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Digitale Transformation: Implikationen für L&D (ICELW 2016)

Im Rahmen der diesjährigen Konferenz ICELW 2016 (New York) – vgl. dazu den separaten Post – haben wir in einem Vortrag unsere Sicht auf das Thema digitale Transformation und die Implikationen für L&D vorgestellt (vgl. die eingebetteten Folien, unten).
Die Argumentationslinie, die uns zum Fokus unseres Beitrags führte, war folgende:
Technologische Innovationen (z.B. cloud computing, internet of things, industry 4.0, big data, etc.) ermöglichen Geschäftsinnovationen („everything as a service“, digitale Arbeitsumgebungen), die wiederum zu veränderten Anforderungen und Erwartungen an betriebliche Bildungsbereiche führen (z.B. Unterstützung von Innovation und Agilität der gesamten Organisation, Förderung von Agilität und Lernkompetenz der Mitarbeitenden).
Vor diesem Hintergrund müssen betriebliche Bildungsbereiche ihr „basic operating model“ / ihr Geschäftsmodell überprüfen. Ein einfacher Bezugsrahmen hierfür wurde bereits in einem früheren Blog-Beitrag eingeführt und umfasst folgende Elemente (vgl. Abbildung 1):

normative Ebene: Was ist die übergeordnete Zielsetzung für L&D?
stragegische Ebene (Wie? mittelfristig)
- Wer sind die „Kunden“ / Nutzer der Leistungen von L&D?
- Welche Produkte / Dienstleistungen werden angeboten?
- Über welche Geschäftsprozesse werden diese realisiert / verfügbar gemacht?
- Wie funktioniert die Ertragsmechanik bzw. die wie wird ein angemessener Wertbeitrag realisiert?
operative Ebene (Wie? kurzfristig – hier nicht weiter im Fokus)

Abbildung 1: Elemente eines Geschäftsmodells für L&D
In der Folge haben wir dann anhand von verschiedenen Fällen (CYP, SAP Education, scil academy) Beispiele für veränderte Geschäftsmodelle von L&D-Bereichen jeweils kurz angerissen:

normative Ebene:
„empowerment“ aller Mitarbeitenden für die Bewältigung von „permanentem Wildwasser als übergreifende Grundausrichtung;
strategische Ebene:
- Kundengruppen / Zielgruppen:
  Beispiel SAP Learning Hubs: separate und differenziert konfigurierte online Learning Hubs für Studierende, SAP Berater, SAP Beratungshäuser, SAP Kunden;
- Angebotsportfolio:
  Beispiel scil academy: „Standard“-Kurse, erweiterte / transferorientierte Kurse, Kuratieren von Inhalten, Unterstützung von Reflexion und Lernen am Arbeitsplatz, Unterstützung von selbstverantwortetem und selbstorganisiertem Lernen z.B. in Netzwerken und Communities;
- Geschäftsprozesse:
  Beispiel CYP: Rekombination digitaler Ressourcen für neue Angebotsformate;
- Ertragsmechanik:
  Beispiel SAP Learning Hubs: Konfiguration unterschiedlicher Produktvarianten von Learnings Hubs und differenzierte Abo-Preise.

Abbildung 2: Beispiele für Geschäftsmodellinnovationen

Insgesamt sehen wir diesen allgemeinen Bezugsrahmen als einen hilfreichen Startpunkt, von dem aus L&D-Bereiche in Unternehmen und Organisationen die Überprüfung und ggf. Anpassung ihres Geschäftsmodells angehen können.

Digital transformation: implications for the L&D function (ICELW 2016) von scil CH

Kurzbericht ICELW 2016

Meine private Weiterbildung dieses Jahr war wiederum eine Reise in die USA, dieses Mal zur International Conference on E-Learning in the Workplace (ICELW) 2016 in New York. Die Konferenz findet seit 2007 jährlich statt. Organisiert wird sie von David Guralnick und einem Programmkomittee, in dem auch Vertreter aus Europa dabei sind (u.a. auch Sabine Seufert von scil / Universität St.Gallen). David ist CEO von Kaleidoscope Learning und Adjunct Professor an der Columbia University in New York, wo die Konferenz auch dieses Jahr wieder durchgeführt wurde. Darüber hinaus ist er Herausgeber der Online-Zeitschrift „International Journal of Advanced Corporate Learning„.
Hier zum Nachlesen das Programm der zweitägigen Konferenz. Wir hatten auch von unserer Seite (scil) einen Beitrag eingebracht – dazu ein nachfolgender, separater Post…
Die Konferenz und die Beiträge sind mehrheitlich auf Fragen der Konzeption bzw. des Designs, der Entwicklung und der Einführung von eLearning ausgerichtet. Formale Lernkontexte stehen im Vordergrund. Informelles Lernen und andere Formen von „modern workplace learning“ (um mit Jane Hart zu sprechen) und deren Unterstützung waren – zumindest bei den Sessions, die ich besucht habe – weniger ein Thema. Etwas aus dem Rahmen fielen für mich die beiden eher fachwissenschaftlich ausgerichteten Vorträge von Wissenschaftlern der Columbia-University, die auch zu der Tagung eingeladen waren (dazu unten mehr). Im Folgenden meine Notizen zu ausgewählten Vorträgen.
Den Keynote-Vortrag zur Eröffnung stellte Clark Quinn (Quinnovation) unter das Motto: „Serious shoestrings: deep eLearning within pragmatic constraings„. Aus dem von ihm zusammen mit Michael Allen, Julie Dierksen und Will Thalheimer formulieren Manifest zu eLearning hat er die folgenden Anforderungen an „serious eLearning“ herausgetellt:

Anschliessend ging Clark Quinn der Frage nach, wie man die Entwicklung von eLearning-Inhalten, die dieser Ausrichtung entsprechen, angehen kann. Hier hätte ich gerne mehr (Wissens-)Struktur gehabt (er hat viel mit assoziativen Bildern gearbeitet), um seine Hinweise besser einordnen und einfacher mitnehmen zu können. Notiert habe ich Hinweise wie die folgenden:
* herausfinden, wo die intrinsische Motivation der Lernenden liegt und wie man sie „packen“ kann
* mit einer Ausrichtung auf herausfordernden Aktivitäten für die Lernenden starten
* den Lernenden Gelegenheit geben, in einer sicheren (Lern-)Umgebung Fehler zu machen
* den Lernenden hilfreiche Modelle / Wissensstrukturen bieten
* die Lernenden immer wieder zu diesen Modellen / Wissensstrukturen zurückführen
Mit Blick auf den damit verbundenen Entwicklungsprozess stellte er fest, dass es keine Autorenwerkzeuge gibt, die bei der Bewältigung der damit verbundenen praktischen Herausforderungen gute Unterstützung – beispielsweise im Sinne einer Checkliste – bieten.
In seinem Vortrag mit dem Titel: „Implementing digital learning: The good, the bad and the ugly“ berichtete Jan Rijken (vormals CLO bei KPMG, ABN AMRO und anderen Unternehmen; heute CrossKnowledge) von seinen Erfahrungen aus einer unternehmensweiten eLearning-Initiative bei KPMG (Zielgruppe waren alle 144’000 Mitarbeitenden weltweit). Er hat diese wie folgt zusammengefasst:
The good:

merkliche Steigerung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden
schnellere Kompetenzentwicklung
grössere Konsistenz bei den Kompetenzen der Führungskräfte
besser gelebtes internes Wissensmanagement und Wissensaustausch
gestärkte Bindung der Mitarbeitenden
deutliche Kostenreduktion auf Seiten des L&D teams (-18%)
deutliche Reduktion kurzfristiger Abmeldungen von gebuchten Trainings
gestärkte Stellung von L&D intern

The bad:

die Unterstützung durch das Top-Management-Team war eher nur sporadisch und punktuell zu spüren
die Sponsoren der für die verschiedenen Geschäftsbereiche entwickelten Programme haben die Kommunikation dazu nicht im erhofften Umfang unterstützt
das Ausbalancieren von zentralen und dezentralen Aktivitäten (z.B. 17 verschiedene Einführungsprogramme für neue Mitarbeitende weltweit) war eine Dauerherausforderung
die Veränderung von Lernkultur ist ein sehr langwieriger Prozess

The ugly:

mehr als ein fünftel des ursprünglichen L&D teams musste im Zuge dieser grossen Initiative ausgewechselt werden weil Kompetenzen und/oder Einstellungen nicht mit der neuen Ausrichtung auf eLearning kompatibel waren
benachbarte HR-Bereiche waren teilweise eher Gegner als Bündnispartner
es gab grosse Herausforderungen bei der Abstimmung mit den Bereichen IT and Beschaffung

In seinem Vortrag mit dem Titel „Full-bodied Learning: Applying grounded embodied cognition to improve learning“ stellte der Kognitiionswissenschaftler John Black (Columbia Universität, NY) die Bedeutung von körperlicher bzw. händischer Manipulation von Objekten auch im eLearning heraus.
Er führte Forschungsergebnisse an die zeigen, dass Lernende, die im Rahmen einer Simulation (Physikunterricht, unterschiedliche Kräfte, die in einer Achterbahn wirken) Konzepte dann besser verstehen, wenn sie händisch Parameter in der online Simulation manipulieren können und die daraus resultierenden Bewegungen der Achterbahn in der Simulation sehen. Dies gilt insbesondere für schwächere Studierende (stärkere Studierende sind in der Lage, die Zusammenhänge auf der Grundlage von Texten und statischen Bildern gut zu verstehen). Die Effekte können verstärkt werden, wenn zusätzlich noch Joysticks eingesetzt werden, bei denen man entsprechend den wirkenden Kräften Widerstand spüren kann. Weitere von ihm angeführte Studien zeigten, dass die Nutzung von historischen Simulationen (z.B. Civilizations) nicht zu verbesserten Ergebnissen bei Tests zu historischem Wissen führen. Aber Studierende, die diese Simulationen spielen, nehmen in der Folge signifikant mehr aus Fachtexten zu historischen Entwicklungen mit als andere Studierende. Seine – mit einem Augenzwinkern verbundene – Empfehlung lautet daher, dass Schüler / Studierende, die im Herbst einen Kurs zu Geschichte (Altertum, frühe Zivilisationen) belegen werden, in den Sommerferien zuvor die online Simulation „Civilizations“ spielen sollten.
Auch wenn dies ganz amüsant war, habe ich hier doch den Eindruck, dass Kognitiionswissenschaftler häufig experimentell das bestätigen, was Pädagogen und Didaktiker schon lange formuliert haben – beispielsweise, dass es wichtig ist, Dinge sehen und begreifen bzw. spüren zu können (beispielsweise anhand von Modellen aus Holz, Modelliermasse, o.ä.), um sie zu verstehen.
Es gibt durchaus noch Institutionen, die eLearning neu einführen. Dazu gehört auch das Bloomberg Institute des gleichnamigen Dienstes für Wirtschaftsinformationen. Zielsetzung war hier, im Rahmen einer Initiative zu employer branding online Lernangebote für Studierende zu entwickeln, um sie auf Bloomberg als attraktiven Arbeitgeber aufmerksam zu machen. Im aufwändig vorbereiteten und visualisierten Vortrag mit dem Titel „Bloomberg: 10 Surprising E-Learning Lessons Learned the Hard Way“ wurden 10 lessons learned ausgeführt (hier in den original-Formulierungen):

Money can’t solve every problem: know your true resource constraints
Vendors must be fit for the purpose: be a savvy buyer
defend against bullshit: educate yourself on the software
vendors use custom design as a lure: use trusty default settings wherever possible
„don’t let the tail wag the dog“: prioritize content over software gimmicks
„nobody wants a burrito from Chipotle“: create evergreen content
„if it feels ‚good enough‘, it is not good enough“: don’t cut corners, even if it’s painful
„one piece of feedback is … one piece of feedback“: extensive target audience feedback = key
„people judge books by their covers“: market your eL as a collection of bite sized items with attractive visuals
„you can’t outsource caring“: have the stakeholder with the biggest stakes must do quality assurance

Für mich schien die wichtigste Lehre der unter Punkt 2 formulierte Aspekt zu sein: wenn man sich als Institution wir Bloomberg Institute auf neues Terrain (eLearning) begibt, ist es sinnvoll, mit einem in diesem Feld ausgewiesenen Partner zusammen zu arbeiten und eher nicht mit der seit Jahren für das eigene Unternehmen tätigen Grafik-Design-Agentur (die zwar behauptet, auch „eLearning zu können“, es dann aber doch nicht tut).
Interessant, wenn auch für mich teilweise zu schnell und zu voraussetzungsvoll, fand ich den Vortrag von Ryan Baker (noch Columbia University, künftig University of Pennsylvania) zum Thema „Modelling complex skill with educational data mining„. Er konnte zeigen, dass sich auf der Basis von Auswertungen zur Nutzung von verschiedenen Lernmaterialien mit einer recht hohen Treffsicherheit die richtige oder falsche Lösung einer Aufgabe vorhersagen lässt. Allerdings musste er am Ende einräumen, dass die Modellierung von Kompetenzen zum Beispiel in Bereichen wie „Zusammenarbeit“ oder „Führung“ deutlich schwieriger ist als die von ihm untersuchten Fertigkeiten der Ursachenanalyse im Biologie-Unterricht.
Hier ein Foto seiner Folie mit den zentralen Untersuchungsergebnissen:

Im Exekutiv-Komitee der ICELW sind eine Reihe von europäischer Institutionen bzw. Ländern vertreten sind (Norwegen, Spanien, Deutschland, Österreich, Schweiz) und dies spiegelt sich auch im Programm.
Gerhard Schwed und Erich Bratengeyer (Donau Universität Krems) berichteten zu den Themen „xAPI and privacy (personal data locker“) sowie „eLQe – cool tool for evaluating eLearning course development“. Und Tobias Härtel / Dominik May (Universität Dortmund) berichteten über ihre Forschungsergebnisse zu spezifischen Anforderungen an eLearning auf Seiten von Lernenden in der Altergruppe 50+.

https://www.icelw.org/

Research update: Wer bin ich – und wenn ja, wieviele?

Die AERA ist die weltweit grösste und eine der bedeutendsten Education Konferenzen -> http://www.aera.net/
Über 10.000 Konferenzteilnehmer treffen sich jedes Jahr in America, um sich über ihre Forschungsergebnisse auszutauschen. So werden auch neuere Entwicklungen, wie man Forschung betreiben möchte, diskutiert. Per Mailing Liste werden wir Forscher nun dazu eingeladen, eine Rückmeldung zu Expertenempfehlungen zu geben, wie in Fragebögen das Geschlecht als demographisches Merkmal erhoben werden sollte. Sehen Sie selbst die Empfehlung: Ihr spontaner Kommentar?
a) die meisten Begriffe muss ich erstmal „Googlen“
b) das möchte ich jetzt auf Wikipedia nachschlagen: Sex (biologisches Geschlecht) <-> Gender (soziales Geschlecht)
b) es sollte im Fragebogen eine Zusatzerklärung angeboten werden (Text fehlt daneben)
c) warum und wozu?
d) wer bin ich – und wenn ja, wieviele?
…
_____________________________
„The experts conferring by videoconference recommended a two-step approach to collecting data on gender: the first being the collecting of data on the biological sex assigned at birth, and the second asking members how they describe their gender. As with all other demographic questions, responses to these questions would not be required. The wording of the two questions would be as follows: Biological sex designated at birth (check all that apply):“

Female
Male
Intersex
Biological sex not listed above (please specify):_______________
Prefer not to answer

Gender (check all that apply):

Agender
Cisgender Man
Cisgender Woman
Gender Expansive
Gender Fluid
Gender Non-Conforming
Genderqueer
Man
Non-Binary
Transgender
Trans Man
Trans Woman
Trans/Trans*/Trans+
Two-spirit
Woman
Gender not listed above (please specify):_____________
Prefer not to answer

Wenn ich mir jetzt noch vorstelle, dass wir in den nächsten Jahren immer mehr zu „Cyborgs“ mutieren, dann kann ich mir bereits lebhaft weitere Kategorien zu demographischen Merkmalen vorstellen…

HOCHSCHULBILDUNG: Humboldt digital?

Über Digitalisierung und die Implikationen für die Hochschulbildung wird derzeit viel diskutiert, so auch an unserer Universität. Mein Institutskollege Dieter Euler und unser Prorektor Lukas Gschwend werfen in ihrem Beitrag in der NZZ grundsätzliche Fragen zum Bildungsauftrag von Hochschulen auf. Sie positionieren sich mit dem Titel:
HOCHSCHULBILDUNG: Zwischen Humboldt und Digitalisierung
Die Digitalisierung wird in diesem Beitrag als Anlass genommen, den Innovationsschub der Hochschullehre, der derzeit durch das Aufkommen digitaler Medien geprägt ist, kritisch zu hinterfragen. Ausgangspunkt des Beitrages ist die Frage, ob Hochschulen primär dem Leitziel der „Persönlichkeitsbildung durch Wissenschaft» oder dem Leitziel der «Berufsqualifizierung» folgen sollten. Der Beitrag liefert Diskussionsstoff zu zwei Fragen: 1) Was wollen / sollen wir Studierenden beibringen?
2) Wie soll dies geschehen und welche Rolle sollen digitalen Medien dabei einnehmen?
Inhaltlich geht der Beitrag meiner Kollegen nicht weiter darauf ein, inwieweit die Digitalisierung Folgen für erforderliche Kompetenzprofile hat. Vielmehr wird der Blick auf einen notwendigen ganzheitlichen Blick gelenkt:

„Absolventen sollen im Studium Wissen, Fertigkeiten und Einstellungen entwickeln, um als unternehmerische Persönlichkeiten gesellschaftlich verantwortlich zu handeln. Durch die Fähigkeit zu integrativem Denken sollen sie in der Lage sein, komplexe praktische wie akademische Probleme strukturiert zu lösen. Ferner sollen sie sich durch ein soziales und kulturelles Orientierungsvermögen auszeichnen.“

Hervorgehoben wird, dass das Zusammenwirken von Wissen, Fertigkeiten und Einstellungen, also „Knowing“, „Doing“ und „Being“ zentral ist.
Der Einsatz digitaler Medien in der Lehre ist den Kollegen Euler und Gschwend zufolge ein Mittel zum Zweck. Digitale Medien sollen die mittel- und langfristigen strategischen Perspektiven einer universitären Fach- und Persönlichkeitsbildung unterstützen.

„Nur so lässt sich sicherstellen, dass der Anspruch der Gesellschaft und die Anforderungen des (akademischen) Arbeitsmarkts dauerhaft vereinigt werden können.“

Die Auswirkungen einer Googlesierung unserer Gesellschaft sind jedoch tiefgreifender als wir häufig meinen. Aktuelle Studien, die meine Kollegin Katarina Stanoevska vom mcm-Institut der HSG und ich gemeinsam an Gymnasien durchführen, zeigen: es hat sich eine regelrechte „Big Data Ideologie“ eingeschlichen. vermeintlich „neue“ Wissenstypen („Wissen, wo? „Wissen, wozu“, „Wissen, was ist gut genug?“) verdrängen vermeintlich „alte Wissenstypen“ (Wissen, warum?“ „Wissen, was?“, „Wissen, wie?“). Die 16-Jährigen Jugendlichen sind im Schnitt bereits seit 8 Jahren im Internet. Sie überschätzen ihre Informationskompetenzen. Die Schere zwischen Selbsteinschätzung und tatsächlichem Können geht sogar mit der Zeit noch weiter auseinander – das heisst, je länger sie im Internet sind, desto grösser werden die Defizite im Hinblick auf ihre Informationskompetenzen. Ja, man kann so weit gehen zu sagen, dass diese Schüler (unsere künftigen Studierenden) ihre bisherigen Informationsstrategien zugunsten von neuen Strategien besser wieder „verlernen“ sollten – wofür sie selbst aber keine Notwendigkeit sehen (sie hören ja immer wieder, sie seien die Digital Natives, die den Umgang mit digitalen Medien im Blut hätten).
Ja, wir brauchen das Zusammenwirken von Knowing, Doing und Being. Aber das Knowing muss sich grundlegend ändern: eine ausbalancierte Wissensökologie, der Erwerb von Wissen sollte verknüpft werden mit dem eigenen Erkenntisgewinnungsprozess. Wenn wir uns weitere Entwicklungen im Bereich cognitive computing ansehen, dann stellen sich darüber hinaus auch neue Fragen an unser „Being“: wie müssen wir den Umgang mit sog. emotionalen Systemen (Robotern) lernen, die unsere Emotionen erkennen können und darauf reagieren: Wie werden wir mit diesem Neuen umgehen? Was macht das mit uns?
Den Ausgangspunkt des Beitrages, eine Gegenüberstellung von humboldtschem Bildungsideal einerseits und Digitalisierung andererseits kann ich persönlich nicht teilen. Das Internet ist kein Bildungsautomat, sondern, ohne epistomologisches Fundament des Nutzers, eine „Halbwissensmaschine“, wie es etwa Sascha Lobo formulierte. Die technologischen Entwicklungen stellen die Menschheit vor eine grosse Herausforderung. „Es geht darum, unser Denken auf ein höheres Niveau zu heben“ (Karin Vey). Und wie es in einem Kommentar zum Beitrag auf den Seiten der NZZ selbst nachzulesen ist:

„Wissenschaftler gucken hinter die Erscheinungen, wollen wissen, „was die Welt im Innersten zusammenhält“, wie Goethe seinen Faust sagen lässt; deshalb gibt es eine sich gegenseitig bedingende dialektische Einheit und keinen kontradiktorischen Widerspruch zwischen dem Humboldtschen Bildungsideal und der technischen Zivilisation.“
„Mit Humboldt ins digitale Zeitalter – warum nicht?“ – so schloss der Präsident der Studentenschaft der Universität St.Gallen seine Festrede am Dies Academicus.

Management 4.0 – Anforderungen an die Führungskräfteentwicklung?

Digitale Transformation ist derzeit DAS Thema im Hinblick auf unsere Arbeits- und Lebenswelt. Über Digitalisierung und die Implikationen für die Bildung wird derzeit viel diskutiert, so auch an unserer Universität. Auf Plakaten der Swisscom wird mit „Anfeuern 2.0“ geworben – nun starten wir in das Zeitalter 4.0, was bedeutet das eigentlich?
Management 4.0 – Führungskräfte anders
Unter diesem Titel positioniert sich unser Rektor, Thomas Bieger, zur Führungskräfteentwicklung – sowohl auf die Grundausbildung als auch auf die Weiterbildung bezogen in einem Beitrag für die NZZ.
Die Digitalisierung hat umfassende Folgen: 1) was wir beibringen sollten – auf Inhalte und Anforderungsniveau bezogen – als Levels bezeichnet, 2) wie wir es machen sollten, für was steht eine Campus Uni im digitalen Zeitalter.
Management 4.0: Fähigkeiten und Levels
Level ist ein Begriff aus der Spielewelt: in der digitalen Szene ist ein neuer Unternehmertypus wie Uber-Gründer Travis Kalanick auszumachen, die neue Spiele mit neuen Spielregeln spielen. Sie wollen nicht nur unser Verhalten im Internet bestimmen, sondern unseren Alltag, abseits von Social Media, verändern – unser Leben. Levels spricht zudem ein Grundbedürfnis unserer Studierenden nach Feedback und Standortbestimmung an: auf welchem Level stehe ich denn eigentlich, wo soll mich meine Mission noch hinführen? Ein Grundbedürfnis, das sich durch die zunehmende Verbreitung kollaborativer Spielewelten in den letzten Jahren sehr stark verstärkt hat.
Was sind es nun für Levels, die wir anstreben sollten?
Level 1:
Zunächst geht es überhaupt darum, die Auswirkungen des laufenden technologischen Wandels auf die Wertschöpfung und Strategie von Organisationen beurteilen zu können. Diese Inhalte müssen neu in die Lehrpläne der Grundausbildung sowie in die Weiterbildung einfliessen – es geht also um neue Inhalte.

Level 2:
„Auf dieser Stufe geht es darum, dass Digitalisierung und Automatisierung Substitution bedeutet. Im Unterschied zur industriellen Revolution werden nun auch Management-Aufgaben ersetzt. „Viele Funktionen im unteren und mittleren Management, beispielsweise im Bereich der Finanzberatung oder Wirtschaftsprüfung, werden von Maschinen konkurrenziert.“ Menschliche (Management) Arbeit muss einen klaren Mehrwert schaffen, dafür gibt es zwei Möglichkeiten: 1) indem sie solche Systeme entwickelt und steuern hilft, 2) durch hochqualifizierte soziale und interaktive Arbeit, also beispielsweise durch anspruchsvolle Beratung.
Wenn mindestens eine dieser Kompetenzen gegeben ist, dann haben wir Kompetenz-Level 2 erreicht. In den klassischen Lehrplänen werden diese Fähigkeiten bislang noch zu wenig berücksichtigt.“
Level 3:
„Die Digitalisierung ist nicht nur ein technisches oder ein wirtschaftliches Phänomen. Der Erfolg vieler Branchen hängt deshalb heute nicht mehr nur von der eigenen Leistung und Innovation ab. Vielmehr bestimmen staatliche Regulierungen die Profitabilität. Immer mehr Unternehmen sind irgendwo zwischen einer Markt- und einer politischen Rationalität tätig. Die Ausbildung von künftigen Führungskräften muss somit auch die Fähigkeit zum Handeln innerhalb von Staat, Kultur, Politik, Recht und Markt entwickeln. Wer dies beherrscht, wäre dann auf dem Fähigkeits-Level 3.“

(Diese und die folgenden Zitate stammen aus dem Beitrag von Thomas Bieger.)
Level 4:
Auf diesem Level geht es um Führung und hier können zwei Varianten unterschieden werden:

„[Führung,] die auf optimierte und koordinierte Arbeitsteilung durch strukturierte Hierarchien baut und damit Skaleneffekte optimiert. Oder eine Führung, die auf die Kraft dezentraler Einheit vertraut, die gestärkt durch eine gemeinsame Mission und den Zugriff auf gemeinsame Ressourcen agiert, Chancen wahrnimmt und Herausforderungen meistert.“

Die zuletzt genannte Variante, eine eher transformationale Führung, braucht nicht den „Super-CEO“, der alles dominiert, sondern

„Persönlichkeiten, die Vertrauen aufbauen und Ökosysteme kultivieren, die Lernen ermöglichen. Diese Fähigkeiten können als Managementkompetenz auf Level 4 bezeichnet werden.“

Thomas Bieger spricht sich in seinem Beitrag m.E. für einen Paradigmenwechsel in der Managementausbildung hin zu „New Work“ bzw. „New Management“ mit einem Fokus auf transformationale Führung aus. Dazu zwei inhaltliche Anmerkungen von meiner Seite:

Betrifft dies wirklich nur das untere und mittlere Management? Digitalisierung und Automatisierung bedeutet künftig nicht nur, dass es hauptsächlich um Substitution geht. Das „Neue“ im Unterschied zu früheren industriellen Revolutionen ist sicherlich, dass dieses Mal auch die Wissensarbeiter und das Management betroffen sind. Deep Knowledge Ventures aus Hongkong, um ein Beispiel anzuführen, ist weltweit die erste Firma, in der ein Algorithmus im Verwaltungsrat sitzt. Dies ist vermutlich ein Marketinggag, weil auch in Hongkong nur natürliche Personen in den Verwaltungsrat eintreten können. Dennoch ist es eine klare Ansage: die Maschine redet bei allen Investitionsentscheidungen mit. Das, was uns bei Raumschiff Enterprise als Vision begegnet ist, ist gar nicht mehr so weit entfernt, meint beispielsweise die Innovationsforscherin Karin Vey vom IBM Forschungszentrum in Rüschlikon. Daher also meine These: die Entwicklungen rund um Big Data und Cognitive Computing betreffen insbesondere auch das Top Management.
Was ist das Erfolgsmodell für die Zukunft? Effizienzsteigerung ist mittel- und langfristig kein Erfolgsmodell mehr. Um zu bestehen, brauchen Unternehmen vielmehr Innovationen, denn die Konkurrenz entsteht für alle überall, aus Richtungen, aus denen wir es nicht erwarten. Aus Organisationssicht spricht viel für dezentrale Modelle, sog. „Loosely coupled systems“. Diese ebnen den Boden für Experimentier- und Spielfelder, auf denen Innovationen entstehen können. Viele Top Führungskräfte fahren gerne ins Silicon Valley, besuchen beispielsweise Google und kommen inspiriert und begeistert zurück: „Wir wollen auch eine Garage werden“, heisst es dann oft. Aber passt das zu uns, zu unserer Kultur in Europa, in der Schweiz? Zur Kultur in einer Organisation: Wo kommen wir her, wo wollen wir hin? Ich fliege persönlich gerne mit Swiss, „loosely coupled systems“ löst bei mir in diesem Kontext auch Unbehagen aus.

Management 4.0: Entwicklung von Persönlichkeiten
Die Digitalisierung führt nach Ansicht unseres Rektors auch hier zu einem Paradigmenwechsel: Universitäten, die sich als Campus-Universitäten verstehen, müssen sich heute die Frage stellen, wie ersetzbar ihre Bildungsangebote durch neue digitale Player sind. Sein Beitrag liefert für die HSG eine klare Position: Level 1 und allenfalls Level 2 können auch durch online-Kurse bedient werden. Aber für Level 3 und 4 braucht es die persönliche Begegnung, „einen Campus verstanden als einen Interaktionsraum von Lehrenden und Lernenden“. Der Präsenzunterricht und damit die Rolle des Dozierenden erhält eine andere Bedeutung: „Die wertvolle Zeit im Präsenzunterricht muss für Rollenspiele, Debatten, Simulationen und Fallstudien und nicht für reine Wissensvermittlung eingesetzt werden. Damit schaffen wir auch in Zeiten der Digitalisierung Vertrauen und Zuversicht in die Entwicklungsfähigkeit des Menschen und seiner Systeme und damit auch die notwendigen Voraussetzungen für wirkungsvolles Management.“
Mein abschliessender Kommentar:
Aus meiner Sicht ist dies eine starke Aussage, die einen Paradigmenwechsel von „Old School“ zu „New School“ andeutet und viel Substanz für einen öffentlichen Diskurs bietet. Wir könnten diesen Paradigmenwechsel New Work noch stärker mit New Learning zusammenführen:
Wenn wir Persönlichkeiten entwickeln wollen, die in ihrer Arbeitswelt Lernen ermöglichen und ein lernförderliches Umfeld schaffen sollen, sollten wir uns nicht auch noch stärker damit beschäftigen, welches Lernverständnis wir haben, wie wir Erkenntnisse gewinnen und wie wir mit unseren Studierenden gemeinsam Erkenntnisse entwickeln wollen?

scil als Gastreferent: Trends im Corporate Learning

Wir bei scil beobachten Entwicklungen im betrieblichen Lernen. Hierzu analysieren wir Trends und befragen selbst Learning Professionals im Rahmen unserer Trendstudien-Serie. Regelmässig werden wir von Unternehmen und Verbänden eingeladen, um von unseren Erkenntnissen zu berichten. Daniela Schuchmann und ich durften letzten Mittwoch in München bei einer Veranstaltung des Rückversicherungsunternehmen Munich Re unsere Sicht auf die Trends im Corporate Learning präsentieren und diskutieren. Davon möchte ich im folgenden Blogbeitrag schreiben.
Nach einer Vorstellung unseres Kompetenzzentrums und unseres normativen Verständnisses eines reflexiven Bildungsmanagements beleuchteten wir mehrere Trends und Entwicklungen, welche wir aktuell als relevant sehen. Als Auslöser sehen wir hierfür die Digitale Transformation. Begonnen haben wir mit Blended Learning. Von einem Trend können wir hier nicht wirklich sprechen, weil dieses Phänomen seit mehreren Jahren existent ist. Trotzdem gibt es aktuell neue Entwicklungen, welche Lernen ausserhalb von Präsenzeiten anstreben. Mit Hilfe von digitalen Lernmöglichkeiten gelingt es, die Lernzeit vor und nach Veranstaltungen auszuweiten. Ein Beispiel ist sind die Seminare unserer scil academy. Wir verteilen vor der Veranstaltung Unterlagen zur Vorbereitung an unsere Teilnehmenden. Die Nachbereitung und der Transfer finden virtuell auf unserer Lernplattform und in Virtual Classroom Sitzungen statt.
Durch die Ausweitung des Lernprozesses wird eine stärkere Personalisierung des Lernens ermöglicht. Lernenden sind und werden zukünftig immer heterogener (Stichwort: Generation X/Y/Z) und bringen unterschiedliche Lernvoraussetzungen mit. Mit einer Individualisierung des Lernens und einer stärkerer Eigenverantwortlichkeit des Lerners kann dieser Entwicklung begegnet werden. Die Konsequenz ist, dass der Lehrende immer mehr zum Lernbegleiter wird, welcher unterschiedliche Lernmöglichkeiten inszeniert. Aus diesen kann der Lernende nach seinen Bedürfnissen selbst auswählen. Wichtig ist, dass dieser mit der neuen Verantwortung für den Lernprozess umgehen kann und entsprechende Lernkompetenzen erwirbt.
Lernarrangements ausserhalb von Trainings und Präsenzkursen zählt man zu den Formaten des informellen Lernens. Diese können durch soziale Medien gestaltet werden. Mit Hilfe virtueller Plattformen – für unsere Lernveranstaltungen nutzen wir yammer – werden für Lernende Begegnungsmöglichkeiten geschaffen, in denen sie sich austauschen und sich gegenseitig im Lernprozess unterstützen können. Wichtig ist, dass die Plattform betreut und moderiert wird. Nur dann stellt diese Möglichkeit eine sinnvolle Ergänzung zu anderen Lernformaten dar.
Das Prinzip von social media kann auch beim video-basiertes Lernen eingesetzt werden. So ist es beispielsweise möglich, dass sich Lernende in der Anwendung des Gelernten selbst filmen. Hierzu ist keine professionelle Technik möglich, eine Smartphone-Kamera genügt völlig. Mittels spezieller Software können sich die Lernenden direkt im Video Feedback und Hilfestellung geben (weitere Informationen zum social video learning sind hier zu finden). Aber auch Lehrpersonen können mit selbsterstellten Videos den Lernprozess sinnvoll ergänzen, beispielsweise in der Vorbereitungsphase zur Begrüssung und Einstimmung oder in der Nachbereitung zur Unterstützung des Lerntransfers. Neben der Aufzeichnung der eigenen Person gibt es im Internet Autorentools, mit denen man schnell und einfach Videos gestalten kann.
Natürlich werden in der Zukunft weiterhin Präsenzphasen fester Bestandteil in Kombination mit digitalen Formanten sein. Auch hier sind neue Entwicklungen erkennbar, beispielsweise bei Lernräumen. Früher waren diese stark auf den Lehrer ausgerichtet und wenig veränderbar („hard architecture“). Im Zuge einer Lernbegleitung und einer stärker werdenden Lernerzentrierung verändert sich die Gestaltung der Lernräume. Diese lassen sich zukünftig flexibel zusammenstellen und schnell umändern („soft architecture“), so dass unterschiedliche Lernarrangements gestaltet werden können. Neue Methoden (z. B. virtuelle Pinnwände wie padlet) ergänzen diese Architekturen und ermöglichen ein nachhaltiges und zukunftsträchtiges Lernen.
Zum Schluss betonten wir beide, dass es entscheidend ist, sich mit den aktuellen Trends auseinanderzusetzen. Ebenso ist es wichtig, diese nicht wahl- und planlos für sich zu übernehmen. Vielmehr muss man den Entwicklungen wohlüberlegt und reflektiert begegnen und diese entsprechend umsetzen. Was für den einen Kontext passend erscheinen mag, muss für den anderen nicht zwangsweise eine Verbesserung herbeiführen. In der anschliessenden Diskussion konnten wir dies mit verschiedenen Teilnehmenden vertiefen. Uns beiden hat die Präsentation und Diskussion viel Spass bereitet.

Quelle:
Schuchmann, D. & Schneider, C. (2016): Trends im Corporate Learning. Munich Re, München, 15.06.2016

Going digital: fit für die digitale Transformation (DGUV Tagung, Dresden, 08.06.2016)

Letzte Woche war ich zu einem Vortrag im Rahmen der 7. IAG-Trainertage der DGUV Akademie Dresden eingeladen. Das Motto der zweitägigen Veranstaltung lautete: „Wie geht lernen 4.0? – Neue Formate in Training und Weiterbildung“. Ich durfte den Keynote-Vortrag am zweiten Tag der Veranstaltung halten und hatte dafür in Abstimmung mit der Organisatorin den Titel „Going digital: fit für die digitale Transformation“ gewählt. Ausgehend von einer kurzen Orientierung dazu, was unter digitaler Transformation zu verstehehen ist, habe ich Implikationen für Bildungsverantwortliche aufgezeigt: zum einen auf der Ebene der Gestaltung der Gesamtorganisation; zum anderen auf der Ebene der Gestaltung von Lernprozessen.
Hier eine Kurzfassung des Foliensatzes:

Going digital: fit für die digitale Transformation (DGUV) from scil CH

Wie bereits beim Vortrag im Rahmen der Jubiläumsveranstaltung der SVBS hatte ich wiederum den ca. 150 Teilnehmenden die Möglichkeit gegeben, an einer begleitenden online-Standortbestimmung zu den behandelten Aspekten teilzunehmen. Dabei wurde, parallel zur Entfaltung meines Fallbeispiels CYP (Zürich), der Stand der Umsetzung bei zentralen Aspekte der digitalen Transformation abgefragt. Zunächst auf der Ebene der Gesamtorganisation (Anpassung der Strategie, der Kundenreise und zentraler Erlebnispunkte, des Leistungsportfolios, der intenen Prozesse und Rollen, der Kommunikation und Zusammenarbeit sowie der IT-Infrastruktur); danach auf der Ebene der Umsetzung von Blended Learning. Die nachfolgende Grafik zeigt das Ergebnis der Auswertung: die digitale Transformation ist für alle Bildungsverantwortlichen, die sich an der Standortbestimmung beteiligt haben, ein Thema. Aber die damit verbundenen Anpassungen sind erst in der Planung, noch nicht in der Umsetzung.

Interessant fand ich die Begleitung der zweitägigen Veranstaltung durch die Firma Resourceful Humans, die ihr Werkzeug zur Vernetzung und Visualisierung von Vernetzung einsetzte. So habe auch ich durch die Teilnehmenden der Veranstaltung unmittelbar Feedback zu meinem Vortrag erhalten:
Resourceful Humans zeigte im Verlauf der Veranstaltung mehrfach den Stand der wechselseitigen Vernetzung der Teilnehmenden anhand von Netzwerkgraphen auf und kommentierte diesen.

Bei den nachfolgenden Workshop-Sessions habe ich mich in den Workshop zum Thema „Lernen 4.0“ der DGUV gesetzt, wo das Verbund-Projekt „Handel Kompetent“ vorgestellt wurde, das u.a. vom deutschen Bundesministerium für Bildung und Forschung finanziell unterstützt wird. Im Rahmen des Projekts werden technikgestützte LernInstrumente für die Kompetenzentwicklung im Arbeitsalltag entwickelt, zugleich aber auch verschiedene Entwicklungsszenarien wie z.B. „Kompetenz-Paten“ oder „Lerntandems“ erprobt. Im Workshop selbst haben wir uns dann mit unseren Mobilgeräten auf eine virtuelle Schatzsuche (basierend auf iBeacons) begeben, die im Konferenzgebäude versteckt waren, und die dann den Zugang zu verschiedenen Lern- bzw. Arbeitsstationen ermöglichten. Ähnliche Lernszenarien sollen im Rahmen des Projekts entwickelt werden – beispielsweise dass relevante Informationen zur Bedienung einer Maschine, zu Produkten oder zum Verhalten in bestimmten räumlichen Umgebungen bei der Annäherung an diese beacons verfügbar gemacht werden.

Wertbeitrag von (informellem) Lernen bestimmen

Diese Woche Montag feierte die Swiss Virtual Business School ihr 15-jähriges Bestehem mit einer Veranstaltung am Executive Campus der Universität St. Gallen. Ich war eingeladen, um eine Auslegeordnung aufzuzeigen zur Frage „Wie kann man den Nutzen von (informellem) Lernen bestimmen?“.
Mein Ausgangspunkt war ein erweitertes Service-Portfolio für L&D, das sowohl formal organisierte Trainings als auch die Unterstützung von informellem Lernen beinhaltet. In diesem Rahmen habe ich zunächst zwei Methoden für die Bestimmung von Wertbeitrag aufgezeigt, die üblicherweise für formale Trainings eingesetzt werden: den ROI-Prozess und die Success-Case Methode. Anschliessend habe ich den Blick auf Verfahren gerichtet, über die informelle Lernaktivitäten beobachtet und in ihren Auswirkungen eingeschätzt werden können:

die Beobachtung von Lernaktivitäten bestimmter Beschäftigtengruppen
die Beobachtung von Lernaktivitäten im Entwicklungszyklus vom Neuling bis zum Experten
die Beobachtung bestimmter Formen informellen Lernens
den Vergleich von Kompetenzniveaus in Abwesenheit von formalen Lernaktivitäten sowie
die Beobachtung von informellen Lernaktivitäten auf der Grundlage von xAPI und Werkzeugen zur Datenanalyse

Abschliessend habe ich meine Einschätzung dazu abgegeben, wo diese verschiedenen Ansätze zum Zug kommen können. Dabei sehe ich insbesondere die Success-Case Methode (SCM) als leistungsfähige und breit einsetzbare Methode zur Bestimmung von Nutzen. Wir haben diese Methode kürzlich im Rahmen unseres scil Innovationskreises „Führungskräfteentwicklung mit Zukunft“ (vgl. die Kurzinformation dazu auf dieser Seite) intensiv diskutiert und unsere Partner bei der Umsetzung begleitet.
Hier eine Kurzfassung der Folien des Vortrags:

Establishing value: success with & business impact of learning from scil CH

Im Rahmen dieses Vortrags haben wir ein Werkzeug für Standortbestimmungen erprobt, dass wir künftig bei scil öfter einsetzen wollen. Wir haben also die Teilnehmenden der Veranstaltung gebeten, im Verlauf des Vortrags anzugeben, welche der behandelten Verfahren sie bereits einsetzen oder einzusetzen beabsichtigen. Die Ergebnisse sind in der folgenden Grafik abgebildet:
Für mich zeigt sich dabei, dass die vertretenen Unternehmen (kleine aber auch grosse Unternehmen aus den Branchen Banken / Versicherungen, IT / Medien sowie Unternehmensbezogene Dienstleistungen, mehrheitlich aus der Schweiz) bei der Umsetzung der Bestimmung von Wertbeitrag – sowohl was formal organisiertes als auch was informelles Lernen betrifft – noch nicht wirklich viel Erfahrung mit den von mir angesprochenen Methoden haben.