Am Donnerstag, 26. Juni 2014 fand in Gossau (CH) der 10. Ostschweizer Personaltag zu diesem Rahmenthema statt. Es war eine sehr gut besuchte Veranstaltung mit rund 280 Teilnehmenden und spannenden Referenten: Prof. Dr. Antoinette Weibel (Inhaberin des Lehrstuhls für Personalmanagement an der Universität St. Gallen), Dr. Ludwig Hasler (Publizist und Philosoph), Matthias Mölleney (peopleXpert und Leiter Center for HR Management der HWZ Zürich), Ruedi Josuran ( Career-, Gesundheits- und Life-Balance Coach mit Schwerpunkt Burnout-Prävention), Hans-Rudolf Castell (Leiter Direktion Human Resources Management der Migros-Gruppe), Marco Zaugg (selbstständiger Coach, Prozessbegleiter und Buchautor), Mathias Morgenthaler (Wirtschaftsredaktor) und Adolf Ogi (Alt-Bundesrat).
Mit diesem Rahmenthema wird eine Herausforderung aufgegriffen, die schon länger die gesellschaftliche Diskussion und die Fachwelt beschäftigt: „Arbeiten zwischen Hochleistung und Erschöpfung“.
Über diese gleichnamigen Studie der Führungsexpertin Heike Bruch wurde in der Juni Ausgabe 2013 der Zeitschrift brand eins berichtet:
„…Sie deckt einen auf den ersten Blick überraschenden Zusammenhang auf: In überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen sind die Burnout-Quoten der Mitarbeiter relativ niedrig. In Firmen mit insgesamt sinkender Leistung – gemessen mit klassischen Erfolgskennziffern wie Umsatz, Gewinn oder Innovationskraft – steigen die Fehltage aufgrund psychischer Erkrankungen hingegen rapide an. Die Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement in St. Gallen veranschaulicht das so: `Leute brennen innerlich aus, wenn ein anderer immer fester auf das Gaspedal drückt, sie selbst steuern sollen, aber nicht wissen wohin.´ Damit wäre umrissen, was Bruch unter schlechter Führung versteht. Geringe Handlungsspielräume. Unklare und ständig wechselnde Zielvorgaben. Keine Regenerationsphasen der Teams. Schlechte Führung führt zu einem Zustand, den die St. Gallener Forscherin ´Beschleunigungsfalle‘ nennt. Weil die Konkurrenz besser wird, erhöhen Führungskräfte die internen Leistungsvorgaben für das eigene Personal. Sie lancieren eine Vielzahl neuer Projekte, gern parallel, verdichten Aufgaben und Prozesse, drängen auf kürzere Innovationszyklen – und weil das alles nicht so schnell zu den erhofften Ergebnissen führt, ändern sie auch noch ständig ihre Managementmethoden. ´Statt phasenweiser Hochleistung werden die Kapazitäten in einigen Unternehmen und der Mitarbeitenden dauerhaft überstrapaziert´, heißt es in der Studie. Das Betriebsergebnis sei dann kollektiver Burnout. Nach Einschätzung der Studie hat schlechtes Management rund die Hälfte der deutschen Unternehmen in diese Form von Erschöpfung geführt.“
Prof. Antoinette Weibel skizzierte ihre Sichtweise zu dem Thema unter dem Vortragstitel: „Trust matters – Vertrauen im HR, im Unternehmen und in der Gesellschaft?“. Sie betont die Notwendigkeit von vertrauens basierter Personalselektion (stärkerer Fokus auf Einstellungen, Charakter), vertrauens basiertem Leistungsmanagement („Vertrauensvorschuss siegt“, sparsamer Umgang mit Boni und Malussystemen) und schliesslich einer vertrauens basierten Führung, die durch ein „Menschenbild Y“ gekennzeichnet sein sollte (XY-Theorie von McGregor). Um all das zu erreichen, braucht es nicht nur gute Führungskräfte, sondern auch ein starkes HR im Unternehmen und gute, stimmige Personalinstrumente.
Darauf folgte ein inspirierender und philosophischer Vortrag von Dr. Ludwig Hasler. Er setzte verschiedene Impulse, um das Thema „Stress“, „Burn-out“ und „Beschleunigung“ auch mal anders zu betrachten. Arbeit wird medial oftmals sehr negativ dargestellt und „zuviel Arbeit“ als etwas verkürzte Erklärung für viele Krankheitsfälle genommen. Anders sieht es aus, wenn Arbeit und Freizeit nicht getrennt betrachtet werden und Arbeit an sich positiv besetzt ist. Dr. Hasler skizzierte viele spannende weitere Gedanken, z.B. „Sisyphos“ positiv betrachtet – denn was würden wir tun, wenn wir oben am Berg angekommen sind? Zum Abschluss nannte Hasler noch drei Ansatzpunkte für Führungskräfte, um das Feuer bei ihren Mitarbeitenden „mit-zu entfachen“: Ausgehend von der Hypothese: „Viele werden heute krank, weil sie nicht wahrgenommen werden“ plädiert er für mehr wahrnehmen und ein lebhaftes Interesse und Aufmerksamkeit schenken als Führungskraft. Anhand der Analogie „Dirigent und Orchester“ verweist er auf ein weiteres Handlungsprinzip für Führungskräfte, im Sinne von: Man muss nicht alles selbst spielen können, aber als Dirigent sollte man eine Werkidee haben: „Welche Musik soll hier gemeinsam gespielt werden?“ Er sprach ein Plädoyer dafür aus, dass gute Führung und eine gesunde Kultur nicht durch sprechen/erzählen entsteht, sondern dadurch, dass sie persönlich und authentisch gelebt wird.
Darauf folgte ein Zwischenruf „quer gedacht“ von Matthias Mölleney zu Fragestellungen von „Leadership in HR“ und über die Bestimmung und Messung des Werts von Bildung. Eine interessante Frage: „Was wäre, wenn die Weiterbildung von Mitarbeitenden nicht als Kostenstelle, sondern als Investition verstanden würden?“.
Im Anschluss gab es eine Podiumsdiskussion zum Rahmenthema mit den Referenten und ein Abschlussvortrag von Adolf Ogi, an dem ich leider nicht mehr anwesend war.
Insgesamt eine interessante Veranstaltung mit vielen Impulsen zum Weiterdenken!
Zur Vertiefung des Themas gibt es aktuell u.a. das Juni-Dossier von managerseminare zum Thema Burnout Prophylaxe.
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Varianten von sozialem Lernen im Arbeitsfeld
Bei Jochen Robes (weiterbildungsblog.de) habe ich eine Mitteilung gesehen, die an mir vorbei gegangen war:
Jane Hart hat kürzlich zu ihrem Thema „workplace learning“ ein neues Rahmenmodell formuliert. In diesem Modell kontrastiert sie nach wie vor verbreitete Modalitäten von durch Experten geführten Aktivitäten („Authoritative Voice“: „Performance Support“, „Training“) mit verschiedenen Varianten von sozialem Lernen im Arbeitsfeld. Gleichzeitig verweist sie in dieser Übersicht auch auf die unterschiedliche Ausgestaltung der Rolle von learning professionals und verschiedene typischerweise genutzte Werkzeuge:
Die von Jane Hart formulierte Kategorie „geführtes soziales Lernen“ vermittelt zwischen den Grundmodalitäten „Experten-geführtes“ und „Soziales“ Lernen. Hart versteht darunter den Einsatz von social media in Trainer- / Experten-geführten Lernumgebungen mit dem Ziel, die Beteiligung und Fokussierung der Teilnehmenden abzusichern.
Ich bin nicht sicher, ob es sinnvoll ist, für jeden Verwendungszusammenhang von social media eine eigene Kategorie von Lernaktivität zu formulieren. Aber ich finde es gut, dass sie verschiedene Spielarten von mehr oder weniger selbstgesteuertem / geführtem sozialem Lernen in eine Systematik bringt.
Die Abbildung weist Ähnlichkeiten mit einer Darstellung von Sabine Seufert auf, in der sie die Verzahnung von formellem und informellem Lernen aufzeigt:
Der von Sabine Seufert als „moderierte Lern- und Reflexionsprozesse im Arbeitsfeld“ bezeichnete Bereich scheint mit der von Jane Hart formulierten Kategorie „guided social learning“ recht gut zusammen zu passen (auch wenn bei Jane Hart die Unterstützung durch Technologien stärker betont wird). Beispiele hierfür sind „jour fixe“-Termine zum Austausch aktueller Neuigkeiten, brown-bag lunches mit Kurzberichten von Mitarbeitenden oder Teambesprechungen zur Reflexion von kürzlich abgeschlossenen Projekten. Aber auch der Austausch und die Zusammenarbeit über Teamwebsites sofern dort – beispielsweise von der Teamleitung – entsprechende thematische oder prozessbezogene Strukturen vorgegeben werden.
Referenzen:
Jane Hart: 4 Models of social workplace learning. C4LPT.co.uk
Seufert, S. (2013). Bildungsmanagement : Einführung für Studium und Praxis. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Mobiles Lernen – Stand, Beispiele, Herausforderungen
Vor einiger Zeit hatte ich für einen Partner einen Video-Kurzvortrag zum Thema „mobiles Lernen“ erstellt. Die Aufzeichnung ist jetzt hier verfügbar:
Im Rahmen der 15 Minuten, die mir zur Verfügung standen, habe ich zunächst Studienergebnisse zum Stand der Nutzung von mobilen Endgeräten (für Lernen) aufgezeigt und anhand meiner persönlichen Lernumgebung die Bedeutung von durchgängiger / nahtloser Unterstützung von Arbeiten und Lernen betont.
Dann erfolgte ein Wechsel der Perspektive von der persönlichen Nutzung hin zu mobilem Lernen in Organisationen, die ich anhand von zwei Fallbeispielen (Lufthansa, Xerox) vertieft habe. Dabei habe ich auf das schon in einem vorherigen Beitrag erwähnte Reifegradmodell von Brandon-Hall zurückgegriffen.
Mein Fazit lautete: Unternehmen / Organisationen, die das Thema „mobiles Lernen“ ernsthaft angehen wollen, müssen Antworten auf die Folgenden Fragen entwickeln:
- WAS wollen wir durch mobile Lernaktivitäten erreichen?
- WELCHE Inhalte wollen wir WIE erzeugen / nutzen?
- WIE soll die Benutzerumgebung für unsere Mitarbeitenden aussehen?
- WIE wollen wir verschiedene Informationskanäle zusammenführen / bündeln?
- WIE wollen wir die sichere Verbindung zu den Inhalten jederzeit und an jedem Ort gewährleisten?
- WELCHE Endgeräte wollen wir unterstützen?
Die Folien zum Kurzvortrag sind über slideshare verfügbar:
Wir werden das Thema „mobiles Lernen“ dann im Herbst wieder aufgreifen und weiterführen. Am 22. Oktober findet unsere jährliche Exkusion statt, die dieses Mal unter dem Motto steht „Mobiles Lernen: Der Center for Young Professionals in Banking (CYP) auf dem Weg zum digitalen Lernbegleiter„. Das Bildungskonzept des CYP (Zürich) steht unter dem Motto „connected learning“ und beinhaltet neben problemorientiertem, selbstgesteuertem und kooperativem Lernen auch den Übergang zu einer „digitalen Schule“ mit grossflächigem Einsatz von Tablet-PCs und „enhanced eBooks“ als Lernmittel. Im Rahmen der Exkursion werden wir eine Schulklasse am CYP besuchen, mit CYP „Tablet Scouts“ sprechen und von den Entwicklungsschritten und lessons learned des CYP auf dem Weg zum digitalen Lernbegleiter erfahren.
Wie kommen Bildungsinnovationen ins Klassenzimmer – Teil 2: mit Design Research die Innovationswirksamkeit erhöhen
Design Research verläuft typischerweise in einem iterativen Forschungs- und Entwicklungsprozess in enger Kooperation von Wissenschaft und Praxis ab. Mit Design Research sollen innovative Praxislösungen für offene Probleme angestrebt werden, die neuartige Lösungsansätze erforderlich machen und deren Potenziale untersucht werden sollen. Design Research ist besonders geeignet, die Innovationsleistung zu erhöhen, da mit diesem Forschungsansatz die Zusammenarbeit über disziplinäre Grenzen hinweg fördert und die Zusammenarbeit von Forschern und Praktikern betont. Dabei lassen sich grundsätzlich die drei Kernphasen: Analyse/Exploration, Entwurf/Konstruktion (Entwicklung) und Evaluation/ Reflexion unterscheiden (McKenney & Reeves, 2012, S. 77).
Der Innovations- und Veränderungsprozess in einem sozialen System wie einer Schule oder Organisation, kann dabei als paralleler Prozess betrachtet werden (vgl. nachfolgende Abbildung). Die Erprobung entwickelter Innovationen und deren zunehmende Verbreitung mit wachsendem Reifegrad nehmen von Anfang an eine hohe Bedeutung ein. „In Educational Design Research the adoption process may begin as early as analysis and exploration, as practitioners and researchers collaboratively consider what problems are worth solving and become committed to testing potential solutions” (McKenney & Reeves, 2012, S. 161)“. Für Design Research bezeichnend ist daher die frühzeitige Prototypenentwicklung, um unvorhergesehene Herausforderungen und ungeplante Konsequenzen aufzuspüren und um damit Innovationen auch nachhaltig implementieren zu können.
Andere gestaltungsorientierte Forschungsansätze sind zwar ebenfalls auf die Zusammenarbeit mit der Praxis ausgerichtet, die Schwerpunkte sind jedoch meist anders akzentuiert. So fokussiert die Modellversuchsforschung die wissenschaftliche Begleitung der Implementationsphase, um insbesondere die Transfer- und Diffusionsphase intensiv zu unterstützen. Charakteristisch ist dabei die wissenschaftliche Begleitung von Modellversuchen. „Modellversuche verbinden die Entwicklung und Erprobung zukunftsfähiger Problemlösungen in der Praxis mit einem handlungsorientierten Forschungsansatz der Wissenschaft – repräsentativ für Modellversuche ist somit das Begriffspaar Innovation und Transfer“ (Diettrich, 2013, S. 93). Während Design Research auf iterative Entwicklungszyklen aufbaut, bis eine ausgereifte Praxislösung entsteht, sind Modellversuche eher als einmaliger und linearer Prozess konzipiert. Bei Design Research steht der Transfer hingegen von Anfang an im Vordergrund im Rahmen der frühzeitigen, iterativen Prototypenentwicklung.
Mit Design Research kann ein Investitionsbeitrag gleichermassen für Wissenschaft und Praxis erzielt werden – in Form von innovativen Praxislösungen, die gleichzeitig als Forschungsergebnis brauchbare Theorien mit saturierter Evidenz bieten können. Dadurch lassen sich kurzfristige Modethemen vermeiden und die Entscheidungsqualität und damit die Akzeptanz von Bildungsmanagement innerhalb der Unternehmen erhöhen. Der Theorie-Praxis-Gap könnte geschlossen werden. Ist eine derartige intensive Zusammenarbeit zwischen Praxis und Wissenschaft im Rahmen von Design Research jedoch realistisch?
Design Thinking im Coaching
Schon Mal etwas von Design Thinking gehört? Dieser Ansatz wird in der letzten Zeit öfters im Zusammenhang mit Coaching thematisiert (zum Beispiel in einem Artikel der Ausgabe 03/2014 von Trainingaktuell). Für Manche ist das vielleicht etwas überraschend – Design Thinking kann zur Bearbeitung von Coaching Themen eingesetzt werden. Andere Einsatzgebiete sind die Innovationsentwicklung oder die Lösung komplexer Probleme. Folgende Punkte aus dem Artikel erlauben einen Einblick in das Thema Design Thinking:
Die Kernidee des Design Thinkings wird von Kelley (einer der geistigen Väter des Design Thinkings), so auf den Punkt gebracht:
„Sei empathisch – beobachte und verstehe, was Menschen wirklich brauchen“.
Der Design-Thinking-Prozess folgt einer genau beschriebenen Prozesslogik:
(Darstellung aus dem Artikel)
Am Anfang des Prozesses steht die Betrachtung der Fragestellung. Dabei kommen möglicherweise viele Aspekte in den Blick. Im zweiten Schritt wird der Fokus auf die konkret zu bearbeitende Herausforderung gesetzt. Danach werden Ideen dazu generiert, wie diese Herausforderung gelöst werden kann. Eine oder mehrere Ideen werden dann als Prototyp umgesetzt und dabei getestet. Der Prozess wird so lange wiederholt, bis ein passendes Ergebnis entstanden ist.
Dieser Prozess ist besonders geeignet, wenn folgende Voraussetzungen gegeben sind:
- Beteiligung von mehreren Personen
- Behandlung von grundlegenden Fragen, wie z.B. die Entwicklung von Zielsetzungen oder einer Strategie
Dieser Ansatz unterscheidet sich durch drei Aspekte von klassischen Coaching Prozessen:
- Kreativität mit klarer Struktur – Einsatz einer Vielzahl an Methoden in einem klar umrissenen Prozess. Feedbackschleifen und die Wiederholung von Prozessschritten erlauben ein Weiterkommen auch dann, wenn es stockt.
- Aus ratsuchenden Coachees werden gestaltende Experten – Der Fokus verschiebt sich vom Reden zum Tun, vom Analysieren zum Be-greifen, vom eindimensionalen Beschreiben zum dreidimensionalen Schaffen
- Aus Coachs werden Facilitators – Der Coach leitet den Prozess, begleitet den Coachee bei seiner Arbeit, vernetzt die Teilnehmer untereinander. Rückmeldungen gibt es auf Wunsch.
Im Verlauf des Coaching-Prozess können beispielsweise folgende Tools verwendet werden:
- Empathy Map: Verdeutlichung innerer Bilder, konkreter Situationen und Zusammenhänge. Zu visualisierende Fragen: Was umgibt mich? Was sehe ich? Was fühle ich? Was tue ich? Was sage ich? Welche Herausforderungen gibt es? Was habe ich bereits erreicht? Was kann ich gut?
- Prototypen-Design: Schnelles und unkompliziertes Ausprobieren von Ideen. Prototyping hilft dem Coachee ein klares Bild der eigenen Vorstellungen zu entwickeln. Dabei müssen die Prototypen nicht immer materiell sein. Auch die Gestaltung eines Workshops kann ein Prototyp sein.
- Storyboards: Das Durchskizzieren der weiteren Schritte. Kognitiv erarbeitete Schritte werden in kleine Grafiken umgearbeitet.
Erfolgsfaktoren des Design-Prozess:
- Design wortwörtlich verstehen – Coachs unterstützen Coachees dabei als Designer an Themen zu arbeiten
- Das eigene Wissen in Bereichen ausserhalb des eigentlichen Kompetenzfeldes anwenden – T-förmige Teams:
(eigene Darstellung)
- Visuelles Denken – Komplexe Inhalte in Bilder umsetzen
- In Design Thinking geschulte Coachs – Erfahrungen mit Design-Prozessen und der Erstellung von Prototypen sind erforderlich. Ebenso ist die Schaffung einer geeigneten Arbeitsatmosphäre wichtig.
Wer es spannend findet als Designer an Themen zu arbeiten, kann sich vielleicht auch vorstellen als Künstler an Themen zu arbeiten. Dieser kleine (Werbe-)Film von McKinsey und ein Artikel der Ausgabe 2/2014 des Coaching Magazins geben einen Einblick in einen weiteren überraschenden Ansatz:
