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Archives for Mai 2019

Rolle und Aufgaben von L&D: das ACADEMIES-Modell

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In seinem neuesten Buch entwickelt Nick van Dam, Global CLO McKinsey, einen Bezugsrahmen mit neun Elementen für eine leistungsstarke L&D-Funktion.

Nick van Dam (früher Chief Learning Officer by Deloitte) ist Partner und Global Chief Learning Officer bei McKinsey. van Dam hat in 2018 ein Buch herausgegeben, in dem er gemeinsam mit einer Reihe von Kolleginnen und Kollegen von McKinsey zentrale Aspekte der Rolle und der Ausrichtung von betrieblichen Bildungsbereichen (Learning and Development) beleuchtet:

In den insgesamt 20 Kapiteln werden eine Reihe von Themen behandelt, u.a.:

  • Strategische Ausrichtung von L&D
  • Optionen für (agile) Organisation und Governance von L&D
  • Partnerschaft mit IT
  • Bedarfsanalyse
  • Entwicklungspfade
  • Digitales Lernen
  • Marketing für L&D

Im einführenden Kapitel stellt ein Autorenteam (Brassey, Christensen, van Dam) zunächst die zentralen Funktionen von L&D heraus, das sie durchaus breiter angelegt sehen, als dies häufig der Fall ist:

  • Talente anziehen und binden
  • Kompetenzen entwickeln
  • Kulturentwicklung unterstützen
  • Motivation und Engagement der Mitarbeitenden stärken

Anschliessend stellen sie das ACADEMIES-Modell vor, mit dem die aus ihrer Sicht zentralen Aufgaben von L&D im Zusammenhang dargestellt werden. Gleichzeitig ist damit der Rahmen gesetzt, in den die nachfolgenden Kapitel eingeordnet werden:

Bildquelle: Brassey / Christensen / van Dam 2018, S. 21

Eine “starke” L&D-Einheit, so die Autoren, weist eine hohe Reife in den folgenden Handlungsfeldern auf:

  • Ausrichtung an der übergeordneten Strategie des Unternehmens / der Organisation
    (Sicherstellen, dass die richtigen Kompetenzen zur richtigen Zeit am richtigen Ort in kosteneffizienter Weise verfügbar sind; unterstützende Kulturentwicklung).
  • Gemeinsame Verantwortung mit den Geschäftseinheiten für Ziele, Prioritäten, Ressourcen und Ergebnisse.
  • Vorhandene und erforderliche Kompetenzen bestimmen sowie auch die resultierenden Erfüllungsgrade bzw. Lücken.
  • Gestaltung von Lernangeboten
    (weg von punktuellen, hin zu auf kontinuierlich Entwicklung angelegten Entwicklungsaktivitäten, bedarfsorientiert, in verschiedenen Formaten – auch am Arbeitsplatz).
  • Umsetzung von Initiativen und Programmen
    (im Zeit- und Budgetrahmen und systematisches Überführen von Piloten in breit verfügbare Angebote).
  • Ausweisen der Wirkungen auf den Geschäftsbetrieb
    (insbesondere im Hinblick auf 1) Ausrichtung an der Strategie, 2) Erfüllungsgrad bei Kompetenzerfordernissen, 3) Organizational Health, und 4) (individuelle) Leistungsindikatoren).
  • Integration der L&D-Aktivitäten in HR-Prozesse
    (z.B. systematische Nutzung von Zielvereinbarungen als Input für Entwicklungsprozesse).
  • Orientierung am 70:20:10-Modell
    für ein breiteres Angebotsportfolio.
  • Systeme und Lernanwendungen
    (hier spielen Cloud-basierte Lösungen als Ermöglicher für flexible Lernökosysteme eine wichtige Rolle).

Beim Durchblättern des Buchs fand ich die ersten Kapitel besonders interessant (z.B. Struktur und Governance von L&D); die späteren Kapitel dagegen zum Teil weniger ergiebig (z.B. zu Kuratieren als Erweiterung des Inhalte-Managements). Das hier vorgestellte ACADEMIES-Modell erscheint mir aber als eine sehr anschlussfähige Darstellung der zentralen Aufgaben und Herausforderungen für L&D.

Brassey, J., Christensen, L., & van Dam, N. (2018). Introduction: Components of a successful L&D stragtegy. In N. van Dam (Ed.), Elevating Learning & Development: Insights and Practical Guidance from the Field (pp. 18–29). New York: McKinsey & Company.

Das einführende Kapitel ist übrigens hier über die Webseiten von McKinsey online verfügbar.

Lernen in adaptiven Lernumgebungen

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Diesen Kurzbeitrag hatte ich fast schon wieder aus den Augen verloren. HR Today hatte angefragt, ob ich einen kurzen Beitrag zu adaptiven Lernumgebungen schreiben könnte…

Was wir von anderen Bereichen wie dem Musikstreaming kennen, hält nun auch Einzug in der Weiterbildung. Sie wird individueller und auf die Bedürfnisse der Lernenden zugeschnitten. Ein Weg, über den dies möglich wird, sind adaptive Lernumgebungen. Zentrale Elemente dieser Umgebungen sind

  • das Domänen-Modell
  • das Lernenden-Modell
  • das tutorielle Modell
  • die Benutzeroberlfäche

Evaluationsstudien zeigen, dass solche Systeme, insbesondere wenn sie den Lernenden auch zu Teilschritten bei der Aufgabenbearbeitung Feedback geben, an die Wirksamkeit eines menschlichen Tutors herankommen.

Zum Kurzbeitrag auf HR-Today…

Kostenvorteile durch Open Educational Resources an Hochschulen?

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Studien verweisen auf Kostenvorteile für Studierende, aber im Hinblick auf die Kosten-Nutzen-Bilanz für Hochschulen sind die Ergebnisse noch nicht eindeutig.

Open Educational Resources (OER) – also frei verfügbare Lehr- und Lernressourcen wie z.B. Texte, Kurspläne, multimediale Lernobjekte, etc. – sind seit vielen Jahren ein Thema.

In einem Beitrag für EDUCAUSEreview haben Karpel / Schneider Ergebnisse von verschiedenen Studien zur Frage des Kosten-Nutzen-Verhältnisses beim Einsatz von OER zusammengetragen.

Studienergebnisse zeigen, dass der Einsatz von OER an Stelle von herkömmlichen Lehrbüchern nicht zu verringerten Lernerfolgen führt, wohl aber zu Kostenvorteilen – vor allem für die Studierenden, die keine teuren Lehrbücher kaufen müssen.

Ob der Einsatz von OER (und insbesondere offenen Lehrbüchern an Stelle von Verlagslehrbüchern) für Hochschulen vorteilhaft ist, hängt von verschiedenen Faktoren ab:

  • Anzahl der Studierenden pro Fach bzw. Lehrveranstaltung
  • Entwicklungsdynamik der Disziplin bzw. des Themas der Lehrveranstaltung (Mathematik vs. Steuerrecht) und Vertrauen in die Mechanismen der Aktualisierung von OER
  • Aufwand für die Lehrpersonen beim Suchen, Prüfen, Zusammenstellen und Pflegen von OER
  • Möglichkeiten des Einbindens von Studierenden in diese Aufgaben (je nach Fachgebiet und Studienstufe)

Karpel / Schneider kommen am Ende Ihres Beitrags zu folgendem Schluss:

Frameworks for assessing the cost and cost savings, effectiveness, quality, and impact to learning outcomes of OER are in early stages, but a few lessons can be observed from the studies reviewed in this article. The first and perhaps most significant is that although OER content is free or low-cost, the curation, management, and assessment are not, and the costs can be significant. It is important to start with a plan that provides resources, systems, training, and quantitative and qualitative measures of success. Next, the quality of OER varies, so having standards or rubrics by which content is reviewed will decrease curation time. Lastly, as with any revision to curriculum, there are pedagogical considerations. The conversion to OER should be integrated with course-level assessments and a broader outcomes-assessment plan at the institutional level.

Karpel / Schneider 2018

Karpel, Nichole; Schneider, Bruce: OER Cost Assessment Strategies. EDUCAUSEreview, 2018-12-10

OpenSimon – OER Sammlung der Carnegie Mellon Universität

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OpenSimon zielt darauf ab, über das Bereitstellen eines “learning engineering ecosystem” spürbare Verbesserungen bei Bildungserfolgen zu erreichen.

Namensgeber für die “OpenSimon” genannte Initiative ist der Nobelpreisträger und Professor der Carnegie Mellon Universität (CMU) Herbert A. Simon. Mit “learning engineering ecosystem” ist die Gesamtheit der technischen und personellen Support-Strukturen gemeint, die es ermöglichen, auf der Grundlage von Forschungsergebnissen und Datensammlungen Wege zu verbesserten Lernerfolgen von Studierenden aufzuzeigen.

Bildquelle: CMU

Bestandteil des Werkzeugkastens sind unter anderem die folgenden Ressourcen:

  • Cognitive Tutor Authoring Tools (CTAT)
    “CTAT supports the creation of flexible tutors for both simple and complex problem solving, capable of supporting multiple strategies that students may draw on when solving tutor problems. CTAT tutors track students as they work through problems and provide context-sensitive, just-in-time help.”
  • DANCE discussion forum XBlock
    “The XBlock provides all basic features expected of a forum while augmenting the experience with social recommendation.”
  • Mathtutor
    “cognitive tutors and associated tools to support students and teachers in learning middle school mathematics and fractions”
  • ChemCollective
    “a collection of virtual labs, scenario-based learning activities, tutorials, and concept tests”
  • LearnSphere
    “integrates existing and new educational data and analysis repositories to offer the world’s largest learning analytics infrastructure with methods, linked data, and portal access to relevant resources”
  • RoboTutor
    “an Android tablet app that enables children ages 7-10 with little or no access to schools to learn basic reading, writing, and arithmetic without adult assistance”
  • OpenLearningIniative
    “offering textbook-replacement course content built upon principles gleaned from decades of research in three CMU’s strengths: cognitive science, computer engineering, and human-computer interaction”

Auf den Webseiten der CMU wird explizit eine Abgrenzung von (als ineffektiv bezeichneten) MOOCs vorgenommen und herausgestellt, dass die Initiative darauf abzielt, aktivierende Lernformen zu fördern.

Für die nächsten Monate hat Carnegie Mellon eine Reihe von kurzen Workshops angekündigt, über die sich Lehrpersonen in die effektive Nutzung der offenen Ressourcensammlung einweisen lassen können.

KI-basierte Funktionserweiterungen für LMS

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Docebo ist ein Anbieter eines Lern-Management-Systems. In einem Whitepaper von docebo werden verschiedene Anwendungsszenarien für KI in LMS skizziert.

Die folgende Abbildung aus dem Whitepaper zeigt, welche Anwendungsszenarien bei docebo derzeit prinzipiell gesehen werden. Im Vordergrund stehen die Unterstützung beim Kuratieren von Inhalten, beim Analysieren von Plattform-Inhalten und das Erzeugen von Vorschlägen zu Inhalten:

Bildquelle: docebo 2018

Umgesetzt sind dem Whitepaper zufolge bei docebo bisher drei Szenarien:

  • automatisches Kategorisieren von Inhalten der Plattform;
  • Volltextsuche auch über Inhalte-Formate wie Videos;
  • Vorschläge für das Benachrichtigen potenziell interessierter Nutzer.
Bildquelle: docebo 2018

docebo: All In on AI: Your Guide to Artificial Intelligence in L&D. Whitepaper, November 2018

Führungskräfte-Entwicklung für die Arbeitswelt 4.0: Kompetenzen, Formate, Nutzen

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Das Programm CHRO-Essentials ist eine Kooperation der Zürcher Gesellschaft für Personal-Management und des Forschungsinstituts für Arbeit und Arbeitswelten an der Universität St.Gallen. Die erste Ausgabe stand unter dem Motto “Neue Führungskräfte sind gefragt – Wege der Führungskräfte-Entwicklung”.

Antoinette Weibel hatte mich angefragt, ob ich etwas zu den Aspekten Kompetenzerfordernisse, Entwicklungsformate und Nutzenbestimmung beitragen könnte. Das habe ich gerne gemacht.

In meiner Session habe ich vier Themen angesprochen:

  • Welche Führungskompetenzen erfordert die Arbeitswelt 4.0?
  • Was sind Herausforderungen bei der Führungskräfte-Entwicklung?
  • Wie können die für die Arbeitswelt 4.0 erforderlichen Führungs-Kompetenzen entwickelt werden?
  • Wie kann der Nutzen von FKE bestimmt und gesteigert werden?

Hier die Folien zur Session:

Transfer-orientiertes Evaluationsmodell

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Will Thalheimer (vgl. zu ihm die Einleitung in diesem Blogpost) hat ein erweitertes Ebenen-Modell zur Transfer-orientierten Evaluation von Training und Personalentwicklung entwickelt.

Das Modell baut auf dem Kirkpatrick-Modell mit seinen vier Ebenen auf und erweitert diese zu acht Ebenen. Zwei Ebenen des Kirkpatrick-Modells werden dabei weiter ausdifferenziert:

  • “Lernerfolg” wird ausdifferenziert in
    • Wissen
    • Entscheidungskompetenz
    • Umsetzungskompetenz (task competence)
  • “Transfererfolg” wird ausdifferenziert in
    • “assisted transfer” (Umsetzung mit substanzieller Hilfestellung) und
    • “full transfer” (völlig eigenständige Umsetzung)

Periodensystem zu Anbietern und Lösungen im Bildungsbereich

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HolonIQ (vgl. dazu die Einleitung in diesem Blogpost) hat eine Taxonomie (eine Art Periodensystem) zu Anbietern und Lösungen für den Bildungsbereich erstellt.

Für diese Taxonomie wurden nach eigenen Angaben 50’000 Organisationen, 500’000 Apps und 3’000’000 Bildungseinrichtungen weltweit analysiert.

Die Lösungen und Anbieter sind nach primär adressierten Funktionsbereichen und nach Geschäftsfeldern gegliedert. Es können verschiedene Filter gesetzt werden.

Bildquelle: HolonIQ

Hinter den einzelnen Kacheln verbergen sich Auflistungen zu Produkten und Anbietern. Allerdings sind die Auswahlkriterien für mich nicht nachvollziehbar – beispielsweise, warum unter “Learning Environments” die aktuell in der Diskussion stehenden “Learning Experience Plattformen” hier nicht aufgeführt sind (EdCast ist unter “Education Manaagement” aufgeführt, aber Degreed nicht). Besucher der Webseite können aber weitere Produkte bzw. Anbieter hinzufügen:

Bildquelle: HolonIQ

ROI Bestimmung für Vertriebstraining – Präsenz & Online im Vergleich

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Srichand Devarakonda, Projektmanager und “Independent Researcher”, Washington D.C., hat in der aktuellen Ausgabe des International Journal of Advanced Corporate Learning einen Artikel zur ROI-Bestimmung von Vertriebstraining veröffentlicht. Interessant ist diese Studie aus meiner Sicht, weil sie in einem experimentellen Design zwei Bedingungen vergleichend gegenüberstellt: Training in einem traditionellen Präsenz-Format und E-Learning.

Beide Trainings-Modalitäten sind etwa gleich erfolgreich, aber die Kosten unterscheiden sich deutlich, mit Vorteilen für den Modus E-Learning.

Die Rahmenbedingungen für die Untersuchung sind wie folgt:

  • Training von 85 Mitarbeitenden des Sales Teams eines US-amerikanischen Anbieters von “health food”.
  • 2 Trainings-Modi: Präsenztraining (42 Teilnehmende) und E-Learning (43 Teilnehmende).
  • Beide Trainings-Modi wurden vom gleichen Auftragnehmer umgesetzt (Präsenztraining und E-Learning-Modul).
  • Zuweisung der Teilnehmenden zu den beiden Modi via Lotterie.
  • Lernzeit: 16 Stunden (zuzüglich 1 Stunde Prüfung)
    – Präsenz: 2 Tage Training
    – E-Learning: Zugang zum LMS für einen Monat.
  • Bei der Auswertung des Vertriebserfolgs wurden nur die drei wichtigsten Produkte des Unternehmens berücksichtigt.

Wie die Inhalte für den Modus E-Learning in Lernaktivitäten umgesetzt wurden, wird nicht ausgeführt. Auch nicht, ob / wie die aufgewendete Lernzeit in diesem Modus überprüft wurde.

Devarakonda geht in diesem Beitrag unter anderem folgenden Fragen nach:

  1. Gibt es im Hinblick auf den Lernerfolg einen signifikanten Unterschied zwischen den beiden Trainings-Modalitäten?
  2. Gibt es im Hinblick auf den Vertriebserfolg einen signifikanten Unterschied zwischen den beiden Trainings-Modalitäten?

Folgende Ergebnisse zeigen sich:

  • Der Vergleich der Ergebnisse der Eingangs- und Abschluss-Tests zeigt einen deutlichen Wissenszuwachs bzw. einen hoch signifikanten Unterschied.
  • Die Ergebnisse des Abschlusstests zeigten nur geringe / nicht signifikante Unterschiede hinsichtlich des Lernerfolgs zwischen den beiden Trainings-Modalitäten:

  • Im Hinblick auf den Vertriebserfolg im ersten Monat nach dem Training zeigten sich keine signifikanten Unterschiede zwischen den beiden Trainings-Modalitäten:

  • Die Kosten für die beiden Durchführungs-Modalitäten unterscheiden sich deutlich:
    Präsenztraining: $ 34’452 für 42 Teilnehmende
    E-Learning:         $ 25’265 für 43 Teilnehmende
  • Der ROI für beide Trainingsmodalitäten kombiniert beträgt $ 1.374 pro $ Trainingsinvestition.

* * *

In der im International Journal of Advanced Corporate Learning (iJAC) veröffentlichten Version des Berichts sind verschiedene Auswertungen nicht enthalten. Devarakonda hat sie mir auf Nachfrage freundlicherweise zur Verfügung gestellt. Unter anderem betrifft dies die folgenden Auswertungen:

  • Vergleich der Kennzahlen zum Verkaufserfolg im Nachgang zum Training für beide Bedingungen
  • Vergleich des Kosten-Nutzen Verhältnisses bzw. des ROI für beide Bedingungen (Präsenz vs. E-Learning)

Hier eine kurze tabellarische Zusammenfassung dieser weiteren Ergebnisse:

Präsenztraining E-Learning
Anzahl Teilnhemende in dieser Bedingung 42 43
Monatlicher Vertriebserfolg VOR dem Training (Einheiten der drei wichtigsten Produkte) 2’699 2’780
Monatlicher Vertriebserfolg NACH dem Training (Einheiten der drei wichtigsten Produkte) 2’787 2’923
Differenz Vertriebserfolg VOR – NACH dem Training absolut 88 143
Differenz Vertriebserfolg VOR – NACH dem Training in %
((Kalkulation durch Christoph Meier))		 3.26% 5.14%
Kosten für das Training in US$
– Logistikkosten für Teilnehmende (inkl. Opportunitätskosten) 16’952 11’008
– IT-Kosten 0 4’257
– Trainer (inkl. Reise) / E-Learning Authoring 17’500 10’000
Summe Kosten 34’452 25’265
Kosten-Nutzen-Verhältnis 1/1.019 1/1.858
Return pro investiertem US$ (ROI) 1.019 1.858

Devarakonda führt in seinem veröffentlichten Beitrag abschliessend noch folgende Punkte zu seiner Auswertung an:

1.       Trainer expense was a huge cost differentiator that brought down the ROI for Classroom mode when compared to Online mode. However, both modes of training had a positive ROI.

(…)

4.       In a survey, the Online attendees acknowledged that they sold more when compared to the Classroom attendees because of the easier access to training videos and soft copies of the training documentation.

5.       Classroom attendees unanimously voted that the “Role Playing” session gave them hands on experience of real-life scenarios and therefore were able to sell the higher priced items better.

Auf Nachfrage präzisierte Devarakonda noch folgendes:

  • In der Bedingung “Präsenz” wurden Rollenspiel mit den Teilnehmenden durchgeführt. Jede/r Teilnehmer/in war gefordert, einmal selbst auf der Bühne zu sein sowie auch Feedback zu den Rollenspielen der anderen Teilnehmenden zu geben.
  • In der Bedingung “E-Learning” wurden den Teilnehmenden – begleitend zum E-Learning Modul – 4-5 kurze Trainings-Videos zur Verfügung gestellt, in denen die trainierten Szenarien gezeigt wurden.

Devarakonda, Srichand (2019): Calculating the Economic Viability of Corporate Trainings (Traditional & eLearning) using Benefit-Cost Ratio (BCR) and Return On Investment (ROI). In: International Journal of Advanced Corporate Learning (iJAC) 12 (1), S. 41–57.