Archives for Dezember 2015

Wie werden erfolgreiche Mitarbeitende in der Zukunft arbeiten?

Das Jahresende naht und damit auch Gelegenheiten und Anlässe für den Blick auf das nächste Jahr und die (weitere) Zukunft. Jacob Morgan, selbsdeklarierter „Autor, Redner und Futurist“, hat ein Buch mit dem Titel „The future of work. Attract new talent, build better leaders, and create a competitive organization“ veröffentlicht (Wiley, 2014). In einem der Buchkapitel legt er „Die sieben Prinzipien von künftigen Mitarbeitenden“ dar, die er auch in diesem Blogbeitrag und einer Infografik zusammenfasst:

Für mich interessant ist vor allem das sechste von ihm genannte Prinzip: „Shifts from knowledge worker to learning worker“. Hierzu liefert er folgende Aussage:

Knowledge is a commodity, to be the smartest person in the room all you need is a smartphone. What is far more valuable than knowledge is the ability to learn new things and apply those leanings to new scenarios and environments. This is what the employee of the future needs to focus on, “learning to learn.”

Jane Hart hat in ihrem Blog dieses Buch und die Thesen von Morgan ebenfalls zum Thema gemacht und Implikationen für die betriebliche Weiterbildung formuliert: kontinuierliches Lernen (oder „modern workplace learning“), so Hart,

heisst nicht, immer wieder Kurse zu besuchen, sondern eine Haltung der Offenheit für alle möglichen Lerngelegenheiten zu entwickeln;
heisst anzuerkennen, dass Arbeiten Lernen beinhaltet und Lernen die eigentliche Arbeit ist („Work is learning and learning is the work“, Harold Jarche);
heisst, dass Lernen (Kompetenzentwicklung) nicht mehr nur die Aufgabe von Learning Professionals (Bildungsverantwortlichen) ist, die Trainings konzipieren und anbieten;
heisst, dass selbstorganisiertes / selbstgesteuertes / selbstbestimmtes Lernen (vgl. zur Differenzierung nach Zürcher 2007 hier) ermutigt und unterstützt werden muss – von Learning Professionals ebenso wie von Führungskräften.

„Learning to learn“ (und die Unterstützung dabei bzw. die Befähigung zu selbstorganisiertem / selbstgesteuertem / selbstbestimmtem Lernen) beinhaltet für mich immer auch das Thema „persönliches Wissensmanagement“ (Harold Jarche spricht inzwischen von „personal knowledge mastery“). Ich war letzte Woche zur Jahresabschlussveranstaltung der Versicherungskammer Bayern nach München eingeladen und konnte dort dieses Thema in mehreren kurzen Workshop-Runden mit teilnehmenden Führungskräften aus der Blickrichtung „lernförderliche Führungsarbeit“ diskutieren. Hier noch die Folien dazu.

Lernförderliche Führungsarbeit und persönliches Wissensmanagement from scil-info

Action Learning Projekte – Herbst 2015

Das zentrale integrierende Element unseres Diplomprogramms “Corporate Learning / Bildungsmanagement” ist ein „Action Learning Projekt“, das die Teilnehmenden im Verlauf des Lehrgangs erarbeiten. Ziel des Projekts ist es, Konzepte, Methoden und Arbeitshilfen aus den Modulen des Zertifikatsprogramms auf ein selbst gewähltes Projekt im eigenen Arbeitskontext anzuwenden. Turnusmässig finden dann Präsentationstage statt, an denen die Projektarbeiten vorgestellt werden.
Letzte Woche Freitag war es wieder einmal so weit: fünf Absolventen unserer Weiterbildung stellten Ihre Projekte vor. Wie üblich, waren auch wieder einige Alumni dabei sowie einige Teilnehmende aus dem laufenden Programm, die sich zu der Abschlussarbeit und der Abschlusspräsentation orientieren wollten.
Das Format war, wie bei den letzten Durchführungen auch, eine Poster-Vernissage bzw. ein Poster-Marktplatz. Zunächst wurden die verschiedenen Projekte im Rahmen eines „elevator talk“ kurz vorgestellt. Anschliessend hatten die Teilnehmenden Zeit, sich die Poster genauer anzuschauen und Fragen sowie Kommentare zu notieren. In der dritten Runde wurden dann die Poster und die dargestellten Projekte nacheinander diskutiert.

Bei dieser Runde wurden zwei Projekte zur Konzeption von Entwicklungsangeboten vorgestellt, zwei Projekte zur Weiterentwicklung von eLearning / Blended Learning und ein Projekt zum Thema Qualitätsentwicklung.

Claudia Sib (Siemens Management Consulting) stellte ihre „Neukonzeption eines internen Trainingsprogramms für Consultants“ vor, die darauf abzielte, ein attraktiveres, organisatorisch vereinfachtes und wirksameres Einstiegstraining für interne Consultants zu realisieren. Herausforderungen dabei waren u.a. das Abspecken der Inhalte, die Integration von eLearning-Elementen und die Umsetzung von selbstgesteuerten Lernphasen.
Jean-Paul Habegger (Inselspital / Universitätsspital Bern) entwickelte im Rahmen seiner Projektarbeit eine Neukonzeption zum Onboarding neuer Mitarbeitender in der Pflege („Onboarding – ein Kompetenzorientierter Reiseführer für Mitarbeitende und Vorgesetzte im Pflegebereich“). Zentrale Herausforderungen dabei waren u.a. die Definition eines Kompetenzprofils für die Pflegekräfte, die Integration von formalem und informellem Lernen (z.B. über verschiedene Austausch- und Feedbacksituationen) sowie das Sicherstellen der Unterstützung der Führungskräfte im Verlauf des Onboarding-Prozesses.
Eva Krause (Magazine zum Globus) berichtete zu ihrem Vorhaben „Blended Learning Rahmenkonzept“. Bestandteile des von ihr entwickelten Konzepts sind u.a. die Beschreibung von Rollen und Aufgaben der Personalentwicklung einerseits und der jeweiligen Fachexperten andererseits, die Definition von Standard-Prozessen für die Entwicklung und Nutzung von WBT und kurzen Lern-Nuggets sowie die Definition von Qualitätskriterien für Selbstlernmedien.
Angelika Nüssler (Fresenius Medical Care Deutschland) stellte ihre Arbeit zum Thema „Implementierung einer neuen Learning Management Plattform für internationale Marketing & Vertriebseinheiten“ vor. Auch hier stand das Erarbeiten von organisatorischen Regelungen im Vordergrund: Rollen und Berechtigungen, Arbeitswerkzeuge, Prozesse und Dokumente sowie die interne Kommunikation.
Edith Kohler (Grand Resort Bad Ragaz) berichtete unter dem Titel „eduQua-Zertifizierung der Academy of Hotel Excellence“ zu Qualitätsentwicklungsarbeiten, die sich aus den Empfehlungen im Rahmen eines Qualitätsaudits ergaben. Im Mittelpunkt standen dabei die Entwicklung eines andragogischen Leitbilds für die Academy sowie die Entwicklung eines eigenen Qualitätssystems, dass auf die Academy of Hotels Excellence und ihren organisatorischen Kontext (Vernetzung erstklassiger Dienstleister, Fokus auf Hospitality, Ermöglichen von Karrierrechancen, etc.) zugeschnitten ist und eine diesbezügliche Qualitätsentwicklung bestmöglich unterstützt.

scil auf der EAPRIL 2015 Conference in Luxemburg

Vom 24. bis 27. November 2015 fand an der Universität Luxemburg die jährliche Konferenz der European Association for Practitioner Research on Improving Learning (EAPRIL) statt. EAPRIL ist die Schwesterorganisation der EARLI (European Association for Research on Learning and Instruction), versteht sich jedoch mehr als Verbindung von praxisorientierter Forschung und der direkten Anwendung in zahlreichen Kontexten des Lernens. Neben den verschiedenen Schularten und –formen ist das auch die Welt des Corporate Learning. scil leistete zu diesem Bereich einen Beitrag und nahm dieses Jahr an der EAPRIL 2015 Conference teil, um die fünfte scil Trendstudie 2015/2016 vorzustellen. Schwerpunkt war die veränderte Rolle von Learning Professionals. Meine Eindrücke des Konferenzbesuches möchte ich im Folgenden wiedergeben.

High Impact Learning: A next step towards the future of learning and instruction in education and organisations
Filip Dochy von der Universität Leuven berichtete in seinem Vortrag “High Impact Learning” vom Lehren und Lernen in der Zukunft. Getrieben durch Veränderungen in der Gesellschaft und in der Arbeitswelt können bisherige Lehr-Lernformen keine Employability garantieren. Eine stärkere Orientierung hin zu Kompetenzen, Lernzielen und -ergebnissen (sog. Output-Orientierung) ist notwendig. In der Theorie wurden zur Erreichung dieser Ziele bereits zahlreiche Konzepte erarbeitet, welche in der Praxis bisher nur teilweise erfolgreich umgesetzt wurden.
Genau in der häufig scheiternden Umsetzung sieht Dochy das Problem. Deshalb hat er das Modell “Building blocks High Impact Learning that lasts” entwickelt, welches den Transfer von der Theorie in die Praxis erleichtern soll. Elemente sind beispielsweise:

Vollständige Eigenverantwortlichkeit des Lernenden: Der Lerner fungiert als Coach, nur der Lerner selbst steuert den Lernprozess.
Hybrides Lernen: Lernen findet nicht nur im Klassenzimmer statt. Es muss variabel in Bezug auf Ort, Zeit und Medium gestaltet werden.
Flexibilität in Bezug auf formelle und informelle Lernphasen: Speziell die zweite Form muss mehr vorhanden sein.
Integration von Assessments in den Lernprozess: Keine separaten Tests am Ende des Lernprozesses.

Zum Schluss betonte Dochy, dass eine Einführung viel Ausdauer bedarf und dass das Aufbrechen alter Strukturen mit viel Widerstand bei den Betroffenen verbunden ist. Nur durch eine intensive Betreuung und Begleitung sind Veränderungen möglich.

Educater’s Professional Development: From Trainer to Learning Facilitator &
scil trend study 2015/2016 – What are the trends for learning professionals in corporate learning?
Katrin Boege vom Kings College der University of London stellte eine Präsentation zum Thema „From Trainer to Learning Facilitator – An Interview Study” vor. Diese basiert auf der Vorstudie zu ihrer Dissertation, welche den Restrukturierungsprozess von Trainingskursen bei der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung (DGUV) untersucht. Die DGUV ist eine der grössten Weiterbildungsanbieter in Deutschland.
Auf Basis eines konstruktivistischen Lernverständnisses sollen sich diese weg von der traditionellen Rolle als Trainer hin zum Learning Facilitator entwickeln, welcher die Lernenden im Sinne einer Ermöglichungsdidaktik beim Lernen unterstützt. Vier Trainer begleitete sie während des Veränderungsprozesses. Mit Hilfe von Interviews fragte sie diese nach deren Motivation zu Beginn und nach positiven und negativen Erfahrungen während der Veränderung.
Boege fand heraus, dass der Rollenwechsel für die Betroffenen weder ein einfacher und noch ein schneller Prozess ist. Notwenige Voraussetzungen für die diese Veränderungen sind eine bisherige lange Entwicklungslaufbahn und ein starkes Interesse an der eigenen persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung.
Im Gegensatz zu dieser sehr auf das einzelne Individuum bezogenen Perspektive präsentierte ich unsere fünfte scil Trendstudie 2015/2016. Schwerpunkt war dabei der Rollenwechsel bei Learning Professionals. Dieser bezieht sich mehr auf organisationale Aspekte.
Aufbauend auf den Top 10 Themen und den aktuellen Trends für Learning Professionals zeigte ich die daraus resultierenden Veränderungen auf. So lassen beispielsweise für den Bereich der Lernformate deutliche Verschiebungen von formellen (z. B. Präsenzveranstaltungen) hin zu informellen Angeboten (z. B. Online Communities, Lernapps, Lernen in Projekten) feststellen. Weiterhin sagen 85% der Bildungsverantwortlichen, dass sie ihre bisherigen Lernangebote für die Zukunft inhaltlich abändern müssen.
Mit diesen Entwicklungen geht eine Veränderung des Rollenbildes der Learning Professionals einher. Diese sehen sich künftig weniger als Learning Manager (Entwicklung und Durchführung von Seminaren und anderen Lernangeboten), sondern vermehrt als Learning Consultant (Beratung und Unterstützung von Lernenden in deren Prozess der Kompetenzentwicklung). Daraus resultieren neue Anforderungen bezüglich der Kompetenzen von Learning Professionals. Primär, so meinen die Bildungsverantwortlichen, werden dies neben Coaching- und Beratungskompetenzen auch der Umgang mit Social Media Tools sein.
Sehr interessant waren für Katrin Boege und mich die anschliessenden Fragen aus dem Publikum. So konnten wir durch unsere unterschiedlichen Betrachtungsweisen auf den gleichen Themenbereich die Fragen aus zwei Richtungen beantworten (z. B. lässt sich das Konzept des Learning Facilitators bzw. Learning Consultant auf alle Arten von Trainings übertragen?).

What do young higher educated civil servants want when learning ICT skills
Koen Beirens vom belgischen Training Institute of the Federal Administration (TIFA) stellte im Rahmen seines Vortrages „What do young higher educated civil servants want when learning ICT skills“ den Prozess und die Ergebnisse einer Bildungsbedarfsanalyse bei einem öffentlichen Bildungsanbieter vor. Bisher wurden die Trainings für IT-Anwendungen hauptsächlich in Form von Präsenzveranstaltungen angeboten. Aufgrund der immer weiterfortschreitenden Heterogenisierung der Zielgruppe können die bisherigen Formate so nicht weiter offeriert werden. Deshalb wurde in Zusammenarbeit mit der Universität von Antwerpen eine Bedarfsanalyse durchgeführt, um die zukünftigen Wünsche der Lernenden in Bezug auf Inhalt und Lernform zu erfassen.
Die Ergebnisse zeigen zusätzliche Präferenz für neue Lernformen, wie beispielsweise Coaching und eLearning. Interessanterweise gaben die Teilnehmenden an, dass sie komplexe Software nicht alleine lernen wollen, wie das beispielsweise in WBTs der Fall sein kann, sondern dies gemeinsam in Gruppen tun möchten, bei dem auch klassische Lernformen eingesetzt werden (z. B. “Classroom Training”). Für das TIFA bedeutet das, dass es sich stärker an die Bedürfnisse der Lerner orientieren muss. Zum Beispiel wird zukünftig vor Beginn einer Trainingsmassnahme eine Standortbestimmung durchführt werden. Weiterhin sollen die Lernformen um neue Formate ergänzt, traditionelle Arrangements aber nicht vollständig ersetzt werden.

Strategy maps as a tool to measure and increase the return on learning management systems
Tom De Schryver von der Universität Twente gestaltete einen Workshop zur visuellen Gestaltung und Verwendung von Strategy Maps, welche zur Bestimmung der Ressourceneinsätze und Erträge von Bildungsmassnahmen dienen können. Anhand eines vorgegebenen Pfad-Modells sollen Fragen zu den Bereichen Goal (Objective), Financial, Customer (King), Internal und Learning & Growth beantwortet werden, um so ein konsistentes Bild über die notwendigen Beiträge und die daraus resultierenden Rückflüsse gewinnen zu können.
Nachdem Tom De Schryver die Verwendung der Strategy Map anhand eines Beispiels der niederländischen Fussballnationalmannschaft (Ziel: Sieg der Fussball-Weltmeisterschaft) vorgestellt hat, durften die Teilnehmenden diese anhand eines fiktiven Beispiels anwenden.

(Quelle: De Schryver, T., Venema, A. & van den Hurk, P. (2015). Strategy maps as a tool to asses and increase the return on learning management systems. EAPRIL 2015 Conference Luxembourg.)

Vorteile dieser Methode sind die klare Darstellung der einzelnen Beiträge, welche zur Erreichung eines Ziels notwendig. Weiterhin bietet die Strategy Map durch ihre Visualisierung eine gute Grundlage für die Kommunikation und Diskussion mit den beteiligten Anspruchsgruppen.
Zu Bedenken gilt es jedoch, dass der Prozess klar vorgegeben sein muss, um die einzelnen Fragen und Schritte beantworten zu können. Dies ist in der Realität nicht immer der Fall. Weiterhin sind Bildungsverantwortliche mit dieser Methode nicht immer vertraut, was anfangs zu Schwierigkeiten führen kann.

Fazit
Ich durfte vier spannende Tage in Luxemburg verbringen. Diese haben mir gezeigt, wie vielfältig das Feld praxisorientierter Forschung in verschiedenen Lernkontexten ist. Sicherlich lassen sich die zahlreichen Beispiele nicht eins zu eins in die Corporate Learning Welt übertragen. Dennoch wurden auf der EAPRIL 2015 Conference in Luxemburg zahlreiche Beispiele geboten, von denen man sich inspirieren lassen konnte. Sehr ergiebig waren auch die zahlreichen Austausche und Diskussionen mit den anderen Teilnehmenden. Schliesslich hat es mir grossen Spass bereitet, von unserer Arbeit bei scil zu berichten und die Ergebnisse mit anderen Personen zu diskutieren.

scil on tour: Besuch des IBM Research Centers zum Thema „Innovationskultur als Aufgabenfeld für Learning Professionals“

Am 30.11.2015 besuchten wir mit einer Gruppe von 15 Learning Professionals das IBM Research Center in Rüschlikon (Schweiz). Zusammen mit Frau Dr. Karin Vey (Executive Consultant, IBM Research Think Lab – Zurich) hatten wir den Tag gemeinsam geplant. Anbei für alle Interessierten ein paar Diskussionslinien zu dieser Veranstaltung:
Gestartet ist Dr. Karin Vey mit einem spannenden Vortrag: „Der intelligente Computer als Kollege & Mitarbeiter“. Wir durften einiges erfahren von aktuellen Research Themen, an denen das Center forscht und haben einen Eindruck davon bekommen, was die „Cognitive Computing Era“ bedeuten kann (hier ein Video für Interessierte zum Thema: „How cognitive computing can reshape the enterprise“). Sehr eindrücklich war auch der Impuls, das unsere Datenmenge weiter explodieren wird und es in Zukunft zu einer zentralen Aufgabe wird aus dieser fast nicht vorstellbaren Menge an v.a. „unstrukturierten Daten“ (z.B. Bilder, Posts, etc.) Sinn zu generieren. Es wurde auch deutlich, dass es neuartige Systeme braucht, die mit diesen Datenmengen umgehen und im Prinzip selbst lernen können. Es wurde ebenso schön deutlich, dass Maschinen in naher Zukunft einiges an Aufgaben übernehmen können und uns so Freiraum schaffen bzw. zurückgeben. Wir können uns dann wieder auf Kernaufgaben konzentrieren und auf, uns Menschen eigene Fähigkeiten, z.B. Umgang mit Dilemmata, Intuition, Fähigkeit zu Träumen oder „Common Sense“ konzentrieren und diese weiterentwickeln. Die Beispiele aus dem Bereich der Medizin illustrierten sehr anschaulich das Potenzial was entsteht, wenn „intelligente Maschinen mit intelligenten Menschen zusammen agieren!“
Im Anschluss daran sind wir in das Themenfeld: „Learning Professionals & Innovationskultur“ eingestiegen:
Ausgehend von diesem Begriffsverständnis:

„Die Innovationskultur lässt sich als ein Nährboden begreifen, in dem sich innovationsförderliche Grundhaltungen, Werte und Normen entfalten und sich somit sowohl Führungskräfte, als auch Mitarbeitende zu einem innovationsorientierten Handeln ermuntert und befähigt fühlen“ (Oertig & Kels, 2014)

haben wir in der Gruppe zunächst gemeinsam eine Standortbestimmung vorgenommen, d.h. wie gut wir die Innovationskultur unserer Organisationen anhand verschiedener Kategorien einschätzen. Als Baustellen wurden u.a. folgende Elemente identifiziert, die verbunden werden mit aus der Theorie bekannten häufigen Barrieren auf dem Weg zu einer starken Innovationskultur (vgl. u.a. Oertig & Kels, 2014):

Unsicherheit von Führungskräften und Mitarbeitenden: Was ist die Bedeutung von Innovation für die Organisation? Teilen wir ein gemeinsames Verständnis?
Fehlender expliziter und motivierender Auftrag: oftmals eher ein „vager Aufruf innovativ zu sein vom Top-Management“, wenig Orientierung: es braucht klare Signale das Innovation erwünscht ist.
Noch unzureichende Befähigung von Learning Professionals die Rolle als Innovationsgestalter professionell auszufüllen.
Fehlende Bereitschaft vielerorts Risiken einzugehen und Fehler als Lernchance zu betrachten.
Wenig innovationsförderliche Führung: Freiraum, Anerkennung, Partizipation & Empowerment.
Zu wenig Wissensaustausch innerhalb der Organisation und mit den Kunden.

Die Herausforderung die wir Learning Professionals in diesem Thema haben kann metaphorisch so umschrieben werden:

Als wichtige Kompetenzen und Haltungen in diesem Kontext erscheinen uns beispielsweise: Mut, Neugierde, Wissen um Gestaltung und Begleitung von Innovationsprozessen, Interesse an IT & Digitalisierung und die Fähigkeit aus der Vielzahl unstrukturierter Daten Sinn zu generieren.
In einem nächsten Schritt hat uns Frau Vey interessante Einblicke in die Innovationskultur beim IBM Research Center gegeben, die wir im Folgenden anhand von ausgewählten Beispielen skizzieren möchten:

Im Anschluss diskutierten wir noch weitere methodische Formen und Ansätze zum Umgang mit Innovation in Organisationen, z.B. die Durchführung von „Hack Days“, die Einführung eines Innovation Boards in einer Organisation, Zeitfenster für Innovation („die 20-Prozent-Regel von Google“ oder die „15-Prozent-Regel“ von 3M) und die Einrichtung von „Innovation Labs“ in der Organisation.

Im weiteren Verlauf des Tages stand die gemeinsame Diskussion kultureller & struktureller Gestaltungsfaktoren für Learning Professionals im Fokus. Anbei ein paar Beispiele:

Führungskräfte müssen im Unternehmen ein Umfeld schaffen, in dem sich Werte und Verhaltensweisen darauf ausrichten, Innovationen hervorzubringen.
Es braucht eine gelebte Fehlerkultur & Risikobereitschaft.
Es gilt den Kulturkonflikt zwischen Routine und Innovation zu adressieren.
Aufgabe der Illusion der Steuerbarkeit / „Demand & Control“.

Zum Abschluss des Tages arbeiteten die Teilnehmer in Kleingruppen an von Ihnen ausgewählten Fragestellungen zum Thema (z.B. „Wie können wir stärker ein innovatives Denken und Handeln in die Arbeitsprozesse integrieren?) weiter und präsentierten ihre Gedanken in der Gesamtgruppe.

Wir bleiben weiter an dem Thema „Innovationskultur“ dran und freuen uns auf das nächste „scil on tour 2016“!

Literaturhinweise für Interessierte:

Graf, N. (2014) Innovationen im Personalmanagement.

Schültz, B. et al. (2014). Innovationsorientierte Personalentwicklung.

Schmitt, M. (2015). Innovationskultur – Grundlage einer zukunftsfähigen Arbeitskultur aus Widuckel, W. et al. (2015). Arbeitskultur 2020.

Oertig, M. & Kels, P. (2014). Innovationsorientiertes Personalmanagement

Gerstner, L. (2003). Who says elephants can’t dance?: Leading a great enterprise through dramatic change (IBM).

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