ersichtlich, dass viele Fragen gestellt, diverse Erfahrungen geteilt wurden und unter anderem auch individuelle Problemstellungen und Herausforderungen angesprochen wurden. Ebenso empfanden die Teilnehmenden die Zeit für Diskussionen nach den Gruppenarbeiten als hilfreich, da sowohl die Theorie vertieft wurde, wie auch Impulse durch die Ergebnisse der anderen gegeben wurden. Unser persönliches Learning hierbei ist, dass wirklich (der Gruppengrösse entsprechend) genug Zeit für den aktiven Austausch eingeplant werden sollte. Unsere Wahrnehmung war, dass insbesondere dieser Teil des Webinars als sehr bereichernd und hilfreich für die Teilnehmenden war.

Arbeitsphasen in Break-Out Sessions
Um relevante Modelle auszuprobieren und auf individuelle Kontexte anzuwenden, haben wir Break-Out Sessions eingeführt. In diesen ca. 20-30minütigen Sessions wurden die Teilnehmenden in 2-er oder 3-er Gruppen in eine separate virtuelle Lernumgebung geleitet, um vertieft an Aufgabenstellungen zu arbeiten. Die Gruppeneinteilung haben wir zum Teil den Teilnehmenden selbst überlassen (entsprechend des Motivationsfaktors «Autonomie»). Andere Male haben wir eine Gruppeneinteilung vorgeschlagen aufgrund ähnlicher Organisationskontexte. Ersichtlich war am Ende, dass insbesondere TeilnehmerInnen mit ähnlichen Herausforderungen und Arbeitskontexten zusammenarbeiten. Als Beispiel für eine Arbeitsphase kann hierbei die Anwendung von verschiedenen Gamification-Design Prinzipien angeführt werden. Der Arbeitsauftrag wurde anhand strukturierter Schritte eingeführt und offene Fragen direkt geklärt. In den Break-Out Gruppen wurde mit Hilfe von Google Docs gemeinsam an einem Dokument gearbeitet. Der Link zu dem Online Dokument wurde mit Hilfe der Chatfunktion an die TeilnehmerInnen weitergeleitet. Die Nutzung von Google Docs und Google Presentation hat sich für uns sehr bewährt. Die Arbeitsblätter wurden vor dem Webinar vorbereitet. Wichtig hierbei ist, dass die Arbeitsblätter mehr oder weniger selbsterklärend sind und die Teilnehmenden schnell erfassen können wo sie Inhalte eintragen sollen. In unserem Fall gab es 4 Break-Out Gruppen – deshalb auch vier Arbeitsblätter in einem Google Doc. Jede Gruppe erfasste die Namen und das Thema der Gruppenarbeit am oberen Rand des Dokuments. Die Arbeitsphasen waren auf diese Weise gut strukturiert und nachvollziehbar. Google Docs als webbasierter Dienst ermöglicht die gemeinsame Arbeit an einem Dokument. Das Erarbeitete haben Sie der Gruppe anschliessend vorgestellt. Mit Zoom können LernbegleiterInnen für eine Ergebnispräsentation im Anschluss die aktuell relevante Google Doc Seite über ihren Bildschirm mit der Gruppe teilen.

Arbeitsphasen in der Gruppe
Sollte die Gruppe nicht all zu gross sein, können auch wunderbar gewisse Aufgabenstellungen in der Gruppe bearbeitet werden. Mithilfe von Tools wie Google Docs, Padlet oder Online Whiteboards kann man sehr schön gemeinsam Aspekte, Informationen, Argumente zu gewissen Themen sammeln, anordnen, gruppieren und anschliessend ein Fazit formulieren. Diese Phase wird in der Regel als sehr bereichernd beschrieben, da die TeilnehmerInnen konkrete Ideen und Argumente durch die Anderen kennenlernen. In unserem Interaktiv-Webinar waren für jeden Termin zwei solche Phasen à ca. 20-30 Minuten vorgesehen. Wichtig ist, dass der/die LernbegleiterIn die Rolle des Moderators einnimmt und das Gespräch subtil führt. Zu beachten ist jedoch, dass die Teilnehmenden grösstenteils diese Arbeitsphasen mit Impulsen und Diskussionen füllen sollen, losgelöst von einem bzw. einer LernbegleiterIn. Ist die Gruppe nicht all zu gross, herrscht eine gute Gruppendynamik und ist der Arbeitsauftrag klar, ist das in der Regel sehr gut umsetzbar. Nichtsdestotrotz, sollte der/die ModeratorIn dem Gespräch folgen und ggf. angemessen intervenieren.

Pausen
Wichtig ist auch, den Teilnehmenden Pausen zu gönnen. Vorgenommen haben wir uns, alle 1.5 – 2h eine 15-minütige Pause zu machen, sodass die Teilnehmenden die Möglichkeit haben etwas zu trinken, essen oder einfach nur die Augen vom Bildschirm zu entlasten. Hierbei hat sich für uns gezeigt, dass insbesondere das «Time-Keeping» in einem Webinar zentral ist, um die Pausen auch definitiv einzuhalten. Webinare erfordern in der Regel ein erhöhtes Konzentrationslevel als Präsenzseminare. Auszeiten sind deshalb äusserst wichtig.

Guidance
Festgestellt haben wir, dass es hilfreich ist den TeilnehmerInnen zwischen den verschiedenen Arbeitsphasen, Aufgaben und Elementen eine Art roten Faden an die Hand zu geben, damit Sie wissen wo man sich derzeit im Webinar befindet. Der rote Faden kann beispielsweise ein Zeitstrahl sein, in dem man nach jeder Phase markiert wo man sich gerade befindet, was bereits abgeschlossen ist und welche Aspekte noch angesprochen werden. Dieses Element dient insbesondere der Orientierung der Teilnehmenden.

Wrap-Up
Dieser Teil ist im Prinzip ähnlich wie das Onboarding aufgebaut. Man schliesst das Webinar mit einer kurzen Zusammenfassung über das Gelernte, Gehörte und Erarbeitete und gibt einen schnellen Ausblick auf die nächsten Schritte und Aufgaben. In unserem Fall beinhaltet das Wrap-Up auch den Ausblick auf die anschliessende Transferphase. Der/Die LernbegleiterIn erläutert den Arbeitsauftrag, den zeitlichen Rahmen und die Anforderungen. Detaillierte Informationen und einen kleinen Leitfaden dazu gibt es im Nachgang auch in digitaler Form auf der Plattform. Die Teilnehmenden können an diesem Punkt Fragen zum Transferauftrag stellen. Ebenfalls offene Fragen zu Inhalten des Webinars werden an diesem Punkt beantwortet. Die TeilnehmerInnen werden an diesem Punkt nach Feedback und Anmerkungen gefragt. Da das Interaktiv-Webinar aus zwei Terminen besteht, können die Teilnehmenden an dieser Stelle auch Wünsche für das darauffolgende Webinar geben.

Nach dem Webinar haben wir die Durchführung reflektiert, unsere Meinungen ausgetauscht und «Key Learnings» definiert.

Eine strukturierte Vorbereitung und ein zeitlich-definierter Ablauf ist sehr wichtig!
Intern sollten klare Rollen definiert und kommuniziert werden, um Missverständnisse während dem Webinar zu verhindern und einen reibungslosen Ablauf zu gewähren. Jede Rolle hat präzise Aufgaben vor, während und nach dem Webinar.
Als äusserst wesentlich, haben wir die Auswahl des Webinar Tools wahrgenommen. Es gibt verschiedene Tools mit diversen Funktionen und Designs. Uns war die Nutzerfreundlichkeit und Flexibilität während des Webinars besonders wichtig. Somit haben wir uns schlussendlich für Zoom entschieden.
Ein intensives Auseinandersetzen mit der virtuellen Lernumgebung vor dem Webinar ist zentral. Wir haben als Tool Zoom genutzt und haben die verschiedenen Funktionen und Applikationen vor dem Webinar ausprobiert, um keine technischen Schwierigkeiten während der Durchführung zu haben. Auch die Kommunikation der Funktionalitäten an die TeilnehmerInnen (bspw. anhand eines Leitfadens) hat sich bewährt.
Als besonders bedeutend nehmen wir die Phasen des Austauschs wahr. Die Teilnehmenden tauschen sich gerne aus, erzählen von eigenen Erfahrungen und stellen sehr gerne Fragen, die für alle relevant sind. Man sollte auch in einem Webinar, viel Raum für interaktiven Austausch lassen.
Bezüglich der Teilnehmerzahl haben wir die 8 TeilnehmerInnen als sehr angenehm empfunden. Aufgrunddessen haben wir uns entschieden, Webinare in der kommenden Zeit mit höchstens 12 TeilnehmerInnen durchzuführen.

Stimme eines Teilnehmenden:
’Gamification’ war die erste Ausbildung, an der ich in der Form eines Webinars teilgenommen habe. Nach einer kurzen Eingewöhnung ist die Technik überraschend schnell in den Hintergrund getreten und die Veranstaltung war mindestens so intensiv wie eine Präsenzveranstaltung.
Die Vorteile dieser Lernumgebung wurden gut genutzt: So konnten Gruppenarbeiten ohne Stühlerücken und Zimmerwechsel sehr schnell produktiv, und die Resultate ohne (die meist schwer leserliche) Plakate sehr einfach allen Teilnehmern gezeigt werden.
Aus meiner Sicht war es wichtig, dass zu Beginn ein paar einfache Regeln zur Vereinfachung des Ablaufs aufgestellt wurden und dass Supportpersonal am ganzen Webinar teilgenommen und für einen reibungslosen Ablauf gesorgt hat.
Die Dozentinnen und Dozenten waren sehr aufmerksam und haben schnell auf Fragen reagiert
Die Vorteile waren für mich ganz klar, dass keine Zeit für eine Anreise verloren ging und dass das Lernen in der gewohnten Umgebung stattfinden konnte.» (Michael Schneider – Berufsfachschule BBB)

Wir sind gespannt auf die kommenden interaktiven Webinare und freuen uns!

Woolf University: die erste "Blockchain-Universität"

Eine Gruppe von Akademikern der Universität Oxford hat eine neue, virtuelle Universität ins Leben gerufen, die auf der Basis von Blockchain-Technologie operiert: Woolf University.

Woolf will be a borderless, educational society which reimagines how teachers and students connect. It will rely on blockchains and smart contracts to guarantee relationships between students and educators. For students, it will be the Uber of degree courses; for teachers, it will be the Airbnb of course hosting. But for both parties the use of blockchain technology will provide the contractual stability needed to complete a full course of study within a decentralised, democratic community.

Ausgangspunkt für diese Initiative sind zwei aus Sicht der Initiatoren zentrale Problemstellungen im Bereich der Hochschulbildung:

teure Studiengänge und eine daraus resultierende hohe Verschuldung von Hochschulabsolventen
unsichere, häufig nur temporäre Anstellungsverhältnisse von hoch qualifizierten Akademikern

Auf der Grundlage von Blockchain-Technologie und Apps sollen administrative Kosten deutlich reduziert und in effizienter Weise direkte Tutoring-Verträge zwischen Studierenden und Lehrenden ermöglicht werden. Das Ziel besteht darin, Studierenden eine qualitativ hochwertige Ausbildung zu vergleichsweise günstigen Preisen und Lehrpersonen eine verlässliche und attraktive Einkommensquelle zu ermöglichen. Leitbild für das Lehren und Lernen ist dabei das traditionelle „Tutorial“-Modell der Universitäten Oxford und Cambridge, bei dem Lehrpersonen mit nur ein oder zwei Studierenden eng und persönlich zusammenarbeiten.
Das Organisations- und Geschäftsmodell der Woolf University wird in einem ausführlichen Whitepaper (knapp 60 Seiten) erläutert. Der Mindestbetrag für ein Tutorial beträgt $150.- Auf dieser Grundlage wird folgende Modell-Rechnung aufgemacht:

A typical degree at Ambrose [dem ersten College der Woolf University, C.M.] consists of 2 tutorials a week, 8 weeks a term, 3 terms a year. That is 48 tutorials per year, or $19,200 per year before scholarships. This makes it comparable in price to many American state university tuitions, and makes it highly competitive in the global market. At a major public university, however, one would expect to join a classroom with dozens or hundreds of other students, and potentially hear material that is already freely podcasted over the internet. At Ambrose, students are personally trained by world-class scholars. That makes Ambrose comparable in style to America’s top ranked liberal arts institution, Williams College, where tuition is more than $50,000. From a teacher’s perspective, a mere 6 tutorials per week at Ambrose would mean $57,600 per year, assuming the teacher conducts tutorials with only one student per session and teaches only 3 terms per year, or 24 weeks.

Hier ein Video (ca. 4′), in dem der Ansatz der Hochschule erläutert wird:

Woolf (2018): Building the first Blockchain University. Whitepaper
via Observatory of Educational Innovation, Technologico de Monterrey

FNMA Magazin 01/2018: Learning Analytics

Das Forum Neue Medien Austria (fnma) stellt im aktuellen Magazin das Thema „Learning Analytics“ (LA) in den Mittelpunkt. Insgesamt neun kurze Beiträge dazu sind in dem Heft versammelt.
Die Beiträge befassen sich u.a. mit

LA als Instrument zur evidenzbasierten Qualitätsentwicklung
(Einrichtung eines Arbeitskreises an der Universität Duisburg-Essen dazu)
LA in Führungs-Trainings für Schulleitungen
(laufendes BMBF-Förderprojekt an der TU Kaiserslautern)
LA für Prüfungsleistungen und Studienerfolg (LAPS)
(Identifikation von besonders positiven bzw. risikobehafteten Studienverläufen an der Hochschule für Medien, Stuttgart, als Auslöser für Angebote zu Beratungsgesprächen)
Umsetzung von LA in der Lernplattform Moodle
(laufendes BMBF-Förderprojekt an der BTU Cottbus-Senftenberg)
LA im Mathematikunterricht der Volksschule
(und daraus resultierende Impulse für Unterrichtsentwicklung sowie Lehrerfortbildung)
LA zur Förderung des Rechtschreiblernens in der Volksschule
(Kurzbericht zum 2017 abgeschlossenen Erasmus+ Projekt IDeRBlog)
Veränderungen der Studieneingangsphase durch LA
(Kurzbericht zum Erasmus+ Projekt STELA – Successful Transition in Education through Learning Analytics)
LA im E-Campus Wirtschaftsinformatik
(Fachspezifische Umsetzung von Learning Analytics an den Universitäten Giessen und Mainz)

LA, so der Eindruck beim Durchsehen der Beiträge, ist ein aktuelles Forschungs- und Entwicklungsthema vor allem an Hochschulen. Es gibt zahlreiche Förderprojekte dazu, aber bisher wenige Berichte zur Umsetzung im Regelbetrieb.

Digitalisierung: Potenziale und Herausforderungen für das betriebliche Bildungsmanagement (L&D)

Dies ist der Beitrag von scil zur Blogparade #Nextlearning

Die Veränderungen, die unter dem Schlagwort «digitale Transformation» zusammengefasst werden, betreffen das betriebliche Bildungsmanagement (L&D) ganz unmittelbar. Damit innerbetriebliche Bildungsdienstleister weiterhin anerkannte und geschätzte Dienstleistungen erbringen können, müssen sie die Ausgestaltung verschiedener Handlungsfelder (u.a. Leistungsportfolio, Kundenerlebnis, Ausgestaltung von Prozessen, Rollen und Infrastrukturen) überprüfen und diese gegebenenfalls weiterentwickeln.

Mit „digitaler Transformation“ bezeichnen wir die tiefgreifenden Veränderungen, die aus dem Einsatz von fortgeschrittenen IT-Technologien (z.B. Cloud Computing; Big Data; Machine Learning) resultieren. Die damit verbundenen Veränderungen von Produkten und Dienstleistungen, von den dahinter liegenden Leistungsprozessen, von Interaktionen zwischen Anbieter und Kunden und auch von Geschäftsmodellen erleben wir täglich: beim Bestellen im Online-Shop, wenn wir unsere Musik und unsere Tageszeitung online über unser Mobiltelefon abrufen oder wenn wir uns fremdsprachige Webseiten automatisch in unsere eigene Sprache übersetzen lassen.
Doch was bedeutet diese digitale Transformation für Personalentwickler und Bildungsprofis in Unternehmen und Organisationen? Welche Potenziale eröffnen sich hier? Und welche Herausforderungen?
Wir sind diesen Fragen gemeinsam mit unseren Partnern im scil-Innovationskreis 2017 nachgegangen. In diesem Kreis mitgearbeitet haben Bildungsverantwortliche von Allianz, Bayer, Digicomp, Die Schweizerische Post, IBM Research, Kühne+Nagel, Merido, die mobiliar Versicherungen, Schindler Berufsbildung und Swisscom. Ein ausführlicher Arbeitsbericht zu diesem Innovationskreis mit Kurzdarstellungen zu ausgewählten Partnerprojekten ist HIER verfügbar. In diesem Beitrag möchte ich Kernpunkte dazu darstellen.

Orientierungsrahmen

Die Digitalisierung hat Auswirkungen auf die Erwartungen, die an Bildungsbereiche (L&D-Organisationen) als Unterstützungsfunktion (Porter) in einem Unternehmen bzw. einer Organisation herangetragen werden. Es wird erwartet, dass L&D agiler und flexibler arbeitet; dass L&D Orientierung zu neuen Kompetenzerfordernissen bietet («Welche ‘digitalen’ Kompetenzen brauchen wir eigentlich?»); dass L&D neue Formate für die Entwicklung von Kompetenzen anbietet – zum Beispiel modular, mobil und personalisiert; und dass L&D fortgeschrittene Technologien auch für das effiziente Erbringen von Bildungsdienstleistungen einsetzt (z.B. Learning Experience-Plattformen).

Abb. 1: Handlungsfelder für L&D als Unterstützungsfunktion für die Gesamtorganisation / das Gesamtunternehmen (Quelle: scil)

Verändertes Spielfeld für betriebliche Bildungsdienstleister

Das Spielfeld, auf dem sich (interne) Bildungsdienstleister bewegen, ist dabei sich zu verändern. Bisher konnten externe Bildungsdienstleister die internen Mitarbeitenden in der Regel nur über dazwischengeschaltete Türwächter (gatekeeper) wie z.B. L&D oder den Einkauf erreichen. Hier zeigen sich zwei bedeutsame Veränderungen:

Externe Bildungsdienstleister können mit Ihren digitalen Angeboten tief in die eigene Organisation hineinwirken und einzelne Mitarbeitende direkt und ohne Mittelsleute ansprechen.
Externe Bildungsdienstleistungen können direkt am Arbeitsplatz genutzt werden – auch an der betrieblichen (Netz-)Infrastruktur vorbei (z.B. LernApps für Smartphones).

Global tätige Bildungsdienstleister wie z.B. Coursera oder Linkedin Learning sammeln kontinuierlich grosse Mengen an Daten zu den Nutzern und den genutzten Angeboten. Über die Auswertung dieser Daten können sie zunehmend spezifisch zugeschnittene, personalisierte Angebote machen und personalisierte Lernpfade ermöglichen. Sie können dies in einer Weise, wie es traditionell operierenden externen und auch internen Bildungsdienstleistern häufig gar nicht möglich ist, da sie in der Regel nicht über die dafür erforderlichen Infrastrukturen, Analysewerkzeuge oder das Know-how verfügen (vgl. Abbildung 2).

Abb. 2: Das sich verändernde Spielfeld für betriebliche Bildungsdienstleistungen (Bildquelle: scil, Linkedin Learning)

Anpassung der Governance für das Bildungsmanagement

Nicht nur Unternehmen und Organisationen insgesamt bewegen sich in einer VUCA-Welt. Dies gilt auch für (interne) Bildungsorganisationen bzw. Bildungsdienstleister. Eine Erhöhung der eigenen Agilität ist ein wichtiger Hebel für den Erfolg in einer solchen Umwelt. Zum Teil wird auch die Erwartung, dass interne L&D-Bereiche agiler und beweglicher werden müssen, ganz explizit an diese herangetragen.
Inspirationsquellen für eine beweglichere L&D-Organisation können beispielsweise Ansätze zur agilen Teamorganisation sein, wie sie etwa bei Spotify umgesetzt werden oder auch das Modell der Holokratie (engl. ‘holacracy’) – mehr dazu in diesen Blogpost.

Abb. 3: Klassisch hierarchische versus holokratische Organisationsmodelle (Bildquelle: scil)

Das Leistungsportfolio von L&D

«Digitalkompetenz» (bitkom 2017) gilt als neue Kern- oder Schlüsselkompetenz. Aber was genau verbirgt sich hinter diesem Kürzel und welche Aufgaben für Bildungsverantwortliche sind damit verbunden? Hier lassen sich verschiedene Diskussionsstränge und verschiedene Kompetenzfelder unterscheiden. Zum einen die Diskussion zum Thema “digital literacy” bzw. “digitale Grundkompetenzen”. Zum zweiten die Diskussion zur Bedarfslage im Hinblick auf bestimmte Berufsgruppen im bzw. nahe am Tätigkeitsfeld Informationstechnologien und Prozessgestaltung. Und zum dritten die Diskussion um notwendige organisationale Transformationen und die dafür erforderlichen Kompetenzen. Eine Darstellung dieser Diskussionsstränge findet sich in diesem Blogbeitrag.
Der folgende Orientierungsrahmen kann als Start- bzw. Orientierungspunkt für L&D-Bereiche dienen. Er umfasst vier Kompetenzfelder, bei denen jeweils andere Beschäftigtengruppen im Vordergrund stehen:

Kompetenzen für produktives Arbeiten in einer digitalen Arbeitswelt (Mitarbeitende in allen Funktionsbereichen);
Kompetenzen für das Management von produktivem Arbeiten in einer digitalen Arbeitswelt (Personen mit Leitungs- bzw. Koordinationsaufgaben);
Kompetenzen für das Führen der Transformation in einer digitalen Geschäftswelt (Personen mit Führungsaufgaben sowie Change-Agenten);
Kompetenzen für das Entwickeln bzw. Bereitstellen von Informatik-Services (Fachkräfte im Bereich IT / KI).

Abb. 4: Allgemeiner Orientierungsrahmen zu Kompetenzen für eine zunehmend digitalisierte Arbeitswelt (Bildquelle: scil)

Wie können bzw. sollen nun diese (und andere) Kompetenzen entwickelt werden?

Erweitertes Portfolio an Lehr-/Lernformen

Verschiedene Stimmen fordern seit Jahren, dass L&D ein erweitertes Portfolio an Lehr-Lernformen für die betriebliche Bildungsarbeit entwickeln und unterstützen muss. Die verschiedenen möglichen Formate können näherungsweise in zwei Dimensionen verortet werden: zum einen in der Dimension «formal organisiertes Lernen – informelles Lernen»; zum anderen in der Dimension «Lernen entfernt vom Arbeitsplatz – Lernen (nahe) am Arbeitsplatz». Im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung ergeben sich an allen Stellen bzw. bei allen Formaten mögliche Veränderungen und Erweiterungen. Technische Rahmenbedingungen (z.B. flächendeckend verfügbare Datennetzwerke) und mobile Endgeräte (z.B. Tablet-Computer und Smartphones) ermöglichen neue Ausprägungen der verschiedenen Formen von Lernen und Kompetenzentwicklung. Die verschiedenen technisch unterstützten Ausprägungen dieser Formate sind in einem aktuellen Beitrag zum Handbuch E-Learning dargestellt – in diesem Blogpost ist ein Pre-Print des Buchbeitrags verfügbar.

Ausgestaltung des Lerner- / Kundenerlebnisses

Mit den Veränderungen in unserer Lebens- und Arbeitswelt ändern sich auch die Erwartungen die wir an Lern- und Entwicklungsangebote herantragen. Wenn ich meine Tageszeitung und meine personalisierte Musiksammlung via Smartphone immer greifbar und jederzeit verfügbar habe, erwarte ich dies früher oder später auch von Lern- und Entwicklungsangeboten.
Im Kontext der Digitalisierung müssen Bildungsanbieter darauf achten, dass sie ihren Nutzern und Kunden eine angemessene Produkt- und Erlebnisqualität bieten. Verbreitete Erwartungen an Lern- und Entwicklungsangebote sind dabei insbesondere die folgenden:

Einfacher Zugriff auf Sammlungen von kurzen, kleinen Lerneinheiten (z.B. Microlearning und Ressourcen-Bibliotheken);
Mobiler Zugriff auf Lernangebote (z.B. Mobile Learning);
Lerninhalte, die zum Eintauchen einladen an Stelle von Texten (z.B. Video, Serious Games und Virtual Reality);
Personalisierte und individualisierte Angebote (z.B. adaptive Lernpfade);
Service bzw. Antwort sofort (z.B. Bot-basierte, automatisierte Services).

Damit Bildungsdienstleister Ihren Nutzern bzw. Kunden eine zeitgemässe Kundenreise (z.B. im Hinblick auf „Kunde werden“ oder „Kunde sein“) und positive Erlebnispunkte ermöglichen können, braucht es angepasste Prozesse, Rollen und Infrastrukturen.

Weiterentwicklung von Prozessen, Rollen und Infrastrukturen

Die Digitalisierung eröffnet Potenziale nicht nur im Hinblick auf die Gestaltung von (digital erweiterten) Lernumgebungen (vgl. oben). Es ergeben sich auch Möglichkeiten für eine weitere Digitalisierung und Automatisierung der internen Leistungsprozesse. Damit verbunden sind dann aber auch veränderte Anforderungen an die Kompetenzprofile von Bildungsverantwortlichen bzw. Learning Professionals.

Fortschreitende Digitalisierung der Leistungsprozesse von L&D

Potenziale für eine weitergehende Digitalisierung und Automatisierung der Leistungsprozesse in der (betrieblichen) Bildungsarbeit gibt es über die gesamte Prozesskette, von der Bedarfsklärung über die Realisierung von Bildungsprodukten bzw. Bildungsdienstleistungen bis hin zur Evaluation und Qualitätsentwicklung. Beispiele hierfür sind die folgenden Aspekte:

Extensive Nutzung von Online-Diagnostik zu Wissen, Fertigkeiten und Einstellungen als Grundlage für individualisierte Lernprozesse.
Das Kuratieren von Lernressourcen (proprietär, lizensiert oder offen) ergänzend zum Erstellen (intern) und Beschaffen (extern) von Inhalten und Materialien.
Bot-basierte Unterstützung für selbstgesteuertes Lernen mit Ressourcensammlungen und Medienbibliotheken.
Einsatz von Transfer-Management-Systemen zur Begleitung und Unterstützung in der Transferphase sowie einer möglichst schnellen und umfangreichen Anwendung von neuem Wissen / neuen Fertigkeiten im Arbeitsfeld.

Neue Rollen und Profile für L&D-Profis

Nicht nur die Umsetzung eines erweiterten Angebotsportfolios durch das betriebliche Bildungsmanagement, auch die Umsetzung der oben skizzierten Weiterentwicklungen bei den Leistungsprozessen erfordern veränderte oder sogar gänzlich neue Rollenprofile auf Seiten der Bildungsverantwortlichen. Beispiele hierfür sind die nachfolgend aufgeführten Profile:

Online-Diagnostik	>	Experte/-in für (Kompetenz-)Diagnostik
Kuratieren von digitalen Lernmaterialien	>	Kurator/-in
Entwickeln von immersiven Lernumgebungen	>	Autor/-in für Video- / VR-basierte Lernumgebungen
(Teil-)Automatisiertes Erstellen von Lerninhalten	>	Fachperson für die Arbeit mit KI-basierten Systemen zur Spracherkennung, Übersetzung, Sprachsynthese, Bilderkennung, etc.
Qualitätsentwicklung auf Basis der Analyse von Datenspuren zu digital unterstützten Lernaktivitäten	>	Fachpersonen für Big Learning Data und Learning Analytics

Tab. 1: Beispiel für neue Rollenprofile im betrieblichen Bildungsmanagement

Infrastrukturen für (zunehmend digitalisiertes) L&D

Mit der zunehmenden Digitalisierung von Bildungsdienstleistungen verändern sich auch die Anforderungen an die zugrundeliegenden Infrastrukturen. Neben die bereits breit etablierten Lern-Management-Systeme (LMS) treten zunehmend andere Plattformen, die diese zum Teil ergänzen, zum Teil aber auch ersetzen. Beispiele hierfür sind Learning Record Stores, die Datenspuren von Lernaktivitäten in verschiedensten Umgebungen (z.B. mit dem Smartphone, im Intranet, auf MOOC-Plattformen) zusammenführen und auswertbar machen. Oder auch Experience Plattformen, die anderen Plattformen quasi übergestülpt werden und eine neue Schicht darstellen, auf der die Interaktion der Lernenden mit Inhalten aus unterschiedlichsten Quellen erfolgt.

Abb. 6: Schematische Darstellung einer Learning Experience Plattform (Bildquelle: scil / edcast)

Darstellung des Wertbeitrags und Anpassung der Ertragsmechanik

Das Aufzeigen des Nutzens bzw. des Wertbeitrags von Bildungsarbeit ist eine Dauerherausforderung für Bildungsverantwortliche und Bildungsorganisationen. Gängige Orientierungsmodelle, Vorgehensweisen und Instrumente der Evaluation von Kompetenzentwicklung können in der Regel gut von formalen Präsenztrainings auf formal organisiertes E-Learning übertragen werden. Schwieriger wird es dagegen, wenn das Leistungsportfolio von L&D über formale Formen des Lernens auf eher informelle Formen des Lernens und der Kompetenzentwicklung ausgedehnt wird, wie sie insbesondere durch neue digitale Medien unterstützt werden (vgl. oben). Hier sind noch viele Fragen offen. Es gibt Vorschläge, die auf das Rahmenmodell von Kirkpatrick setzen. Und es gibt Vorschläge für Evaluationsverfahren, die die Abläufe und Besonderheiten von informellen Lernprozessen viel genauer in Rechnung stellen. Insgesamt lässt sich hierzu festhalten, dass sich im Kontext der Digitalisierung auch Fragen bezüglich der Bestimmung und Darstellung des Wertbeitrags von Bildungsaktivitäten teilweise neu stellen und teilweise neu beantwortet werden müssen.
Interne Bildungsdienstleister in Unternehmen und Organisationen sind auf unterschiedliche Weise finanziert. Sie können als Service Center operieren ohne Leistungen zu verrechnen. Sie können als Cost Center arbeiten und über ein Budget verfügen. Oder sie können als Profit Center operieren und einzelne Leistungen verrechnen. Sofern sie Leistungen verrechnen, sehen sie sich diesbezüglich ebenfalls neuen Fragestellungen gegenüber. Mit der Erweiterung des Leistungsportfolios werden Leistungen von Bildungsverantwortlichen zum Teil weniger klar sichtbar als etwa bei klassischen Präsenztrainings. Und für die Nutzung von Bibliotheken und Ressourcensammlungen mit zahlreichen Mikro-Learning Elementen braucht es einfache Verrechnungsmodelle wie beispielsweise Flatrates.

Fazit

Die Veränderungen, die unter dem Schlagwort «digitale Transformation» zusammengefasst werden, betreffen auch das betriebliche Bildungsmanagement (L&D) ganz unmittelbar. Damit innerbetriebliche Bildungsdienstleister weiterhin anerkannte und geschätzte Dienstleistungen erbringen können, müssen sie die Ausgestaltung der folgenden Handlungsfelder überprüfen und diese gegebenenfalls anhand der folgenden Leitfragen weiterentwickeln:

Wie kann bzw. muss, angesichts der Forderungen nach mehr Beweglichkeit (auch von internen Bildungsorganisationen) eine agile Organisationsstruktur realisiert werden?
Wie kann bzw. muss das Leistungsportfolio von L&D angepasst bzw. erweitert werden? Sowohl im Hinblick auf die zu entwickelten (digitalen) Kompetenzen, als auch im Hinblick auf die Formate, in denen Kompetenzentwicklung stattfindet
Wie kann bzw. muss die Ausgestaltung des Kunden- bzw. Lernererlebnisses angepasst und weiterentwickelt werden? Welche Touchpoints bzw. Erlebnispunkte gewinnen oder verlieren in einer zunehmend digitalisierten Arbeits- und Lernwelt an Bedeutung und wie müssen diese ausgestaltet werden?
Wie können bzw. müssen Prozesse, Rollen und Infrastrukturen weiterentwickelt werden, um ein (erweitertes) Leistungsportfolio umzusetzen? Wo können Teilprozesse in der Bildungsarbeit weiter digitalisiert und automatisiert werden? Welche neuen (Kompetenz-)Profile braucht es auf Seiten der ‚Learning Professionals‘? Und welche Infrastrukturen sind für die Umsetzung des Leistungsportfolios erforderlich?
Wie kann die Darstellung des Wertbeitrags betrieblicher Bildungsarbeit gelingen, wenn das eigene Leistungsportfolio sich verändert – von einem starken Fokus auf Präsenztrainings ‚off the job‘ hin zu einem grösseren Einsatz von Ressourcen für die Unterstützung von selbstgesteuertem, arbeitsplatznahem und informellem Lernen? Und wie können diese neuen, eher auf Unterstützung und Empowerment ausgerichteten Dienstleistungsangebote dokumentiert und bepreist werden?
Wie kann bzw. muss man sich als interner Bildungsdienstleister auf dem sich verändernden Spielfeld positionieren, wenn externe Dienstleister auf der Basis umfangreicher Datensätze, weit entwickelter Analytics-Kompetenzen sowie KI-basierter Applikationen hochgradig personalisierte und individualisierte – und damit als werthaltig erlebte – Bildungsdienstleistungen erbringen können?

scil Arbeitsbericht 28: Digitale Transformation: Handlungsfelder für L&D