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Digitalisierung: Ja! Kulturveränderung: ? MindTools Annual Benchmark Report 2022

30. August 2022 by Christoph Meier Leave a Comment

Der Benchmark Report 2022 von MindTools for Business thematisiert das hohe Tempo der Digitalisierung in der Personalentwicklung in den letzten Jahren und die damit verbundenen Folgen. Ohne eine Kulturveränderung, so die These, wird die Digitalisierung nicht nachhaltig sein. Die Frage ist: hält die Kulturveränderung mit?

Hält die Kulturveränderung mit der Digitalisierung mit?

Das ist die zentrale Frage, die der aktuelle L&D Benchmarking Report von Mind Tools for Business herausstellt. Der Bericht steht in der Tradition der Benchmarking Studien von ‘Towards Maturity’ seit 2003, die seit 2017 von Emerald / MindTools weitergeführt werden. Für den aktuellen Bericht von Juli 2022 wurden 772 Bildungsverantwortliche aus verschiedensten Branchen (vor allem aus UK, EU, USA, Australien) zwischen Dezember 2020 sowie Dezember 2021 (also während der zweiten Phase der COVID-Pandemie) befragt.

Der Bericht stellt die Folgen und die Herausforderungen durch den Digitalisierungsschub in den Mittelpunkt. Die zentrale These lautet, dass Digitalisierung ohne begleitende Kulturveränderung nicht nachhaltig sein wird. Die Autor:innen konstatieren aufgrund von Einschätzungen der Befragten, dass die Bildungsorganisationen und Bildungsverantwortlichen den Digitalisierungsschub aus 2021 nicht halten können: es zeigen sich Rückschritte nicht nur im Hinblick auf Aspekte wie ‘Neue Arbeitsformen’, Innovation oder Datenorientierung, sondern auch im Hinblick auf die Einstellung zum Lernen oder die Umsetzung von selbstreguliertem Lernen (mit digitalen Medien) (vgl. Abb. 1).

Abb. 1: Anteil der Befragten in %, die die erwähnten Ziele als erreicht betrachten
(Bildquelle: Mind Tools for Business, Benchmark Report 2022, S. 13)

Der Bericht stellt daher die folgenden vier Themen in den Mittelpunkt:

Was sind die Implikationen der schnellen Digitalisierung für die Strategie der internen Bildungsdienstleister?
Wie können Talente angezogen, gebunden und entwickelt werden?
Wie kann eine Kultur kontinuierlichen und kollaborativen Lernens gefördert werden?
Welche Werkzeuge und Plattformen braucht es?

Es folgen einige Schlaglichter auf ausgewählte Ergebnisse der Studie, die ich besonders interessant fand.

Daten-Kompetenz und Kenntnis der Kunden-Anforderungen

Die Befragungsergebnisse zeigen für den Bereich “Strategie” insbesondere zwei Aspekte auf, in denen sich die sehr leistungsfähigen von den weniger Leistungsfähigen Bildungsdienstleistern unterscheiden:

gute Kenntnis der Kunden-Anforderungen und
Verfügbarkeit sowie kontinuierliche Entwicklung von internen Expert:innen, beispielsweise zu Themen wie Bildungsmarketing oder Learning Analytics.

Die Studie liefert darüber hinaus eine Übersicht über die Kompetenzen, die in den L&D Bereichen intern verfügbar sind und wie sich diese Verfügbarkeit aus Sicht der Befragten in den letzten Jahren entwickelt hat:

Abb. 2: Die am häufigsten genannten Kompetenzen, über die Bildungsbereiche intern verfügen
(Bildquelle: Mind Tools for Business, Benchmark Report 2022, S. 23)

Talente binden und entwickeln

In diesem Feld werden insbesondere die folgenden Aspekte als besonders wichtig herausgestellt:

den Mitarbeitenden das Gefühl geben, dass sie unterstützt werden,
die bestehenden Möglichkeiten für Lernen und Karriereentwicklung sichtbar machen,
Möglichkeiten für Entwicklung im Arbeitsfeld (in der Arbeit) bieten,
eine räumlich verteilte Mitarbeiterschaft dabei unterstützen, in Verbindung zu bleiben und kollaborativ zu arbeiten und zu lernen.

Kultur kontinuierlichen und kollaborativen Lernens

Der von den Autor:innen als zentral herausgestellte Aspekt ist, dass die Arbeit an einer geeigneten Lernkultur nicht nur die Aufgabe von L&D bzw. der Bildungsverantwortlichen ist, sondern von der gesamten Organisation getragen werden muss.

One of the take-home messages of this report is that culture is a shared responsibility. L&D teams can only do so much. Without the rest of the organization on board (especially its leaders), learning will struggle to take off. This year we’ve seen that the biggest culture-related challenge facing L&D leaders is a lack of support for social learning. Again, we’re seeing that collaboration is, and should be, at the heart of learning, and that employees see digital tools which facilitate networking as some of the most valuable. For cultures to thrive, L&D teams first need to ensure that they are successfully partnering with the wider organization, so that all stakeholders share the same vision for learning.
Mind Tools for Business, Annual L&D Benchmark Report 2022, S. 37

Werkzeuge und Plattformen für digitales Lernen

In diesem Kapitel werden drei Aspekte besonders herausgestellt:

Training in Ko-Präsenz ist nicht mehr der Standard. Zum ersten Mal seit Beginn der Erhebungen 2003 findet mehr Training online statt als face-to-face. (Ein ähnliches Ergebnis lieferte übrigens der ATD State of the Industry-Report von 2020).
Die leistungsfähigsten Bildungsorganisationen integrieren fast immer (zu 97%) Lerntechnologien in ihre Präsenztrainings.
Werkzeuge und Plattformen für Kommunikation, Austausch, Zusammenarbeit sowie Webinare / virtuelle Klassenzimmer sind die aktuell am häufigsten eingesetzten Lerntechnologien.

Abb. 3: Anteil formal organisierten Lernens in den verschiedenen Modalitäten in % gemäss Angaben der Befragten
(Bildquelle: Mind Tools for Business, Benchmark Report 2022, S. 39)

Die Autor:innen sehen deutliche Unterschiede zwischen “wenig leistungsfähigen” und “sehr leistungsfähigen” Bildungsorganisationen und sie zeigen auf, welchen Stand diese im Hinblick auf digitales Lernen jeweils erreicht haben:

Abb. 4: Häufigkeit in %, mit der die genannten Praktiken umgesetzt werden
(Bildquelle: Mind Tools for Business, Benchmark Report 2022, S. 40)

Der Bericht liefert zudem eine umfangreiche Aufstellung zu digitalen Werkzeugen, die Bildungsorganisationen nutzen und einsetzen und wie sich diese Nutzung über die letzten Jahre entwickelt hat. Dabei werden diese Werkzeuge in drei Bereiche gegliedert:

Werkzeuge für Kollaboration und kollaboratives Lernen,
Werkzeuge zu verschiedenen Inhalte-Typen und
weitere Werkzeuge:

Abb. 5: Häufigkeit in %, mit der die genannten Technologien eingesetzt oder erprobt werden
(Bildquelle: Mind Tools for Business, Benchmark Report 2022, S. 11)

Aufwendungen für L&D

Der Bericht zeigt schliesslich auch, dass ein höherer Entwicklungs- oder Leistungsstand im Bereich L&D nicht immer mit höheren finanziellen Aufwendungen einhergehen muss. Im Gegenteil: die Autor:innen konstatieren, dass die Bildungsorganisationen mit dem höchsten Reifegrad “more for less” möglich machen (vgl. Abb 6). Einen Grund, warum ihnen das gelingt, sehen die Autorinnen darin, dass diese Organisationen einen deutlich höheren Anteil an Lerninhalten intern entwickeln und nicht von extern zukaufen.

Mind Tools for Business (2022): Is your learning culture keeping pace with rapid digitalization? Annual L&D Benchmark Report 2022. Emerald Works Ldt., UK.

Einführung LXP – Fallstudie ZEE (via EdCast)

23. August 2022 by Christoph Meier Leave a Comment

Eine Fallstudie des LXP-Anbieters EdCast zur Einführung der Learning Experience Plattform bei ZEE Ltd. Aufgezeigt werden – neben der inhaltlichen Strukturierung der Angebote auf der Plattform – sowohl das begleitende Veränderungsmanagement als auch die beobachteten Erfolgskenngrössen.

Technische Plattform UND begleitendes Veränderungsmanagement

Eine nachhaltige Veränderung der etablierten Praxis im Hinblick auf Lernen und Personalentwicklung erfordert ja mehr als nur die Einführung von neuen technischen Plattformen. Vielmehr braucht es ergänzend sowohl ein begleitendes Veränderungsmanagement als auch die Beobachtung der tatsächlichen Veränderungen für gegebenenfalls erforderliches Nachsteuern.

Vor diesem Hintergrund finde ich eine kurze Fallstudie interessant, die der LXP-Anbieter EdCast zur Einführung der eigenen Learning Experience Plattform beim Medienunternehmen ZEE Ltd. publiziert hat.

Zielsetzungen

Die Zielsetzungen, die mit der Einführung der Learning Experience Plattform verfolgt wurden, werden darin wie folgt festgehalten:

Mehr Eigenverantwortung & Eigeninitiative der Beschäftigten im Hinblick auf Lernen & Entwicklung
Verankerung von «lebenslangem Lernen» als Haltung & Praxis
Flexible Inhalte-Bibliothek für die Themenfelder Technologie, Führung und Kommunikation / Arbeitstechnik
Stärkere Personalisierung von Lernangeboten
Erhöhen des ‘business impact’ von L&D

Inhalte-Struktur, Kampagne, Erfolgskenngrössen

In der Fallstudie wird zunächst die gemeinsam mit dem Auftraggeber erarbeitete Struktur der Lernplattform bzw. der Kanäle kurz vorgestellt (vgl. Abb. 1, links). Anschliessend, und das war für mich der interessantere Teil, wird die begleitende Kampagne zur Einführung der Learning Experience Plattform skizziert. Dies war ein auf sechs Monate angelegter Prozess, in dem jeden Monat ein anderer Schwerpunkt gesetzt wurde (vgl. Abb. 1, Mitte). Darüber hinaus wurden für jeden Monat und Schwerpunkt der Kampagne Erfolgskenngrössen definiert und in ihrer Ausprägung beobachtet. Beispiele zur Illustration dieser Ergebnisdarstellungen aus dem Fallstudien-Dokument finden sich in Abb. 1 (rechts):

Abb. 1: Einführung der LX-Plattform von EdCast bei ZEE Ltd.
(eigene Bildzusammenstellung auf der Grundlage der Fallstudie von EdCast)

Diese kurze Fallstudie liefert ein Beispiel für ein mögliches Vorgehen wenn es darum geht, etablierte Praktiken und Haltungen zum Thema Lernen und Entwicklung nachhaltig zu verändern.

edcast / ZEE (n.d.): Case Study: See how Zee has transformed its learner experience & learning culture, in partnership with edcast. edcast.com.

Das Thema Lernplattformen bzw. Lernökosystem und die nachhaltige Veränderung von Lernen und Entwicklung in Unternehmen bzw. Organisationen vertiefen wir u.a. in unserem Sommer-Workshop “Digitale Plattformen & Werkzeuge für Bildungsverantwortliche“. Die nächste Durchführung ist Anfang Juli 2023.

Workforce Development – Top 50 EdTech-Companies

18. August 2022 by Christoph Meier Leave a Comment

Ein Blitzlicht zu den “Top 50” EdTech-Unternehmen im Bereich “Workforce Development” – zusammengestellt von einer Arbeitsgruppe unter Beteiligung von Don Taylor und Coursera.

Auf medium.com bin ich kürzlich auf diesen kurzen Bericht zu den “Top 50 emerging edtech companies” gestossen. Leider geht aus dem Bericht nicht hervor, wie genau diese Liste zustande gekommen ist. Es wird lediglich auf eine “Workforce Development EdTech Leadership Group” verwiesen, die gemeinsam von Don Taylor und Coursera geleitet wird. Anscheinend haben die Mitglieder dieser Gruppe darüber abgestimmt. Diese Übersicht wurde anscheinend mit Blick auf die edtechX-Woche in London Ende Juni 2022 erstellt. Dabei wurden die folgenden Kriterien berücksichtigt:

Breite und Qualität des Angebots / der Services
Sichtbarkeit des Anbieters
Kundenstamm und geografische Reichweite
Unternehmensgrösse und Wachstumspotenzial

In dem Artikel finden sich zwei Zusammenstellungen: zum einen nach Kategorie der angebotenen Lösungen; zum anderen nach geografischer Verortung der Anbieter-Unternehmen.

Unter anderem sind in dieser Übersicht auch Anbieter dabei, die Lösungen für Skills-basiertes Personalmanagement bzw. Skills-basierte Personalentwicklung anbieten (z.B. TECHWOLF oder retrain.ai) sowie Anbieter, die mit ihren Lösungen insbesondere Lern- und Entwicklungsprozesse unterstützen (z.B. zavvy oder BetterUp).

Abb. 1: Auflistung nach Kategorie (Bildquelle: medium.com)

Abb. 2: Auflistung nach geografischer Verortung der Anbieter (Bildquelle: medium.com)

Newman, Nic (2022): The edtech top 50 — emerging companies for workforce development. medium.com (https://medium.com/emerge-edtech-insights/the-edtech-top-50-emerging-companies-for-workforce-development-f80cc1a8752b)

Sprachmodelle wie GPT-3: Chancen, Risiken, Entwicklungslinien für die Bildung?

18. August 2022 by Sabine Seufert Leave a Comment

Entwicklung von KI – erst “sehen”, dann “sprechen”

KI-Anwendungen haben nach dem Bereich der Computer Vision auch im Bereich der natürlichen Sprache in Teilbereichen die Schwelle der durchschnittlichen menschlichen Kapazität überschritten. KI-Modelle können im Bereich der Image Recognition Objekte besser erkennen als das menschliche Auge und Gehirn dies im Durchschnitt kann. NLP (natural language processing) wird mitunter als die nächste bahnbrechende Technologie bezeichnet: Lese- oder Sprachverständnis ist eine schwierige Aufgabe. Man bittet einen KI-Algorithmus eine beliebige Passage zu lesen und dann eine Frage zur entsprechenden Passage zu beantworten. Etwas pointiert ausgedrückt, hat der Computer mittels KI zuerst sehen gelernt und nun das Sprechen – ähnlich wie bei Menschen, ein Kind lernt auch zuerst das Sehen und dann das Sprechen.

Foundation Models als neue Klasse von KI-Modellen

Die Entwicklungen von generativen Sprachmodellen wie zum Beispiel GPT-3 sind mittlerweile sehr fortgeschritten. Unter dem Begriff «Foundation Models» (teilweise auch ‘Pre-trained Models’ oder Transformer Architekturen) wird eine Klasse von KI-Modellen verstanden, die auf Basis einer riesigen Datenmenge vortrainiert sind (Wikipedia Daten, Daten aus Zeitungen / Zeitschriften, etc.) und für eine breite Auswahl an Aufgaben adaptiert (“fine-tuning”) werden können. Foundation Models wie beispielsweise das Sprachmodell GPT-3 basieren auf tiefen neuronalen Netzwerken. Dank der Möglichkeiten, diese Modelle auf Basis von immer mehr Daten und mit immer mehr Parametern zu trainieren, haben diese in den letzten Jahren enorme Fortschritte erfahren und neue Anwendungsbereiche erschlossen.

Eine kurze Demonstration

Stefan Sonderegger aus unserem Team hat in einer Testumgebung erprobt, was GPT-3 alles kann und dazu ein Demo Video erstellt:

Was bedeutet das nun für uns als Bildungsverantwortliche? Wir stehen bei diesen technischen Entwicklungen ja erst am Anfang. Aber man kann sich für die Zukunft in etwa vorstellen, wo die Reise hingehen könnte. Dies wird auch Grundsatzfragen zu “Human-AI-Collaboration” aufwerfen. Insbesondere die Frage, was neue und wünschenswerte Formen der Zusammenarbeit von Menschen uns smarten Maschinen sind und welche Kompetenzen es auf Seiten der Menschen dafür braucht…

Ein Leitbild für L&D: “Growth in the flow of work”

12. August 2022 by Christoph Meier Leave a Comment

Auf der Grundlage von aktuellen Umfrageergebnissen entwickelt Josh Bersin ein Leitbild für die Personalentwicklung in Unternehmen und Organisationen: jenseit der Entwicklung von Wissen, Fertigkeiten und Kompetenzen geht es um das Ermöglichen von Wachstum der Mitarbeitenden (“growth”).

the joshbersin company hat kürzlich eine Studie zum Stand und zur Ausrichtung von L&D in Unternehmen publiziert. Für die Studie (“Growth in the flow of work – The definitive guide to corporate learning”) wurden Vertreter:innen von etwa 1’000 Firmen weltweit befragt.

Unterschiedlich gut entwickelte Gestaltungsfelder

Unter anderem wurden die Teilnehmenden in der Studie gefragt, in welchen Aufgabenbereichen sie aus ihrer Sicht gut unterwegs sind. Das Ergebnis zu dieser Frage zeigt die folgende Abbildung:

Abb. 1: Anteil der befragten (Bildungs-)Organisationen, die in den jeweiligen Aufgabenbereichen “gute Arbeit” leisten (Bildquelle: Joshbersin.com 2022a)

Die Gestaltungsbereiche mit der stärksten Ausprägung (gemäss der Selbsteinschätzung der Befragten) sind “Organisation und Governance” sowie “Führungskräfte-Entwicklung”. Die Gestaltungsbereiche mit der schwächsten Ausprägung sind die Umsetzung von Personalentwicklung “in the flow of work”, “Skills-Management”, “Karriere-Management”, und “Coaching / Mentoring”.

Karriere-Management und Entwicklungspfade als zentrales Arbeitsfeld für L&D

Die Teilnehmenden an der Studie wurden auch danach befragt, welche Praktiken im Bereich L&D besonders wichtig sind und einen hohe Wirkkraft (“impact”) im Hinblick auf finanzielle Ergebnisse, HR-Parameter sowie Wachstum und Innovationskraft der Gesamtorganisation entfalten. Abbildung 2 zeigt zum einen die 15 am höchsten gewichteten Praktiken (links). Nach dem am höchsten gewichteten Aspekt “Karrierepfade” folgen auf Platz zwei ein Aspekt der Führungskräfteentwicklung und auf Platz drei ein Aspekt der Lernkultur. Die Auswertung zeigt aber auch, dass von diesen 15 wichtigsten Praktiken auffällig viele (fünf) dem Gestaltungsbereich “Career Management” zugeordnet werden können (rechts).

Abbildung 2: Zentrale Aufgaben für L&D und deren “Impact” bzw. Wirkkraft (Bildquelle: Joshbersin.com 2022a)

Bersin betont in seinem Blogpost dementsprechend auch die besondere Bedeutung dieses Gestaltungsbereichts für wirksame Personalentwicklung. Und er liefert eine Übersicht über die verschiedensten Aspekte, die mit dem Thema “Growth in the flow of work” zusammenhängen (Abb. 3).

Abbildung 3: Aspekte von “Growth in the flow of work” (Bildquelle: Bersin 2022)

Growth / Entwicklung als übergeordnetes Ziel der Personalentwicklung

Bersin stellt in seinem Beitrag heraus, dass das eigentliche Ziel der Arbeit von Personalentwicklern nicht darin besteht, Wissen zu entwickeln, oder Fertigkeiten oder Kompetenzen (Capabilities). Das ist alles wichtig. Aber letztlich geht es, so Bersin, darum, dass die Beschäftigten Wissen und Fertigkeiten anwenden können, neue Aufgaben und neue Rollen übernehmen können:

Abbildung 4: “Growth” als übergeordnetes Ziel der Personalentwicklung (Bildquelle: Bersin 2022)

Und wenn die Beschäftigten dann Erfahrung mit diesen neuen Aufgaben und / oder Rollen gesammelt haben, dann sind sie nicht nur persönlich gewachsen, sonden auch in der Lage, einen wichtigen zusätzlichen Beitrag zum Erfolg der Gesamtorganisation zu leisten. Vor diesem Hintergrund (und den von Bersin konstatierten hohen Fluktuationsraten bei Beschäftigten) kommt Aspekten wie dem Karrieremanagement und der Gestaltung von übergreifenden Entwicklungspfaden eine besondere Bedeutung für wirksame Personalentwicklungsarbeit zu.

Das Konzept “Growth” (Wachstum) bleibt für mich in den Artikeln bzw. Videos noch etwas unscharf. So wie ich es verstehe, geht es darum, den Beschäftigten jenseits von Wissens- und Kompetenzentwicklung die Möglichkeit zu geben, Erfahrungen mit neuen Aufgaben und Rollen zu sammeln und sich damit nicht nur persönlich weiterzuentwickeln, sondern auch einen wichtigen Beitrag zum Erfolg der Gesamtorganisation zu leisten. Damit kommt Aspekten wie dem Karrieremanagement und der Gestaltung von sowie der Begleitung auf übergreifenden Entwicklungspfaden eine besondere Bedeutung für wirksame Personalentwicklungsarbeit zu.

Zwei Beispiele: Walmart und Rocket Central

Wie eine solche auf Wachstum ausgerichtete Personalentwicklung konkret umgesetzt werden kann, dazu finden sich in den Berichten nicht viele Details. Stichworte, die sich in den Abbildungen finden, sind u.a. die folgenden:

Talent- bzw. Karriere-Marktplätze
Skills-basierte Entwicklungspläne
Formalisierte Job Rotation
Bewertung von Führungskräften u.a. auf Basis der Mobilität ihrer Mitarbeitenden
Agile Vergütungsmodelle

Bersin führt verschiedene Beispiele an, unter anderem Walmart und Rocket Central. Bei Walmart wurde ein “Live Better U”-Programm entwickelt (hier ein Factsheet von Walmart), dass Mitarbeitende in den Filialen ermutigen soll, durch voll finanzierte Weiterbildung (inkl. Studiengänge) neue Aufgaben übernehmen zu können. Und bei Rocket Central wurde ein Team von “Trive-Coaches” etabliert, das Mitarbeitende dabei unterstützt und berät, passende nächste Aufgaben und Rollen zu erkennen, passende Weiterbildungen zu finden sowie die Bewerbung und den Umstieg zu bewältigen.

Orientierungsrahmen für Bildungsbereiche

In einer Kurzzusammenfassung (Infografik) finden sich verdichtet die sieben wichtigsten Ergebnisse der Studie:

Abbildung 5: Die wichtigsten Ergebnisse der Studie – zugleich Aufgaben für L&D
(Bildquelle: joshbersin.com 2022b)

Und dort findet sich auch eine Übersicht dazu, welche Leistungen betriebliche Bildungsbereiche künftig liefern sollten (“What”) und wie sie dies umsetzen können (“How”). Diese Zusammenstellung wird als “Corporate Learning Framework” bezeichnet.

Abbildung 6: Das Corporate Learning Framework in der Version 2022 (Bildquelle: joshbersin.com 2022b)

Verweise:

Bersin, Josh (2022): A new strategy for corporate learning: growth in the flow of work. joshbersin.com, 10. August 2022.

Joshbersin.com (2022a): The New Role for Corporate L&D: Growth In The Flow Of Work. (Video, ca. 10 Minuten, mit ausgewählten Ergebnissen der Studie)

Joshbersin.com (2022b): The Definitive Guide to Learning: Growth in the Flow of Work. (Infografik mit ausgewählten Ergebnissen der Studie)

Beitragsbild:

Corporate Learning Maturity Model (Quelle: Joshbersin.com 2022b)

Digital Learning Design Framework & Toolkit (Teesside University & Jisc)

9. August 2022 by Christoph Meier Leave a Comment

Ein Design-Framework für digitales Lernen an Hochschulen, das sechs Gestaltungsfelder fokussiert: Planung, Vorbereitung der Studierenden, Strukturierung der Themen / Inhalte, Aktivierung der Studierenden, Assessments und Abschluss.

Teesside University und Jisc UK haben kürzlich auf EDUCAUSE.edu ein Design Framework für digitales Lernen an Hochschulen publiziert. Das Design Framework richtet sich an Personen, die für das Gesamtdesign sowie für die Durchführung von Kursen an Hochschulen zuständig sind. Das Framework ist ein Ergebnis des 2019 lancierten strategischen Entwicklungsprojekts “Teesside University Online” der Teesside University (Middlesbrough, Yorkshire, UK).

Das Design Framework umfasst sechs Gestaltungsfelder und ein Set von Prinzipien für das Lerndesign. Diese Prinzipien und Gestaltungsfelder werden in einem gut 60-seitigen Foliensatz erläutert und ausgeführt:

Abb. 1: Digital Learning Design Framework and Toolkit: Übersicht (Bildquelle: Teesside University / Jisc)

Die zugrunde gelegten Prinzipien für das Lerndesign beinhalten drei Bereiche mit jeweils mehreren Unterpunkten. Nachfolgend sind ausgewählte Punkte aufgeführt:

Affordances of authentic and creative assessments and digital solutions
- allowing students autonomy & options for choice regarding learning strategies as well as content elements;
- provision of authentic and challenging tasks;
- assessments whose outcomes are not narrowly predetermined, but allow for creativity;
- learning environments that encourage communication, collaboration, and reflection;
Future ready and digitally empowered learners
- allowing students to be curious, to take ownership of authentic tasks;
- challenging students to be flexible and resilient via self-regulation and accountability for outcomes;
Embedding digital literacies in course design
- fostering the awareness and skilful use of digital solutions for exploring problems, communicating and collaboration as well as for developing solutions to problems.

Die hier angeführten Punkte zu den grundlegenden Prinzipien sind recht allgemein gehalten. Und die Hinweise zu den sechs Gestaltungsfeldern sind als Fragen an die Bildungsverantwortlichen formuliert – nicht als Anleitungen für eine Umsetzung. Es handelt sich bei diesem Digital Learning Design Framework & Toolkit also nicht um ein Kochbuch, das die Umsetzung Schritt für Schritt vorgibt. Vielmehr stellt es eine Reflexionshilfe für Bildungsverantwortliche dar und lässt viel Raum für fachspezifische Ausgestaltungen.

Thanaraj, A.; Durston, P.; Chatangoth, A.; Sumpter, J. (2022). Digital Learning Design Framework and Toolkit. EDUCAUSE.edu.

Das Thema (Blended) Learning Design vertiefen wir u.a. in unserem Winter-Workshop „Innovative Blended Learning Designs„.

Gestaltung der digitalen Transformation in Schulen – ein Reifegradmodell für berufsbildende Schulen

2. August 2022 by Sabine Seufert Leave a Comment

In der Zeitschrift MedienPädagogik haben wir einen aktuell einen Beitrag veröffentlicht zur Schulentwicklung im Rahmen der digitalen Transformation. Wir haben ein Konzept, um damit den digitalen Reifegrad berufsbildender Schulen bestimmen zu können als Ausgangspunkt für eine Standortbestimmung sowie um Impulse für die Schulentwicklung aufzeigen zu können. Um Entwicklungsstufen als Reifegrade im digitalen Wandel zu bestimmen, lassen sich aus dem Modellvergleich drei unterschiedliche Vorgehensweisen gegen[1]überstellen:

1. Ausprägung der einzelnen Prozesse nach einer Selbsteinschätzung: Die Werte werden dann aggregiert (z.B. Modell von Underwood 2010),

2. Häufigkeitsverteilung: In einer Kohorte werden Spitzenreiter festgestellt (als Benchmark). Danach können auch Punkte verteilt und Typologien gebildet werden (wie z. B. im Modell von Ifenthaler und Egloffstein 2020). Die Normsetzung orientiert sich dann anhand an der Praxis.

3. Normative Setzung von Gestaltungsaspekten: Nach dieser Vorgehensweise werden die Gestaltungsaspekte und somit auch ein Fluchtpunkt für die Zielerreichung spezifiziert.

Diese Vorgehensweise haben wir zugrunde gelegt. Darin wird die personalisierte Kompetenzentwicklung in einem Ökosystem als Fluchtpunkt in das Modell integriert.

Der Beitrag kann hier kostenlos heruntergeladen werden:

https://www.medienpaed.com/article/view/1409/1184