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Learning Professionals

Neues Profil der Personalentwickler: Vom Anbieter zum Ermöglicher

Im Zuge der Digitalisierung ändern sich die erforderlichen Kompetenzen der Personalentwickler. Dabei bilden sich auch neue Profile heraus, u.a. Lern-Infrastruktur-Architekten; Experten für Wissens- & Kompetenzdiagnostik; Kuratoren von Lernressourcen; Designer immersiver Lernumgebungen; Experten für Learning Analytics.

Ein Kurzbeitrag  von mir zu diesem Thema ist im Heft 4/2019 des personalmagazins erschienen und hier online verfügbar. Der Beitrag ist ein Auszug (mit punktuellen Erweiterungen) aus unserem Arbeitsbericht 29 zur digitalen Transformation von L&D.

E-Portfolio (Poster & Video) zur Reflexion von Kompetenzentwicklung

Eric Balsiger hat zum Abschluss seines CAS Weiterbildungsprogramms „Corporate Learning / Bildungsmanagement“ eine aussergwöhnliche Portfolio-Arbeit eingereicht, die nicht nur für ihn selbst, sondern auch für uns als seine Lernbegleiter eine besondere Lernerfahrung repräsentiert.

Im Rahmen der scil Weiterbildungsprogramme erstellen die Programm-Teilnehmenden eine Portfolio-Arbeit, die ein zentrales Leistungselement für den erfolgreichen Abschluss der Programme darstellt.
Die Portfolio-Arbeit soll die Programmteilnehmenden dabei unterstützen, ihre eigene Kompetenzentwicklung

  • integrierend darzustellen,
  • aus einem neuen Blickwinkel zu betrachten und
  • besser zu steuern
    (die Teilnehmenden erstellen nach drei Weiterbildungsmodulen einen Zwischenbericht, in dem sie u.a. ihre eigenen Zielsetzungen und ihren eigenen Lern- bzw. Arbeitsprozess überprüfen und dann ggf. nachsteuern können).

Eine solche Arbeit beinhaltet zum einen Antworten auf eine Reihe von Leitfragen, die die Reflexion zur eigenen Kompetenzentwicklung anregen sollen und zum anderen eine Sammlung von Artefakten (bzw. Arbeitsproben) sowie dazugehörigen erläuternden und verständnissichernden Kommentaren.
In früheren Blogbeiträgen haben wir die Konzeption und Entwicklung der Portfolio-Arbeit im Rahmen der scil Weiterbildungsprogramme thematisiert und Stimmen von Programmteilnehmenden dazu eingeholt. In diesem Beitrag möchten wir eine Umsetzung der Portfolio-Arbeit zeigen, die auf einem Poster und einem dazugehörigen, umfangreichen Video basiert. Und wir haben dem Autoren, Eric Balsiger, einige Fragen zu seiner Arbeit gestellt.

Impressionen zur Portfolio-Arbeit (Bildquelle: Eric Balsiger)
Auszug (ca. 1 Min.) aus der Video-Arbeit (Quelle: Eric Balsiger)

Christoph Meier: Eric, du hast von 2017 bis 2018 im Rahmen des Weiterbildungsprogramms «CAS Corporate Learning / Bildungsmanagement» insgesamt sieben Module absolviert und mittlerweile deinen sehr aufwändig gestalteten Abschlussbericht – ein Poster und ein Video von knapp 50 Minuten Länge – eingereicht. Was hat dich bewegt, deine Portfolio-Arbeit in dieser Weise zu gestalten?
Eric Balsiger: Wir konsumieren täglich Filme, Clips, Werbevideos und andere Arten von Video Material auf unterschiedlichsten Geräten. Vergleichsweise wenige verstehen jedoch das Handwerk, solche Medien zu erstellen. Als wir im Modul ‚Innovatives Blended Learning Design‘ ein Kurzvideo von knapp 90 Sekunden gedreht haben, wurde ich richtig neugierig auf diese Erfahrung. Die Portfolio-Abschlussarbeit, wo uns Programmteilnehmenden ganz viel Freiraum in der Gestaltung gegeben wird, bot sich als ideale Gelegenheit dafür an. Ich konnte die formellen Anforderungen im CAS erfüllen und zugleich neue Kompetenzen im Umgang mit Schnitt-Software, Regie und Redaktion sammeln. Andere Kollegen haben sich für PowerPoint, Prezi, Word, Flipchart und andere Formate entschieden. Wir haben ja viel Freiraum im CAS Corporate Learning / Bildungsmanagement – die Erfahrungen auf dem Weg sind das Ziel.
Christoph Meier: Du berichtest in deinem Video, dass du für den Abschlussbericht zunächst sehr intensiv deine Materialien zu den Weiterbildungsmodulen (Skripte, Arbeitshefte, Transferaufträge, etc.) aufgearbeitet hast, bevor du an das Erstellen des Posters und des Videos gegangen bist. Deinen Portfolio-Zwischenbericht hattest du in einem anderen Format, nämlich als Office-Dokument erstellt. Hat die Entscheidung, deinen Bericht als Kombination von Poster und Video umzusetzen, zu einer anderen Lernerfahrung geführt?
Eric Balsiger: Absolut! Eine schriftliche Arbeit braucht vergleichsweise weniger Struktur am Anfang. In einem Text können wir jederzeit Gedanken umformulieren, löschen, ergänzen, oder verschieben. Und das mit relativ wenig Aufwand. Für ein Video braucht man von Anfang an ein robustes Regiekonzept. Viel Denkarbeit fliesst in die Erstellung des ‚Roten Fadens‘, bevor überhaupt etwas produziert wird. In den zu präsentierenden Themen muss man also sattelfest sein.
Christoph Meier: Deine Abschlussarbeit basiert auf zwei zentralen medialen Elementen: Poster und Video. Würden die beiden Elemente auch losgelöst voneinander funktionieren? Und kannst du auseinanderhalten, was bzw. wie viel du beim Erstellen des Posters einerseits und beim Vorbereiten / Aufzeichnen des Videos andererseits gelernt hast?
Eric Balsiger:  Ja, da gibt es natürlich Unterschiede. Um eine modulübergreifende Methodensammlung auf 1 Poster zu bringen bewegt man sich stark im prozessualen und konzeptionellen Bereich. Da wird das Verständnis für die Theorien und Modelle nochmals tiefgreifend gefördert. Verstehe ich wirklich, wie das Ökosystem „Bildungsmanagement“ funktioniert?
Beim Video waren dann eher die Fähigkeiten zur Reflexion auf einer Metaebene gefragt. Wie haben die Lernerfahrungen in den unterschiedlichen Modulen mich insgesamt verändert? Was waren die ‚Trigger‘? Und dann sind die mit der Videoproduktion verbundenen Lernerfahrungen natürlich auch nicht uninteressant. Man nimmt sich auf Video auf, studiert die Haltung und das Gesprochene, identifiziert die Verbesserungsmöglichkeiten und nimmt das ganze nochmals auf. Meistens bis zu 5 – 6 mal. Da erhält man spannende Einblicke über sich selber. Zusammenfassend denke ich, dass die Lernerfahrungen sehr unterschiedlich waren, sich insgesamt aber ergänzt haben.
Christoph Meier: Hast du deinen Videobericht anderen gezeigt? Welche Rückmeldungen hast du dazu erhalten?
Eric Balsiger: Ich habe das Video mit einigen Kollegen aus dem CAS Corporate Learning / Bildungsmanagement geteilt. Alle waren von den ersten 5 Minuten begeistert, hatten aber nicht die Zeit das ganze Video zu schauen. Zugegeben: 50 Minuten ist lang. Man unterschätzt aber wie enorm schwierig es ist 11 reflexionsintensive Fragen kurz und inhaltlich reich in einem Video abzuarbeiten.
Christoph Meier: Was hast du aus der Umsetzung deiner Reflexionsarbeit in dieser Form gelernt? Würdest du diese Medienkombination noch einmal wählen, wenn du eine Portfolio-Arbeit erstellen solltest? Welche Hinweise oder Empfehlungen hast du für die Teilnehmenden in unseren Weiterbildungsprogrammen?
Eric Balsiger: Wenn ich noch nie ein Video gemacht hätte, so würde ich diese bereichernde Erfahrung unbedingt machen wollen. Eine zweite Abschlussarbeit mit Video würde ich mir mit 11 Reflexionsfragen aber nicht wieder antun. Die Kosten-Nutzen Rechnung stimmt nicht. Ein entscheidender Faktor für den hohen Aufwand war auch, dass ich nicht von Anfang an gute Hard- & Software verwendet habe. Ich dachte: „mit gratis Lösungen funktioniert das bestimmt auch“. Fehler! iMovie und Handykamera sind für Kurzvideos unter 5 Minuten O.K. Wenn man ein grösseres Videoprojekt angeht sollte man unbedingt robustes Equipment up-front organisieren, denn dies erspart gute 30 bis 40 Prozent an Aufwand.
Christoph Meier: Eric, ganz herzlichen Dank für deine Offenheit und deine Bereitschaft, uns und anderen Einblicke in deine persönliche Entwicklungsreise im Rahmen der Weiterbildung bei uns zu ermöglichen!
Eric Balsiger: Immer gerne!

GRETA – Kompetenzmodell und Anerkennungsverfahren für Lehrpersonen in der Erwachsenenbildung

Das DIE (Deutsches Institut für Erwachsenenbildung) arbeitet seit einigen Jahren an einem vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderten Projekt mit dem Titel GRETA. GRETA steht für „Grundlagen für die Entwicklung eines trägerübergreifenden Anerkennungsverfahrens für die Kompetenzen Lehrender in der Erwachsenen- und Weiterbildung“.
In den ersten vier Jahren der Projektlaufzeit (2014-2018) wurden ein Kompetenzmodell für Lehrpersonen in der Erwachsenen- und Weiterbildung entwickelt und ein System bzw. Verfahren zur Überprüfung und Anerkennung dieser Kompetenzen. Aktuell läuft die zweite Projektphase, in der die entwickelten Instrumente in einer Region im Osten Deutschlands erprobt werden.
Das entwickelte Kompetenzmodell ist gegliedert in vier Kompetenzaspekte (äußerer Ring: „Berufspraktisches Wissen und Können“, „Fach- und feldspezifisches Wissen“, „Professionelle Selbststeuerung“ und „Professionelle Werthaltungen und Überzeugungen“), in Kompetenzbereiche (innerer Ring: z.B. „Didaktik und Methodik“ oder „Selbstregulation“) und in Kompetenzfacetten (mittlerer Ring: z.B. „Outcome-Orientierung“ oder „Engagement und Distanz“):
 

Bildquelle: Lencer / Strauch 2016

 
Eine Erläuterung des Modells findet sich in einem kurzen online-Beitrag von Lencer / Strauch (2016).
 

Lencer, S. & Strauch, A. (2016): Das GRETA-Kompetenzmodell für Lehrende in der Erwachsenenbildung. DIE texte.online

Digitale Transformation von L&D – Entwicklungsphasen und erforderliche Kompetenzen

In einem Beitrag zum Sammelband „Kompetenzen der Zukunft – Arbeit 2030. Als lernende Organisation wettbewerbsfähig bleiben“ (2018) entwickelt Karl Knispel von Deloitte ein Modell, in dem er vier Stufen der Digitalisierung von L&D unterscheidet:
 

  1. Exploring Digital
    • erste Erfahrungen mit digitalen Lern applikationen, Lernprozessen und Bildungsprodukten;
    • es wird erkannt, dass man sich mit dem Thema der Digitalisierung des Lernens beschäftigen muss, um weiterhin als Partner des Business eine Rolle zu spielen;
    • digitale Verwaltungsprozesse, E-Learning, ein LMS zur Administration und einzelne Learning Apps stehen im Vordergrund;
  2. Doing Digital
    • erste digitale Initiativen wie z.B. die Einführung von Learner Experience Maps und digitalen Learning Journeys;
    • über Learning Apps und cloudbasierten Lernsysteme werden weitere Teile der Belegschaft erreicht (u.a. über mobile Endgeräte wie Tablets und Smartphones);
    • ein Enterprise Social Network (ESN, z.B. Jam oder Yammer) hilft bei der virtuellen Vernetzung und beim Aufbau von Communities of Practice (CoP);
  3. Becoming Digital
    • Content wird nicht mehr primär selbst herstellt (oder eingekauft), sondern »kuratiert«; L&D übernimmt das Qualitätsmanagement und organisiert die Verteilung der Lerninhalte;
    • eine durchgängig digitale Lernerfahrung ist für alle Mitarbeiterrollen (Administration, Produktion, Office, Support etc.) verfügbar;
    • basierend auf künstlicher Intelligenz (KI) und Algorithmen werden automatisiert personalisierte Vorschläge für Lernund Entwicklungspfade (Makro-Lernen) sowie Ad-hocProblemlösungen am Arbeitsplatz (Mikro-Lernen, Performance Support) angeboten;
    • die Lernlösungen sind über eine Portallösung (One-Stop-Shop for Learning) erreichbar und diese bietet einfachen Zugang für alle mobilen Endgeräte;
    • neben den Makro- und Mikro-Lernangeboten gibt es auch Formate für Informelles und Formales Lernen;
  4. Being Digital
    • die L&D-Funktion hat ihre »digitale DNA« erfolgreich im Unternehmen und ist als separate Bildungsorganisation oder Abteilung (z. B. bei Human Resources) nicht mehr sichtbar (»L&D is becoming invisible«);
    • Arbeiten und Lernen sind nicht mehr voneinander zu trennen, die Verantwortung für Lernthemen liegt vollends beim Business;
    • Bildungsmanager fungieren als »Ermöglicher« und Coaches, die dem Business helfen, Lernformate selbst umzusetzen;
    • die eingesetzten Lerntechnologien sind nicht mehr als solche zu erkennen, sondern Teil eines größeren »Digital Technology Business Ecosystems«.

 
Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungsstufen formuliert Knispel ein Set an Kompetenzanforderungen für L&D-Profis, das „traditionelle“ und „neu benötigte“ Kompetenzbereiche unterscheidet. Für die jeweils drei Kompetenzbereiche (alt und neu) führt er dann verschiedene erforderliche Kompetenzbündel an:
 

Kompetenzen für L&D in einer digitalen Arbeitswelt. Bildquelle: Knispel 2018

 
Wenn man das Stufenmodell und das Kompetenzmodell als Grundlage für die Weiterentwicklung von L&D heranziehen möchte, stellt sich ja die Frage, wie man denn den erreichten Stand einschätzen kann. Knispel verweist hierzu auf ein von Bersin by Deloitte entwickeltes Reifegradmodell:
 
Reifegradmodell für L&D. Bildquelle: Bersin by Deloitte

 
Stufe 1

Unternehmen auf Level 1 organisieren Mitarbeiterentwicklung als Topdown-Ansatz. Wirkung wird über das Organisieren von Trainings und Programmen erzielt, die rollenspezifisch angeboten werden. Der Fokus der Personalentwicklung liegt hierbei auf der Performance der gegenwärtigen Rolle, die optimal ausgefüllt werden soll.

Stufe 2

Level-2-Organisationen ermöglichen nicht nur rollenspezifische, sondern auch personalisierte Lernerfahrungen. Anstatt jedoch spezifische Entwicklungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter zu »pushen«, ermöglicht L&D die Steuerung der benötigten Lernressourcen durch den Lerner selber, basierend auf seinen Stärken und Entwicklungsfeldern.

Stufe 3

Reifere Organisationen konzentrieren sich darauf, die Rahmenbedingungen zu gestalten, in denen sich Mitarbeiter weiterentwickeln können. Hier werden neben klassischen Programmen auch andere Lernund Entwicklungsformate im Sinne des eingangs erwähnten Continuous Learning Modells ein­ gesetzt, z.B. Job Assignments, Anreizsysteme zur Wissensweitergabe u. v. m. Die Angebote zur Entwicklung sind in die tägliche Arbeit integriert. Das Angebotsspektrum an Lerninterventionen besteht aus interaktiven cloudbasierten MOOCs (massive open online courses), SPOCs (small private online courses), Lehrvideos, Business Simulationen, E ­ -Coachings, Virtuelle Klassenräume, Online-Performance Support u. v. m.

Stufe 4

Organisationen des höchsten Levels denken ganzheitlich über ihre Rolle bei der Mitarbeiterentwicklung und integrieren Feedbackschleifen und Datenanalysen in die Gestaltung der Arbeit, sodass die Mitarbeiter kontinuierlichen Zugang zu ihren Leistungsinformationen haben. Auf diesem Level wird Künstliche Intelligenz eingesetzt, z.B. Office 365 in der Cloud, die aufgrund der Lerninteressen aus der unternehmensweiten Content-­Bibliothek erkennt, welche Lerninhalte zusätzlich für den jeweiligen individuellen Lerner geeignet sind. Reifegradunternehmen der Stufe 4 verfügen über relativ kleine L&D-Organisationen. L&D-Mitarbeiter sind in andere Funktionen im Unternehmen eingebettet. Fähigkeiten, Kompetenzen, Inhalte und Technologien sind nicht in Corporate L&D konzentriert, sondern im gesamten Unternehmen verteilt.

 

Knispel, Karl L. (2018): Vom Kursentwickler zum Erlebnis­manager ‒ Corporate Learning & Development im Umbruch. In: Karl de Molina, Stephan Kaiser und Werner Widuckel (Hg.): Kompetenzen der Zukunft – Arbeit 2030. Als lernende Organisation wettbewerbsfähig bleiben. 1. Auflage. Freiburg, München, Stuttgart: Haufe Group, S. 487–505.

Aktuelle Publikationen zu digitalen Kompetenzen für PE & Big data

In den letzten Tagen sind zwei Buchbeiträge von uns erschienen:
Seufert, Sabine; Meier, Christoph (2018): Big data in education: supporting learners in their role as reflective practitioners. In: Michael J. Spector, Kumar Vivekanandan, Alfred Essa, Yueh-Min Huang, Rob Koper, Richard A.W. Tortorella et al. (Hg.): Frontiers of cyberlearning. Emerging technologies for teaching and learning. Singapore: Springer, S. 103–123.

In der Diskussion um Big Data und Learning Analytics stehen zumeist Ansatzpunkte zur Verbesserung von Bildungsangeboten im Vordergrund – bespielsweise, wenn es um die Analyse von Studienabbrüchen an Hochschulen geht und Versuche, diese durch stützende Massnahmen zu vermeiden.  In diesem Beitrag versuchen wir die Diskussion um eine pädagogische Perspektive zu erweitern. Dabei stellen wir „old work / old learning“ und „new work / new learning“ gegenüber und ziehen das Konzept des reflexiven Praktikers heran. Und wir betrachten dazu vier use cases, die in einer Matrix verortet sind:

„Social learning analytics“ zur Unterstützung von Reflexion
z.B. soziale Netzwerkanalysen von Diskussionen

 „Social learning analytics“ zur Unterstützung von Prädiktion
z.B. gamifizierte Lerndesigns und soziale Vergleiche
„Individual learning analytics“ zur Unterstützung von Reflexion
z.B. formative Assessment-Systeme		 „Individual learning analytics“ zur Unterstützung von Prädiktion
z.B. adaptive Lernumgebungen

 

 
Seufert, Sabine; Meier, Christoph (2018): Digitale Kompetenzen für Learning Professionals. In: Karlheinz Schwuchow und Joachim Gutmann (Hg.): HR-Trends 2019. Strategie, Digitalisierung, Diversität, Demografie. Freiburg / München / Stuttgart: Haufe Gruppe, S. 253–265.

Im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung der Arbeitswelt sind Bildungsverantwortliche gefordert, ihre eigenen Kompetenzen weiterzuentwickeln. Dies betrifft Kompetenzen zur Umsetzung eines erweiterten Leistungsportfolios (z.B. Formen technisch unterstützten Lernens), Kompetenzen zur Optimierung des L&D-Leistungsprozesses (z.B. Prozessautomatisierungen) und schliesslich auch Kompetenzen zur Veränderung von betrieblichen Lernkulturen (z.B. Stärken der Eigenverantwortung in Lernprozessen). Der Beitrag beleuchtet die zentralen Kompetenzerfordernisse und liefert Hinweise, wie diese Kompetenzen entwickelt werden können.

Digitale Transformation – wo steht L&D? Ergebnisse einer Studie

Digitale Transformation von L&D  –  scil Arbeitsbericht 29 mit einer ersten Standortbestimmung
‘Digitale Transformation’ bezeichnet die tiefgreifenden Veränderungen, die aus dem intensiven Einsatz von fortgeschrittenen digitalen Technologien folgen. Die damit verbundenen Veränderungen betreffen nicht nur die Gestaltung von Leistungsprozessen (z.B. das Erstellen von Produkten und Inhalten). Sie betreffen auch die Gestaltung der Interaktionen mit Kunden und Partnern sowie die Gestaltung von Kundenreisen und Erlebnispunkten (z.B. Nutzung von Produkten und Leistungen über Apps). Und sie betreffen schliesslich auch Veränderungen in der Gestaltung von Geschäfts- und Ertragsmodellen (z.B. Abo-Modelle für Inhalte).
Im Rahmen einer von Allianz University (AllianzU) in Auftrag gegebenen Studie wurden insgesamt 15 Bildungsbereiche bzw. -organisationen grosser Unternehmen zum aktuellen Stand und zu den Entwicklungsperspektiven im Hinblick auf folgende Themen befragt:

  • Veränderungen im Hinblick auf Rolle, Auftrag und Spielfeld für betriebliche Bildungsanbieter
  • Veränderte Organisations- und Steuerungsmodelle (hierarchisch vs. agil)
  • Veränderte Kundenreise und Erlebnispunkte
  • Veränderungen beim Angebotsmix
  • Nutzenpotenziale einer weiteren Digitalisierung von internen Leistungsprozessen
  • Kompetenzprofile für Bildungsverantwortliche und erforderlicher Kompetenzaufbau
  • Wertorientierung der Bildungsarbeit
  • Veränderungen im Hinblick auf steuerungsrelevante Kennzahlen

Der Ergebnisbericht (scil Arbeitsbericht 29) führt die zentralen Ergebnisse dieser Studie zusammen und enthält Ableitungen zu Handlungserfordernissen für L&D.
 

 
Der Bericht kann hier kostenfrei geladen werden (Registrierung / Anmeldung erforderlich).

L&D für die Arbeitswelt 4.0 – EPA Fachforum Personalentwicklung

Am 30.10.2018 war ich eingeladen, das HR Fachforum „Personalentwicklung und Arbeitswelt 4.0“ in Bern mit einem Vortrag zu eröffnen. In meinem Beitrag habe ich den Titel der Veranstaltung aufgegriffen und drei Schlaglichter gesetzt: „L&D für die Arbeitswelt 4.0 – digital kompetent, beidhändig agierend, Augmentation im Blick“.
Zunächst habe ich ausgewählte Ergebnisse unserer Studie zu „Digitale Kompetenz von Personalentwicklern“ aufgezeigt. Dann habe ich die Anforderung, beidhändig zu agieren anhand eines eigenen Beispiels kurz thematisiert. Und schliesslich das Thema „Augmentation“ (Zusammenspiel von Mitarbeitenden und intelligenten Maschinen) eingeführt sowie anhand des Beispiels „Content Curation“ auf das Aufgabenfeld von Learning Professionals bezogen.
Hier die Folien zu meinem Impuls:

Keynote Fachforum Personal 2018-10-30 Vs fuer scil-aktuell

Learning Engineering – ein neues Berufsbild?

IEEE steht für Institute of Electrical and Electronics Engineers. IEEE betreibt eine eigene Standards Organization (IEEE-SA) und diese wiederum ein Industry Connections (IC) Program. ICICLE (Industry Consortium on Learning Engineering) ist ein auf zwei Jahre (12-2017 bis 12-2019) angelegtes Projekt mit dem Ziel, die Integration von Standards, Vorgehensweisen und letztlich auch die Entwicklung eines neuen Berufsbilds voranzutreiben: „Learning Engineering“.

ICICLE is an open forum and community-driven platform for defining and supporting the profession of Learning Engineering.
The past 20 years have seen the emergence of many new tools, products, media formats, and technologies meant to support learning, education, and training. (…) These technologies include learning management systems, MOOCS, authoring tools, mobile learning environments, serious games, simulations, applications of virtual and augmented reality, learning record stores, open badges and micro-credentials, pedagogical agents enabled by artificial intelligence, online laboratories, and much more. There is a significant engineering aspect to the development and deployment of these learning technologies that is supported by a portfolio of existing and planned standards, but that has yet to coalesce as an identified field of endeavor. (…)
ICICLE will leverage many years of standards and technology development to create systematic approaches to learning system engineering and learning system design. These, in turn, will facilitate collaboration among system engineers, learning scientists, instructional designers and other learning professionals and ultimately result in better learning outcomes.”

Beteiligt sind mehr als 50 Unternehmen und Organisationen / Hochschulen, u.a. Adobe, Boeing, Carnegie Mellon, Elsevier, EPFL (Lausanne) und IBM.
Was macht ein Learning Engineer und wie lässt sich dieses in der Entwicklung befindliche Berufsbild einordnen?
Ellen Wagner von der George Mason Universität hat in einer Präsentation im Rahmen des eLearning Guild Summit zum Thema „Data & Analytics“ folgende Beispiele für Problemstellungen bzw. Aufgaben eines solchen Profils angeführt:

  • ”Can you build an app to support this learning scenario?”
  • “Can you create a dashboard to interpret LMS data?”
  • “Can you point out the best way to track informal learning activity?”
  • “Can you devise a way to link sensor data to my training data?”
  • “I want to embed analytics in my workflow. Can you help?”

Ellen Wagner betont aber auch, dass verschiedene Profile und Spezialisierungen zusammenwirken müssen, um wirksame medienunterstützte Lernlösungen zu entwickeln. Es braucht fortgeschrittene technische und methodische Kompetenzen ebenso wie Kompetenzen im Bereich Design, Didaktik und Veränderungsmanagement:
 

Quelle: Ellen Wagner

Adaptive Lernplattformen – braucht es dann noch Lehrpersonen?

Die Colorado Technical University ist ein early adopter im Hinblick auf KI-basierte, adaptive Lernsysteme (vgl. diese dreiteilige Beitragsreihe zum Thema).  Seit 2012 ist dort die adaptive Lernplattform „intellipath“ im Einsatz. Bis zum Jahr 2015 wurden etwa 800 Lehrpersonen (ca. 80% aller Lehrpersonen) für die Nutzung des Systems geschult und die Plattform für 107 Kurse mit mehr als 30’000 Studierenden mit Erfolg eingesetzt (vgl.  dazu diesen Bericht).
In einem aktuellen Beitrag für EDUCAUSreview gehen Amy Sloan (Program Chair for the Department of General Education and Psychology) und Lindsey Anderson (Lead Faculty over Career Planning and Professional Communications for the Department of General Education and Psychology; beide Colorado Technical University) der Frage nach, ob es denn beim Einsatz solcher Systeme überhaupt noch Lehrpersonen braucht. Diese Diskussion kennen wir ja bereits. Die gleiche Frage wurde ja auch schon um das Jahr 2000 herum gestellt, als Lern-Management-Systeme und multimediale Web-Based-Trainings aufkamen.
Die kurze Antwort, die sich auch im Titel des Beitrags findet, lautet: „Instructors matter more than ever“.
Warum?
Weil nicht alle Lernaktivitäten über die adaptive Lernplattform laufen. Und weil individualisierte Lernprozesse individualisierte Unterstützung und Begleitung brauchen.
An der CTU gibt es zwei grundlegende Kurs-Designs für adaptives Lernen:

  1. Kurse, die um adaptive Lerneinheiten angereichert sind („AL-enriched classroom“)
    bei diesen Kursen werden adaptive Lerneinheiten in einigen, aber nicht in allen Themenblöcken eingesetzt; daneben bearbeiten die Studierenden auch Lerneinheiten, die nicht durch die adaptive Lernplattform unterstützt werden (z.B. Arbeitsaufträge in den Präsenz-Sitzungen, Beteiligung in online Diskussionsforen, Projektarbeiten (allein oder in Gruppen).
  2. Kurse ausschliesslich mit adaptiven Lerneinheiten („all-adaptive classroom“)
    bei diesen Kursen finden sich adaptive Lerneinheiten in allen Themenblöcken, auch wenn es zusätzlich Aufträge gibt (z.B. Beiträge zu einem Kurs-Forum), die ausserhalb der adaptiven Lernplattform angelegt sind.

Professional Written Communications (…) is a good example of an AL-enriched course. In this 5.5-week course, students have an AL assignment in four out of the five units. Students participate in a discussion board in four units and submit an essay in two units. The course’s adaptive content is foundational and designed to prepare students for the written components. (…)
Academic and Career Success (…) is a good example of an all-AL classroom. In this course, students complete a short introduction discussion in Unit 1 and then a more detailed discussion in Unit 3. The rest of the work is completed through AL technology. Students have approximately eight lessons assigned in each unit, all targeted at preparing them to demonstrate mastery of the course objectives.

 

Beispiel für einen Lernpfad mit adaptiven Lerneinheiten. Bildquelle: Colorado Technical University

 
 
Die Erwartungen an Lehrpersonen unterscheiden sich für diese beiden Kurs-Modelle:
1) AL-enriched classroom

  • kontinuierliche Beobachtung der Lernpfade der Studierenden;
  • Beantwortung von Fragen und Nachrichten innerhalb von 24-48 Stunden;
  • individuelle und gezielte Kontakte mit Studierenden zu ihrem Lernfortschritt;
  • regelmässiges Übertragen von Punktständen in der adaptiven Lernplattform in die Notenliste zum jeweiligen Kurs;

2) all-adaptive classroom

  • individuelle Kontakte mit Studierenden mehrmals pro Woche zu Lernfortschritten / Daten im Studierenden-Cockpit und Klärung von ggf. erforderlichem individuellem Unterstützungsbedarf (z.B. Zusatzmaterialien, Empfehlungen zum Lernpfad, individualisierte Unterstützung)

Eine Herausforderung für die Lehrpersonen besteht insbesondere darin, die Lerneinheiten, die in der adaptiven Lernplattform abgebildet sind und über die in der Regel Grundlagenwissen entwickelt wird, in einer guten Weise mit weiterführenden Lernaktivitäten ausserhalb der adaptiven Lernplattform zu verknüpfen:

Consider the Professional Written Communications example. In that course, the AL content is designed to prepare students for the non-AL assignments and demonstrate mastery of the course objectives. In Unit 1, for example, the AL lessons focus on the importance of written communication. The AL content introduces basic concepts and correlates to the summative Unit 1 discussion board assignment, in which students provide examples of how they use writing and research daily, discuss their overall comfort level with both, and identify strengths and areas for improvement.

Aus Sicht der akademischen Leitung der Colorado Technical University geht es nicht darum, dass Lehrpersonen den Prozess der Bearbeitung der in einer adaptiven Lernplattform abgebildeten Lerneinheiten moderieren. Das Ziel besteht vielmehr darin, spezifische Lehrstrategien für das Lernen mit adaptiven Lernplattformen und Lerneinheiten zu entwickeln und zu verankern. Sloan und Anderson fokussieren hier auf vier Aspekte:

  • Präsenz der Lehrpersonen („instructor presence“)
    Die Arbeit mit einer adaptiven Lernplattform und an einem individualisierten Lernpfad kann sich für Studierende einsam anfühlen. Es ist wichtig, dass Lehrpersonen Präsenz zeigen und mit den Studierenden in Kontakt sind – sowohl innerhalb der adaptiven Lernplattform (z.B. über das Dashboard) als auch ausserhalb (z.B. in Diskussionsforen).
  • Engagement der Lehrpersonen („instructor engagement“)
    Lehrpersonen sind gefordert, eine unterstützende, ermutigende, positive und wertschätzende Atmosphäre sicherzustellen. Rundmails an alle Studierenden tragen dazu in der Regel wenig bei. Wichtig sind hierfür individualisierte Kontakte mit relevanten Hinweisen für die Studierenden an ihren jeweils spezifischen Punkten im Lernpfad.
  • Relevante Lerninhalte
    Lehrpersonen sind gefordert, die in der adaptiven Lernplattform aufbereiteten Inhalte auf ihre Aktualität und Qualität zu überprüfen und durch weitere Inhaltselemente (z.B. aktuelle Fallstudien) zu ergänzen.
  • Innovation
    Die Lehrpraxis im Zusammenspiel mit adaptiven Lernplattformen befindet sich noch in einem frühen Stadium. Lehrpersonen sind gefordert, ihr Verständnis der adaptiven Lernplattform und der adaptiven Lerneinheiten zu vertiefen und neue, wirksame Lehr- und Unterstützungsroutinen zu entwickeln.

Sloan und Anderson verweisen übrigens auch darauf, wie wichtig es für die erfolgreiche Umsetzung von adaptivem Lernen ist, die Lehrpersonen in diesem Veränderungsprozess mitzunehmen. An der CTU hat man dazu drei zentrale Lernerfahrungen gemacht:

  • Den Nutzen von adaptivem Lernen intensiv auch in Richtung der Lehrpersonen kommunizieren, nicht nur in Richtung der Studierenden
    • z.B. die verbesserte Information nicht nur über den Stand der Bearbeitung von Lerneinheiten, sondern auch das aktuell erreichte Mastery-Niveau; Lehrpersonen können auf dieser Grundlage einzelne Studierende gezielter ansprechen;
    • z.B. die Entlastung von Korrekturarbeiten und damit mehr Raum für andere Lehraufgaben oder die Beratung von Studierenden;
  • Relevante und passende Weiterbildungsangebote für die Lehrpersonen sowie für Programm- und Fachgruppenleitungen
    • z.B. ein Einführungskurs (online), Workshops zur Vertiefung, Einzelgespräche, und Arbeitshilfen;
  • Die Stimmen und das Feedback der Lehrpersonen hören bzw. aktiv einholen (auch wenn das manchmal bitter ist) und entsprechende Massnahmen ableiten bzw. Anpassungen umsetzen.

Mehr zum Aspekt der Einbindung von Lehrpersonen in diesem Artikel auf EdSurge und in diesem Artikel in EDUCAUSEreview.
 

 
Johnson, Constance: Adaptive Learning Platforms: Creating a Path for Success. EDUCAUSEreview, 7. März 2016
Johnson, Connie & Zone, Emma: Want adaptive learning to work? Encourage adaptive teaching. Here’s how. EdSurge, 23. September 2016
Sloan, Amy & Anderson, Lindsey: Adaptive Learning Unplugged: Why Instructors Matter More than Ever. EDUCAUSEreview, 18. Juli 2018

Augmentation – ein neues Arbeitsfeld für L&D

Fortgeschrittene digitale Systeme im Arbeitsfeld

Fortgeschrittene, durch künstliche Intelligenz (KI) unterstützte digitale Systeme finden zunehmend Eingang in unsere Arbeitswelt. Die Beispiele hierfür sind vielfältig:

  • Bots in der Tourismus-Industrie, die die Verfügbarkeit passender Angebote prüfen und gleichzeitig Kundenpräferenzen identifizieren und berücksichtigen können;
  • Bots in der Medienbranche, die einfache Texte (z.B. Unternehmensnachrichten oder Sportergebnisse) automatisch erstellen;
  • Bots im Kundendienst, die einfache, wiederkehrende Kundenanfragen automatisch beantworten;
  • Systeme für das Übersetzen von Texten von einer Sprache in eine andere;
  • Systeme, die basierend auf Spracherkennungs-Algorithmen, automatisch schriftliche Protokolle zu Sitzungen erzeugen;
  • Systeme für die Steuerprüfung, die Anomalien bei Unterlagen / Erklärungen identifizieren;
  • Systeme für die Anlageberatung, die Risikoprofil-konforme Anlageentscheidungen treffen;
  • Systeme für die Logistik, die Engpässe bei der Verfügbarkeit von Ersatzteilen prognostizieren und identifizieren sowie auch bei deren Bewältigung unterstützen;
  • medizinische Diagnosesysteme, die anhand von Bilddaten Gewebeanomalien identifizieren.

Die Tatsache, dass wir neue Werkzeuge und Hilfsmittel in Arbeitsfelder integrieren (müssen), ist nicht neu. Neu ist, dass die oben genannten Systeme auf künstlicher Intelligenz bzw. maschinellem Lernen (ML) beruhen und kontinuierlich besser und leistungsfähiger werden: durch „Training“ mit speziellen Datensets (überwachtes Lernen); durch das Entdecken von Mustern in Datensets (unüberwachtes Lernen); oder durch Rückkopplungsmechanismen (Verstärkungslernen).

Augmentation statt Substitution

Vor diesem Hintergrund wird über die Auswirkungen auf Beschäftigung und Arbeitsmarkt diskutiert („Welche Beschäftigten werden wann von intelligenten Maschinen ersetzt?“). Dabei liegt das eigentliche Potenzial in einem gut gestalteten Zusammenwirken von Menschen und (intelligenten) Maschinen. Garry Kasparow war schon sehr früh mit der Leistungsfähigkeit von Computern in seinem Fachgebiet konfrontiert. Und er hat in der Folge eine neue Variante von Schachwettkämpfen initiiert: Advanced Chess. Hier treten Schachspieler unterstützt von ihren jeweils eigenen Computern gegeneinander an. Dabei hat er folgendes beobachtet:
 

A weak human player plus a machine plus a better process is superior to a very powerful machine alone but more remarkably is superior to a strong human player plus machine and an inferior process.

Bildquelle: http://labs.sogeti.com/decision-support-better-than-machine-intelligence/

 
Das Potenzial eines guten Zusammenspiels von Menschen und intelligenten Maschinen zeigt sich auch in den Ergebnissen einer Studie zur Diagnose von Brustkrebs-Gewebe: ein Pathologe, der ein KI-basiertes System zur Unterstützung heranzieht, erzielt deutlich bessere Ergebnisse (geringere Fehlerquote) als ein Pathologe ohne ein solches Unterstützungssystem, aber auch als ein KI-basierte System für sich allein genommen.
Bildquelle: https://blogs.nvidia.com/blog/2016/09/19/deep-learning-breast-cancer-diagnosis/

 

Aufgaben für Personalentwickler und Bildungsverantwortliche

Die geschilderten Veränderungen können bei den Beschäftigten in Unternehmen und Organisationen Verunsicherung auslösen und gegebenenfalls auch die Bereitschaft für Veränderung blockieren. Es braucht die Diskussion zu diesen Veränderungen, ein Verständnis zu den laufenden Entwicklungen und es braucht eine Sicht auf mögliche Entwicklungspfade für die Beschäftigten.
Für Personalentwickler und Bildungsverantwortliche stellen sich die folgenden Fragen und Aufgaben:

  • Haben wir die Kompetenz und das Mandat, uns mit diesem zukunftsgerichteten Thema zu beschäftigen?
  • Verstehen unsere Führungskräfte und unsere Mitarbeitenden die oben aufgezeigten technischen Entwicklungen und deren Konsequenzen – für Arbeit und Beschäftigung ebenso wie für Zuversicht, Engagement und Innovationsbereitschaft?
  • Wie können / sollen wir mit Verunsicherung und den Fragen der Beschäftigten umgehen?
  • Welche Entwicklungsoptionen können wir aufzeigen? (Step in / Step up / Step aside / etc. – mehr zu diesen Entwicklungsoptionen in diesem Blogpost). Welche Entwicklungsoptionen machen für wen Sinn? (Einzelpersonen, Funktionen, Beschäftigtengruppen)
  • Wie können wir diese Entwicklungsoptionen spezifizieren und erfolgreich umsetzen?
  • Über welche Methoden und Leistungsindikatoren können wir Veränderungen beobachten und Erfolg ausweisen?

 

Das Arbeitsprogramm für den scil-Innovationskreis 2018. Bildquellen: scil, bitkom, techleer

 
Im Rahmen des scil-Innovationskreises 2018 werden wir diese Themen bearbeiten. Ziel des auf ca. neun Monate angelegten Konsortialprojekts ist es, einen Werkzeugkoffer zum Thema für Personalentwickler und Bildungsverantwortliche zusammenzustellen. Das Kick-off zum Innovationskreis findet am 20.09.2018 in St.Gallen statt. Eine Beteiligung ist noch möglich.
 

Weiterführende Links

Mindset von Learning Professionals für die digitale Transformation

Vor gut einer Woche fand im Rahmen der Corporate Learning Community ein Sprint zum Thema „Das Mindset von Learning Professionals als Erfolgsfaktor für Corporate Learning“ statt. Gestaltet wurde dieser Sprint von der CL Community der Region Stuttgart und das Thema, Elemente waren eine online-Diskussion und eine einstündige Live-Session (Aufzeichnung verfügbar).
Ein Thema des Sprints war der Beitrag von Corporate Learning / Learning Professionals zum Wandel von Mindsets im Zuge der digitalen Transformation. Hier wurden unter anderem folgende Aspekte ins Spiel gebracht.

  • Rahmenbedingungen schaffen / als Enabler agieren
  • Netzwerkbildung unterstützen
  • Diskussion, Austausch und Reflexion anregen
  • Zugang zu Wissen ermöglichen
  • Mutanfälle fördern

Als relevante Formate zur Förderung des Wandels von Mindsets wurden u.a. folgende genannt:

  • WOL-Circles
  • BarCamps
  • Fuckup Nights
  • Hackathons
  • Communities

Dokumentationen zum Sprint finden sich auf diesen Seiten:

Digitale Kompetenzen für Learning Professionals (St.Galler Forum Digitales Lernen 2018)

Vortrag im Rahmen des St.Galler Forum Digitales Lernen (SVBS) am 22. März 2018.
Im Mittelpunkt der Vortrags-Phase standen die folgenden Themen:

  • Kompetenzen für eine digitale Lernwelt – Beispiele: Rahmenmodelle
  • Orientierungsrahmen: Was heisst das für uns?
  • Entwicklungspfade für Learning Professionals
St.Galler Forum digitales Lernen_TN-Version

Monitor Digitale Bildung. Weiterbildung im digitalen Zeitalter

Im Rahmen des Projekts Digitalisierung der Bildung haben die Bertelsmann Stiftung und das Centrum für Hochschulentwicklung verschiedene Studien vorangetrieben, deren Ergebnisse auf der Online-Plattform digitalisierung-bildung.de gebündelt werden.
Bisher sind in diesem Kontext folgende Studien erschienen:

und jetzt auch


Für die Studie befragt wurden ca. 1’000 repräsentativ ausgewählte Personen aus Deutschland, 260 Lehrende, 224 Einrichtungsleiter (z.B. Volkshochschulen) sowie 30 Entscheider (z.B. aus Landesverbänden der Volkshochschulen oder kirchlichen Einrichtungen).
Die zentralen Aussagen lauten wie folgt:

  • Lernende: Digitale Weiterbildung geschieht vor allem informell und online zu Hause
  • Angebote und Methoden: Google & Co. laufen traditionellen Anbietern den Rang ab.
  • Teilhabe: Sozial Benachteiligte profitieren bisher nicht von digitaler Weiterbildung.
  • Lehrende: Dozenten setzen digitale Lernmedien häufig ein, lassen aber noch viel didaktisches Potenzial ungenutz.
  • Weiterbildungsmarkt: Private Weiterbildungsanbieter sind öffentlich geförderten Anbietern beim digitalen Lernen oft voraus.

 

Schmid, U.; Goertz, L., Behrens, J. (2018): Monitor digitale Bildung. Die Weiterbildung im digitalen Zeitalter. Bertelsmann Stiftung.
Via Jochen Robes / Weiterbildungsblog.de

Corporate (E-)Learning in Zeiten der digitalen Transformation

Im Sommer letzten Jahres haben wir einen Fachbeitrag für das von Karl Wilbers herausgegebene Handbuch E-Learning erstellt. Da sich die Veröffentlichung jetzt doch noch etwas hinzieht, stellen wir hier einen Pre-Print zur Verfügung.

Die digitale Transformation ist gegenwärtig eine der zentralen Herausforderungen für Unternehmen und Organisationen in verschiedensten Branchen. Neue Technologien ermöglichen und erfordern veränderte Prozesse, veränderte Interaktionen mit Partnern und Kunden sowie ein verändertes Kundenerlebnis. Dies erfordert Beweglichkeit («Agilität») und die Entwicklung von neuen Kompetenzen sowohl auf individueller als auch organisationaler Ebene.
Die Herausforderungen für die betriebliche Bildungsarbeit sind vielfältig und die aktuellen bzw. bevorstehenden Veränderungen tiefgreifend. Daher muss die bisherige Ausrichtung auf normativer, strategischer und operativer Ebene auf den Prüfstand gestellt werden. Dies gilt insbesondere für die folgenden Aspekte:

  • die normativen Grundlagen der Personalentwicklung,
    zum Beispiel eine verstärkte Ausrichtung auf das Empowerment von Mitarbeitenden an Stelle einer ausschliesslich Defizit-orientierten Bildungsarbeit;
  • das Portfolio der Leistungen,
    zum Beispiel die Erweiterung des bestehenden Kursangebots um Möglichkeiten für selbstgesteuertes Lernen mit lizensierten Online-Bibliotheken;
  • die Gestaltung des Lern- bzw. Kundenerlebnisses,
    zum Beispiel die Bereitstellung von Lernangeboten, die mit mobilen Endgeräten jederzeit und überall genutzt werden können, die stärker personalisiert sind und die immersiv sind;
  • die Rollen, Prozesse und Infrastrukturen,
    zum Beispiel Lernbegleiter, Lernberater oder Lerncommunity-Manager, teilautomatisierte Erstellung von Lerninhalten oder integrierende «Learning Experience»-Plattformen;
  • die Ertragsmechanik bzw. der Wertbeitrag von Bildungsdienstleistungen,
    zum Beispiel die Verrechnung von Leistungen jenseits von Teilnahmegebühren, etwa im Hinblick auf Lerncommunity-Management oder die Nutzung von Online-Bibliotheken.
Themen und Fokus des Beitrags (Bildquelle: scil)
Pre-Print Handbuch eL Beitrag Corp Learning vs 2017-08-16

Erscheint voraussichtlich im April 2018 in:
Handbuch E-Learning. Expertenwissen aus Wissenschaft und Praxis – Strategien, Instrumente, Fallstudien, hrsg. von Karl Wilbers.
Verlag Deutscher Wirtschaftsdienst.

Lernumgebungen verständlich machen: Learning Environment Modeling Language

Nachtrag 26.03.2018
Christian Czaputa berichtet auf seinem Blog über seinen ersten Versuch, ein Flipped Classroom Design über LEML abzubilden und er reflektiert dort auch seine (eher positiven) Erfahrungen damit.
Visual Instructional Design Languages (VIDL): LEML, 26.03.2018
 

 
Für Bildungsverantwortliche ist es nicht immer leicht, anspruchsvolle und umfangreiche (blended) Lernumgebungen bzw. Lerndesigns für verschiedene Anspruchsgruppen (z.B. Business-Partner, Akademie-Leitungen, Programm-Leitungen, Trainer) verständlich zu machen. Ein solches Verständnis ist aber wichtig für die Unterstützung und das Engagement dieser Anspruchsgruppen.
Am Institute for Learning Environment Design der University of Central Oklahoma wurde mit der Learning Environment Modeling Language (LEML) eine visuelle Darstellungskonvention entwickelt, mit der sich komplexe (blended) Lerndesigns vergleichsweise einfach und anschaulich darstellen lassen.
Zentrale Elemente dieser Modellierungskonvention sind die folgenden Elemente:

  • Aktivitäten (Bausteine wie Information, Dialog, Übung, Feedback)
  • Kontexte (Kurs- bzw. Klassenraum, Online, erfahrungsbasiertes Lernen z.B. am Arbeitsplatz)
  • Aktivitäten bzw. Verantwortlichkeiten der Beteiligten (Lernbegleiter, Lernende, etc.) oder von technischen Systemen
  • weitere Notationselemente

 

Grundelemente der LEML (Bildquelle: Banner 2018)

Die einzelnen Aktivitäts-Elemente, die ein Lerndesign ausmachen, können durch textuelle Hinweise (z.B. hinsichtlich der Inhalte oder der Funktion, z.B. „Attention Getter“ und der Modalität, z.B. „Video“ oder „Text“) noch weiter spezifiziert werden.
Wird ein Lerndesign auf diese Weise visualisiert, können verschiedene Anspruchsgruppen besser in die Diskussion dazu eingebunden werden. Darüber hinaus werden Abläufe und potenzielle Design-Probleme (z.B. zu viel Information, zu wenig Anwendung / Übung) schneller sichtbar, wie das folgende Beispiel zeigt:
Beispiel für ein Lerndesing (Bildquelle: Banner 2018)

Im Rahmen eines Webinars hat Phylise Banner kürzlich Ihre Arbeit mit dieser Learning Environment Modeling Language vorgestellt. Sie hat berichtet, dass sie gute Erfahrungen damit gemacht hat, zu Beginn eines Projekts ihren Gesprächspartnern zunächst einmal vorzustellen, wie sie über didaktisches Design denkt und spricht (LEML und die Visualisierungskonvention). Die praktische Arbeit mit dieser Modellierungssprache kann dann auf verschiedene Weise erfolgen. So bietet etwa iledsolutions.org Arbeitshilfen und Vorlagen bzw. Post-its für die einzelnen Design-Elemente an. Alternativ kann man sich Vorlagen für die Design-Elemente in Visio oder PowerPoint zusammenstellen und dann in dieser Umgebung modellieren.
Entwicklung eines umfangreichen Lerndesign in LEML (Bildquelle: Banner 2018)

 

Verweise:
Banner, Phylise (2018): Learning environment modeling language, Insynctraining Webinar, 2018-01-30.
Institute for Learning Environment Design, University of Central Oklahoma

wb-web des Deutschen Instituts für Erwachsenenbildung (DIE)

Diese Plattform kannte ich auch noch nicht: das wb-web, ein Portal für Lehrende in der Erwachsenen- und Weiterbildung. Dahinter steht ein Team von vier Personen beim DIE und ein Unterstützerkreis mit 15 Partnern. Das wb-web ist Ende letzten Jahres mit dem OER-Award 2017 ausgezeichnet worden.
 

 
Auf den Seiten des wb-web finden sich

  • Meldungen zur Erwachsenenbildung,
  • Dossiers (z.B. zum Thema „Recht in der Weiterbildung“),
  • Wissensbausteine (z.B. zu „Ermöglichungsdidaktik“),
  • Materialsammlungen (zahlreiche Checklisten, Erfahrungsberichte, Fallbeispiele, Handlungsanleitungen und Linklisten) sowie
  • Hinweise auf Termine für Weiterbildner.

Insgesamt eine Fülle an Material!
via Jochen Robes / weiterbildungsblog.de

Weihnachts-Special des GoodPractice Podcasts

— Eine letzte Meldung vor der Pause über Weihnachten und den Jahreswechsel —
Das war jetzt auch neu für mich: Podcasts kann man jetzt auch über Spotify hören. Zum Beispiel den „Good Practice Podcast“ von GoodPractice.com. Wöchentlich eine halbe Stunde zu verschiedensten L&D Themen.
GoodPractice hat bereits letztes Jahr ein Weihnachs-Special des Podcasts veröffentlicht – mit guten Wünschen für die L&D Profession:
Link zur Podcast-Episode 26 / 2016 „L&D Christmas Wishes“ via Spotify.
Dieses Jahr haben die Macher des Podcasts wieder ein Special Issue erstellt: What I learned this year. Hier der Link zu dieser Episode.
 

 
Quelle: GoodPractice Podcast auf Spotify

Corporate Learning in der digitalen Transformation: Handlungsfelder für Bildungsverantwortliche

Die AXA Academy (Schweiz) sieht sich als ‚Performance Enabler‘ für das Unternehmen und auf dem Weg zu einer stärkeren Ausrichtung auf Strategie-orientierte und Geschäftswert-orientierte Entwicklungsarbeit. Im Rahmen des diesjährigen AXA Academy Townhall-Meetings war ich diese Woche eingeladen, zum Thema „Corporate Learning in der digitalen Transformation: Handlungsfelder für Bildungsverantwortliche“ zu berichten und eine kurze Workshop-Sequenz zu moderieren.
Strukturiert habe ich meinen Beitrag entlang des nachfolgenden Modells (vgl. Abbildung).
L&D agiert im Sinne von Porter als Unterstützungsfunktion für die Gesamtorganisation bzw. das Gesamtunternehmen. Die Handlungsfelder „Leistungsportfolio“, „Lerner- / Kundenerlebnis“, „(interne) Prozesse, Rollen Infrastrukturen“ sowie „Ertragsmechanik / Wertbeitrag“ sind gemäss der gewählten Strategie auszugestalten und bezeichnen Kernelemente des Geschäftsmodells:

Rahmenmodell zur digitalen Transformation von L&D (Quelle: scil)

Fragen der Governance (traditionell hierarchische Organisationsformen versus agile Organisationsformen) habe ich nur kurz gestreift, ebenso das Thema Wertbeitrag bzw. Ertragsmechanik und Aspekte des Marktumfelds. Im Mittelpunkt standen die Punkte „Leistungsportfolio“ (Kompetenzen für eine digitale Arbeitswelt; erweitertes Angebotsportfolio von L&D), Lerner bzw. Kundenerlebnis (mobiles Lernen; Video-basiertes Lernen; personalisiertes Lernen) sowie Rollen, Prozesse, Werkzeuge und Infrastrukturen (Lerninhalte kuratieren; Diagnostik; Technologie-unterstütztes Lernen; Moderation von Camps & Communities; Performance Analytics).
Hier die Folien dazu:
AXA-Academy-Townhall-2017-12-11-fuer-scil-blog-vs2

Towards Maturity Benchmarking Report 2017: L&D – where are we now?

Seit 2003 führt Towards Maturity jährlich eine Benchmarking-Studie im Bereich betriebliches Bildungsmanagement durch. Die Studien sind mittlerweile sehr elaboriert, stützen sich auf ein ausgearbeitetes Reifegradmodell und können auf eine grosse Teilnehmerbasis (mehrheitlich aus Grossbritannien) zurückgreifen. In den aktuellen Bericht sind die Antworten von 702 Bildungsverantwortlichen aus 653 Organisationen eingeflossen.
Ein zentrales Ergebnis in diesem Bericht ist die nachfolgende Übersicht zu zentralen Kompetenzbereichen für Bildungsverantwortliche / Learning Professionals. Dabei wird der grösste Entwicklungsbedarf bei den folgenden Kompetenzen verortet:

  • Soziales und kollaboratives Lernen unterstützen
  • Data Analytics
  • Digitale Lerninhalte entwickeln
  • Webinare durchführen
  • Technologie / Infrastruktur

 

Quelle: Towards Maturity 2017-18 Learning Benchmarking Report, S. 14

 
Darüber hinaus enthält der Bericht Ergebnisse zu folgenden Punkten:

  • Entwicklungsthemen, die am häufigsten via E-Learning umgesetzt werden
  • Entwicklung von Lerninhalten inhouse vs. Einkauf extern
  • Top 10 der 2017 eingesetzten Lerntechnologien
  • Wichtigste Treiber für den wahrgenommenen Wertbeitrag von L&D
  • Leistungsindikatoren für L&D
  • Wichtigste Barrieren für die weitere Modernisierung von Lernen / Entwicklung in Unternehmen / Organisationen

 

Quelle

Towards Maturity, 2017-18 Learning Benchmarking Report, November 2017

Persönlicher Werkzeugkasten / persönliche Arbeits- und Lernumgebung

Jane Hart, C4LPT, hat auf der Basis ihrer letzten Erhebung zu Top 100 Tools for Learning, eine neue Version ihrer Infografik zum Werkzeugkoffer für „moderne Lernende“ erstellt.
Jochen Robes hat in seinem aktuellen Wochenrückblick diese Übersicht aufgenommen und eine Aufstellung zu den von ihm genutzten Werkzeugen erstellt.
Ich hatte vor einiger Zeit im Rahmen eines Vortrags einmal ein Bild zu meiner persönlichen Arbeits- und Lernumgebung erstellt. Ich zeige diese hier auch einmal auf – vielleicht finden sich ja noch weitere Kolleginnen und Kollegen, die ebenfalls Ihre Arbeits- und Lernumgebungen vorstellen. Ich fände das noch interessant, denn die Unterstützung anderer bei der (Weiter-)Entwicklung ihrer persönlichen Arbeits- und Lernumgebungen ist ja auch eine Aufgabe für uns als Learning Professionals…
Ich habe bei meiner Darstellung nicht so sehr Kategorien von Werkzeugen, sondern einen dreischrittigen Transformationsprozess in den Mittelpunkt gestellt:

  • In verschiedensten Kontexten Inhalte sichten, Informationen aufnehmen, aufarbeiten und verdichten (d.h., „lernen“);
  • Transformation in Zwischenprodukte vornehmen (z.B. Tabellen / Übersichten; Folien mit Wissensstrukturen; Kurzartikel z.B. für den scil-blog);
  • Produkte und Services wie Präsentationen, Arbeitsberichte oder Kurse entwickeln und Beratungsarbeit durchführen.

 

 
Oben im Bild finden sich die Geräte und Netzwerke, die Bestandteil der Arbeits- und Lernumgebungen sind: Notebook-Computer, Tablet und Smartphone; Cloud-basierte Dateiablage für das Team und Netzwerkzugriff auch beim Reisen innerhalb von Europa. In der Mitte ist der für mich zentrale Transformationsprozess anhand von einigen Screenshots darstellt. Unten im Bild sind die für mich dabei wichtigsten Applikationen aufgeführt: Newsblur (RSS Reader), Diigo (social Bookmark Plattform mit Annotations-Funktionen) , Evernote (digitales Notizbuch), WordPress (Blogging-Plattform), Office Anwendungen und Moodle als Plattform für unsere Kursangebote.
Wichtig, aber in diesem Bild nicht angemessen repräsentiert, sind die Begegnungspunkte und Gespräche mit anderen (allen voran Kolleginnen und Kollegen), die diese drei Schritte begleiten.
Newsblur (RSS Reader) und Evernote (digitales Notizbuch für Einzelpersonen und Teams) sind vielleicht die am wenigsten bekannten Werkzeuge in der hier aufgeführten Liste. Beide sind für meine Arbeit zentral. In Newsblur habe ich die für mich wichtigen Zeitschriften und Weblogs hinterlegt und bekomme dort die jeweils neuesten Inhalte angezeigt (inkl. der Anzahl der neuen Elemente pro abonniertem Kanal). Darüber hinaus kann ich die gesichteten Inhalte abhaken und interessante Funde für späteres Lesen in einen separaten Ordner stellen:
 

 
Wenn ich etwas interessant finde und bei Bedarf wiederfinden möchte, dann erstelle ich dazu zunächst in Diigo ein Lesezeichen. Wenn ein Inhalt so interessant ist, dass ich ihn aufarbeiten bzw. in meine digitale Ressourcensammlung integrieren möchte, dann nutze ich dafür zunächst Evernote. Hier erstelle ich beispielsweise Notizen zu Büchern, Artikeln oder Webinaren. Hier pflege ich mein persönliches Glossar. Und auch die im Team geteilten Notizbücher zu unseren Kursen, Projekten etc. finden sich hier. Wichtig ist für mich dabei insbesondere, dass sich diese Inhalte über alle meine Endgeräte (Notebook, Tablet, Smartphone) automatisch synchronisieren und ich – egal wo und mit welchem Gerät unterwegs – auf die aktuellen Inhalte zugreifen kann.
 

Videothek zu CLO Symposium+

Die Konferenz „CLO Symposium+“ fand Anfang Oktober in Kalifornien statt. Jetzt beginnt die Chief Learning Officer Redaktion damit, Aufzeichnungen der Sessions über eine eigene neue Seite verfügbar zu machen.
Die Inhalte sind kostenfrei, eine Anmeldung ist erforderlich.
 

 

Quelle

https://www.closymposiumplus.com/home
 

ATD BEST Award 2017 – Ausgezeichnete PE-Programme

Seit 15 Jahren vergibt die ATD (vormals ASTD) Auszeichnungen für herausragende Umsetzungen von Personalentwicklung: den sogenannten BEST Award. So auch dieses Jahr wieder. Im Oktober-Heft des Talent Development-Magazins werden die ausgezeichneten Programme und Initiativen vorgestellt.
Von den insgesamt 40 „Gewinnern“ haben 21 den Unternehmens-Hauptsitz in den USA und 9 in Indien. Europa ist nicht vertreten – vermutlich weil innovative PE-Bereiche und PE-Verantwortliche sich hier an anderen Wettberben beteiligen. Neun der ausgezeichneten Lösungen sind der Finanzdienstleistungs-Branche zuzuordnen, sieben der IT-Branche und 5 dem Gesundheitswesen.

Nachzulesen sind diese (leider recht kurz gehaltenen) Falldarstellungen im aktuellen Heft „Talent Development“ (Oktober 2017). Ich persönlich fand die folgenden Programme und Initiativen besonders interessant:
 
Western Union, Englewood, Colorado, USA: Leadership in Action – Programm
Die auf Geldtransfer-Dienstleistungen spezialisierte Western Union (ca. 7’000 Mitarbeitende) verfolgt ein umfangreiches Programm zur Weiterentwicklung des Unternehmenskultur im Hinblick auf Kundenzentrierung und Leistungsfähigkeit ganz allgemein („WU WAY“). Dieses Programm wird zum einen durch ein neues Performance Management System („Guide_Perform_Succeed“) unterstützt, zum anderen durch die Initiative „Leadership in Action (LIA)“. Das LIA-Programm soll dazu beitragen, dass Führungskräfte die angestrebte Kulturveränderung mittragen und aktiv vorantreiben können. Dazu werden die Führungskräfte dabei unterstützt, in ihren jeweiligen Teams „informelle“ Lernzirkel zu etablieren und dort unter anderem Themen wie „Empowerment“, „Feedback & Accountability“, „Coaching“, „Pay conversations & pay decisions“ zu diskutieren. Hierzu werden den Führungskräften Szenarien für diese Gespräche sowie ergänzende Lernmaterialien zur Verfügung gestellt.
„We are asking managers and employees to have a different type of conversation. And before they do so, we are teaching them how to take the training and apply the learning. It’s experiential learning on the job“
 
IBM, Armonk, New York, USA: Re-Branding Learning & Development
Bei IBM war man der Ansicht, dass man Learning & Development (wieder einmal) neu erfinden und positionieren müsse. Dabei war die Arbeit der Personalentwicklung auch bisher schon anerkannt (bislang 7 Auszeichnungen mit dem ATD BEST Award). Aber viele Mitarbeitende haben insbesondere dem Lern-Management-System und den eingeschränkt verfügbaren Inhalten keine guten Noten erteilt. Die Zielsetzung der Verantwortlichen bestand darin, aus dem L&D Bereich und der internen „University“ ein „modernes, digitales, Plattform-basiertes Geschäft“ zu machen. Dafür wurden zunächst zahlreiche Geschäftseinheiten aus dem ganzen Unternehmen (immerhin knapp 380’000 Beschäftigte) dazu befragt, wie denn für sie eine optimale Lernerfahrung aussehen würde. In der Folge wurden über agile Verfahren neue Programme und eine neue Plattform entwickelt.
Im Zentrum steht eine neue, web- bzw. cloudbasierte Plattform („YourLearning“), deren Herz die hauseigene kognitive Computing-Plattform Watson darstellt. Auf der Grundlage kontinuierlicher Datenanalysen (u.a. zu persönlichem Profil und Präferenzen, Rolle, Erfahrung, Geschäftseinheit) werden den Mitarbeitenden individualisiert und personalisiert Möglichkeiten für Lernen und Entwicklung angeboten. Dazu gehören, neben Lerninhalten und dem Zugriff auf soziale Medien, auch Entwicklungspfade, Hinweise zu Lernaktivitäten von Kollegen mit ähnlichen Profilen oder Interessen und die Möglichkeit, per „click-to-chat“ mit einem Lernberater Kontakt aufzunehmen.
In den ersten sechs Monaten nach der Freischaltung der neuen Plattform haben jeden Monat durchschnittlich etwa 280’000 Mitarbeitende auf diese Plattform zugegriffen – viel mehr als zu Zeiten der zuvor eingesetzten Lernplattform. Darüber hinaus hat sich der durschnittliche Net Promotor Score (NPS) von einem negativen zu einem mit 60% sehr positiven Wert entwickelt. Die Verantwortlichen betonen dann auch, dass traditionelle Leistungskennzahlen wie etwa ein ROI für sie nicht mehr relevant sind, sondern nur noch der NPS, Abschlussquoten und Feedback der Nutzer.
 
Moneris, Toronto, Canada: Learning in a minute – Einführungsprogramm für neue Mitarbeitende
Moneris beschäftigt rund 2’000 Mitarbeitende und bietet Dienstleistungen zur Abwicklung von Kreditkartenzahlungen. Bei Moneris wurde ein neues Entwicklungsprogramm für Mitarbeitende im Vertrieb aufgesetzt, das auf junge Vertriebsmitarbeitende ausgerichtet ist und u.a. Mikrolernen auf Basis mobiler Endgeräte, Gamification-Elemente und Austausch über eine social media-Plattform beinhaltet. Nach den ersten zwei Wochen Präsenztraining beschatten die neuen Vertriebsmitarbeitenden erfahrene Kollegen in der dritten Woche und können auf einen ihnen als Mentor zugewiesenen Kollegen zurückgreifen. Auch formal organisierte Coaching-Sitzungen sind Teil des Programms. Eine wichtige Rolle spielt darüber hinaus eine moderierte Netzwerk-Plattform, auf der die neuen Mitarbeitenden zum einen selbst Fragen einstellen können, über die sie zum anderen aber auch mit Reflexionsfragen und Diskussionsimpulsen von Seiten der Moderatoren konfrontiert werden.
Eine Evaluation des Programms hat gezeigt, dass mit diesem Programm der Vertriebserfolg von Mitarbeitenden im ersten Jahr gegenüber dem Vorjahr um 500% und der Net Promotor Score bei den Kundenbewertungen um 10% gestiegen war.
 

Quelle

https://www.td.org/Publications/Magazines/TD
 

Top 200 Tools for Learning (Jane Hart, C4LPT)

Jane Hart, C4LPT, lädt seit vielen Jahren Learning Professionals dazu ein, ihre „top tools for learning“ zu nennen. 2’174 Learning Professionals haben sich beteiligt. Früher umfasste die Liste 100 Einträge, heute sind es 200 Einträge in drei verschiedenen Kategorien:

  • Tools for Personal & Professional Learning
  • Tools for Workplace Learning
  • Tools for Education

Google Suche und YouTube stehen wir im Vorjahr auf den beiden ersten Plätzen. Neu auf der Liste sind z.B. Typeform (Nr. 55, ein Werkzeug zum Erstellen von attraktiven, aktivierenden Umfragen), ActExs (Action Extracts, Nr. 82, ein Werkzeug zwischen Evernote, PDF-Annotation und Konferenz-App), H5P (Nr. 87, eine html5-basierte Autorenumgebung mit APIs u.a. für moodle und WordPress), HiHaHo (Nr. 108, eine Werkzeug für das Erstellen von interaktiven Videos mit u.a. Textzusätzen, Bildern, Fragen, Sprungmarken oder einer Menü-Funktion) und Aurasma (Nr. 163, eine Applikation für das Erstellen von Augmented Reality Anwendungen).
 

 

Quelle

http://c4lpt.co.uk/top100tools/
 

Wo liegt die Zukunft der L&D-Profession? (E. Masie, CLO Magazin)

In seiner Kolumne für das CLO-Magazin schreibt Elliot Masie über einen von ihm wahrgenommenen Trend: ein deutlicher Rückgang bei der Zahl der Bildungsverantwortlichen in Unternehmen, die primär in dieser Funktion beschäftigt sind.  Masie verweist auf folgende dahinter liegende Gründe bzw. Trends:

  • weniger Präsenztraining (und mehr E-Learning oder Webinare);
  • mehr Bildungsfachleute, die in Fachbereiche integriert sind (z.B. „field leader for induction“ oder „sales readiness manager“) und sich nur noch zum Teil als Bildungsverantwortliche sehen;
  • mehr extern bezogene Bildungsdienstleistungen;
  • mehr Aktivität im Bereich der Unterstützung von informellem Lernen (auch hier sehen sich die Unterstützer oft nicht mehr primär in einer L&D-Rolle).

Elliot Masie schliesst seine Kolumne mit der folgenden Aufforderung:

It is time for the learning field to have a deep and open conversation about how we re-engineer our craft, our skills and our careers. The workforce and our world need agile, innovative and business-aligned learning colleagues to face the changing workplace of the future. Let’s step up to the challenge.

In einem Beitrag für die Zeitschrift „International Journal of Advanced Corporate Learning“ hatten Vey, Fandel-Meyer, Zipp und Schneider kürzlich eine Reihe von aktuellen Herausforderungen in Unternehmen und Organisationen und damit zusammenhängenden Arbeitsbereichen für Learning Professionals aufgezeigt:

  • unzureichende Agilität und Ausrichtung auf Innovation
    -> Betonung der Rolle als Begleiter und Gestalter von Veränderungen (Change Agent);
  • keine ausgeprägte Innovationskultur
    -> Betonung der Rolle als Gestalter (Gärtner) von betrieblichen Lernkulturen;
  • unzureichende Ausrichtung der Bildungsarbeit auf Kompetenzentwicklung
    -> Erweiterung des Angebotsportfolios und Ausrichtung auf Kompetenzen für eine digitalisierte Arbeitswelt.

Quellen
http://www.clomedia.com/2017/08/17/future-learning-careers/
Vey, Karin; Fandel-Meyer, Tanja; Zipp, Jan S.; Schneider, Christian (2017): Learning & development in times of digital transformation: Facilitating a culture of change and innovation. In: International Journal of Advanced Corporate Learning (iJAC) 10 (1), S. 22–32. (online unter http://online-journals.org/index.php/i-jac/article/view/6334/4348)

Fallstudie: Soziales Lernen mit online-Lerngemeinschaften bei FINCA Impact Finance (Sergio Alguacil-Mallo)

Diesen Sommer erhielten wir eine für uns überraschend Anfrage aus Washington, DC:

Ich lese seit Jahren die Veröffentlichungen des SCIL (…) Ich wäre sehr dankbar für die Möglichkeit, andere Professionals im Bereich der betrieblichen Weiter- und Fortbildung, und Studenten der Erwachsenenbildung, auf meine wissenschaftliche Arbeit aufmerksam machen zu können.

Die Anfrage kam von Sergio Alguacil-Mallo, Manager Learning Systems & Technology von FINCA Impact Finance. FINCA steht für Foundation for International Community Assistance und besteht aus einem Netzwerk von 21 Community-basierten Microfinance-Institutionen, dem über 10’000 Mitarbeitende angehören.
Sergio hat in seiner Master-Arbeit soziales Lernen und soziale Medien als Element einer betrieblichen Bildungsstrategie untersucht (die Arbeit wurde bei Rolf Arnold an der TU Kaiserslautern eingereicht). Hier eine Auskoppelung aus dieser Arbeit, in der er

  • die Einführung von online Lerngemeinschaften bei der FINCA Development Academy (FDA) beschreibt;
  • Lessons Learned herausarbeitet – und zwar im Hinblick auf Aktivitäten
    • vor der Implementierung,
    • während der Implementierung (Pilotphase) und
    • nach der Implementierung (Pilotphase);
  • und dabei auf vier Bereiche von Erfolgsfaktoren Bezug nimmt:
    • Nutzen,
    • Personen,
    • Moderation & Interaktion,
    • technische / organisatorische Unterstützung.

Sergio formuliert folgende Eine zentrale Einsicht aus dieser Fallstudie:

In der Vergangenheit hatte Silodenken Erneuerungen im Kerngeschäft erheblich behindert. Die Community hat sich als sehr nützlich für das Aufbrechen dieses Silodenkens innerhalb von Ländergrenzen (FINCA arbeitet in 21 Ländern), Abteilungsstrukturen und Hierarchieebenen erwiesen.

Alguacil-Mallo Fallstudie FINCA Online-Lerngemeinschaft 2017-09-26

Referenz
Alguacil-Mallo, Sergio (2014). Soziales Lernen und soziale Medien als Strategie einer ganzheitlichen betrieblichen Weiterbildung der Gegenwart. Masterarbeit, Technische Universität Kaiserslautern.
Die vollständige Arbeit kann über diesen Link geladen werden.

Was bedeutet eigentlich "digitale Bildung"?

Das Zukunftsforum Bildung in Zürich war eine spannende Veranstaltung mit ca. 120 Vertretern – zahlreiche Rektoren von Hochschulen sowie Schulleitern von Mittelschulen in Zürich waren zugegen. Das ist noch selten, bildungsstufenübergreifend über Grundsatzthemen zu diskutieren (seamless learning). Am Vormittag gab es Impulsvorträge und am Nachmittag wurde unser Thesenpapier aus der Expertenrunde diskutiert „Zukunft Schule“.
Bei meinem Impulsvortrag bin ich auf die Frage eingegangen, was ist eigentlich digitale Bildung. Eigentlich wird die Bildung ja nicht digital – es ist eine einfache Kurzform für Bildung in einer zunehmend digitalisierten Gesellschaft.
Braucht es einen neuen Bildungskanon (neues Wissen)? Oder sind es vor allem Fertigkeiten, ggf. auch Querschnittskompetenzen wie Information Literacy als eine Facette im Spektrum von Digital Literacies? Und was ist eigentlich das Leitbild: sind wir Konsumenten, Sensoren (Internet of Bodies – wir Menschen kommen jetzt immer mehr ins Internet) oder mündige Bürger?
Abschliessend ziehe ich ein Fazit: was sind die Implikationen für die Schule?
Hier die Folien zu meinem Vortrag:
Dokument laden

"Digitale Kompetenzen – Kompetenzentwicklung digital" – Rückblick auf den 4. scil Trend- & Community Day 2017

Letzten Mittwoch, am 13.09.2017, fand unser 4. scil Trend & Community Day in Rorschach statt. In diesem Jahr waren wir im Würth Haus (Rorschach) zu Gast waren. Vom Ambiente her war das ein starker Kontrast zu letztem Jahr, als wir ja in der Kunstgiesserei Sitterwerk industriellen Charme erlebt hatten. Dieses Mal also eine sehr grosszügige und moderne Umgebung direkt am Bodensee. Das war auch gut so, denn mit knapp 70 Teilnehmenden waren wir eine deutlich grössere Gruppe als im letzten Jahr.
 

Bildergalerie – zum Betrachten der Bilder Klicken

 
Die Ausgangspunkte für diesen Tag wurden in den Fachbeiträgen mit jeweils etwas anderen Betonungen formuliert:

  • Zum einen technologische Entwicklungen wie Mobile Computing, Cloud Computing, Internet der Dinge, Augmented- und Virtual Reality, Künstliche Intelligenz und nicht zuletzt dramatisch anwachsende Datenvolumen sowie Data-Analytics.
  • Zum anderen Entwicklungen im Bereich Management wie eine stärkere Ausrichtung an den Kunden und dem Kundenerleben, mehr Flexibilität und Agilität sowie auch neue Organisations- und Arbeitsformen.

In den Tag gestartet sind wir mit einer kurzen Orientierung zum Themenfeld „Digitale Transformation und Personalentwicklung / L&D“. Ausgehend von übergreifenden Trends (z.B. ohne digitale Plattformen geht nichts) haben wir hier insbesondere die folgenden Handlungsfelder für L&D herausgestellt:

  • Normative Grundlagen bzw. Leitlinien für die Personalentwicklung
    z.B. Ausrichtung auf „Empowerment für eine digitale Arbeitswelt“ statt des Agierens als „Reparaturbetrieb“;
  • Gestaltung des Leistungsportfolios von L&D
    z.B. Entwicklung von „Kompetenzen für eine digitale Arbeitswelt“;
  • Gestaltung des Lerner- bzw. Kundenerlebnisses
    z.B. immersive Lernumgebungen oder der Einsatz von KI-basierten Lern-Bots;
  • Rollen, Prozesse und Infrastrukturen
    z.B. integrierende „Learning Experience“-Plattformen und neue, spezialisierte Rollenprofile für Learning Professionals;
  • Wertbeitrag und Ertragsmechanik
    z.B. Ertragsmodelle, die nicht mehr auf dem Vertrieb von einzelnen Kursen, sondern auf der Nutzung von umfangreichen Inhalte-Bibliotheken basieren.

 

Digitale Transformation: Handlungsfelder für L&D

 
Den anschliessenden Forschungsbericht stellte Sabine Seufert unter den Titel „Personal- und Persönlichkeitsentwicklung in der digitalen Welt“. Vor dem Hintergrund der eingangs angesprochenen Veränderungen stehen für die Personalentwicklung Geschäfts-Transformation und Geschäftsmodell-Innovation auf dem Programm. Sabine Seufert beleuchtete hierzu vier Gestaltungsbereiche: neue Lernformate (z.B. MOOCs), mobile (und zum Teil KI-basierte) Lernapplikationen, KI-basiertes Coaching und das Spannungsfeld von Personal- und Persönlichkeitsentwicklung in einer digitalisierten Arbeitswelt. Bei der Arbeit an diesen Gestaltungsbereichen gibt es noch Luft nach oben – dies zeigte sich, als wir die von Sabine Seufert behandelten Themen mit den Teilnehmenden über kurze Abfragen gespiegelt haben:

  • die Nutzung von MOOCs bzw. SPOCs (eigene oder externen Drittanbietern) ist erst bei ca. 5% der Bildungsorganisationen etabliert;
  • beim Einsatz von Lernapps auf mobilen Endgeräten sind die L&D-Bereiche etwas weiter – dies ist bei ca. 20% etabliert;
  • im Hinblick auf einen künftigen Einsatz von KI-basierten Lerncoaches wird die grösste Herausforderung nicht etwa in der technischen Umsetzung sondern bei der Akzeptanz durch die Zielgruppen gesehen;
  • und im Hinblick auf die Gestaltung der digitalen Transformation insgesamt stehen aktuell eher Einzelmassnahmen als kohärente Entwicklungsprogramme im Vordergrund:

Sich verändernde Kompetenzerfordernisse sind eine Dauerherausforderung für PE-Profis, das wird derzeit besonders deutlich. Aber wie damit umgehen?
Joël Krapf, L&D Spezialist bei der Schweizerischen Post und Doktorand an unserem Institut, stellte dazu das Projekt „SkillChange – Welche digitalen Kompetenzen brauchen wir bei der Post?“ vor.
Die Schweizerische Post geht das Thema „Kompetenzen für die digitale Transformation“ auf zwei Ebenen an:

  1. Auf der Ebene der Mitarbeitenden / Beschäftigten geht es
    (a) um Kompetenzen für das Arbeiten mit digitalen Werkzeugen und um das Gewährleisten von Sicherheit in digitalen (Arbeits-)Umgebungen sowie
    (b) um Schlüsselkompetenzen wie z.B. Offenheit für Neues und Lernfähigkeit.
  2. Auf der Ebene der Gesamtorganisation geht es um das Bestehen und Wachsen in einer VUCA-Welt: das Gewährleisten von „dynamischer Stabilität“ auf der einen Seite und das Begreifen von Wandel als Chance auf der anderen Seite.
    Ein Schlüssel für das Erreichen von organisationaler Agilität ist die etablierte Lernkultur. Joël Krapf stellte eine von ihm entwickelte Workshop-Sequenz vor, über die – ausgehend von dem von Marsick & Watson entwickelten Diagnose-Inventar ((Link)) – teamspezifische Handlungsfelder und Massnahmenkataloge entwickelt wurden. Ein Beispiel: in der Dimension „Empowerment von Mitarbeitenden“ das Handlungsfeld „Rollenverständnis“ und die klarere Formulierung der Rolle von Lab-Teilnehmenden.

Hier der Link zur Präsentation: Skill Change: Welche „Digitalen Kompetenzen“ brauchen wir bei der Post von Joël Krapf
 
In einem Kurzbeitrag haben wir von scil einige wenige Schlaglichter auf die Arbeit in unserem aktuell laufenden scil-Innovationskreis „Digitale Transformation – Folgen für L&D“ geworfen. Unsere zehn Unternehmenspartner arbeiten in drei Arbeitsgruppen an verschiedenen Einzelprojekten: beispielsweise an der Entwicklung eines Kompetenzmodells als Grundlage für die Überprüfung und Neu-Ausrichtung des Angebotsportfolios; an der Einführung von neuen Typen von Lernangeboten; oder an der Weiterentwicklung von Einzelprogrammen im Hinblick auf den zielführenden Einsatz von Lehr-Lerntechnologien.
Eines dieser Schlaglichter bezog sich auf die Nutzung von umfangreichen Inhalte-Bibliotheken für selbstgesteuertes Lernen und kuratierte Lernpfade. Reicht es aus, wenn L&D über entsprechende Plattformen kuratierte Sammlungen zu bestimmten Themen oder für bestimmte Beschäftigtengruppen zur Verfügung stellt? Wieviel Begleitung / Unterstützung braucht es bei welchen Zielgruppen? Braucht es orientierende Leitfragen, die den roten Faden über verschiedene einzelne Lernressourcen hinweg bilden? Braucht es explizite Aufforderungen, Zwischenstände im jeweils eigenen Lernprozess zu notieren und zu reflektieren? Hier ist noch vieles unklar. Angefangen von der Frage, wie solche Lernpfade dargestellt werden sollen, bis hin zur Gestaltung einer (eventuell erforderlichen) Lernbegleitung.
 

Inhalte-Bibliotheken und Lernpfade

 
Nach der Mittagspause haben wir uns zunächst ganz analog inspirieren lassen – durch insgesamt drei Führungen zu den aktuellen Ausstellungen im Forum Würth (Link).
Unser diesjähriger Themen-Marktplatz hatte insgesamt sechs Stationen mit sehr unterschiedlichen Angeboten:

  • Ulla Rinkes, Lisette Schenk-Gafner und Daniel Ramm stellten durch Poster-Präsentationen ihre Abschlussprojekte zum Diplomprogramm „Bildungsmanagement“ vor: die Einführung von Coaching; ein Einführungsprogramm für neue Mitarbeitende; und ein Marketing-Konzept für Kunden-Schulungen.
  • Mobile Lernlösungen wurden von KnowledgeFox (Lernkarteikarte) und von Swiss Virtual Business School (Echo-App) vorgestellt.
  • Eine Plattform zur Unterstützung von adaptivem Lernen wurde von area9learning aus Dänemark vorgestellt.
  • Aus den Reihen unserer Alumni wurden eine Reihe von weiteren Projekten vorgestellt: Einrichtung einer Kreativ- bzw. Denkwerkstatt (Liechtensteinische Landesbank); Einführung von Live-Online Training (Schwäbisch Hall Training); Working out loud (Swisscom); Bots zur Unterstützung von Lernen (SAP Education).

Der letzte inhaltliche Beitrag an diesem Tag kam von Dr. Karin Vey vom IBM Forschungszentrum in Rüschlikon: „Die Zukunft von Arbeiten, Lernen und Führen – Künstliche Intelligenz und die Folgen“. Als Startpunkt wählte Karin Vey die exponentielle Zunahme der verfügbaren digitalen Daten (gegenwärtig ca. 2.7 Zettabyte – das entspricht in etwa der Kapazität von ca. 600 Milliarden DVDs). 80% davon sind unstrukturierte Daten ausserhalb von Datenbanken (Texte, Videos, Fotos, etc.). Kognitive Systeme wie z.B. IBM Watson können grosse Mengen dieser Daten verarbeiten und über Schnittstellen verschiedene Services verfügbar machen. Damit stehen uns künftig immer mehr „kognitive Assistenten“ für verschiedenste Aufgaben zur Verfügung. Die Ausgabe von Text in gesprochener Sprache und Echtzeitübersetzung zwischen verschiedenen Sprachen kennen wir heute schon. Gesichtserkennung und die automatisierte Analyse von Bildern in der klinischen (Tumor-)Diagnostik ebenfalls. Künftig wird es kognitive Assistenten aber auch in für uns noch ungewohnten Bereichen geben: bei der Umsetzung von klinischer Forschung in der Pharmazie; bei der Erstellung von ersten Arbeitsversionen von Trailern zu Kinofilmen (aktuell in der Umsetzung für den Film „Morgan“); oder als Entscheidungs-Unterstützungs-Systeme, etwa wenn es um die Bewertung von Unternehmen im Zusammenhang mit Fusionen und Firmenübernahmen geht.
Kognitive Systeme wie Watson können aber auch in Szenarien zum Einsatz kommen, die näher an unserem Arbeitsalltag im Feld Lehren, Lernen und Bildungsmanagement sind.

  • z.B. ein virtueller Lernbegleiter, der eine personalisierte, kuratierte Lernumgebung zusammenstellt und dabei sich verändernde Geschäftsanforderungen berücksichtigt. IBM hat dies 2016 für seine ca. 375’000 Mitarbeitenden in der Applikation „MyLearning“ umgesetzt (hier ein kurzes Video dazu);
  • z.B. ein virtueller Entwicklungs- bzw. Karriere-Coach (mehr dazu auf dieser Webseite);
  • z.B. ein virtueller „Stimmungs-Beobachter“ in virtuellen Vorlesungen, der die vorherrschende Stimmung unter den Studierenden analysiert und für die Lehrperson repräsentiert (hier ein kurzes Video dazu).

Karin Vey stellte am Ende ihres Beitrags „AI“ („Artistic Intelligence“, nicht artficial intelligence) als künftige Kernkompetenz für Führungskräfte heraus. Künstler arbeiten häufig unter Rahmenbedingungen, die einer VUCA-Welt sehr ähnlich sind und sie sind besonders gut in der Lage, zu explorieren und zu experimentieren, ihren Wahrnehmungsraum zu erweitern, Spannungen und Mehrdeutigkeiten in kreative Lösungen umzusetzen und neue Wege zu gehen. Sie schliesst den Bogen zum Rahmen für unseren Tag im Würth Forum mit dem Hinweis, dass Kunst-basierte Interventionen (hier ein kurzer Blogbeitrag dazu) ein Weg sind, wie diese „Artistic Intelligence“ entwickelt werden kann.
Zum Abschluss des Tages stellten wir noch einige unserer neuen Pläne für das nächste Jahr vor. So werden wir demnächst interaktive Webinare als neues Format erproben. Bei einer ersten Durchführung Ende Oktober geht es anhand von drei Fallstudien um „Neue Organisationsformen für Learning & Development„. Ein zweites Entwicklungsthema, das wir verfolgen wollen, ist ein Benchmarking-Kreis zu „Kompetenzen für eine digitale Arbeitswelt“. Ziel ist die Modellierung dieser Kompetenzen, die gemeinsame Standortbestimmung und die Ableitung von Entwicklungsmassnahmen. Ein drittes Entwicklungsthema, bei dem wir Synergien zu Forschungs- und Entwicklungsarbeiten am ‚Institut für Wirtschaftspädagogik – Digitale Bildung & Betriebliche Bildung‘ erwarten, ist der Aufbau eines Zertifikatsprogramms „Digitale Bildung“, welches sowohl die im Corporate Learning einhergehenden Herausforderungen inhaltlich aufnimmt, als auch neue „digitale“ Lernformate erlebbar macht.
 

Aufbau eines CAS „Digitale Bildung“

 
Abschliessend noch der Hinweis auf den Termin für unseren nächsten scil Trend- & Community Day: Mittwoch, 12.09.2018.

Scil Community Day: Personal- und Persönlichkeitsentwicklung in einer digitalen Welt?

Der scil Community Day ist für uns im Team das Highlight des Jahres – viele bekannte Gesichter, die jedes Jahr zu uns kommen  – es fühlt sich wirklich wie ein familiäres Netzwerk an. Und auch zahlreiche neue Gesichter haben sich so konstruktiv eingebracht und mit den „Etablierten“ mitdiskutiert. Herzlichen Dank an alle, von diesem Tag und dem fruchtbaren Austausch werde ich noch lange zehren…
Hier meine Folien zum Auftakt am Morgen:
community_day_sse_final

Corporate Learning und Development für das 21. Jahrhundert (Nick van Dam)

Nick van Dam ist Global Chief Learning Officer bei McKinsey, Visiting Professor an der Universität Pennsylvania, im Vorstand des dortigen CLO-Programms und er ist auch im Beirat von edX. Jetzt hat er ein kurzes E-Book zu „21st Century Corporate Learning & Development – Trends and Best Practices“ publiziert.
In der Einleitung hält er fest, dass in unserer sich rasch wandelnden Welt kontinuierliches Lernen sowohl in der Verantwortung der einzelnen Mitarbeitenden als auch in der  Verantwortung der Unternehmen liegt. Unternehmen sind dabei gefordert, eine Strategie für lebenslanges Lernen zu implementieren. Zwei Ansatzpunkte sind hierfür aus seiner Sicht entscheidend:

  • die strategische Rolle von L&D stärken bzw. herausstellen;
  • die Implementierung von innovativen L&D-Prozessen und -Angeboten.

Im Folgenden einige zentrale Aussagen von van Dam zu diesen beiden Ansatzpunkten:
 

1) Die strategische Rolle von L&D stärken bzw. herausstellen

Angesichts der schnellen Veränderungen (u.a. Globalisierung, Digitalisierung, alternde und durch Migration heterogener gewordene Belegschaften) wird Personalentwicklung zu einem kritischen Produktionsfaktor. Personalentwicklung steht aktuell weit oben auf der Agenda der Unternehmensleitungen. Mehr als 60% der Unternehmen planen, ihre Investitionen in L&D zu erhöhen.
Die L&D-Funktion ist unter diesen Rahmenbedingungen sehr wichtig, muss sich aber auch weiterentwickeln und professionalisieren, insbesondere im Hinblick auf

  • die Ausrichtung der Leistungen an der Unternehmensstrategie;
  • das Aufzeigen und Bearbeiten von Kompetenzlücken;
  • das Implementieren von flexiblen digitalen Lernlösungen;
  • die Integration von Arbeiten und Lernen.

Vor dem Hintergrund, dass die Beteiligung an Entwicklungsaktivitäten häufig sehr ungleich verteilt ist (jüngere Mitarbeitende nehmen Möglichkeiten sehr viel aktiver wahr als ältere Mitarbeitende) plädiert van Dam für eine Umsetzung des Konzepts der „Deliberately Developmental Organization (DDO)“  von Kegan & Lahey (Kegan et al. 2017).
Was steckt dahinter?

Das DDO-Modell umfasst drei Dimensionen mit jeweils vier Prinzipien:

  1. Edge – Entwicklungsbezogenes Leitbild, u.a.
    • Erwachsene können wachsen;
    • Schwäche kann eine Stärke sein, ein Fehler eine Chance;
    • …
  2. Groove – Entwicklungsbezogene Praktiken & Werkzeuge
    • Destabilisierung kann konstruktiv sein;
    • „Mind the gaps“ (Kompetenzlücken beachten);
    • …
  3. Home – Entwicklungsorientierte Gruppen & Gemeinschaften
    • Jeder befasst sich mit Entwicklung;
    • Jeder braucht ein Team;
    • Jeder trägt zur Kultur bei;
    • …

Edge, Home & Groove verstärken sich wechselseitig und fördern eine entwicklungsorientierte  Unternehmens- bzw. Organisationskultur – eine „Lernen für alle“-Kultur (‚learning for all-culture‘).
 

2) Die Implementierung von innovativen L&D-Prozessen und -Angeboten

Nick van Dam legt den für L&D verantwortlichen Personen Folgendes nahe:

  • Erkenntnisse der Neurowissenschaften in Lern- & Entwicklungsaktivitäten einfliessen lassen, z.B.
    • das Gehirn auf Lernaktivitäten vorbereiten durch
      • ausreichend Schlaf und körperliche Tätigkeit / sportliche Betätigung
      • Nahrung mit komplexen Kohlehydraten und Proteinen
      • Meditation
    • Entwicklungsaktivitäten sind eher erfolgreich, wenn sie darauf ausgerichtet sind, Stärken zu stärken als Schwächen zu beheben.
  • Das Leistungsportfolio von L&D verbreitern,
    • formale Lernangebote & Trainings (weitherum noch sehr populär und gewünscht)
    • Integration von formalen und informellen Lernaktivitäten
  • Professionelle Blended Learning Designs umsetzen
    • auf der Grundlage von Bedarfsanalysen, die sowohl kurz- als auch längerfristige Entwicklungserfordernisse aufzeigen;
    • mit klar formulierten Zielsetzungen, z.B.
      • Bewertung des aktuellen Kompetenzstands,
      • Entwicklung von Wissen, wo was zu finden ist,
      • Entwicklung von Wissen, dass jederzeit abrufbar ist,
      • Teilen von Wissen,
      • Entwicklung von neuen Kompetenzen,
      • Trainieren von Fertigkeiten,
  • Und dabei die jeweils zielführenden Modalitäten berücksichtigen, z.B.
    • Online Performance Support
    • Collaborative Social Learning
    • Digital Courses (z.B. MOOCs  & SPOCs)
    • Physical Classroom Training

 
Das Buch schliesst mit einem Plädoyer für MOOCs und SPOCs:

I believe that MOOCs and SPOCs will provide corporations and the workforce of tomorrow with a powerful opportunity to turn education into a lifelong learning experience at limited cost.

 

Referenzen
Kegan, Robert; Lahey, Lisa; Miller, Matthew L.; Fleming, Andy (2016): An Everyone Culture. Becoming a Deliberately Developmental Organization. Harvard Business Review Press.
van Dam, Nick (2017): 21st century corporate learning & development. Trends and best practices. bookboon.
 

atd Video-Bibliothek

atd, Association for Talent Development (früher ASTD), ist die vermutlich grösste Berufsvereinigung im Bereich ‚talent development‘ weltweit.
atd bietet u.a. eine umfangreiche Videobibliothek an (knapp 2’000 Inhalte). Die Videos sind z.T. sehr kurz (1-2 Minute), zum Teil aber auch umfangreich (z.B. Aufzeichnungen von Konferenz-Vorträgen im Umfang von ca. 60 Minuten). Die Inhalte sind nach verschiedenen Themenfeldern gegliedert, z.B. „Science of learning“, „Sales enablement“ oder „Learning technologies“. Ein grosser Teil der Inhalte ist Mitgliedern vorbehalten, aber es finden sich auch viele offene Ressourcen.
 

Quelle

https://videos.td.org/
 

Marketing für betriebliche Bildung? Was L&D Profis von Marketing-Profis lernen können

Die eLearning Guild führt seit einiger Zeit in Abständen zweitägige Online-Konferenzen durch. Im letzten Herbst ging es um das Thema „Data & Analytics“ (vgl. unseren Post dazu). Vor einer Woche dann um das Thema „Learning from Marketing„. Der nächste Online-Summit ist übrigens auch schon terminiert: am 08.-09. November geht es um das Thema „Learning Personalization„.
Ausgangspunkt für den aktuellen Online-Summit war die These, dass Marketing und L&D ganz ähnliche Zielsetzungen verfolgen: die Aufmerksamkeit von definierten Zielgruppen gewinnen und ein verändertes Verhalten zu bewirken. Auf der einen Seite, dass sich Interessenten für ein bestimmtes Auto entscheiden. Auf der anderen Seite, dass Service-Mitarbeitende Kundenreklamationen in einer bestimmten Weise bearbeiten. Wenn also die Zielsetzungen ähnlich sind, sollten L&D Fachleute etwas von Marketing-Fachleuten lernen können. Dies ist ein Bezugspunkt.
Ein zweiter Bezugspunkt wurde zwar in der Einführung zum Summit nicht explizit angesprochen, schwang aber doch mit: Braucht es für Bildungsprodukte bzw. Bildungsdienstleistungen überhaupt Marketing-Aktivitäten? Nein, sagen die einen. (Weiter-)Bildung ist ein Wert an sich; dafür muss man keine „Werbung“ mehr machen. Ja, sagen die anderen (und da zähle ich mich dazu). Auch Weiterbildungsdienstleistungen müssen auf den (betriebsinternen) Markt ausgerichtet und für diesen passend konfiguriert sein.
Um es vorwegzunehmen: Ich fand diesen Online-Summit der eLearning Guild gut – auch wenn manches aus meiner Sicht nicht neu war. Die Bedeutung von Emotionen für den Lernprozess? Unter Bildungsfachleuten schon lange ein Thema (z.B. SeLC 2014). Die Bedeutung von Visualisierungen? Für Didaktiker unter dem Stichwort ‚Wissensstrukturen‘ ebenfalls schon lange Thema (z.B. Dubs 1998). Dennoch macht es auch für Bildungsverantwortliche in Unternehmen und Organisationen Sinn, sich mit Konzepten und Praktiken aus dem Marketing vertraut zu machen (vgl. hierzu unser scil academy Modul „Marketing für Learning Professionals„).
Die Fachbeiträge zum Summit waren aus meiner Sicht sehr stark auf den Aspekt „Kommunikation“ ausgerichtet. Für ein wirksames Marketing von (Bildungs-)Dienstleistungen ist es aber auch wichtig, andere Elemente des Marketing-Mix (Produktgestaltung, Prozessgestaltung, Personal, Preisgestaltung, Distribution, etc.) als Stellhebel zu nutzen. Als Stellhebel für die Gestaltung von zentralen Erlebnispunkten (customer touch points) im Verlauf der Kundenreise (customer journey) – von der ersten Information zu einem Weiterbildungsangebot über die Anmeldung, den ersten Kontakt mit Lernmaterialien, Fachexperten und Teilnehmenden bis hin zu Leistungsnachweisen und dem Erhalt des Teilnahmezertifikats. Fragen zur Gestaltung dieser Erlebnispunkte und der Kundenreise insgesamt hätten aus meiner Sicht stärker betont werden können.
Die insgesamt acht Vorträge bzw. Panel-Diskussionen, die an diesen beiden Tagen letzte Woche liefen, behandelten verschiedene Aspekte:

  • Was L&D Profis von Marketing-Profis lernen können / Marketing-Kompetenzen für L&D Profis (Mike Taylor, Ning Zhang und Judy Albers)
  • Entwicklung einer Content-Strategie für Lerninhalte (Bianca Baumann)
  • Einbindung von „Influencern“ im Rahmen von Social Media Marketing (David Kelly)
  • Entwicklung und Umsetzung von Produkt-Kampagnen (Davis Swaddle)
  • Attraktive Gestaltung von Video-Inhalten (Danielle Wallace)

Die Präsentationen und die Folensätze dazu sind für Mitglieder der eLearning Guild auch im Nachgang zu den Veranstaltungen verfügbar.

Also, was können wir als L&D Profis von Marketing-Profis lernen? Die Botschaften sind zum Teil sehr plakativ, aber das ist ja Teil dessen, was hier als Programm vorgeschlagen wird: fokussieren, vereinfachen (bis hin zum Überspitzen), bildlich darstellen.
 

1) Lernaktivitäten als Kundenreise verstehen

  • Die Kundenreise genauer kennen, analysieren und gestalten. Was erleben die Lernenden / Kursteilnehmenden? Vor dem Eintritt in ein Programm? Während eines Programms?

Darstellung einer Kundenreise (Quelle: J. Albers, 2017)


Zum Thema „Kundenreise“ hier ein vertiefender Artikel (allerdings nicht aus dem Feld L&D).
 

2) Emotionen ansprechen

Die meisten Entscheidungen werden nicht nach rationalem Abwägen getroffen, sondern aufgrund von Emotionen (die gegebenenfalls nachträglich rationalisiert werden). Daraus folgt:

  • Weniger Gewicht auf Argumentation und logisches Denken, mehr Raum für Emotionen – bei der Darstellung von Lernangeboten ebenso wie bei der Aufbereitung von Lerninhalten

Unterschiedliche Ansätze, ein Produkt / eine Dienstleistung zu präsentieren (Quelle: M. Taylor 2017)

 

3) Fokus, Fokus, Fokus

Ganz gleich, um welches (Bildungs-)Produkt bzw. welche (Bildungs-)Dienstleistung es geht, wichtig ist:

  • Reduzieren, fokussieren, vereinfachen
    – Was nutzt es mir?
    – Macht es Spass?
    – Was sind die Konsequenzen wenn ich (nicht) teilnehme / das (nicht) bearbeite?

 

4) Kommunikationsplan

Es ist hilfreich, planvoll zu kommunizieren. Hier hilft ein Kommunikationsplan.

  • Was ist die zentrale Aussage?
  • Welche Medien sollen zur Kommunikation des Angebots eingesetzt werden?
  • Wer macht was bzw. welches Budget braucht es dafür?
  • Erfolg der Kommunikation ständig überprüfen.

 

5) Lesen: Buuh!  Bilder: Jaah!

  • Viele Menschen lesen nicht gerne, sondern überfliegen Texte. Das typische Blickmuster beim Überfliegen von Texten wird als F-Muster bezeichnet. Darauf müssen wir uns einstellen.

Heatmap auf Basis von Blickbeobachtung. Quelle: Nielsen Norman Group

 

  • Weniger Text, mehr Grafik, Video und Animation

Drei Treiber für Aufmerksamkeit (Quelle: M. Taylor, 2017)

 

  • Wenn Text eingesetzt wird, dann so schreiben, dass die Lernenden / Kursteilnehmenden auch Lust haben, das zu lesen. Wichtig sind z.B. kurze, interessante Überschriften.
  • Wenn Bilder bzw. Visualisierungen eingesetzt werden, dann solche, die authentisch wirken / bei den Teilnehmenden gewünschte Resonanzen auslösen; keine gekünstelten Stock-Fotos (Negativ-Beispiele hier). Nützliche, einfache Werkzeuge für das Erstellen von solchen Visualisierungen sind beispielsweise Canva oder Spark.
  • Wenn Videos eingesetzt werden, dann nicht immer ‚talking head video‘, sondern andere, interessante Formate nutzen (einige Beispiele dazu hier).
  • Lernvideos sind dann effektiv, wenn sie
    • gut fokussiert sind,
    • emotional ansprechen und die Zielgruppe für die Lernintervention öffnen,
    • für die Zielgruppe inhaltlich relevant sind und
    • sich von anderen Videos abheben / erinnerungswürdig sind.
  • Darüber hinaus funktionieren Lernvideos dann gut, wenn sie die zentrale Botschaft in dramatischer Form darstellen und gut visualisieren.

 

6) Der erste Eindruck ist entscheidend

  • Es empfiehlt sich, Bildungsprodukte bzw. Dienstleistungen entsprechend sorgfältig daraufhin zu gestalten.

 

Quelle: M. Taylor, 2017

 

7) Mit Metaphern und Geschichten arbeiten

  • Wenn mit Metaphern gearbeitet wird, dann Metaphern wählen, die gut an Erfahrungen / Emotionen / Erlebniswelten der Zielgruppe anschliessen.
  • Geschichten erzählen und Informationen bzw. Lerninhalte mit dieser Geschichte verknüpfen.

 

8) Die Zielgruppen gut kennen und verstehen

Nicht nur im Hinblick auf ihr Vorwissen; auch im Hinblick auf ihre Lebens- und Arbeitswelt. Zum einen, um für sie passende Lernprodukte und Lerndienstleistungen entwickeln / anbieten zu können. Zum anderen, um die Kommunikation mit ihnen passend zu gestalten (Geschichten, Metaphern, Bilder, Überraschungsmomente, etc.)

  • Marktforschung betreiben, Kontakt zu Zielgruppen pflegen, etc.
  • Das Wissen über die Zielgruppe in Personas verdichten, diese visualisieren und zur Grundlage allen Handelns machen.

Darstellung einer Persona (Quelle: D. Swaddle, 2017)

 

9) Beeinflusser statt Promotoren

Die Art und Weise, wie (Kauf-)Entscheidungen getroffen werden, hat sich geändert. Informationen aus sozialen Netzwerken und insbesondere Empfehlungen von anderen Kunden bzw. Teilnehmenden spielen eine zunehmend wichtige Rolle.

  • Das Einbinden von Promotoren (z.B. von übergeordneten Leitungsebenen) ist ein etablierter Weg, um Aufmerksamkeit und Akzeptanz für ein internes Bildungsprogramme zu erlangen. Künftig wird das Einbinden von Beeinflussern (aus sozialen Medien) wichtiger.
  • Die Bedeutung potenzieller Beeinflusser bemisst sich weniger an der Grösse ihrer sozialen Netzwerke (z.B. Anzahl Follower). Wichtiger ist ihre Fähigkeit, Interaktionen mit der Zielgruppen auszulösen.
  • Beeinflusser brauchen keine Skripte von L&D, um Bildungsprodukte zu kommunizieren. Sie müssen die Produkte / Dienstleistungen verstehen und dann in ihre eigene Geschichte bzw. Sprache einpassen.
  • Die Wirksamkeit der Einbindung von Beeinflussern zur Kommunikation eines Bildungsprogramms oder Angebotsportfolios kann beobachtet und überprüft werden. Wichtige Kenngrössen hierzu sind Follower, Klicks und Aktivitäten der Follower (Posts / Beiträge).
  • Das Arbeiten mit Beeinflussern ist – anders als die Einbindung von Programm-Sponsoren aus dem Management – kein Sprint, sondern ein Marathon.

 

10) Wirkung permanent überprüfen

Wir sollten unsere Produkte bzw. Dienstleistungen und unsere Kommunikationen permanent überprüfen und – falls erforderlich – anpassen.

  • Mit Tests zu Benutzerfreundlichkeit früh beginnen.
  • Daten systematisch auswerten und Anpassungen vornehmen.

 

11) Inhalte-Strategie

Wir brauchen nicht nur (Lern-)Inhalte. Wir brauchen auch ein (Lern-)Inhalte-Inventar und einen Plan dazu, was wann wie eingesetzt wird.

  • Welche Inhalte braucht es wann?
  • Was muss erstellt, was kann von anderen übernommen, was kann kuratiert, was muss eingekauft werden?
    Erfahrungswerte zeigen, dass ca. 1/3 aller Lerninhalte über Syndikation bzw. Kuratieren bereitgestellt werden kann.
  • Wie wird die Intensität der Nutzung dieser Inhalte überprüft? Hier spielen neue Technologien bzw. Standards wie xAPI eine wichtige Rolle.
  • In welchen Intervallen und wie bzw. von wem werden diese Inhalte gepflegt?
  • Wann / auf Basis welcher Kriterien werden sie ausgemustert oder gelöscht?

 

12) In Kampagnen denken

Unternehmen und Organisationen, welche in grösseren Abständen wichtige neue Produkte oder Dienstleistungen lancieren, sollten nicht in Kursen, sondern in Trainingskampagnen denken. Solche Kampagnen ziehen sich über einen längeren Zeitraum hin und integrieren unterschiedliche Lernmodalitäten, Lernaktivitäten und Lernmedien.

  • Es ist wichtig, solche (Bildungs-)Kampagnen an klar formulierten, übergeordneten Geschäftszielen auszurichten.

Übergeordnete Zielsetzungen für eine Lernkampagne (Quelle: D. Swaddle, 2017)

 

  • Es ist sinnvoll, für die Zielgruppen, die im Rahmen einer solchen Kampagne erreicht werden sollen, Personas zu entwickeln (vgl. oben). Die Elemente der Kampagne sind dann so zu gestalten, dass sie für diese Personas gut passen.
  • Im Verlauf einer solchen Kampagne ist es ebenfalls wichtig, diese permanent zu beobachten und gegebenenfalls steuernd einzugreifen.

Gesamtsicht auf eine Trainings-Kampagne (Quelle: D. Swaddle, 2017)

 
 

Seminare und Trainings: Teilnehmende zu Teilgebenden machen und Arbeitsergebnisse dokumentieren

Die Sommerpause ist vorbei und die zweite Hälfte unseres Seminarprogramms steht vor der Tür. Für mich konkret: das Modul „Innovatives Blended Learning Design“. Und dort geht es u.a. um das Thema „Technologie-unterstütztes Lernen“. In diesem Beitrag geht es um eine Facette dieses Themas – technische Möglichkeiten für andere Beteiligungsstrukturen und Ergebnisdokumentationen im Präsenzseminar bzw. -workshop.
 

 
Kurz vor dem Sommer hatten wir uns im Team zusammengesetzt und Punkte gesammelt, bei denen wir Qualitätsverbesserungen erreichen wollen. Einer dieser Punkte betrifft die beiden folgenden Situationen:

  • Kurs- / Seminarteilnehmende geben Ihre Beispiele / Ressourcen etc. in die gemeinsame Diskussion ein
  • Die Ergebnisse zu Arbeitsaufträgen werden schnell und einfach für eine Diskussion bzw. für ein Feedback sichtbar gemacht und sind schnell digital dokumentiert

Was wir uns in unseren Seminaren, Workshops, Innovationskreisen, etc. wünschen, ist die folgende Situation: wir besprechen ein Thema und einer oder mehrere Teilnehmende signalisieren: „Dazu haben wir auch mal etwas gemacht. Ich denke, das wäre auch für die anderen in dieser Runde spannend. Wenn ich das mal kurz zeigen kann…“
Und dann geht es los: aufstehen, Notebook nach vorne tragen, Kursleiter-Notebook vom Projektor-Kabel trennen, anderes Notebook anschliessen – „ach das ist ja HDMI / Display Port / VGA! Hat jemand einen Adapter?“ Und schon steht das inhaltliche Thema im Hintergrund und es geht um die verflixte Technik…
Es gibt eine Reihe von technischen Möglichkeiten, um diese Situation anders zu bewältigen. Aber diese haben alle noch ihre Nachteile.

  • Option 1: Screen-Sharing auf Basis von Hardware (Buttons / Dongles) + Router, zum Beispiel mit Barco Click-Share
    • Funktioniert gut, haben wir schon mehrfach genutzt, aber:
      • das Basissystem mit zwei Buttons kostet ca. € 2’000;
      • bei unserem letzten Workshop wollten wir auch über ein Tablet Inhalte teilen und das haben wir nicht zum Laufen gebracht;
      • unser Seminarhotel kann derzeit (und wohl auch in der nächsten Zukunft) keine Verbindung zwischen der Click-Share Basisstation und dem Projektor im Seminarraum bereitstellen.

 

  • Option 2: Rein Software-basiertes wireless Screen Sharing via Router, zum Beispiel mit prijector
    • Die Support-Videos dazu legen nahe, dass das alles ganz einfach einzurichten ist; manche Beiträge in Foren sind positiv, manche sind negativ.
    • Der Router kostet im Vergleich deutlich weniger: $ 299.
    • Ob unser Seminarhotel hier die Verbindung zum Projektor im Seminarraum herstellen, ist noch nicht geklärt…

 

  • Option 3: Screen Sharing via Virtual Classroom-Lösung, zum Beispiel mit Adobe Connect
    • Wir nutzen im Rahmen unserer Seminare, Workshops, Innovationskreise, etc. regelmässig Adobe Connect, um virtuelle Sitzungen durchzuführen oder auch um externe Experten für einen kurzen Gastbeitrag in unseren Seminaren einzubinden.
    • Wir können Adobe Connect über SWITCH, den Netzwerk-Dienstleister der schweizerischen Universitäten, kostenfrei nutzen.
    • Alle Teilenehmenden könnten sich zu Beginn der Veranstaltung in den VC einloggen und dann bei Bedarf eigene Inhalte zeigen.
    • Aber: für das Teilen ihres Bildschirms im Seminar / Workshop müssen die Teilnehmenden zunächst eine Flash-Erweiterung zu Adobe Connect laden; und dies ist manchen Teilnehmenden aufgrund von IT-Restriktionen nicht möglich.

 

  • Option 4: Screen Sharing via Software / Webservice, zum Beispiel mit TeamViewer
    • Hier gibt es eine grosse Zahl von Lösungen (vgl. http://www.capterra.com/web-conferencing-software/ für eine Webseite, die Filtern und Vergleichen ermöglicht).
    • Die Lösungen können in der Regel sehr viel mehr, als wir für dieses Szenario benötigen.
    • Die Pricing-Modelle der Anbieter passen in der Regel nicht zu unserem sehr spezifischen Einsatzszenario.

 

  • Option 5: html5-basiertes ScreenSharing, zum Beispiel mit WebRTC
    • Html5-basierte Lösungen sind insofern interessant, als sie kein Flash oder Java / Java-Script erfordern – Komponenten, die in manchen Unternehmen aus Sicherheitsgründen blockiert werden. WebRTC (Web Real-Time Communications) ist eine API, über die Browser direkt miteinander kommunizieren können.
    • Entsprechende plug-ins / add-ons sind aktuell für die Browser Firefox und Chrome verfügbar;
    • Microsofts neuer Browser Edge (ab Version 15.11 unter Windows 10) untersützt WebRTC; Apple hat Anfang Juni angekündigt, dass Safari 11 WebRTC unterstützen wird;
    • Aber: bei gleichzeitiger Verwendung von WebRTC und einem Proxy bzw. einem VPN-Client (Virtual Private Network) wird die eigene IP-Adresse für andere sichtbar – eine Sicherheitslücke zumindest bei Chrome und Firefox; mittlerweile gibt es weitere plug-ins / add-ons, die dies verhindern (WebRTC Control) – mehr dazu auf dieser Seite;

Wir werden also mit unseren Teilnehmenden sprechen und klären, wie sie zu diesen verschiedenen Varianten stehen…
 

 
Im zweiten Szenario zu diesem Themenfeld geht es um folgendes:
Im Verlauf unserer Seminare, Workshops, Innovationskreis-Treffen arbeiten die Teilnehmenden an verschiedenen Fragestellungen und Aufträgen. Die Ergebnisse dieser Arbeiten wollen wir sowohl für die Diskussion und Reflexion als auch für die abschliessende Dokumentation unkompliziert sichtbar und verfügbar machen.

  • Option 1: Nutzung von Flipcharts (Papier + Stifte)
    • Funktioniert in der Regel gut (selten sind die Stifte ausgetrocknet / geht das Papier aus).
    • Die Dokumentation ist eher mühsam: Kamera / Smartphone zücken und fotografieren -> Transfer der Bilder auf den Rechner -> Bilder in ein Dokument einfügen;
      hier gibt es aber nützliche Apps wie z.B. Camscanner, mit denen man sehr schnell und einfach komplette PDF-Dokumentationen erstellen kann;
    • Ich selbst finde als Teilnehmer selten ausreichend Zeit, mich im Nachgang zu Veranstaltungen noch mit Dokumentationen auseinanderzusetzen; idealerweise muss alles sofort erledigt sein: Notizen, Bearbeitung von Materialien, Dokumentation.

 

  • Option 2: Nutzung von Funktionen des Lern-Management-Systems
    • Für unsere Kurse / Seminare nutzen wir Moodle. Moodle bietet eine Wiki-Komponente, die zum Erstellen / Einstellen von Ergebnissen aus Arbeitsaufträgen verwendet werden kann.
    • Aber: Die Nutzerfreundlichkeit ist nicht gut. Insbesondere das Einfügen von Bildern / Bildschirmfotos / Videos ist sehr umständlich.

 

  • Option 3: Nutzung von digitalen Notizbüchern
    • Digitale Notizbücher wie Evernote oder OneNote ermöglichen ein schnelles und einfaches Erstellen von multimedialen Dokumentationen (Text, Bilder, Tonaufzeichnungen, Videos, etc.).
    • Für einen Kurs / ein Training kann ein gemeinsames Notizbuch eingerichtet werden, in dem dann die verschiedenen Arbeitsgruppen Notizen oder Seiten / Abschnitte einfügen können. Alles ist an einem Ort verfügbar. Lediglich die Strukturierung muss man vorher gut überlegen, sonst wird es unübersichtlich.
    • Aber: Die Teilnehmenden müssen in der Regel zunächst ein Benutzerkonto anlegen (bei Inhouse-Seminaren in Unternehmen ist das in der Regel kein Thema – dort ist OneNote verbreitet im Einsatz). Und damit alle auf ein gemeinsames Notizbuch zugreifen können, müssen zunächst Freigaben vorgenommen werden. Bei offenen Seminaren mit Teilnehmenden aus verschiedensten Unternehmen und Organisationen sehr umständlich und mühsam.

 

  • Option 4: Nutzung von Wikis
    • Wir haben früher im Rahmen unserer Seminare andere Wikis eingesetzt, zum Beispiel Wikispaces.
      • Kostenfrei nutzbar im Kontext „Education“.
      • Viel benutzerfreundlicher als die Wiki-Komponente in Moodle.
    • Aber:
      • Auch hier müssen zunächst Benutzerkonten für die Kursteilnehmenden angelegt sein.
      • Das Strukturieren der gemeinsamen Dokumentation und das Einfügen von multimedialen Elementen ist deutlich umständlicher als bei Evernote und OneNote.

 

  • Option 5: Nutzung von Lösungen für gleichzeitiges Dokumentieren / Schreiben wie z.B. etherpad oder edupad.ch.
    • Diese Webservices sind sofort und kostenlos verfügbar. Bis zu 15 Personen können auf der gleichen Seite gleichzeitig Notizen anfertigen – sehr praktisch!
    • Aber: Tabellen, Zeichnungen, Bilder, Videos etc. können nicht eingefügt werden.

 

  • Option 6: Nutzung von Google Docs / Google Tabellen / Google Präsentationen
    • Die Google-Office-Dokumente können online bearbeitet und auf verschiedene Weisen freigegeben und durch Passwörter geschützt werden.
    • Google Präsentationen eignen sich für multimediale Dokumentationen mit Textelementen, Bildern, Diagrammen, Videos etc.
    • Mit Google Präsentationen können Dokumente angelegt werden, an denen verschiedene Arbeitsgruppen gleichzeitig arbeiten können (verschiedene Folien für verschiedene Arbeitsgruppen). Wichtig ist, im Vorfeld die Struktur der entstehenden Dokumentation zu planen bzw. anzulegen (z.B. durch Folien zu einzelnen Themen / Aufträgen sowie durch Folien als Abschnittstrenner).

Ich werde in meinem nächsten Seminar mit Google Präsentationen für die Dokumentation zu Arbeitsaufträgen etc. arbeiten. Ich bin gespannt, wie gut das funktionieren wird…

Arbeitshilfe für Sitzungen im virtuellen Kursraum / Klassenzimmer

Ein Whitepaper (in englischer Sprache) von einem Dienstleister, der sich auf die Qualifizierung von Online-Trainern spezialisiert hat: insynctraining.com
Es geht u.a. um Planung (Beispiel für eine Planungshilfe), Vorbereitung, Umgang mit technischen Problemen und die Rolle des „Producers“.

Quelle

insynctraining.com (2014): Behind the scenes: Ensuring flawless virtual events.

Personalentwicklung bei "Deutschlands Besten Arbeitgebern 2017"

Am Rande meines Beitrags zur Personal Süd vor 10 Tagen bin ich auf eine Reihe von Postern gestossen, auf denen einige der als „Beste Arbeitgeber Deutschlands 2017“ ausgezeichneten Unternehmen, sich und aktuelle Projekte im Bereich Personalentwicklung vorstellen. Bei sechs Postern fand ich die dort aufgeführten Personalmassnahmen besonders interessant. Vielleicht können diese ja als Inspirationsquellen dienen…
 

 

Quelle

Link zum Dokument mit den Fotos zu den Postern.
Mehr zum Wettbewerb „Deutschlands beste Arbeitgeber“.

Digitale Transformation und L&D (Vortrag, Personal Süd 2017)

Heute und morgen findet die Messe „Personal Süd“ in Stuttgart statt. Winfried Sommer und Uwe Beck organisieren dort das Forum „Corporate Learning & Working“. Ulrich Dittler hielt dort heute einen Keynote-Vortrag (Verlinkung erfolgt ggf. später) und ich war ebenfalls mit einem Beitrag dazu eingeladen. Das Programm, das morgen noch fortgesetzt wird, ist hier einzusehen.
Ich habe in meinem Beitrag zum Forum einen Überblick zu den aus unserer Sicht wichtigen Handlungsfeldern für L&D gegeben:

  • Leistungsportfolio
    • Kompetenzen für eine digitale (Lern- / Arbeits-)Welt
  • Kundenerlebnis
    • Adaptive Lernumgebungen
    • Lern-Bots und KI-basierte Services
  • Prozesse, Infrastrukturen, Rollen
    • Learning Experience Platforms
    • Neue Spezialisierungen / Profile für Learning Professionals
  • Wertbeitrag / Ertragsmechnik
    • Verrechnung von Leistungen (Learning Flatrates)

"Advanced Didactics"-Modul für Lehrpersonen / Trainer / Experten in Hanoi (Vietnam)

Das Swiss Finance Institut führt im Auftrag der schweizerischen Staatssekretariats für Wirtschaft (SECO) ein Qualifizierungsprogramm für Führungskräfte und Experten aus Grossbanken in Vietnam durch. Im Rahmen dieses Programms waren wir vor einigen Monaten angefragt worden, ob wir nicht ein einwöchiges Modul zu „Advanced Didactics“ durchführen könnten.
Diese Woche lief nun die Durchführung des Programms in Hanoi. Angemeldet (bzw. von einer übergeordneten Stelle kurzfristig als „Gäste“ abgeordnet“) waren 22 Lehrpersonen, Trainer und Fachexperten der Banking Academy, der HCM Banking University sowie der Nationalbank Vietnams. Für mich war das in verschiedener Hinsicht interessant und herausfordernd. Nicht nur, weil die Verständigung in Englisch nicht ganz einfach war, sondern auch weil die Heterogenität unter den Teilnehmenden sehr gross war. Diese reichte von sehr gut ausgebildeten Lehrpersonen bis zu Personen, deren Englisch ich schlichtweg nicht verstehen konnte und die noch nie mit didaktischen Konzepten in Berührung gekommen waren.
Ich war vorgewarnt worden, dass ich es mit einer anderen Lernkultur zu tun haben würde. Das „hergebrachte Wissen“ dazu lautet:

„students who come from a Confucian heritage culture (CHC) such countries as China, Vietnam, Singapore, Korea and Japan are (…) generally viewed as typically passive, unwilling to ask questions or speak up in class and often based on memorising rather than understanding knowledge delivered by teachers“
(Thi Tuyet Tran, 2012, p. 57)

Diese Sichtweise wird in der Literatur kritisiert (vgl. Thi Tuyet Tran 2012) und stimmt auch nicht mit meiner (kurzen) Erfahrung in einem sehr spezifischen Setting überein. Wir haben verschiedene Formate eingesetzt (u.a. Oxford Debate, Jigsaw- und andere Formen von Gruppenarbeit, Buzz-Groups, Kurs-Job-Karten) und die Kursteilnehmenden waren im allgemeinen bereit, sich nicht nur auf eine aktive Lerner-Rolle einzulassen, sondern betrachteten diese zum Teil auch als erstrebenswert und als Ziel ihrer eigenen Lehre.
Herausfordernd empfand ich dagegen, dass die (innere) Verpflichtung auf eine auf Lernen ausgerichtete kontinuierliche Teilnahme bei einem Teil der Kursteilnehmenden nicht oder kaum vorhanden war und dass ein anderer Umgang mit Mobiltelefonen herrschte. Einige der Teilnehmenden wurden gefühlt alle fünf Minuten angerufen und verliessen mit dem Hinweis auf ein wichtiges Anliegen des Vorgesetzten oder eines Anliegens in der Familie den Kursraum, um nach kürzerer oder längerer Zeit zurückzukommen. Und ein Teilnehmer hat genau in dem Moment, in dem er sein vorbereitetes (und durch die Kursleitung bewertetes) Microteaching beginnen wollte, einen Anruf erhalten, diesen „auf der Bühne“ angenommen und uns auf das Ende des Gesprächs warten lassen. Vielleicht hätte ich alle Telefone morgens zu Beginn des Kurses einsammeln und zu den Pausen wieder ausgeben sollen. Aber das habe ich mich als Gast in einem mir fremden Land und gegenüber erwachsenen, berufstätigen Personen (z.T. in meinem Alter) dann doch nicht getraut…
Hier noch das Rahmenkonzept, an dem wir entlang gearbeitet haben

und hier eine Impression aus dem Kursraum…

Tran, Thi Tuyet (2013): Is the learning approach of students from the Confucian heritage culture problematic? In: Educ Res Policy Prac 12 (1), S. 57–65. DOI: 10.1007/s10671-012-9131-3.

Die nächste Durchführung von unserem scil Learning Day zu „Lernkulturen“ findet übrigens am 28. Juni in St.Gallen statt. Mehr dazu hier.

Lernen im Wandel – Rückblick auf die SeLC 2017

Diese Woche fand in Zürich, parallel zur Personal Swiss, die achte Durchführung der SeLC (Swiss eLearning Conference) statt. Das Rahmenthema lautete „Lernen im Wandel: Wie digitales Lernen Veränderungsprozesse in Organisationen unterstützt„. Daniel Stoller-Schai (Crealogix) und Nils Hafner (Hochschule Luzern) haben als Programmleiter auch durch die Veranstaltung geführt. Etwa 65 Teilnehmende waren dabei und wie in früheren Jahren gab es einen (kostenpflichtigen) online-Track mit Live-Video sowie einen begleitenden Twitter-Kanal.
An Stelle der üblichen Keynote-Vorträge stand – nach einer kurzen Einführung – die Arbeit im Rahmen einer „kollektiv-kollaborativen Werkbank“ am Anfang der Veranstaltung. Moderiert von LaunchLabs aus Berlin arbeiteten wir in Tischgruppen am Thema „Wie könnte Lernen im Jahr 2025 aussehen?„. Zunächst gab es ein kuzes Warm-up und dann folgten die Arbeitsphasen „Brainstorming“, „Design“ (begleitet von trendiger Musik via Spotify), „World Café“ und „Vorstellung ausgewählter Ideen / Designs im Plenum“. Im Prozess entstanden einige interessante Ideen, beispielsweise zu einem „Corporate Siri“, zu einem intelligenten, personalisierten Filter für umfangreiche Informations- bzw. Lernräume oder – im Fall meiner Tischgruppe – eine AR-Lösung für 3D-Pinwände zur Unterstützung der Wissensintegration im verteilten Team. Dieser Einstieg hat viel Energie in die Tagung gebracht.

Nach einer Führung zu ausgewählten Ständen auf der Messe Personal Swiss ging es dann am Nachmittag mit Vorträgen weiter. Heraus stach für mich dabei der Vortrag von Michael Kerres (Universität Duisburg-Essen) zum Thema „Digitale Transformation: (Wie) Kann digitales Lernen Veränderung unterstützen?“.
Zum Ausgangspunkt für seinem Vortrag machte er die (problematische) Annahme, dass allein schon der Einsatz von digitalen Werkzeugen unmittelbar zu Veränderungen und erwünschten Effekten in der Bildungsarbeit führt:

Es ist nicht die Technik, die Bildung verändert, sondern Menschen können Bildung verändern – mit digitaler Technik.

Dem stehen allerdings Beharrungstendenzen und das Übertragen hergebrachte Ansätze bzw. Vorgehensweisen entgegen. Das Ergebnis sind dann traditionelle, wenig innovative Lerndesigns beispielsweise bei WBT oder MOOCs. Hier braucht es also sowohl einen Kulturwandel als auch ein systematisches Veränderungsmanagement. Zentrale Elemente für ein solches Veränderungsmanagement sind das Erzeugen von Angeboten („Affordanzen“), das gezielte Setzen von Anreizen und die Entwicklung von Kompetenzen.
Im Hinblick auf Kompetenzentwicklung warnt Kerres davor, Kompetenzen für eine digitale Welt (kurz „digitale Kompetenzen“) lediglich als weiteren, additiv zu berücksichtigenden Kompetenzbereich (z.B. neben Fachkompetenzen oder Führungskomptenzen) zu sehen. Vielmehr müssten diese Kompetenzen zusammen mit anderen Kompetenzbereichen integrativ gedacht werden.
Für Bildungsanbieter stellt sich dabei die Frage, wie sie die Digitalisierung als Gelegenheit zur Profilierung nutzen können. Michael Kerres sieht die Bildungsarbeit in der Zukunft stärker als bisher durch die Arbeitsteilung zwischen Partnern mit sehr speziellen Kompetenzen geprägt, bei der beispielsweise Spezialisten für Diagnostik, für digitale Lernmedien und Lernumgebungen (z.B. Simulationen), für Lernprozessbegleitung, für Testing und für Analytics zusammenarbeiten.
 
Am zweiten Tag stand am Vormittag ein Marktplatz auf dem Programm. Insgesamt gab es acht Tische zu Themen wie z.B.:

  • Einsatz digitaler Werkzeuge bei der Migros Klubschule online academy
  • Kompetenzbasierte Aus- und Weiterbildung ber PostFinance
  • Kundenorientierung dank Mitarbeiterqualifizierung (ZURICH Versicherungen)
  • Onboarding für Berufslernende

Wir von scil hatten einen Marktplatz-Tisch zum Thema „Digitale Transformation von L&D“ vorbereitet. An unserem Tisch ging es zunächst darum, auf der Basis eines Modells von Jan-Marco Leimeister (hier ein kurzes Video dazu) Schneisen in das grosse Thema „Digitalisierung“ zu schlagen. Anschliessend haben wir dann für die Zielrichtungen „Prozesse“, „Nutzer- / Nutzenorientierung“ und „(smarte) Produkte / Services“ die aktuell priorisierten Entwicklungsvorhaben und die damit verbundenen Herausforderungen in den Blick genommen.
 

Die aktuellen Entwicklungsvorhaben sind divers – wie bei einem Konferenzpublikum nicht anders zu erwarten. Unter den genannten Entwicklungsthemen und den damit verbundenen Herausforderungen waren beispielsweise:

  • Initiativen zur Veränderung der Lernkultur –
    Überwindung des Beharrungsvermögens auf Seiten von Lernenden / Mitarbeitenden, Trainern / Lehrenden und Führungskräften
  • Individualisierung & Personalisierung des Lernens –
    Gestaltung von veränderten Rollen (Lernende und Lehrende / Lernbegleiter) und & Strukturen
  • Adaptive bzw. intelligente Lernumgebungen am Arbeitsplatz –
    Nutzung / Auswertung von verfügbaren Daten & Ableitung von Hinweisen zur Gestaltung
  • Umsetzung neuer Lerndesigns –
    Kompetenzentwicklung auf Seiten von Lehrenden / Lernbegleitern

Das Demofest am Nachmittag habe ich aufgrund von Terminkonflikten leider verpasst. Im begleitenden Twitter-Kanal  finden sich einige Kurz-Posts dazu (auch zur Veranstaltung insgesamt).
Danke an die Veranstalter für die Einladung und die rundum gelungene Veranstaltung!

Zentrale Herausforderungen für L&D in Unternehmen (linkedinlearning report 2017)

Auch linkedinlearning hat jetzt einen „Trendbericht“ veröffentlicht: 2017 Workplace Learning Report
Die dort aufgeführten Trends (z.B. aktuell mehr Investition in L&D) fand ich recht allgemein. Am interessantesten fand ich den Hinweis darauf, dass L&D Profis nicht nur damit gefordert sind, den Wert von Weiterbildung für das Management plausibel aufzuzeigen. Genauso wichtig und genauso herausfordernd ist es, den Nutzen für die adressierte Teilnehmendengruppen aufzuzeigen, um diese für das Angebot zu gewinnen. Hierbei helfen ein attraktives Lerndesign, eine klare Kommunikation und auf Teilnehmende ausgerichtete Nutzenargumentationen (z.B. Kompetenzentwicklung, Austausch mit anderen Teilnehmenden, Erweiterung des eigenen Netzwerks).
 

 

Quelle

Der Bericht kann über learning.linkedin.com abgerufen werden.

2017 Human Capital Trends (Deloitte University)

Jochen Robes hat in seinem Weiterbildungsblog bereits auf diesen Bericht von Deloitte aufmerksam gemacht. Ich habe mir die Ressourcen auch noch mal angeschaut und folgende Stichworte zu zwei Themenbereichen mitgenommen.

  • Careers and learning: Real time, all the time
    „In the past, employees learned to gain skills for a career; now, the career itself is a journey of learning.“
    Und:
    „The ongoing commoditization of [learning] content can be highly disruptive to corporate L&D departments. They face a stark choice: harness this trend to their company’s benefit or risk watching their learning programs become obsolete. (…) At most companies, the learning management system (LMS) is among the oldest and most challenging to use. Today a new set of learning tools has entered the market, pioneered by vendors such as Degreed, Pathgather, EdCast, Grovo, and Axonify. These tools provide curated content, video and mobile learning solutions, micro-learning, and new ways to integrate and harness the exploding library of external MOOCs and video learning available on the Internet.“
    L&D muss sich neu erfinden, so die Studie. Einige Stichworte sind: „Katalysatoren für neue Karriere-Modelle“ und „Unterstützung von Interdisziplinarität und Vernetzung“. L&D sollte eher in Richtung Organisationsentwicklung denken, schwierige organisationale Problemstellungen indentifizieren und dann zu deren Lösung beitragen:
    „Companies such as Nestlé, Dell, and Visa are following this path to build new corporate learning functions, using their corporate university as a cornerstone for collaboration, leadership development, and cross-functional innovation.“
  • Digital HR (& Learning)
    „To drive continuous learning, IBM shut down its traditional global learning management system and replaced it with a new digital learning platform. The new system enables employees to publish any content they feel is important, curates and recommends training based on role and experience, and integrates external learning from across the Internet. To empower employees to take greater control of their career management, IBM developed a proprietary career management system that helps people find new jobs and recommends new assignments by looking at the patterns of their peers.“

 

 

Quelle

https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/focus/human-capital-trends.html
 

Aktuell: EBmooc, SeLC und Corporate Learning 2025 MOOCathon

Drei aktuelle Kurse bzw. Veranstaltungen in Österreich, der Schweiz und Deutschland:

Der EBmooc ist ein offener Onlinekurs zu digitalen Werkzeugen für ErwachsenenbildnerInnen. Die Träger dieses MOOC sind in Österreich zuhause: CONEDU, ein Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen für Weiterbildung (und gleichzeitig einem Verein für Bildungsforschung und – medien); Martin Ebner, TU Graz; David Röthler, WerdeDigital.
In der letzten Woche wurden anhand von 5-10-minütigen Videos verschiedene Werkzeuge vorgestellt, die für Kurs- und / oder Workshop-Leitende hilfreich sind, z.B. Padlet, XMind, eduPad, OfficeLens, Poll Everywhere. In dieser Woche steht das Thema Social Media (z.B. facebook-Gruppen als Lernumgebung) auf dem Programm. In den nächsten Wochen stehen die Themen Blended Learning, offene Bildungsressourcen und Online-Beratung auf dem Programm.
Der EBmooc ist kostenlos zugänglich, und zwar über die Ende 2013 gegründete iMooX-Plattform, hinter der die Universität Graz, die Technische Universtität Graz und das Land Steiermark stehen. Aktuell sind ca. 1’700 Personen eingeschrieben.
 

Parallel zur Personal Swiss in Zürich findet am 04. und 05. April die achte Durchführung der Swiss eLearning Conference (SELC) statt. Die Veranstaltung steht unter dem Motto: „Lernen im Wandel: Wie digitales Lernen Veränderungsprozesse in Organisationen unterstützt“. Das Programm der SeLC ist hier online einzusehen.
Ich bin gespannt auf das neue Element der „kollektiv-kollaborativen Werkbank“, in der am ersten Tag ein Referenzrahmen zur Verortung der Beiträge der SeCL erarbeitet werden soll. Am ersten Nachmittag folgen dann eine Reihe von Keynotes, u.a. von Michael Kerres zum Thema „(Wie) Kann digitales Lernen Veränderung unterstützen?“. Am zweiten Tag findet Vormittags ein Themen-Marktplatz statt, in dessen Rahmen wir von scil einen Thementisch zu „Digitale Transformation von L&D“ betreuen werden. Am Nachmittag folgt dann ein Demo-Fest, bei dem ebenfalls parallel laufend verschiedene Lernlösungen vorgestellt werden (u.a. zu mobilem Lernen, kompetenzbasierten bzw. individualisierten Lernumgebungen, immersiven Lernumgebungen und game-based learning).
 

In der Vorbereitung befindet sich auch der Corporate Learning 2025 MOOCathon. Er besteht aus drei Einheiten:

  • MOOC (08.05.-21.07.2017, online),
  • Hackathon (07.-09.09.2017, Frankfurt am Main),
  • Ergebnispräsentation auf dem Corporate Learning Camp (28.-29.09.2017, Frankfurt am Main).

Im Rahmen des MOOCs werden acht Unternehmen (Merck, Continental, Ottobock, DNV GL, Viessmann, Aareal Bank, Bosch, Audi) ihren aktuellen Stand und ihre Vision von Corporate Learning 2025 in jeweils einer Themenwoche vorstellen. Getragen wird dieser MOOCathon – neben den Teilnehmenen – vom Corporate Learning Community Kernteam (Claudia Bremer, Simon Dückert, Martin Lindner, Joachim Niemeier, Jochen Robes, Werner Sauter, Karlheinz Pape und Charlotte Venema).
Aktuell werden erste Lerngruppen gebildet, die auf der Basis der Working Out Loud-Methode zusammen arbeiten sollen. Aus der Schweiz sind bisher erst zwei Personen angemeldet (einen Gruss nach Zürich, Sabine 😉 )

Learning Professionals als Inhalte-Kuratoren (Anleitung von anderspink.com)

Jochen Robes hatte in seinem Blog schon vor einigen Wochen auf diese umfangreiche Anleitung (93 Seiten) und auch auf die Curation-Plattform von anderspink  verwiesen.
Warum sollten Learning Professionals / Bildungsverantwortliche als Kuratoren aktiv werden? Hier werden in der Anleitung eine ganze Reihe von Gründen angeführt. Zwei stechen für mich heraus:

  • Häufig brauchen und wollen die Zielgruppen von L&D viel eher gut kuratierte Fundstücke-Sammlungen als einen weiteren Kurs.
  • Kuratierte Sammlungen tragen dazu bei, eine Kultur der Eigenverantwortung und des lebenslangen Lernens zu etablieren und zu stärken.
  • Bildungsverantwortliche können in ihrer Rolle gut die interne Vernetzung und Zusammenarbeit beim Kuratieren von Inhalten unterstützen.

Hier noch im Überflug die von anderspink im Dokument detailliert ausgearbeiteten 10 „Schritte zum Erfolg“ beim Kuratieren von (Lern-)Inhalten:

  1. Geschäftsrelevanz und Erfolgsfaktoren klären
    Wer muss zu was auf dem Laufenden bleiben? Ist eine Kultur des Teilens schon in der eigenen Organisation etabliert? Ist schon ein interner Kanal für das Teilen von Inhalten verfügbar? Ist die Anzahl der Aufrufe ein passender Erfolgsindikator?
  2. Zielgruppe definieren
    z.B. Vertrieb, Kundendienst, Forschung & Entwicklung, etc.
  3. Ausgangspunkt bestimmen
    Was kennt die Zielgruppe schon? Was ist für sie relevant?
  4. Relevantes Wissen / relevante Inhalte identifizieren
    Experten und insbesondere „Trüffelschweine“ einbinden. Auf Diversität achten und „Echokammern“ vermeiden.
  5. Automatisch filtern
    z.B. mit der Curation-Plattform von Anders Pink
  6. Mehrwert erzeugen
    z.B. zentrale Ressourcen besonders sichtbar herausstellen; Fundstücke kommentieren und einordnen;
  7. Inhalte teilen
    z.B. via Email, Newsletter, Lernplattform, soziales Intranet, etc.
  8. Zusammenarbeit
    Andere (Experten, Mitarbeitende) für eine Mitarbeit gewinnen.
  9. Kuratieren zur täglichen Gewohnheit machen
    2x 15 Minuten täglich für diese Arbeit einsetzen und regelmässig (z.B. täglich) etwas teilen.
  10. Kontinuierlich weiterentwickeln
    Aktiv nach Feedback fragen; Nutzungsdaten analysiseren; (automatische) Filter aktualisieren; auf Diversität der Stimmen achten.

 

 

Quelle

http://blog.anderspink.com/2017/01/content-curation-book/
 

Verändertes Kompetenzprofil von 'Learning Professionals' (Clive Shepherd)

Clive Shepherd geht in diesem Artikel für linkedin Pulse den veränderten Rollenanforderungen an Bildungsverantwortliche nach. Er zeigt zunächst drei zentrale Kompetenzbereiche auf (Abbildung 1) und betont danach, dass diese Fertigkeiten durch entsprechendes Fachwissen ergänzt werden müssen (Abbildung 2). Der Post stellt eine Zusammenfassung seines Beitrags zur Learning Technologies Konferenz 2017 in London dar.

 

 

Quelle

https://www.linkedin.com/pulse/changing-skill-set-learning-professional-clive-shepherd
 

Veränderte Aufgaben / Profile von 'Learning Professionals' (Degreed)

Im Rahmen eines CLO-Webinars vom 31.01.2017 mit Todd Tauber (Degreed) und Tim Quinlan (Intel) zum Thema „The digital CLO“ wird u.a. auf veränderte Profile von Bildungsverantwortlichen eingegangen. Die nachfolgende Folie zeigt für vier Bereiche bisherige und künftige Aufgaben auf:

 

Quelle

http://www.slideshare.net/davidblake/the-digital-clo-playbook-71608861
 

Das "Future Ready Framework" für Schulen

Die „Alliance for Excellent Education“, eine in Washington DC verankerte Non-Profit-Organisation, hat in 2015 ein Rahmenmodell für „Future Ready Schools“ entwickelt, das Bildungsverantwortlichen helfen soll, aktuelle technologische Entwicklungen zielführend zu nutzen. Das „Future Ready Framework“ umfasst sieben Dimensionen:

  • Curriculum, Lehre und Prüfungen
  • Nutzung von Raum und Zeit
  • Robuste Infrastruktur
  • Daten und Datenschutz
  • Netzwerke und Partnerschaften
  • Entwicklung von Bildungsverantwortlichen
  • Budgetierung und Ressourcen

Auch dieser Analyserahmen kann für andere Bildungsorganisationen (z.B. L&D-Einheiten in Unternehmen) angepasst werden.

 

 

 

Quellen

Die Future Ready Schools – Initiative

Fragebogen zur Selbstdiagnose für Schulen bzw. Schulbezirke (24 Seiten, ca. 2 Std. Zeitaufwand)

Definitionen / Erläuterungen zu den einzelnen Kriterien

 

Digitale Kompetenzen für Bildungsverantwortliche

Der US-Bundesstaat North Carolina hat im Sommer 2016 Kompetenzanforderungen sowohl an Lehrpersonen als auch Leitungspersonen in Schulen formuliert.
Der Kompetenzkatalog für Lehrpersonen fokussiert die folgenden Kompetenzbereiche:

  • Leadership in digital learning
  • Digital Citizenship
  • Digital Content and instruction
  • Data and assessment

Der Kompetenzkatalog für Leitungspersonen fokussiert folgende Kompetenzbereiche:

  • Vision and strategy
  • Content and instruction
  • Human capacity and culture
  • Personal growth and connectedness
  • Community

Die beiden Kompetenzkataloge sind zwar mit Blick auf Schulen entwickelt worden. Die Kompetenzformulierungen können aber mit vergleichsweise wenig Aufwand für andere Bildungsorganisationen und auch betriebliche Bildungsbereiche angepasst werden.
 

 

Quelle

NC Digital Learning Competencies for Classroom Teachers
NC Digital Learning Competencies for School Administrators
 

Eindrücke vom Learntec Kongress 2017

Nachtrag 30.01.2017
Rückblick von Jochen Robes auf die Learntec 2017.

1992 fand die Learntec zum ersten Mal statt – mittlerweile war es die 25. Durchführung von Messe und Kongress in Karlsruhe. Die Themen haben sich gewandelt. Eine kurze Animation auf Check.point eLearning zeigt die Entwicklung der Themenschwerpunkte auf: von CBT, LMS und Autorenwerkzeugen in den neunziger Jahren zu Multimedia, online Tutoring und eTrainer sowie virtuelle Akademien in den frühen 2000er Jahren, danach kamen bis 2010 Themen wie Rapid eLearning, Social Media und informelles Lernen hinzu.
In diesem Jahr stand die Learntec unter dem Motto „Zukunft Lernen: Lernwelten neu denken“. Im Mittelpunkt standen unter anderem folgende Themen:

  • Future Workplace Learning
  • Adaptivität und Individualisierung des Lernens
  • Serious Games
  • Lernszenarien in VR- / 3D-Umgebungen und Wearables
  • Learning Analytics und Big Data

Der Kongress war sehr gut besucht und zum Teil wurde es in den Räumen richtig eng. Die Keynote von Elliott Masie habe ich leider verpasst. Aber dafür gab es danach noch eine ganze Reihe weiterer interessanter Vorträge und Präsentationen…
In den Foren zu „Modern Workplace Learning“ und „Future Workplace Learning“ ging es unter anderem um die Veränderung der Rollen von Lernenden und Lehrenden / Lernbegleitern (Hedwig Seipel) hin zu neuen Rollenprofilen wie sie beispielsweise von Jane Hart formuliert wurden (Facilitator, Learning Experience Designer, Curator, etc.).
Nele Graf (Hochschule für Angewandtes Management) präsentierte Ergebnisse aus dem Projekt LEKAF (Lernkompetenzen analysieren und fördern). Im Rahmen einer gross angelegten Studie wurden über 10’000 Mitarbeitenden aus verschiedenen Unternehmen (primär im Sektor Dienstleistungen) wurden u.a. zu Lernmotivation, Medienkompetenz, Selbststeuerung und Rahmenbedingungen für Lernen berfragt. Für 63% der Befragten ist Lernen ein elementarer Bestandteil der Arbeit. Gleichzeitig geben ca. 40% an, dass sie „Druck“ von anderen brauchen, um ins Lernen zu kommen und 87% sagen, sie schätzen extrinsische Anreize zum Lernen. Bedenklich ist, dass nur knapp 40% der Befragten angeben, sie wüssten welche Ziele sie mit ihren Lernaktivitäten erreichen wollten und knapp 50% geben an, der Einstieg in Lernaktivitäten falle ihnen schwer. Vor diesem Hintergrund stellt Graf die Frage, ob sehr kleine Lerneinheiten im Umfang von ca. 5′ Länge (eine häufig für Microlearning und Nuggets empfohlene Grösse) wirklich sinnvoll sind und ob nicht doch eher – dem Beispiel der Harvard Business School folgend – etwas grössere Einheiten im Umfang von ca. 20′ sinnvoll sind. Vor dem Hintergrund der breit propagierten Verlagerung von Verantwortung für Lernen auf die Mitarbeitenden selbst und die Betonung der Rolle der Führungskräfte als zentrale Unterstützer ist interessant, dass nur 9% der Befragten bei Lernaktivitäten „gute Unterstützung“ durch ihre jeweiligen Führungskräfte wahrnehmen.
Es ging in diesem Forum aber auch um Formen der Entwicklung jenseits formal organisierter Weiterbildung. Karie Willyerd (Head Global Education, SAP) stellte in ihrem Vortrag „Stretch – How to future-proof yourself for tomorrow’s workplace„) fünf Entwicklungsstrategien vor, die uns helfen aktuelle und künftige (berufliche) Herausforderungen zu meistern:

  1. die tägliche Arbeit nicht immer in einem „Verrichtungs“- oder „Leistungs“-Modus erbringen sondern immer wieder auch ein Projekt definieren, an dem man in einem „Entwicklungs“-Modus arbeitet;
  2. aktiv Feedback von anderen suchen und dieses dann auch aufnehmen;
  3. ein diverses berufliches Netzwerk , gezielt entwickeltn und erweitern („Who are your five [zentrale Kontakte] to thrive [zum Wachsen]?“);
  4. bewusst und gezielt neue Erfahrungen suchen; Willyerd ist der Meinung, dass man mindestens alle drei Monate einmal eine Aufgabe / Situation suchen sollte, bei der man nicht sicher ist, ob man diese auch bewältigen kann;
  5. entsprechend dann das Nicht-Gelingen / Scheitern als Entwicklungschance verstehen und nutzen. (Link zum gleichnamigen Buch)

Im Forum „Lernszenarien in VR / 3D-Umgebungen“ zeigte Torsten Fell (AXA Winterthur / torstenfell.com) zum Einstieg die Bandbreite von immersiven Lernumgebungen auf: von 360° Fotos und Videos (z.B. bei der Schulung zum Verhalten in Verkehrsunfall-Situationen), mobile VR-Anwendungen auf Grundlage von Smartphones, Mixed-Reality bzw. Augmented Reality Anwendungen auf der Grundlage von Google Hololens – z.B. für Support-Prozesse) bis hin zu PC-basierten VR-Umgebungen. Er verwies auf einen rasch wachsenden Markt an Endgeräten und Autorenumgebungen und zeigte abschliessend schematisch verschiedene Umsetzungsszenarien für das Lernen in VR-Umgebungen: allein, mit Lernpartnern, mit Coach und anderen Lernenden als Beobachtern, etc.
Im darauf folgenden Beitrag fokussierte Dominic Fehling (Bergische Universität Wuppertal) das Thema „Content-Design für das Lernen mit AR und VR“ anhand des laufenden Projekts „Social Virtual Learning“. Wenn Maschinen und Produktionsumgebungen immer komplexer und teurer werden, stehen sie für die Aus- und Weiterbildung oft nicht oder nicht in aktuellen Versionen zur Verfügung. Hier können VR-Umgebungen ins Spiel kommen. Diese erlauben dann beispielsweise, mit Berufslernenden im Berufsfeld Medien / Druck eine Rotationsmaschine und deren Funktionsweise zu erkunden. Oder mit angehenden Servicetechnikern zu üben, bestimmte Bauteile zu demontieren und wieder zu montieren.

Bildquelle: http://www.social-augmented-learning.de

Bei der Entwicklung dieser Lernumgebungen stellen sich natürlich auch Fragen zu einer lernförderlichen Gestaltung. Welcher Kontext soll erzeugt, wie soll die Umgebung bzw. der Raum gestaltet werden? Welche Aktionen und / oder Interaktionen sollen möglich sein? Zwischen Lernenden und Gegenständen im vrituellen Raum? Zwischen verschiedenen, durch Avatare repräsentierten Lernenden und einem Betreuer? etc. Was machen Lernende einer Lerngruppe, die gerade nicht im virtuellen Raum aktiv sind? Welche Beobachtungs- und / oder Feedback-Aufgaben können ihnen zugewiesen werden. Die Entwicklung dieser Lernumgebungen ist nach Einschätzung von Fehling immer noch vergleichsweise aufwändig. Relevante Einsatzszenarien sieht er primär im Bereich Qualitätsentwicklung, Wartung und Instandhaltung sowie Assistenz und Hilfestellung.
Welche Veränderungen und Umbrüche Bildungsdienstleister unter Umständen bewältigen müssen, das zeigten André Bliss und Artur Schal vom Institut für Berufliche Bildung auf. In der Folge geänderter Vorgaben bei der geförderten Weiterbildung (Umstellung auf Bildungsgutscheine) sah sich das Institut, das über 260 Standorte in allen deutschen Bundesländern verfügt, mit völlig veränderten Rahmenbedingungen konfrontiert: an die Stelle von Agenturen als Kunden bzw. Auftraggebern, die gut planbare Massnahmen für ganze Teilnehmendengruppen beauftragten, traten einzelne Kunden, die mit Bildungsgutscheinen zwischen verschiedenen Anbietern wählen können und die ihre Weiterbildungen zu dem für sie passenden Zeitpunkt umsetzen wollen. Das Bildungsunternehmen musste seine Angebotsstrukturen und Prozesse völlig umstellen. In einem ersten Schritt erfolgte dies durch tutoriell begleitetes Blended Learning an den bisherigen Standorten, in einem zweiten Schritt durch die Entwicklung eines Blended Learning Designs, dass sehr stark auf virtuelle Klassenräume (auf Basis des Produkts Vitero) setzt, ergänzt durch eine leistungsfähige Lernplattform (LMS). Aktuell werden ca. 4’000 Lernende täglich in verschiedenen virtuellen Klassenzimmern unterrichtet bzw. betreut. Die dadurch erforderlichen Veränderungen im Unternehmen wahren vielfältig und umfassend: Anpassung des Unterrichtskonzepts; Einrichten der technischen Infrastruktur; Zentralisierung und Automatisierung von Prozessen; Digitalisierung von Dokumenten; Anpassung von Organisationsstrukturen (Gründung von neuen Fachabteilungen z.B. für EDV-Support, online-Fachdidaktik, Recruiting für online Tutoren, etc.). Damit einher ging ein tiefgreifender Kulturwandel, der sich unter anderem im veränderten Leitbild für Lehrpersonen (vom „Lehrer“ zum Betreuer / Lernbegleiter) manifestiert, aber auch die interne Kommunikation und Transparenz betrifft.
Im Forum „Didaktik“ zeigte Harald Geissler, Universität der Bundeswehr Hamburg, dass auch Lern- / Entwicklungsszenarien wie Coaching, die ganz stark mit persönlicher Nähe assoziiert werden, sinnvoll virtuell umgesetzt werden können. Im Hinblick auf die Entwicklung und Umsetzung von E-Coaching sieht er die zentralen Herausforderungen nicht in einem Mangel an geeigneten Werkzeugen (davon gibt es viele – nur ist dieser Markt unübersichtlich).
Bildquellen: www.cai-world.com; coachingspaces.com

Vielmehr fehlt es Geissler zufolge derzeit noch konzeptionelle Grundlagen für die Umsetzung von E-Coaching. Geissler zeigte kurz eine ganze Reihe von verschiedenen Werkzeugen und verortete diese in einem über die Dimensionen E-Learning, Action Learnning, online-Spiel und psychotherapeutische Interaktion aufgespannten Raum. E-Coaching ist Geissler zufolge nicht als eine defizitäre Variante von „richtigem“ Coaching in einer face-to-face Situation zu sehen. Vielmehr weist E-Coaching spezifische Merkmale auf, die je nach Situation einen besonderen Nutzen stiften können: Wegezeiten fallen weg und es werden kürzere Sitzungen in kürzerer Abfolge möglich; die physische Coaching-Situation, die u.U. viel Aufmerksamkeit der Beteiligten bindet, entfällt und es bleibt ein grösseres Aufmerksamkeitspotenzial für die eigentlichen Coaching-Themen; die technische Vermittlung der Kommunikation ermöglicht mehr Distanz zum Coach und kann damit manchen Menschen das Behandeln sensibler Themen erleichtern; und mit dem Einsatz von Text-basierten Coaching-Werkzeugen entstehen gleichzeitig Protokolle, die in späteren Phasen als Erinnerungshilfen oder Reflexionsmaterialien genutzt werden können.
Arne Gels (TÜV Rheinland) zeigte die für Beiersdorf entwickelte und 2016 mit dem digita Preis ausgezeichnete „Virtuelle Apotheke“, eine Mischung aus Desktop-VR-Umgebung und serious Game. Diese Plattform, die seit 2011 im Einsatz ist und kontinuierlich weiterentwickelt wird, unterstützt die Entwicklung von Produktwissen, beispielsweise zu beratungsintensiven, hochpreisigen Produktlinien wie den Eucerin-Hautpflegemitteln in Apotheken.

Die zentralen Elemente des Lerndesigns sind das Bereitstellen von Informationen (PDF-Dokumente, Videos, etc.), die Interaktion mit durch Avatare repräsentierten Kunden und deren Anliegen (auf unterschiedlichen Schwierigkeitsstufen) sowie unmittelbares Feedback dazu. Diese Lernplattform kann sowohl an PCs als auch über mobile Endgeräte genutzt werden.
SAP Education als grosser Trainingsanbieter mit Angeboten rund um die Qualifizierung von SAP Anwendern und SAP Experten betreibt das SAP Learning Hub mit ca. 500’000 registrierten Nutzern und als Teilbereich davon die kostenpflichtigen Learning Rooms (moderierte online Lerncommunities) mit insgesamt ca. 100’000 Nutzern. Thomas Jenewein (SAP) stellte seinem Beitrag die Frage: „Machen Lern-Communities Sinn?„. Er zeigte zunächst beispielhaft einen moderierten Learning Room und die dort verfügbaren Ressourcen.
Bildquelle: blogs.sap.com

Dann berichtete er über Ergebnisse einer internen Untersuchung dazu, welche Faktoren die Akzeptanz für Learning Rooms auf Seiten der Lernenden ebenso wie der Moderatoren beeinflussen. Ausgehend u.a. vom Technology-Acceptance-Model (Davis JAHR) wurde in einer qualitativen Studie untersucht, welche Aspekte zur Benutzerfreundlichkeit und zum wahrgenommenen Nutzen beitragen – sowohl aus Sicht der Moderatoren (hauptberufliche Trainer) als auch aus Sicht der Lernenden. Im Hinblick auf Benutzerfreundlichkeit sind aus Sicht der Lernenden Aspekte wie die Übersicht über die verfügbaren Inhalte, die Verfügbarkeit von Unterstützung durch Moderatoren, eine Einführung in die Nutzung der Learning Rooms und die Verfügbarkeit von Inhalten auch offline wichtige Aspekte. Aus Sicht der Moderatoren / Trainer sind Aspekte wie die einfache Einrichtung des Raums, die Unterstützung bei der Einrichtung und auch die Aufwandsentschädigung wichtig. Für die Wahrnehmung des Nutzens stehen aus Sicht der Lernenden der Umfang der verfügbaren Lernressourcen, deren Qualität, die Flexibilität des Angebots und der Zugang zu Experten im Vordergrund. Aus Sicht der Moderatoren sind hier insbesondere positives Feedback durch die Teilnehmenden und die Intensität der Nutzung durch die Teilnehmenden (viele Teilnehmende, viele Posts, etc.) wichtig. Zu den wichtigen Lessons Learned zählt Jenewein dass das Ziel und der Nutzen der Learning Rooms (der moderierten Lerncommunities) deutlich herausgestellt werden muss, dass viel erklärt werden muss (insbesondere für erstmalige Nutzer) und dass unrealistische Erwartungen der Moderatoren im Hinblick auf die Intensität der Beteiligung durch die Lernenden (und damit verbundene Enttäuschungen) aufgefangen werden müssen.
Im Forum zu Video-basiertem Lernen erläutere Marc Figur (how2) Designmerkmale von guten Erklärvideos: klares Inhalte-Konzept, zielgruppenorientierte Umsetzung von der Storyline über Designelemente (Bild, Animation, Tonalität, etc.) bis hin zur Integration in eine Gesamtkampagne. Es wurde aber auch in die Zukunft geschaut. Claudia Garad (Wikimedia Österreich) stellte ein Projekt vor, das darauf abzielt, die auf Wikipedia frei verfügbaren Wissensinhalte für neue Zielgruppen (z.B. Analphabeten) zu erschliessen, indem aus einleitenden Passagen zu den Wikipedia-Artikeln (halb-)automatisiert einfache Erklärvideos erstellt werden. Alexander Siebert (Retresco) zeigte dann aber die damit verbundenen Herausforderungen auf (Integration von Weltwissen, Layout-Roboter, Schlagworte für unterschiedliche Sprachen, etc.).
Je mehr Mitarbeitende auf verschiedenen Cloud-basierten Lernplattformen unterwegs sind, desto wichtiger werden grundlegende Sicherheitsmassnahmen. Der IT-Spezialist und „ethical Hacker“ Marco Di Filippo demonstrierte, wie schnell und einfach aus Nachlässigkeit resultierende Angriffspunkte („123456“ und „Passwort“ sind nach wie vor die am häufigsten gewählten Passwörter; starke Passwörter verwenden nur ca. 1% der Nutzer) ausgenutzt werden können. So finden sich immer wieder (Notiz-)Zettel mit IP-Adressen, Benutzerkennungen und Passwörtern am Arbeitsplatz, die über hochauflösende Fotos oder Videos von scheinbar unverfänglichen Situationen erfasst werden können. Durch Einbrüche bei grossen Unternehmen wie z.B. LinkedIn oder Dropbox wurden allein im Jahr 2016 ca. 800 Millionen Datensätze mit Benutzernamen, Email-Adressen und Passwörtern erbeutet. Diese werden im Darknet zum Kauf oder Tausch angeboten. Di Filippo zeigte live und sehr eindrücklich, wie man mit einem solchen Datensatz, den auf Webseiten bzw. sozialen Netzwerken öffentlich verfügbaren Informationen und frei verfügbaren Werkzeugen zum Erstellen von Trojanern schnell, einfach und gezielt Unternehmensmitarbeitende angreifen und zum Laden eines Trojaners bewegen kann.

Kompetenzen für Bildungsverantwortliche (I4PL / CSTD 2016)

Das ‚Institute for Performance and Learning‚ (I4PL, früher ‚Canadian Society for Training and Development‘, CSTD) hat kürzlich eine neue Version seines Kompetenzkatalogs für ‚learning professionals‘ publiziert. Rob Pearson, CEO von I4PL, war im Dezember 2016 an der Online Educa in Berlin und hat dort über Veränderungen bei den Rollen von ‚learning professionals‘ / Bildungsverantwortlichen gesprochen.
Das neue Kompetenzmodell von I4PL umfasst neu sieben Bereiche. Im Unterschied zu früheren Versionen (Link zur Version von 2010) steht jetzt der neue Kompetenzbereich „Zusammenarbeit mit (internen oder externen) Kunden“ im Mittelpunkt (vgl. Abbildung), da es hier wichtige Querverbindungen zu allen anderen Kompetenzbereichen gibt. Zudem wurde der zuvor als „Designing“ bezeichnete Kompetenzbereich in zwei Bereiche differenziert: in „designing curricula“ und in „designing learning experiences“. Darüber hinaus wurde die Terminologie angepasst: so wird jetzt zum Beispiel nicht mehr von ‚training‘ gesprochen, sondern von ‚learning experiences‘ – damit sind z.B. Formate wie Leistungsunterstützung am Arbeitsplatz, Coaching oder kollegiale Fallberatung eingeschlossen.

Bildquelle: I4PL; performanceandlearning.ca

Das Kompetenzmodell ist mehrstufig aufgebaut, mit jeweils einer handvoll Kompetenzen pro Bereich, darunter liegenden unterstützenden Kompetenzen und darunter verorteten Fertigkeiten:

In den einzelnen Bereichen werden folgende Kompetenzen zusammengefasst:

  • Assessment Performance Needs
    • Prepare to assess
    • Identify performance gaps
    • Determine causes of performance gaps
    • Identify requirements for closing gaps
    • Validate next steps and measures
  • Designing curricula
    • Identify goals, principles and constraints
    • Create preliminary roadmap for curriculum
    • Design detailed roadmap for curriculum
    • Prototype curriculum components
    • Prepare to implement and sustain curriculum
  • Designing learning experiences
    • Conduct design analysis
    • Establish learning objectives and evaluation
    • Create detailed design
    • Develop materials
    • Support implementation
  • Facilitating Learning
    • Prepare to facilitate
    • Create learning environment
    • Engage learners
    • Foster learning
    • Assess learning
  • Supporting transfer of learning
    • Design transfer of learning
    • Implement support for transfer of learning
  • Evaluating learning
    • Evaluate learner reaction
    • Evaluate learning objectives
    • Evaluate transfer of learning
    • Evaluate business results
  • Partnering with clients
    • Demonstrate awareness of client organization
    • Support clients in making effective choices
    • Develop agreements with clients
    • Manage changes throughout a project
    • Interact effectively

Im Hinblick auf den neuen, zentral platzierten Kompetenzbereich „Zusammenarbeit mit Kunden / Partnern“ gab es bei der Entwicklung des Kompetenzmodells unter anderem Diskussionen darüber, in welcher Weise Projektmanagement-Kompetenzen integriert werden sollten. Es wurde schliesslich entschieden, hier sehr stark zu fokussieren und diese in Form der Teilkompetenzen „Vereinbarungen mit Kunden / Partnern“ und „Management von Veränderungen im Laufe eines (L&D-)Projekts“ zu integrieren.
Intensiv diskutiert wurde auch, inwiefern Innovation und Veränderung in den Aufgaben- und Kompetenzkatalog hineindefiniert werden sollten. Schliesslich einigte man sich darauf, die entsprechende Kompetenz als „Support clients in making effective choices“ zu formulieren und darunter eine Subkompetenz „Support stakeholders in promoting solutions within their organizations“. Das Vorantreiben von Innovationen und Veränderungen wird also nicht direkt als Aufgabe und Teil der Rolle von ‚learning professionals‘ formuliert; vielmehr sollen learning professionals andere ‚change agents‘ dabei unterstützen können.
Im Vergleich mit dem 2013 von der US-amerikanischen Association for Talent Development (ATD) publizierten Kompetenzmodell (vgl. hierzu ein Blogbeitrag auf scil-blog.ch) fällt auf, dass nicht nur die Grundstruktur deutlich anders ist (beim ATD-Modell sechs „foundational competencies“ und 10 „areas of expertise“, sondern dass auch eine andere Terminologie verwendet wird. Im ATD-Modell ist z.B. „Instructional Design“ und „Training Delivery“ die Rede, beim I4PL-Modell von „Designing learning experiences“ und „Facilitating learning“.
 

Verweise
Aufzeichnung eines Webninars zur Präsentation des neuen I4PL-Kompetenzmodells: https://vimeo.com/192015395

Das Internet für "digitales Karriere-Management" nutzen: 7C (Hooley, Derby, DLO)

In einem kurzen Meinungsartikel für das aktuelle Heft der Zeitschrift „Development and Learning in Organizations“ formuliert Tristram Hooley (University of Derby, UK) sieben „C“ für die digital unterstützte Karriereentwicklung:

  • Change – be willing to embrace it (Wandel akzeptieren und mitmachen)
  • Collect information (Informationen finden)
  • Critique information (gefundene Informationen kritisch würdigen)
  • Connect to others (sich mit anderen Personen vernetzen)
  • Communicate with others (mit anderen im Internet in angemessener Weise kommunizieren)
  • Create compelling content (überzeugende Inhalte erstellen, um sich selbst zu positionieren / etablieren)
  • Curate your digital footprint (die Inhalte / Materialien / Informationen, die über einen selbst im WWW existieren, aktiv kuratieren, um sich selbst zu positionieren)

Hooley bezeichnet es als Aufgabe von Learning Professionals in Unternehmen und Organisationen, Mitarbeitende bei diesen Aktivitäten zu unterstützen.
 

 

Quelle

Hooley, T. (2017),“Developing your career: harnessing the power of the internet for “digital career management” „, Development and Learning in Organizations: An International Journal, Vol. 31 Iss 1 pp. 9 – 11.
Permanent link to this document: http://dx.doi.org/10.1108/DLO-07-2016-0066
 

Arbeitsbericht "Go Global: Herausforderungen für das internationale Bildungsmanagement"

Herausforderungen, Spannungsfelder und explorative Fallstudien

– der scil Arbeitsbericht 26 ist neu erschienen –

 
Worum geht es?
Die Globalisierung stellt auch die Aufgaben des Bildungsmanagements vor grosse Herausforderungen. Beispielsweise kann es darum gehen, Kompetenzentwicklungsmassnahmen und -möglichkeiten kultursensitive zu gestalten, um Mitarbeitende darauf vorzubereiten und zu unterstützen, global agieren zu können. Damit ist die herausfordernde Aufgabe der Konzeption und Durchführung unternehmensweiter/ globaler Bildungsprogramme angesprochen.
In einem früheren Blogbeitrag habe ich bereits einige Herausforderungen beschrieben, die sich mit einer unternehmensweiten oder globalen Ausrichtung des Bildungsmanagements ergeben können.
Im scil Arbeitsbericht 26 werden zentrale Herausforderungen und Spannungsfelder wieder aufgegriffen. Und weiter: Ausgewählte und vertiefte Fallbeispiele illustrieren in verschiedenen Gestaltungsfeldern, wie in der Praxis mit solchen Herausforderungen umgegangen wird. So können Impulse für die Umsetzung einer internationalen Bildungsarbeit gewonnen werden.
 
Orientierungsrahmen: Bildungsmanagement nach dem St.Galler Management Modell

 
 
Einführend wird ein Orientierungsrahmen vorgestellt,
der Bildungsmanagement nach dem St.Galler Management
Modell auf drei Gestaltungsebenen betrachtet
(siehe Abbildung links).
 
 
 
Welche Praxisbeispiele finden Sie im Arbeitsbericht?

  • Fallbeispiel Hilti AG: Ein ganzheitlicher Kulturansatz
  • Fallbeispiel Endress+Hauser AG: Phasenmodell zum internationalen Roll-out von Bildungsprogrammen
  • Fallbeispiel Credit Suisse AG: Ein Lerntypenansatz zur Gestaltung der Kompetenzentwicklung

Der Arbeitsbericht und die Entwicklung der Fallbeispiele sind unter Mitarbeit unserer Praxispartner entstanden:
Aude Latreille Phifer (ehemals Hilti AG), Karin Schweizer (Endress+Hauser AG), Markus Simon, Martin Raske, Sabine Gori (Credit Suisse AG).
 

Bestellen können Sie den scil Arbeitsbericht 26 hier… 
Seufert, S. & Schuchmann, D (2016). Go Global: Herausforderungen für das internationale Bildungsmanagement. Herausforderungen, Spannungsfelder und explorative Fallstudien. scil Arbeitsbericht, Nr. 26. St.Gallen: Swiss Competence Centre for Innovations in Learning (scil), Universität St.Gallen.

Kundenorientierung in der Weiterbildung: scil on Tour 2016

Seit einigen Jahren führen wir bei scil Exkursionen durch, um interessante Entwicklungen im Bildungsmanagement vor Ort erleben und diskutieren zu können. Im letzten Jahr lautete das Motto „Innovationskultur“ und wir waren zu Gast beim IBM Research Center in Rüschlikon. Das Jahr davor beschäftigte uns das Thema „mobiles Lernen“ und wir waren zu Gast bei CYP in Zürich. Und davor waren wir bei Swisscom in Bern und haben das Thema „Lernräume – Thinking out of the box“ verfolgt.
Dieses Jahr nun stand das Thema „Kundenreise und Kundenorientierung“ im Mittelpunkt. Am 16. November waren wir zu Gast im Grand Resort Bad Ragaz im St.Galler Rheintal.

Das Grand Resort ist eines der führenden Resorts der Schweiz und betreibt, gemeinsam mit weiteren Häusern sowie der Fluggesellschaft Swiss, die Academy of Hotel Excellence. Gastgeberin für den Tag war Edith Kohler, die Leiterin der Personalentwicklung im Grand Resort, die für die (Weiter-)Entwicklung der rund 700 Mitarbeitenden zuständig ist.
Wir begannen den Tag mit einer kurzen Orientierung zum Konzept der „Kundenreise“, das heisst, über welche Schritte potenzielle Kunden zu Kunden werden und was sie dann als Kunden an verschiedenen Punkten erleben. Anschliessend konnten wir uns im Rahmen einer Führung einen Eindruck von den drei verschiedenen Hotels des Resorts, den verschiedenen Restaurants sowie von den sehr bewusst gestalteten Schnittstellen zum öffentlich zugänglichen Bereich des Medical Health Centers und der Tamina-Therme verschaffen.
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Besonders eindrücklich waren für mich zwei Aspekte: zum einen das Leitmotiv „Wasser“ und seine sehr gezielte Inszenierung (neben der Tamina-Therme und dem Spa-Tower auch in Eingangsbereichen und Gängen sowie wie beispielsweise durch eine Wasser-Bar und einen eigenen Wasser-Sommelier. Zum anderen, wie auf verschiedenen „Hinterbühnen“ (z.B. Butler-Zimmer, Restaurant-Zentrale, Service-Pult im Restaurant) die kundenorientierten Dienstleistungen vorbereitet werden.
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Dazu gehören beispielsweise auch branchenspezifische IT-Lösungen, in denen die Kellner in den Restaurants nicht nur die Namen der Gäste, sondern auch deren Vorlieben, gegebenenfalls Allergien, Unverträglichkeiten etc. eintragen und abrufen können. Allerdings wurde auch deutlich, dass eine konsequente Kundenorientierung nicht allein mit solchen Lösungen zu erreichen ist, sondern einer besonderen Haltung des Personals bedarf. Diese zu entwickeln und zu pflegen (und einer Haltung „wir sind doch eh top, lasst mich in Ruhe meinen Job machen“ entgegenzuwirken) gehören zu den Herausforderungen der Personalentwicklung im Grand Resort.
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In der Folge haben mit Fokus auf der Arbeit von Personalentwicklern die Themen „Kundenreise“, „Erlebnispunkte“ und „Kundenorientierung“ vertieft. Dabei haben wir in Anlehnung an Reinmann / Jenert (2011) zwischen Kundenorientierung, Teilnehmenden-Orientierung und Lernenden-Orientierung unterschieden:
kundenorientierung-teilnehmendenorientierung-lernendenorientierung
Bildquelle: scil in Anlehnung an Reinmann / Jenert 2011
In den Gruppenarbeiten und anschliessenden Diskussionen wurde deutlich, dass Kundenorientierung in der Weiterbildung im Hinblick auf Aspekte wie Gestaltung des Logistik-Systems (z.B. wie kommen die Lernmaterialien zu den Kunden) unbestritten ist. Im Hinblick auf die Gestaltung des Lernprozesses (z.B. Einsatz aktivierender Methoden) gibt es aber zum Teil Spannungsfelder zwischen Erwartungen und Wünschen der „Kunden“ („nun bedient mich bitte mit relevanten Informationen“) und den Erwartungen an „Lernende“ („nun zeigt doch mal im Rahmen dieses Rollenspiels, wie ihr dies in eurer Praxis umsetzen würdet“).
 
Im zweiten Teil des Tages haben wir uns mit Praktiken des Wissensmanagements und informellen Lernformen befasst. Für das Grand Resort spielen diese eine wichtige Rolle bei der Umsetzung von Kundenorientierung.
Edit Kohler zeigte hierzu einige Beispiele auf:

  • die Nutzung einer Reihe von eigenproduzierten Videos zu den Besonderheiten verschiedener Herkunftskulturen der Gäste (z.B. aus Russland oder dem arabischen Raum);
  • die Organisation von Schnitzeljagden und Quizzes zu verschiedenen Aspekten des Angebots des Resorts;
  • die regelmässige Durchführung einer Resort-Messe, bei der die Mitarbeitenden an verschiedenen Stationen mehr über die Angebote der einzelnen Abteilungen (z.B. Gesundheitsberatung, Degustationen, Tipps vom Butler, Sicherheitsschulungen, etc.) erfahren können.

Besonders interessant war dann für uns ein Gespräch mit dem Head-Butler des Resorts. Wir erfuhren, dass die Butler im Tagesverlauf und am Ende ihrer Dienste viel Zeit in die Dokumentation und in die Übergabegespräche investieren, um bei der Gästebetreuung immer auf dem aktuellen Stand zu sein und eine bruchlose Kundenbetreuung zu gewährleisten.
Auch den Themenbereich „informelles Lernen“ haben wir dann anschliessend in Gruppenarbeiten und im Hinblick auf das Leistungsportfolio betrieblicher Weiterbildung weiter vertieft.
Insgesamt hat dieser Tag für mich noch einmal deutlich gemacht, wie wichtig das Wissen über die Kunden / Teilnehmenden und deren Voraussetzungen / Erwartungen beim Erbringen von Dienstleistungen ist – auch für uns als Learning Professionals. Und hier können wir von der Praxis im Grand Resort Bad Ragaz etwas lernen. Beispielsweise fragen Teilnehmende unserer scil Weiterbildungsprogramme im Rahmen unserer Seminare immer wieder einmal nach Möglichkeiten, diese oder jene Ausarbeitung etwas später einzureichen. Natürlich kann man hierzu einen formalen Prozess definieren: „Anfragen zu Abgabeterminen bitte per Mail an folgende Adresse …“. Kundenorientierter ist es sicherlich, diese Information unmittelbar im Gespräch aufzunehmen. Bisher hatten wir aber kein Gefäss, wo wir solche Informationen festgehalten haben und gelegentlich gingen diese auch verloren und mussten erneut abgefragt werden. Als Konsequenz aus dem Tag beim Grand Resort habe ich ein neues, im Team geteiltes Evernote-Notizbuch genau für solche Informationen angelegt…
 

Referenzen:
Meier, C. (2016). Marketing für Learning Professionals (Skript zum Seminar). swiss competence centre for innovations in learning.
Reinmann, G., & Jenert, T. (2011). Studierendenorientierung: Wege und Irrwege eines Begriffs mit vielen Facetten. Zeitschrift für Hochschulentwicklung, 6(2), 106–122.

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