Wissensmanagement

Kompetenzen für selbstgesteuertes Lernen & persönliches Wissensmanagement

Digicomp ist einer der führenden unabhängigen Bildungsanbieter für die Entwicklung digitaler Kompetenzen im betrieblichen Umfeld in der Schweiz. Wir haben mit Digicomp in der Vergangenheit in verschiedenen Projekten und Innovationskreisen zusammengearbeitet. Von Digicomp wurde ich angefragt, ob ich für den Firmenblog etwas zum Thema „Kompetenzen für selbstgesteuertes Lernen & persönliches Wissensmanagement“ beitragen könnte.
Da dies mit der Vorbereitung auf unser eigenes scil-Modul „Wissensmanagement & informelles Lernen“ nächste Woche zusammenfiel, habe ich das gerne gemacht.
Die zentrale Aussage ist aus meiner Sicht die folgende:

Die meisten betrieblichen Bildungsbereiche sehen formal organisierte Kompetenzentwicklung nach wie vor als ihr Kerngeschäft. Vermutlich würde in vielen Fällen ein grösserer Wertbeitrag realisiert, wenn das systematische Entwickeln und Stärken von Kompetenzen für selbstgesteuertes Lernen und persönliches Wissensmanagement als zumindest gleichwertige Aufgabe gesehen und angenommen würde.

Hier geht es zum Beitrag auf den Webseiten von Digicomp.

Arbeitstechniken für selbstgesteuertes Lernen und persönliches Wissensmanagement

Vor dem Hintergrund der digitalen Transformation und der zunehmenden Anforderungen an die Selbstlernkompetenzen der Mitarbeitenden führt Swisscom aktuell einen internen MOOC durch: „My Digital Fitness @ Swisscom“.
Im Rahmen der Themenwoche „New Learning“ war ich diese Woche eingeladen, eine live-Session zum Thema „Techniken für selbstgesteuertes Lernen und persönliches Wissensmanagement“ zu bestreiten. Diese Einladung habe ich gerne angenommen.
Meinen Kurzbeitrag, der auch noch Raum für Frage-Antwort-Sequenzen liess, habe ich wie folgt strukturiert:

Betriebliches Lernen: eine Landkarte
Gestaltungsspielraum & Eigenverantwortung: Orientierung zu Methoden für selbstgesteuertes Lernen und persönliches Wissensmanagement
Erkunden ausgewählter Methoden:
– Kompetenz-Agenda
– MindMap zum Wissensstand
– Kontakt-Netz
– SQ3R
– Wissensstrukturen
Reflexion: Potenziale zur Umsetzung im Arbeitsalltag

Hier die Folien zu meinem Input:
PersWissMgmt swisscom MOOC 2018-05-02 vs scil-aktuell

OneNote als Lernwerkzeug / für persönliches Wissensmanagement

Vor einigen Tagen fand in Frankfurt das zweite Treffen der CLC Regionalcommunity Frankfurt statt. Stefan Diepolder hat dabei dazu berichtet, wie er OneNote als Plattform für sein persönliches Wissensmanagement einsetzt. Und er hat einen ausführlichen Blogpost dazu veröffentlicht.
Er stellt seine eigene Praxis in den Kontext des Seek, Sense, Share-Modells von Harold Jarche und erläutert dann seine Umsetzung mit OneNote, Microsoft-Live Konto, OneNote Webclipper, etc. In seinem Post hat er viele weitere interessante Ressourcen zum Thema zusammenführt (u.a. einen Post von Joachim Haydecker zu Lernen mit OneNote).

Wie werden erfolgreiche Mitarbeitende in der Zukunft arbeiten?

Das Jahresende naht und damit auch Gelegenheiten und Anlässe für den Blick auf das nächste Jahr und die (weitere) Zukunft. Jacob Morgan, selbsdeklarierter „Autor, Redner und Futurist“, hat ein Buch mit dem Titel „The future of work. Attract new talent, build better leaders, and create a competitive organization“ veröffentlicht (Wiley, 2014). In einem der Buchkapitel legt er „Die sieben Prinzipien von künftigen Mitarbeitenden“ dar, die er auch in diesem Blogbeitrag und einer Infografik zusammenfasst:

Für mich interessant ist vor allem das sechste von ihm genannte Prinzip: „Shifts from knowledge worker to learning worker“. Hierzu liefert er folgende Aussage:

Knowledge is a commodity, to be the smartest person in the room all you need is a smartphone. What is far more valuable than knowledge is the ability to learn new things and apply those leanings to new scenarios and environments. This is what the employee of the future needs to focus on, “learning to learn.”

Jane Hart hat in ihrem Blog dieses Buch und die Thesen von Morgan ebenfalls zum Thema gemacht und Implikationen für die betriebliche Weiterbildung formuliert: kontinuierliches Lernen (oder „modern workplace learning“), so Hart,

heisst nicht, immer wieder Kurse zu besuchen, sondern eine Haltung der Offenheit für alle möglichen Lerngelegenheiten zu entwickeln;
heisst anzuerkennen, dass Arbeiten Lernen beinhaltet und Lernen die eigentliche Arbeit ist („Work is learning and learning is the work“, Harold Jarche);
heisst, dass Lernen (Kompetenzentwicklung) nicht mehr nur die Aufgabe von Learning Professionals (Bildungsverantwortlichen) ist, die Trainings konzipieren und anbieten;
heisst, dass selbstorganisiertes / selbstgesteuertes / selbstbestimmtes Lernen (vgl. zur Differenzierung nach Zürcher 2007 hier) ermutigt und unterstützt werden muss – von Learning Professionals ebenso wie von Führungskräften.

„Learning to learn“ (und die Unterstützung dabei bzw. die Befähigung zu selbstorganisiertem / selbstgesteuertem / selbstbestimmtem Lernen) beinhaltet für mich immer auch das Thema „persönliches Wissensmanagement“ (Harold Jarche spricht inzwischen von „personal knowledge mastery“). Ich war letzte Woche zur Jahresabschlussveranstaltung der Versicherungskammer Bayern nach München eingeladen und konnte dort dieses Thema in mehreren kurzen Workshop-Runden mit teilnehmenden Führungskräften aus der Blickrichtung „lernförderliche Führungsarbeit“ diskutieren. Hier noch die Folien dazu.

Lernförderliche Führungsarbeit und persönliches Wissensmanagement from scil-info

Persönliches Wissensmanagement als Arbeitsfeld für Learning Professionals?

Die Sommerpause ist vorbei und ich bereite mich zur Zeit auf die scil Seminare in der zweiten Jahreshälfte vor. Im Zuge unserer Programmreform haben wir einige Module neu zugeschnitten, so auch unser Modul zum Thema „Informelles Lernen“, das jetzt auch das Thema „Persönliches Wissensmanagement“ integriert. Das Thema hat nicht nur viele Berührungspunkte zu informellem Lernen, sondern derzeit auch Konjunktur, wie etwa die zahlreichen Posts dazu auf dem Weiterbildungsblog von Jochen Robes zeigen.
Hier ein Auszug aus dem Reader zu unserem Seminar, in dem wir das Thema erläutern…

Wissensmanagement

Mit dem Globalisierungsschub in den 1980er und 1990er Jahren wurde für viele Unternehmen deutlich, dass sie den Produktionsfaktor Wissen besser und systematischer bewirtschaften müssen, um nachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben (vgl. North, 2011, S. 1). Wissen (über Prozesse, Produkte, Märkte, Kunden, etc.) wurde als Wett-bewerbsfaktor erkannt und mit Wissensmanagement entwickelte sich eine eigene Disziplin, die sich diesem Thema annahm. Mit der Publikation des umfangreichen Handbuchs von Pauleen und Gorman im Jahr 2011 beginnt sich nun ein neuer Arbeitsbereich zu etablieren: persönliches Wissensmanagement.
Mit Blick auf Unternehmen definiert North Wissensmanagement wie folgt:

„Wissensmanagement hat zum Ziel, Wissen optimal zu nutzen, weiterzuentwickeln und in neue Produkte, Prozesse und Geschäftsfelder umzusetzen. In Analogie zum Fi-nanzkapital soll das Wissenskapital vermehrt und dadurch der Unternehmenswert nachhaltig gesteigert werden. Wissensmanagement macht nicht an den Unterneh-mensgrenzen halt, sondern bezieht Kunden, Lieferanten, Allianzpartner („Wissensallianzen“) und weitere externe Know-how-Träger mit ein. (North, 2011, S. 3)

Ein bekanntes und einflussreiches Modell zur Umsetzung von (betrieblichem) Wis-sensmanagement wurde von Probst, Raum und Romhardt entwickelt. Dieses Modell stellt sechs Kernprozesse des Wissensmanagements in den Mittelpunkt (vgl. Abbildung 1):

Abbildung 1: Bausteine des Wissensmanagements (Quelle: Probst, Raub, & Romhardt, 2012, S. 34)
Für das neuere Arbeitsgebiet „persönliches Wissensmanagement“ liegen eine ganze Reihe unterschiedlicher Definitionen vor, die in unterschiedlicher Weise Beziehungen zu angrenzenden Themenfeldern wie etwa informelles Lernen, Informationsmanagement oder betriebliches Wissensmanagement herstellen. Persönliches Wissensmanagement wird beispielsweise verstanden als

das systematische Handhaben von personalem und öffentlichem Wissen durch Ein-zelpersonen auf der Grundlage von geeigneten Methoden und Werkzeugen (Reinmann & Eppler, 2008, S. 31);
„ein Bündel von Konzepten, Methoden und Instrumenten zur Strukturierung und Ord-nung von individuellen Wissensbeständen, welche es den Mitarbeitern ermöglicht, Verantwortung dafür zu übernehmen, was sie wissen und wen sie kennen.“ (Lembke, 2004)
„ein von den Einzelpersonen ausgehender Ansatz für betriebliches Wissensmanage-ment, der das Konzept des persönlichen Wissensnetzwerks (Personal Knowledge Network) in den Mittelpunkt stellt“ (Chatti, 2012, S. 841).

Persönliches Wissensmanagement als Aufgabe für Learning Professionals?

Weiterbildungs- bzw. Personalentwicklungsbereiche in Unternehmen sehen sich oft nicht mehr in der Lage, für alle der z.T. zahlreichen Beschäftigtenprofile im Unternehmen geeignete Entwicklungsangebote anzubieten (siehe z.B. Carliner 2012 S. 8f. für eine kritische Diskussion des Investitionsniveaus in der betrieblichen Weiterbildung). Im Hinblick auf Kompetenz- und Wissensentwicklung werden zunehmend Eigeninitiative und Eigenverantwortung eingefordert. Vor diesem Hintergrund braucht es entsprechende Lern-Kompetenzen auf Seiten der Mitarbeitenden. Natürlich kann man argumentieren, dass Mitarbeitende „schon irgendwie“ in der Lage sind, selbständig relevante Texte (z.B. Skripten, Zeitschriftenartikel oder Lehrbücher) oder andere Wissens- / Lernmedien (z.B. YouTube-Videos oder Weblog-Einträge) zu finden und zu bearbeiten. Die Erfahrung lehrt aber, dass auch hoch qualifizierte Mitarbeitende beispielsweise in Technologie-Unternehmen diesbezüglich ein nur wenig entwickeltes Handwerkszeug mitbringen. Hier sind Learning Professionals gefordert, entsprechende Unterstützung beispielsweise in Form von Angeboten zu Lernstrategien und Methoden für das persönliche Wissensmanagement zu leisten.

Rahmenmodelle für persönliches Wissensmanagement

Für das Arbeitsfeld Persönliches Wissensmanagement liegen bereits verschiedene Rahmenmodelle vor. Harold Jarche, beispielsweise, formuliert ein einfaches Modell, das letztlich auf drei grundlegenden Schritten basiert:
1.   „seek“: hier geht es um das Auffinden von Informationen und ein besonderes Augenmerk gilt verschiedenen Techniken und technischen Hilfsmitteln für das Filtern.
2.   „sense“: die verfügbaren Informationen überprüfen, vergleichen, bewerten und in einen sinnhaften Zusammenhang stellen.
3.   „share“: das Teilen mit anderen durch Schreiben und Veröffentlichen, aktives Vermitteln in Gesprächen, Workshops oder auf anderen Wegen.

Abbildung 2: Personal Knowledge Mastery: seek – sense – share (vgl. Jarche.com/pkm)
Ein anderes, stärker von der pädagogischen Psychologie bzw. Didaktik geprägtes Modell für persönliches Wissensmanagement stellt 3 Typen von mentalen Basisprinzipien in den Mittelpunkt (Reinmann und Eppler 2008):

kognitive Basisprinzipien: z.B. „Elaborieren“ bzw. Anreichern von eigenen Wissensstrukturen;
metakognitive Basisprinzipien: z.B. „Planen“ von eigenen Lernaktivitäten;
emotionale Basisprinzipien: z.B. „sich selbst belohnen“ für geleistete Lernarbeit,

Darum herum werden Aktivitäten zwischen den zwei Polen „Produktion“ und „Rezeption“ gruppiert (z.B. „erzählen“, „beobachten“, exzerpieren“, „visualisieren“) und schliesslich noch materiale und soziale Umwelten mit Wissensobjekten einerseits und Wissensträgern andererseits gruppiert (vgl. die folgende Abbildung).

Abbildung 3: Persönliches Wissensmanagement: mentale Basisprozesse, Aktivitäten und Umweltdimensionen (eigene Darstellung in Anlehnung an Reinmann & Eppler, 2008, S. 38–48)

Was kann persönliches Wissensmanagement leisten?

Welche Ziele können denn nun im Rahmen von persönlichem Wissensmanagement sinnvoll verfolgt werden? Reinmann / Eppler sehen hier die folgenden Zieldimensionen (Reinmann & Eppler, 2008, S. 54f.):

die Entwicklung von Fachkompetenzen (z.B. Software-Entwicklung),
die Entwicklung von Schlüsselkompetenzen (z.B. Medienkompetenz),
konvergentes (analytisches) Problemlösen (z.B. Analyse von Software-Code),
divergentes (kreatives) Problemlösen (z.B. Formulierung eines Leitbilds).

Methoden für das persönliche Wissensmanagement

Reinmann und Eppler (2008) liefern in ihrem Buch eine umfangreiche Sammlung von Arbeitsmethoden für persönliches Wissensmanagement. Diese lassen sich anhand eines Verlaufsmodells übersichtlich darstellen. Das daraus gewonnene Bild (vgl. die Abbildung unten) zeigt, welche Methoden wann von besonderer Relevanz sind. Dabei darf aber nicht übersehen werden, dass fast alle Methoden sinnvoll auch in anderen Phasen genutzt werden können.

Abbildung 4: Methoden für das persönliche Wissensmanagement (Quelle: eigene Darstellung)
Die einzelnen Methoden beinhalten ein strukturiertes, häufig schrittweises Vorgehen zur Bewältigung der verschiedenen Aufgaben im Zusammenhang mit persönlichem Wissensmanagement. Die folgende Abbildung zeigt am Beispiel der Methode „Minto-Pyramide“ ein in Anlehnung an Reinmann und Eppler erstelltes Methodenblatt:

Abbildung 5: Methodenblatt Minto-Pyramide

Anwendungsszenarien für persönliches Wissensmanagement

Persönliches Wissensmanagement kann in verschiedenen Szenarien zum Tragen kommen. Beispiele sind:

das rasche Erschliessen eines neuen Wissensgebiets, beispielsweise bei der Vorbereitung eines Workshops;
das Bewältigen der täglichen Informationsflut am Arbeitsplatz; und
das Bewältigen einer beruflichen Neuorientierung (vgl. Reinmann & Eppler, 2008, S. 154–161).

Die folgende Abbildung zeigt beispielhaft für das erste Szenario, welche Methoden und Werkzeuge eingesetzt werden können, wenn es darum geht, schnell ein neues Wissensgebiet zu erschliessen und für einen Workshop aufzubereiten.

Abbildung 6: Methoden und Werkzeuge für das Szenario „Neues Wissensgebiet erschliessen“ (eigene Darstellung nach Reinmann & Eppler, 2008, S. 154-156)

Referenzen

Carliner, S. (2012). Informal learning basics. Alexandria, VA: ASTD Press.
Chatti, M. A. (2012). Knowledge management: a personal knowledge network perspective. Journal of Knowledge Management, 16(5), 829–844.
Jarche, H. (2013b, Oktober 29). PKM in 34 pieces [Weblog]. Abgerufen 29. November 2013, von http://www.jarche.com/2013/10/pkm-in-34-pieces/
Lembke, G. (2004, November 9). Persönliches Wissensmanagement. Abgerufen 7. August 2015, von http://www.community-of-knowledge.de/beitrag/persoenliches-wissensmanagement/
North, K. (2011). Wissensorientierte Unternehmensführung Wertschöpfung durch Wissen (5., aktualisierte und erweiterte Auflage). Wiesbaden: Gabler Verlag / Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, Wiesbaden.
Probst, G., Raub, S., & Romhardt, K. (2012). Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen (7. Aufl. 2012, Korr. Nachdruck 2013). Wiesbaden: Gabler Verlag.
Reinmann, G., & Eppler, M. (2008). Wissenswege. Methoden für das persönliche Wissensmanagement. Bern: Huber.

Weitere Informationen zum scil Seminar „Wissensmanagement und Informelles Lernen“.

„Learning & Performance Ecosystems“ in Unternehmen – Stand und Herausforderungen

In einem aktuellen Marktforschungsbericht der eLearning Guild berichtet Steve Foreman, Geschäftsführer des Beratungshauses „InfoMedia Designs“, über den Stand der Entwicklungen im Bereich ‚Learning and performance ecosystems‘.

In den letzten 10-15 Jahren, so Foreman, wurden grosse Anstrengungen unternommen, Lernangebote und Lernmöglichkeiten in Unternehmen und Organisationen von ihrer Bindung an Seminarräume und Präsenzzeiten zu lösen und in elektronischer Form zu den Nachfragenden zu bringen (E-Learning). Hier hat es grosse Fortschritte gegeben und betriebliches Lernen kann heute viel flexibler umgesetzt werden als früher. Die zentrale Herausforderung für die Bildungsbereiche besteht gegenwärtig darin, das betriebliche Lernen stärker in die Arbeitsprozesse zu integrieren. Hier kommt das Konzept des „Lern- & Leistungs-Ökosystems“ (‚Learning and performance ecosystem‘) zum tragen, dass im Mittelpunkt dieses Berichts steht. ‚Learning and performance ecosystem‘ bezeichnet die Gesamtheit der Lösungen und Elemente zur Unterstützung von Lern-, Entwicklungs- und Leistungsprozessen in Organisationen und Unternehmen:

“A learning and performance ecosystem enhances individual and organizational effectiveness by connecting people and supporting them with a broad range of content, processes, and technologies to drive performance.” (Foreman 2015, S. 3)

Die Studie stellt Ergebnisse einer Umfrage unter Mitgliedern der E-Learning Guild vor, die im Herbst 2014 durchgeführt wurde. 495 Personen aus verschiedenen Branchen (u.a. Hochschulen, Finanzdienstleister, Öffentliche Verwaltung, Gesundheitswesen), aus unterschiedlich grossen Unternehmen (v.a. mittelgrosse Unternehmen) und mit verschiedenen Rollen (u.a. Personalentwickler, Leitungspersonen im Bereich Personalentwicklung, Höhere Führungsebenen) haben sich daran beteiligt.
Ausgangspunkt für Foreman ist die Feststellung, dass es in jeder Organisation / in jedem Unternehmen Elemente eines solchen ‚Learning and performance ecosystems‘ verfügbar sind. Die jeweilige Ausprägung unterscheidet sich aber und reflektiert die Rahmenbedingungen der Branche, der Unternehmens- und der Lernkultur. Aus seiner Sicht sind die folgenden Elemente zentrale Bestandteile eines solchen Ökosystems:

Formal organisiertes, strukturiertes Lernen (Trainings, Kurse, Lehrgänge und Zertifizierungen inkl. der zugehörigen technischen Plattformen wie etwa LMS)
Performance support‘ (Leistungsunterstützung und Qualitätssicherung inkl. technischer Systeme wie z.B. online Hilfen oder Zugriff auf Leitfäden, Checklisten etc.)
Aktivitäten der Vernetzung, des Austauschs und der Zusammenarbeit (inkl. der diese unterstützenden social media Plattformen)
Aktivitäten des Wissensmanagements (inkl. der technischen Plattformen dazu wie z.B. Datenbanken oder Wikis)
Zugang zu Unterstützung, Anleitung oder Beratung durch Fachexperten
Talent Management (Karriere- und Nachfolgeplanung)

Die Gesamtheit dieses Ökosystems wird in der Studie wie folgt dargestellt:

Die Auswertung der Umfrage zeigt, dass diese verschiedenen Elemente in Unternehmen und Organisationen unterschiedlich gut verankert und ausgeprägt sind (vgl. die folgenden Abbildungen). Im Hinblick auf die Verfügbarkeit von finanziellen Mitteln und Stellen bzw. Arbeitskapazitäten erfährt der Bereich „strukturiertes Lernen“ mit Abstand die stärkste Unterstützung. Dies gilt auch für die effektive Unterstützung durch Technologien. Im Hinblick auf das Management dieser Elemente (Standards, Prozesse, Steuerung) sind die Unterschiede nicht so ausgeprägt. Der Zugang zu Experten und die Vernetzung / Zusammenarbeit sind im Hinblick auf alle drei Aspekte mit Abstand am wenigsten weit entwickelt.

Das Gesamtbild, das sich aus dieser Umfrage ergibt, ist deutlich aber auch nicht überraschend. Von den Elementen, die ein unternehmens- / organisationsweites ‚learning and performance ecosystem‘ ausmachen, ist formal organisierte Aus- / Weiterbildung am besten etabliert und entwickelt. Die anderen, ebenfalls wichtigen Elemente fallen demgegenüber mehr (Vernetzung und Zusammenarbeit) oder weniger (‚Talent management‘, Wissensmanagement) deutlich ab. Unternehmen und Organisationen, die Lernen, Entwicklung und Leistungsunterstützung stärker in die Arbeitsprozesse integrieren wollen, müssen vor allem hier ansetzen.
Quelle: Foreman, S. (2015): Survey: Learning and performance ecosystems: current state and challenges. eLearning Guild Research

Informelles Lernen: "Deep smarts" kultivieren und transferieren

Dieser Sommer war – zumindest in St.Gallen – nicht wirklich gross und auf den Fluren sind jetzt schon die Winde los. Zeit also, sich um die Vorbereitung der nächsten scil-Seminare zu kümmern…
Für mich steht als nächstes das scil Seminar zu „Informelle, mediengestützte Lernformen“ (18.-19. September) auf dem Programm. Auf meiner Leseliste für dieses Seminar war u.a. das Buch von Leonard & Swap „Deep Smarts. How to cultivate and transfer enduring business wisdom“ (1).
Das Buch ist hervorgegangen aus einer umfangreichen Studie der Autoren zu den Erfolgsfaktoren für Unternehmertum in der Software-Industrie, die sie u.a. in Boston, Singapur und Hong Kong durchgeführt haben.
Worum geht es?

‚Deep smarts‘ sind der Treibstoff für Unternehmen und Organisationen. (…) In jeder Organisation gibt es Menschen, deren Wissen, Intuition und Urteilsvermögen von besonderer Bedeutung für den nachhaltigen Erfolg sind.“
(…)
“ ‚Deep smarts‘ sind eine machtvolle Form von Expertise, die auf Lebenserfahrung basiert, eine Form von Weisheit. ‚Deep smarts‘ basieren auf der Fähigkeit, - komplexe Zusammenhänge zu verstehen, - sich gleichzeitig auf Details einzulassen und diese zu verstehen und- ausgehend von diesem Systemverständnis rasch Entscheidungen zu treffen.’Deep smarts‘ können nicht durch formale Lernprozesse vermittelt, aber sie können gezielt gefördert und weitergegeben werden.“ (Leonard / Swap, 2005, S. 1-2, eigene Übersetzung)

Ich bin nicht sicher, wie man „deep smarts“ passend übersetzt – vielleicht als „profundes Expertenwissen“ oder „tiefe Einsichten“, die für eine gesamte Organisation / ein Unternehmen von besonderer Bedeutung sind. Die im Buch angeführten Beispiele sind dies etwa tiefe Einsichten von Geschäftsleitungen in das Funktionieren von Märkten für Venture-Kapital im Technologiebereich, die zu richtigen strategischen Entscheidungen führen, oder profundes technisches Expertenwissen, das zu einer überlegenen Produktentwicklung führt. Wenn solches Expertenwissen oder solche tiefen Einsichten an wichtigen Positionen nicht ausreichend entwickelt ist, kann dies für ein Unternehmen gravierende Folgen haben – etwa wenn grosse Entwicklungsprojekte nicht die erwarteten Ziele erreichen.
Ausgangspunkt für die Autoren ist zunächst die Skizze einer Entwicklungsleiter von Neulingen in ihrem Fachgebiet einerseit bis hin zu Meistern in ihrem Fachgebiet andererseits (vgl. die linke Seite der Abbildung unten). Sie stellen dabei u.a. heraus, was Neulinge und Meister unterscheidet.
Dann wenden sie sich der Frage zu, wie denn solches Expertenwissen / solche tiefen Einsichten in einer Organisation kultiviert und weitergetragen werden können.
Sie entwickeln dazu einen analytischen Bezugsrahmen, der auf zwei Dimensionen basiert:
1) Eigenes Wissen / eigene Einsichten vs. Wissen / Einsichten von anderen
2) Entwicklung vs. Formung von Wissen und Einsichten.
Aus diesen beiden Dimensionen ergeben sich vier Felder, die die Autoren dann nacheinander durchdeklinieren und auf für die Entwicklung / Weitergabe von Wissen relevante Prozesse abklopfen:
1) Entwicklung / Erwerb von Wissen bzw. tiefen Einsichten. Hier stellen sie vor allem folgende Prozesse heraus:

Lernen im Prozess der Arbeit & Üben, Üben, Üben
Aufbau eines Repertoires an Erfahrungen aus 1. oder 2. Hand (z.B. aus Erfahrungsgeschichten, Rollenspielen und Simulationen, etc.)
Aufbau eines fachspezifischen Vokabulars und von Wissensstrukturen (d.h. Zusammenhängen zwischen einzelnen Wissenselementen)
Netzwerken mit anderen
Kopieren von anderen (es muss ja nicht alles selbst erfunden / entwickelt werden)

2) Rahmung von Wissen bzw. tiefen Einsichten. Wichtig sind hier vor allem zwei Aspekte:

Kultivieren einer Umgebung, in der (individuelle und kollektive) Glaubenssätze / Überzeugungen (z.B. „Innovation ist immer gut“) in Frage gestellt werden dürfen
Zulassen / aktives Suchen von Erfahrungen, die etablierte Überzeugungen in Frage stellen (z.B. „Diese Schaumstoffummantelung kann niemals einen solchen Schaden hervorrufen“)

3) Filterung von Wissen bzw. tiefen Einsichten

Hier weisen die Autoren darauf hin, wie gefährlich die unkritische Übernahme von in einer Organisation oder in einer Fach-Community etabliertem Wissen (z.B. „wir brauchen zuerst grosse Nutzerzahlen, die Profitabilität kommt später von allein“) sein kann. Wichtig ist also das Kultivieren einer Sensibilität für die Mechanismen einer unkritischer Übernahme von Wissen anderer.

4) Transfer von Wissen bzw. tiefen Einsichten. Über welche Mechanismen können nun Wissen und tiefe Einsichten von erfahreneren Personen an (häufig jüngere) weniger erfahrene Personen transferiert werden? Die Autoren stellen hier die folgenden Aspekte heraus:

Anweisungen
Präsentationen
Daumenregeln
Erfahrungsgeschichten
Sokratischer Dialog
Anleitung durch erfahrene Personen beim
– Üben
– Problemlösen
– Experimentieren

Abbildung 1 (eigene Darstellung in Anlehnung an Leonard / Swap, 2005, S. 21; S. 70)
Die Autoren schliessen mit folgender (tiefen) Einsicht:

Wenn wir ‚deep smarts‘ in unseren Organisationen entwickeln wollen, brauchen wir – ganz explizit – für jedes Projekt eine doppelte Zielsetzung und zwei verschiedene Bewertungsmasstäbe: Projekterfolg UND die Vermittlung von Erfahrungen an andere. Die Integration von Coaching in jede Geschäftsaktivität, die von Neulingen und Experten gemeinsam bearbeitet wird, ist ein zentraler Schlüssel dafür.“ (Leonard / Swap, 2005, S. 237-8, eigene Übersetzung / Hervorhebung)

Bleibt noch nachzutragen, dass im Herbst dieses Jahres ein neues Buch von Leonard & Swap zu diesem Thema erscheint: „Critical Knowledge Transfer: Tools for Managing Your Company’s Deep Smarts“ – ich bin gespannt, was es Neues bringt. Die Frage, welche Rolle Medien für Kommunikation, Austausch und Zusammenarbeit in diesem Zusammenhang spielen, wurde in ihrem ersten Buch nicht behandelt. Vielleicht gehen sie darauf ja in ihrem nächsten Buch ein. In unserem Seminar werden wir diesen Aspekt auf jeden Fall behandeln.

Referenzen:

(1) Leonard, D., & Swap, W. C. (2005). Deep smarts: how to cultivate and transfer enduring business wisdom. Boston, Mass: Harvard Business School Press.

(2) Leonard, D., Swap, W. C., & Barton, G. (2014). Critical Knowledge Transfer: Tools for Managing Your Company’s Deep Smarts. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.

Wie kann die Lern- und Innovationsfähigkeit von Organisationen gezielt gesteigert werden? – TEIL 3: Handlungsfelder 3 und 4

In diesem Beitrag möchte ich auf die letzten beiden Handlungsfelder 3 und 4 eingehen, die anknüpfen an das Rahmenkonzept zur Steigerung der Lern- und Innovationsfähigkeit von Organisationen, das ich zuvor vorgestellt habe.
Handlungsfeld 3: Innovative Arbeits- und Vernetzungsformen gestalten
Wenn Kompetenzentwicklung innovatives Verhalten der Mitarbeitenden zum Ziel haben soll, sind informelle Kontexte zu verzahnen mit formellen, um die beiden Dimensionen „individuelles Lernen – organisationales Lernen“ einzubeziehen.
Besonders hervorzuheben ist dabei die Förderung des (innovationsorientierten) Lernens in selbstinitiierten sozialen Gemeinschaften (angelehnt an die Idee „Community of Practice“ nach Wenger, 1998) als Organisationslogik für das Design von Bildungsmassnahmen. Soziale Gemeinschaften können hier Arbeitsgruppen, Netzwerke und Communities sein. Ziel dieser Organisationslogik ist die selbstorganisierte Reflexion über Innovationen innerhalb der Profession, der sich die Mitarbeitenden zugehörig fühlen – oft erhalten sie genau hieraus neue Trends und Impulse!
So kann die individuelle Lernfähigkeit gesteigert werden, was durch organisatorische bzw. kulturelle Rahmenbedingungen unterstützt wird. Schlüsselfaktor ist hier das Prinzip der Selbstorganisation, was mit einer neuen Kultur des selbstgesteuerten Lernens einhergeht.
Was bedeutet diese Organisationslogik für die Dimension des organisationalen Lernens? Die Förderung dieser Ebene des Lernens birgt das Potenzial, die Lernfähigkeit der Organisation insgesamt zu erhöhen – es geht dabei um das „Lernen lernen“: Einsichten gewinnen über die in der Organisation ablaufenden Lernprozesse selbst und Prozesslernen (wohingegen andere Organisationslogiken nur auf Anpassungs- und Veränderungslernen abzielen, vgl. Agyris & Schön, 1999). Oftmals behindern starre Strukturen und kulturelle Barrieren die Umsetzung.
Welche Rolle kommt dem Bildungsmanagement zu? Lernförderliche Rahmenbedingungen sind zu schaffen, damit sich Mitarbeitende in professionellen Gemeinschaften austauschen können – auch extern. Dazu gehört bspw. Freiräume zur Verfügung zu stellen, damit die Einzelnen eigene Innovationsstrategien entwickeln und relevante Entwicklungen in ihrem Arbeitskontext verfolgen können, um so potenzielle Innovationen für die eigene Arbeitspraxis zu reflektieren. Zugänge für informelles Lernen wie Blogs für Trendmonitoring oder soziale Netzwerke können ermöglicht werden. Zudem ist die Entwicklung von Kompetenzen zentral, die für den Umgang mit einer solchen sozialen und Arbeitsumgebung und digital vernetzten Teams einhergehen, bspw. zu persönlichem Wissensmanagement und Formen des gemeinsamen Arbeitens und Lernens.
Social Software kann diese neuen Vernetzungsformen in Unternehmen unterstützen und dabei sogar Schwierigkeiten des bisherigen Wissensmanagements begegnen. Koch, Richter & Stocker (2012) konnten durch eine Analyse von Fallstudien sechs Zielkategorien ausmachen, die mit dem Einsatz von Social Software bewusst adressiert werden:

Effiziente, zielorientierte Kommunikation und Vermeidung von Informationsüberflutung;
Effizienter Wissenstransfer;
Partizipation der Mitarbeitenden und Schaffung einer offenen Unternehmenskultur;
Aufbau von Expertennetzwerken, um z.B. „the wisdom of the crowd“ zu nutzen;
Gesteigerte Awareness und Transparenz, z.B. über Aufgaben und Kompetenzen;
Gesteigertes Innovationspotenzial und Zukunftsfähigkeit, z.B. durch schnelleres Aufnehmen-können von Innovationen.

In diesem Sinne steht auch der Begriff „Enterprise 2.0“, was folgende zwei Dimensionen für Unternehmen einnehmen kann:

Interne Dimension: Mitarbeiterkommunikation durch Web 2.0-Tools im Unternehmen zur Förderung von Zusammenarbeit, Austausch von Wissen, Prozessverbesserungen;
Externe Dimension: Kundenkommunikation durch Nutzung der Tools z.B. zur Einbeziehung und Zusammenarbeit mit Kunden zur Produktentwicklung (Crowdsourcing, Co-Creation) sowie Marketing (virales Marketing, Social Sales).

Zur Förderung der Innovationsfähigkeit von Unternehmen sind beide Dimensionen in ihrer Verbindung zu denken und zu gestalten.

Handlungsfeld 4: Lern- und innovationsförderliche Rahmenbedingungen
Die Gestaltung von Strukturen und Kulturen impliziert auch Anreizsysteme und Infrastrukturen als wichtigen Bestandteil der lern- und innovationsförderlichen Rahmenbedingungen:

Strukturelle Faktoren: Aufgaben-, Entscheidungs-, Verantwortungs-, Budget- und Kommunikationsstrukturen, was auch strukturelle Rahmenbedingungen wie technologische Infrastrukturen und Ressourcen (z.B. Zeit) einschliesst, die Wissensmanagement oder Mitarbeiterkommunikation unterstützen können;
Kulturelle Faktoren: Einstellungen, Macht- und Vertrauensgrade, Werte, implizite und informelle Verhaltensweisen der Systemmitglieder, Transparenz von Wissen; z.B. kann das Erlangen von Ansehen und Reputation durch die Bereitstellung von Wissen als Anreiz dienen.

Interessant ist die These von Wilkesmann (1999, S. 199), wonach Anreize für das Problemlösungslernen – oder auch kollektives Innovationslernen – „diffus“ bleiben soll, um eben keine Innovationsroutinen zu erzeugen!
Wie können Lernkulturen gestaltet werden?
Um lern- und innovationsförderliche Rahmenbedingungen und damit eine innovationsorientierte Kompetenzentwicklung zu gestalten, kann ein Instrument zur Lernkulturanalyse sinnvolle Ausgangspunkte bieten (Tanja Fandel geht darauf in einem früheren Blog-Beitrag ein). Zunächst ermöglicht die systematische Analyse der bestehenden Lernkultur eine Standortbestimmung. Auf dieser Basis können dann konkrete Massnahmen initiiert werden mit dem Ziel, mögliche Lern- und Innovationsbarrieren in der Organisation abzubauen als kontinuierliche Massnahme zur Organisationsentwicklung.
Gerade das Modell nach Seufert, Hasanbegovic & Euler (2007) schafft es eine Brücke zwischen Organisations- und Personalentwicklung zu schlagen, zumal hier an Verantwortungs- und Gestaltungsbereichen des Bildungsmanagements in Organisationen angesetzt wird.
Gleichzeitig kann ein Benchmarking zwischen verschiedenen Abteilungen oder Bildungsbereichen nützlich sein (Camp, 1994), um externes und anwendungsorientiertes Wissen in das eigene Unternehmen zu integrieren, allerdings weniger zur Nachahmung, sondern um erfolgreiche Strategien zu verstehen.

Referenzen
Argyris, C. & Schön, D. A. (1999). Die lernende Organisation. Grundlagen, Methode, Praxis. Stuttgart: Klett-Cotta.
Camp, R. C. & Steinhoff, A. (1994). Benchmarking. München: Hanser.
Koch, M., Richter, A. & Stocker, A. (2012). Enterprise 2.0 – Wissensmanagement der neuen Generation?
Seufert, S., Hasanbegovic, J. & Euler, D. (2007). Mehrwert für das Bildungsmanagement durch nachhaltige Lernkulturen (Scil Arbeitsbericht 11). St. Gallen: Institut für Wirtschaftspädagogik.
Wenger, E. (1998). Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity. Cambridge: Cambridge University Press.
Wilkesmann, U. (1999). Lernen in Organisationen. Die Inszenierung von kollektiven Lernprozessen (Campus Forschung, Bd. 782). Frankfurt/Main [u.a.]: Campus-Verl.

Wie kann die Lern- und Innovationsfähigkeit von Organisationen gezielt gesteigert werden? – TEIL 1: Ein Rahmenkonzept

Die Fähigkeit sich permanent weiter zu entwickeln und Innovationen umzusetzen wird für Organisationen durch zunehmenden Wettbewerb und eine dynamische Umwelt immer bedeutender. Dabei geht es nicht nur um radikale, sondern auch um inkrementelle Innovationen, die bereits Bestehendes optimieren können. Sie zielen vor allem auf das innovative Lösen von Problemen.
Voraussetzung einer solchen Innovationsfähigkeit ist die Lernfähigkeit einer Organisation! – in diesem Kontext stehen auch die Begriffe organisationales Lernen und lernende Organisation. Eine Organisation kann sich allerdings nur dann weiterentwickeln, wenn die einzelnen Mitglieder lernen, was aber nicht automatisch Lernen der gesamten Organisation zur Folge hat. Die Einzelnen verfügen über eine individuelle Wissensbasis (Haller, 2003), die durch Interaktion und Kommunikation eine gemeinsame Wissensbasis der Organisation bilden kann. Ein lernförderliches Wissensmanagement kann daher auch zur Förderung der Lernfähigkeit beitragen.
Organisationales Lernen findet auf vier Ebenen statt, diese sind gleichermassen zentral für die Innovationsfähigkeit:

Individuelle Ebene: z.B. kontinuierliches Lernen ermöglichen (wie durch Gestaltung von Arbeitsbedingungen, Lerninfrastruktur), intrinsische Motivation fördern
Team-Ebene: z.B. Zusammenarbeit fördern
Organisation als Ebene: z.B. Aufnahme von Lernimpulsen und Wissen (Theoriewissen, Erfahrungen) sicherstellen sowie dessen Verfügbarkeit und Teilung unter den Mitgliedern
Globale Ebene: Verbindung der Organisation mit der Umwelt

Was bedeutet Lern- und Innovationsfähigkeit für die Organisation und deren Mitglieder?
Für die Organisation ist die Ermöglichung und Realisierung von Innovationen zentral. Das involviert das Bereitstellen lernförderlicher Strategie, Kulturen und Strukturen: „Ohne Experimentieren und aus Fehlern lernen zu können, … Erfahrungen reflektieren zu können, grundlegende Normen und vermeintliche Gewissheiten hinterfragen und neu denken zu können, können Innovationen kaum produziert werden.“ (Hartmann, Brentel & Rohn, 2006)
Für die Mitarbeitenden bedeutet Innovationsfähigkeit kontinuierlich und reflexiv in der Arbeit zu lernen. Ihre Selbstorganisation erhält in diesem Rahmen grosse Bedeutung, z.B. wenn es darum geht, neue Ideen zu denken und umzusetzen, eigene Erfahrungen zu reflektieren und entsprechend sinnvolle und begründete Schlussfolgerungen zu ziehen. Das deutet bereits an, dass Lernfähigkeit nach neuen und umfassenden Handlungskompetenzen bei den Mitarbeitenden verlangt.
Wie beeinflussen Lernhindernisse die Lern- und Entwicklungsfähigkeit?
Eine erhebliche negative Beeinträchtigung der Lern- und Innovationsfähigkeit der Organisation kann durch Hindernisse auf individueller und organisationaler Ebene erfolgen, beispielsweise indem sie eher ein „Einschleifen von Routinen“ (Wilkesmann, 1999) fördern statt „‘learning the new‘ and being in the flow of new thinking, new ideas“ (Hart, 2013), das erst Innovationen hervorbringen kann. Solche Hindernisse können in der Strategie, den Strukturen und Kulturen der Organisation verankert sein. Sie können sich auswirken als …

„Scheuklappen“: z.B. durch feste mind-sets, Erfolgssicherheit, verringertes Wahrnehmen von Signalen
„Korsett“: z.B. durch enge Normen, starre Traditionen, einheitliche Werte, Konformität
„Routine“: starre Strukturen, hohe Zentralisierung, Formalisierung, Effizienzorientierung (Hartmann et al, 2006)

Daneben können Hindernisse aber auch von den einzelnen Mitarbeitenden selbst ausgehen, z.B. durch den Wunsch nach einer Komfortzone oder individueller Präferenzen.
Wie kann nun die Lern- und Entwicklungsfähigkeit von Organisationen gesteigert werden?
Lernbarrieren in der Organisation sind zu identifizieren und zu beseitigen, um die Lern- und Entwicklungsfähigkeit gezielt zu steigern. Damit verbunden ist auch die Gestaltung lernförderlicher Strukturen, Kulturen und Strategie, um Innovationen in der Organisation zu institutionalisieren. Die Ebenen des Lernens von einzelnen Mitarbeitenden, Teams und der Organisation sind dabei einzubeziehen.
Einen sinnvollen Ansatz kann die systematische Verzahnung von individuellem und organisationalem Lernen durch die enge Verbindung von Personal- (PE), damit auch Kompetenz-, und Organisationsentwicklung (OE) bieten. Demnach ist ein systemischer Zugang zielführend, der die Organisation ganzheitlich betrachtet. Die Organisation von Lernen ist in diesem Sinne didaktisch und managementtheoretisch abzustimmen.
Diese Überlegungen führen zu einem Rahmenmodell, das vier zentrale Handlungsfelder zur Steigerung der Lern- und Innovationsfähigkeit aufnimmt:

In den nächsten beiden Blog-Beiträgen werde ich auf die Handlungsfelder näher eingehen und Gestaltungsmöglichkeiten aufzeigen.

Referenzen:
Haller, C. (2003). Verhaltenstheoretischer Ansatz für ein Management von Innovationsprozessen. Universität Stuttgart (Dissertation).
Hart, J. (2013). The Workplace Learning Revolution. Free mini e-Book (2. Aufl.). Verfügbar unter http://de.slideshare.net/janehart/the-workplace-learning-revolution
Hartmann, D., Brentel, H. & Rohn, H. (2006). Lern- und Innovationsfaehigkeit von Unternehmen und Organisationen. Kriterien und Indikatoren. Wuppertal Paper: 156. Zugriff am 07.11.2013. Verfügbar unter http://www.econstor.eu/bitstream/10419/29716/1/511648723.pdf
Wilkesmann, U. (1999). Lernen in Organisationen. Die Inszenierung von kollektiven Lernprozessen (Campus Forschung, Bd. 782). Frankfurt/Main [u.a.]: Campus-Verl.

Sommer-Lesetipp: Wissenstransfer mit Wikis und Weblogs

Fallstudien zum erfolgreichen Einsatz von Web 2.0
in Unternehmen
Das Web 2.0 birgt für Unternehmen grosse Potenziale ihr Wissen zu managen. Begriffe wie „Enterprise 2.0“ oder „Corporate Web 2.0“ sind längst nicht mehr neu. Diese Trends werden in der Praxis bereits erkannt, doch es mangelt noch an fundierter Literatur, die Bildungsverantwortlichen Unterstützung bieten, es gezielt für ihr Wissensmanagement zu nutzen.
Wie kann Web 2.0 in Unternehmen wirkungsvoll eingeführt und eingesetzt werden?
Die Publikation „Wissenstransfer mit Wikis und Weblogs. Fallstudien zum erfolgreichen Einsatz von Web 2.0 in Unternehmen“ richtet sich vor allem auch an Praktiker, die sich diese Frage stellen. Zum einen wird auf die Begriffe eingegangen und so ein Überblick der Thematik gegegeben. Zum anderen werden elf umfangreiche Fallstudien deutschsprachiger Unternehmen vorgestellt, aus denen interessante Erkenntnisse hervorgehen. Dabei bieten handlungsleitende Prinzipien bzgl. Erfolgsfaktoren, Einsatzmöglichkeiten und -grenzen Entscheidern eine Hilfestellung, Web 2.0-Projekte – vor allem Wikis und Weblogs, aber auch soziale Netzwerke und Microblogging – effektiver und effizienter durchzuführen.

scil Innovationskreis – Spannendes Zusammentreffen unserer Partner in St.Gallen

Vergangene Woche, am 15. und 16. Mai 2012, sind die Partner des scil Innovationskreises am Executive Campus der Universität St.Gallen (HSG) unter Leitung von scil zu einem angeregten Austausch zusammengekommen. An zwei sehr intensiven Tagen standen, neben dem informellen Austausch, die Umsetztungsprojekte der Partnerunternehmen im Vordergrund, die im Vorfeld mit scil für den Kreis ausgewählt wurden. In Input- und Workshopsessions wurden die Themenbereiche „Mobiles Lernen“, „Communities of Practice“ und „Blended Learning 70:20:10“ in Hinblick auf die Partnerprojekte vertieft und zentrale Fragestellungen/Herausforderungen diskutiert. Insbesondere der Spagat zwischen den jeweiligen Organisationsrealitäten und den Anforderungen an eine zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung standen themenübergreifend immer wieder im Vordergrund. Bereichert wurden die zwei sehr spannenden Tage durch einen Beitrag von IBM Schweiz (Herr Sebastian Drews und Frau Annina Torrado) zum Thema „Communities bei IBM“.
Im Rahmen des scil Innovationskreises „Zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung“ wird der Dialog und Wissensaustausch nun weiter in Projektthemenbezogenen Workshops moderiert und im November 2012 mit einem Abschlussworkshop zum Thema „Kultur-sensitives Learning Design“ abgeschlossen. Es haben sich aber bereits jetzt Kontakte gebildet, die sicher weit über den offiziellen Rahmen des Kreises hinaus reichen werden.
Wir freuen uns sehr auf die weitere Zusammenarbeit im Kreis und werden übergreifende Ergebnisse Ende des Jahres in einem scil Arbeitsbericht der Öffentlichkeit zugänglich machen.

Wissensmanagement

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Persönliches Wissensmanagement als Aufgabe für Learning Professionals?

Rahmenmodelle für persönliches Wissensmanagement

Was kann persönliches Wissensmanagement leisten?

Methoden für das persönliche Wissensmanagement

Anwendungsszenarien für persönliches Wissensmanagement

Referenzen

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