Archives for 2022

Wie lange sollten Lernvideos sein? Es kommt darauf an…

23. Dezember 2022 by Christoph Meier 1 Comment

Drei Ergebnis-Schlaglichter aus einem Vortrag von Matt Pierce (TechSmith) zur Nutzung von Lernvideos: informelle Lern- / Trainingvideos sind populär; eine gute Passung von Inhalt und Beschreibung ist wichtig; welche Länge von Lernvideos die Nutzer präferieren hängt von ihrem Ziel bzw. Anliegen ab.

Die Learning Guild hat kürzlich eine zweitägige Online-Konferenz zum Thema “Video & Visuals for Learning” durchgeführt. Einer der insgesamt acht Vorträge wurde von Matt Pierce vom Anbieter TechSmith (u.a. Camtasia) beigesteuert.

Der Vortrag führt Ergebnisse einer Nutzerbefragung von TechSmith zusammen, die im Juni 2021 u.a. in den USA, Grossbritannien, Frankreich und Deutschland durchgeführt wurde und bei der mehr als 900 Personen befragt wurden. Einige Grafiken aus seinem Vortrag fand ich interessant.

Ausgewählte Ergebnisse einer Umfrage unter Nutzern

Zunächst einmal bestätigt auch diese Umfrage, dass Video als mediales Format für Informations- bzw. Lerninhalte sehr populär ist (wenn auch nicht immer mit hohem Lernerfolg verbunden). Für 83% der Befragten ist Video das bevorzugte Medium, für 42% Text, für 32% Audio (Mehrfachantworten waren möglich).

Eine der Grafiken von Pierce zeigt, welche Typen von “instructional and informational videos” die Befragten am häufigsten angeschaut haben:

Abb. 1: Die am häufigsten betrachteten Typen von Lern- / Informationsvideos (Bildquelle: Pierce / TechSmith 2022)

Eine weitere Grafik zeigt die Verteilung der Gründe, warum Nutzer von Lernvideos ein spezifisches Lernvideo aufgerufen haben:

Abb. 2: Gründe, warum Nutzer ein spezifisches Video aufrufen (Bildquelle: Pierce / TechSmith 2022)

Wichtig sind demzufolge insbesondere die Kurzbeschreibung von Lernvideos, ein interessant klingender Titel, in interessant aussehendes Bild (Thumbnail) und eine akzeptable Länge.

Schliesslich zeigt eine weitere Grafiken, dass die Nutzer unterschiedliche Anliegen haben, wenn sie Lernvideos aufrufen. Und diese Anliegen spiegeln sich auch darin, wie häufig Videos mit unterschiedlicher Länge aufgerufen werden:

Abb. 1: Gründe, warum Nutzer Lernvideos anschauen in Relation zur Länge der Videos (Bildquelle: Pierce / TechSmith 2022)

Ein wichtiger Erfolgsfaktor für Lernvideos ist also die Passung der Länge des Videos mit der (erwarteten) Nutzungsabsicht bzw. Nutzungsmotivation. Insbesondere dann, wenn die Benutzer dazu verpflichtet werden, Lern- / Informationsvideos anzuschauen (z.B. im Kontext von Training zu Compliance-relevanten Themen), bevorzugen sie sehr kurze Videos bis zu einer Länge von maximal zwei Minuten.

Pierce, Matthew (2022): Creating better videos using viewer preferences & habits. Video & Visuals for Learning – Online Conference, December 7-8, 2022. Learning Guild.

ChatGPT – Einsatz im Unterricht und bei Prüfungen

17. Dezember 2022 by Christoph Meier 3 Comments

Leistungsfähige Smart Machines wie ChatGPT finden ihren Weg auch in Bildungsinstitutionen. Damit stellen sich Fragen: Was bedeutet Bildung und Handlungskompetenz im Zeitalter von Smart Machines? Wie können diese Smart Machines in Unterricht und Prüfungen integriert werden?

Nachtrag 22.12.2022: Auf den Seiten des Hochschulforums Digitalisierung wurde am 19.12. ein lesenswerter Blogbeitrag von Doris Weßels, Margret Mundorf und Nicolaus Wilder zum gleichen Thema publiziert: “ChatGPT ist erst der Anfang: Über den Einsatz generativer KI-Sprachmodelle im Bildungskontext“

Nachtrag 22.01.2022: Ein Blogpost des Centers for Teaching and Learning der University of Michigan vom 09.01.2023 zu den Implikationen von ChatGPT für Lehren und Lernen an Hochschulen.

Foundation Models als Grundlage für leistungsfähige KI-Anwendungen

Als das grundlegende KI-Modell GPT (Generalized Pre-trained Transformer) im Jahr 2020 in der dritten Version (GPT-3) veröffentlicht wurde, hat dies für viel Aufmerksamkeit gesorgt – auch im Bereich der Bildung. Foundation Models basieren auf tiefen neuronalen Netzen und werden mit einer sehr grossen Menge verschiedener Daten (Texte, Bilder, gesprochene Sprache, etc.) trainiert. Foundation Models können dann als “vortrainierte” Modelle vergleichsweise schnell für verschiedene Aufgaben optimiert werden (Bommasami et al. 2021).

Abb. 1: Foundation Models – schematische Darstellung (Bildquelle: Bommassani et al. 2021, S. 6)

Die Modell-Familie GPT-3.5

Seit einigen Tagen sorgt ein neues Modell für grosse Aufmerksamkeit: ChatGPT. Diese Anwendung basiert auf der Modell-Familie GPT-3.5 und ist Teil einer Reihe von spezialisierten Modellen des Unternehmens OpenAI:

code-davinci-002 (Vervollständigen von Software-Code)
text-davinci-003 (Vervollständigen von Text)
DALL-E2 (Erzeugen von Bildern)
InstructGPT (Instruktionen)
Whisper (Spracherkennung)
Codex (Erzeugen / Manipulieren von Software-Code)

ChatGPT

ChatGPT wurde spezifisch darauf trainiert, mit Benutzern in einer umgangssprachlichen Weise zu interagieren, so dass diese bessere Ergebnisse erzielen können. Es kann unter anderem Dialoge mit den Benutzern führen, Folgefragen beantworten oder falsche Annahmen hinterfragen. Wie die Entwickler ChatGPT dafür trainiert haben, ist in dieser Abbildung schematisch dargestellt:

Einige interessante und erstaunliche Beispiele, wofür ChatGPT genutzt werden kann, finden sich in diesem Artikel auf the-decoder.de:

Erzeugen von html-Code für ein interaktives Tic-Tac-Toe-Spiel im Weihnachtsdesign
(hierzu gibt es auf Loom ein etwa 30-minütiges Video, das den Prozess dokumentiert; das Spiel, das dabei entstanden ist, kann man hier spielen)
Erzeugen eines Diätplans mit Mahlzeiten, Kalorien, Einkaufs- und Sportaktivitäten, bei dem Grösse, Gewicht, Alter und Geschlecht des Benutzers berücksichtig werden
(mehr dazu hier auf twitter)
Erzeugen einer Prüfungsfrage zum Thema “Diffusion von Technologien”, erzeugen des dazugehörigen Bewertungsschemas, Bewertung und Kommentierung der eingegangenen Kurzaufsätze von Studierenden sowie Erzeugen einer Stellungnahme zu einem Beschwerde-Schreiben eines Studierenden bezüglich der Benotung (mehr dazu hier auf twitter)

KI-Anwendungen sind auf dem Weg zum Desktop

Es ist bereits abzusehen, dass leistungsfähige Anwendungen auf der Basis von Foundation Models ihren Weg auf unsere Arbeitsplatz-Rechner finden werden. Microsoft arbeitet an einer Grafik-Anwendung namens “Designer”, die KI-Technologie und DALL-E2 einsetzt und mit der Benutzer über Texteingaben Präsentationen, Grafiken, Poster, etc. erzeugen können. Die Anwendung “Designer” soll zu einem späteren Zeitpunkt Teil der Microsoft 365-Suite werden (mehr dazu in diesem Artikel auf techcrunch).

Abb. 3: Erzeugen von Bildern aus Texteingaben mit Microsoft Edge-Browser und der Suchmaschine Bing (Bildquelle: Microsoft)

Fragen für Bildungsverantwortliche

Damit stellen sich einige Fragen – nicht nur, aber auch – für Bildungsverantwortliche:

Was bedeutet Bildung und Handlungskompetenz im Zeitalter von Smart Machines?
Wie wird der Zugang zu bzw. die Verfügbarkeit von Smart Machines geregelt?

Und ganz unmittelbar:

Wie sollen Schulen und Hochschulen damit umgehen, dass Schüler:innen und Studierende Anwendungen wie ChatGPT nutzen, um prüfungsrelevante Leistungen zu erbringen?

Mike Sharples, emeritierter Professor für Educational Technologies an der Open University UK, hat in einem Blogpost darauf hingewiesen, dass Hochschulen vor diesem Hintergrund ihre Prüfungspraxis überdenken müssen:

Students will employ AI to write assignments. Teachers will use AI to assess them. Nobody learns, nobody gains. (…) If Transformer AI systems have a lasting influence on education, maybe that will come from educators and policy makers having to rethink how to assess students, away from setting assignments that machines can answer, towards assessment for learning.
Sharples (2022): New AI tools that can write student essays require educators to rethink teaching and assessment. LSE blogs

Sharples formuliert erste Vorschläge dazu:

Studierende erzeugen mit diesen Werkzeugen verschiedene Entwürfe, beispielsweise für einen Aufsatz, und machen sich dann daran, diese zu vergleichen, Schwächen aufzuzeigen und eigene, bessere Aufsätze zu schreiben.

Und er plädiert dafür, verstärkt auf andere Formen der Überprüfung von Lernprozessen zu setzen: beispielsweise auf Peer-Assessment oder Teachback.

Integration von KI / ChatGPT in Unterricht und Prüfung

Ein beeindruckendes Beispiel für die Integration von KI und Smart Machines wie ChatGPT in Unterricht und auch in Prüfungen liefert Hendrik Haverkamp, Koordinator für Digitalität am Evangelisch Stiftischen Gymnasium Gütersloh und Lehrer für die Fächer Deutsch und Sport. An dieser Schule sind Laptop-und Tablet-Computer schon seit 20 Jahren im flächendeckenden Einsatz, werden im Deutschunterricht erprobt und auch bei Prüfungen eingesetzt. In diesem Artikel auf the-decoder.de erläutert Haverkamp, wie er im Fach Deutsch Prüfungen unter Einbezug von KI und Smart Machines umsetzt:

Die Schüler:innen erstellen schriftliche Argumentation zu verschiedenen Themen mit Hilfe der Anwendung ChatGPT.
((Nebenbemerkung: Das Gestalten der Anfrage (“Prompt”) auf deren Grundlage die Maschine ein Ergebnis liefert, ist eine wichtige Fertigkeit auf Seiten der Benutzer, wie dieser Artikel zum Erzeugen fotorealistischer Bilder mit DALL-E2 zeigt und wie dieser Artikel zur Gestaltung von Prompts weiter ausführt.))
Sie nehmen die so erzeugten Texte kritisch unter die Lupe:
- Welche grammatikalischen und stilistischen Verbesserungen braucht es?
- Sind die Texte fokussiert oder fransen sie aus? Beinhalten sie ausreichend Belege für die Argumentation?
- Sind die Informationen auf dem aktuellen Stand? Zu welchem Zeitpunkt war das Training der KI abgeschlossen und welche Informationen konnten damit nicht mehr verarbeitet werden?
- Werden in den Texten gesellschaftliche Stereotypen reproduziert (KI-Bias)?
Die Schüler:innen nutzen weitere Werkzeuge, um die Texte zu verbessern:
- Sie stellen die Anfrage in englischer Sprache um zu prüfen, ob so ein besserer Text erzeugt wird. Diesen übersetzen sie dann mit weiteren Werkzeugen wie z.B. deepl.com ins Deutsche.
- Sie nutzen Werkzeuge wie LanguageTool oder Papyrus Author, um stilistische und grammatikalische Verbesserungen zu erreichen.
- Sie recherchieren im Netz, um die Angaben in den Texten zu überprüfen, zusätzliche Belege zu finden oder Meinungen von Expert:innen zu integrieren.

Größtenteils dienen die KI-Texte als Steinbruch für Ideen oder als Wetzstein für die eigene Position, da sie mit neuen, auch der eigenen Position widersprechenden Argumenten konfrontiert werden.
(…)
Nach 90 Minuten geben die Schüler:innen beide Teile – die Argumentation und den Reflexionsteil – ab. Sie fließen zu gleichen Teilen in die Note ein.
Haverkamp (2022): Ein Lehrer lässt KI bei Klassenarbeiten zu – das hat er dabei gelernt. the-decoder.de, 30.10.2022

Ein aus meiner Sicht gelungenes und vorbildliches Vorgehen bei der Integration von Smart Machines in Unterricht und Prüfungen.

Verweise

Bommasami, R. e. a. (2021). On the opportunities and risks of foundation models. Stanford Institute for Human-Centered Artificial Intelligence (HAI), Stanford University.
Sharples, M. (2022, May 17). New AI tools that can write student essays require educators to rethink teaching and assessment. blogs.lse.ac.uk.
Titelbild zum Beitrag: DALL-E2 prompted by the-decoder

Die für 2023 aktualisierten Weiterbildungsprogramme der scil academy greifen die wichtigen Herausforderungen für Bildungsverantwortliche / Learning Professionals im Kontext der fortgeschrittenen Digitalisierung auf:

Zertifikatsprogramm (CAS) Bildungsmanagement: New Work – New Skills – New Learning
Zertifikatsprogramm (CAS) Lerndesign: Designing Future Learning

Dies gilt insbesondere für unsere Module zu “KI für Bildungsverantwortliche” und “Dialogorientierte Lern- & Assistenzsysteme“.

Mehr zu den Weiterbildungen bei scil auf dieser Seite. Und hier geht es zum nächsten Online-Informationstermin zu unseren Weiterbildungsprogrammen.

Transformation und Personalentwicklung: Das Global Workforce Intelligence Project

14. Dezember 2022 by Christoph Meier Leave a Comment

Ein Whitepaper zu einer Initiative von Josh Bersin Company und eightfold.ai: The Global Workfoce Intelligence Project. Es erläutert Arbeitsfelder und Herausforderungen im Hinblick auf datenbasiertes Personalmanagement und datenbasierte Personalentwicklung.

The Josh Bersin Company hat in Zusammenarbeit mit eightfold.ai, einem Spezialisten für Talent Intelligence, eine Initiative zur zukunftsorientierten Personalarbeit lanciert: The Global Workforce Intelligence Project. Ein Whitepaper skizziert die Ausrichtung und die wichtigsten Fragestellungen sowie auch erste Ergebnisse am Beispiel des Gesundheitswesens.

Transformation, veränderte Rollen & veränderte Kompetenzerfordernisse

Ein erster Ausgangspunkt für das Whitepaper ist die Beobachtung, dass sich Unternehmen und Organisationen zunehmend transformieren. Hier wird in groben Strichen eine Linie von “Digital Adoption” über “Digital Transformation” und “Digital Disruption” bis hin zu “Industry Reinvention” gezeichnet und es werden Beispiele angeführt:

“For example, Southwest Airlines was the first airline to designate aircraft as an organizational unit, empowering pilots and flight attendants to essentially run their own businesses and make critical decisions independently. This, in turn, forced other functional areas in the company to follow and support the plane, making each plane the “accountability center” for safety, on-time departure, and other measures.”
Bersin / Enderes (2022): Redesigning jobs, organizations, and work (p. 11)

Colgate, for example, has long been successful selling toothpaste and dental products. Now, the company is building a digital business to evaluate, diagnose, and improve oral health. This new service—which has been in development for several years—leads the company into the digital-health arena. Should Colgate become a healthcare informatics company? Or sell its data to others?
Bersin / Enderes (2022): Redesigning jobs, organizations, and work (p. 4)

Ein zweiter Ausgangspunkt für das Whitepaper ist die Feststellung, dass aktuell in vielen Unternehmen Mitarbeitende mit gegenwärtig nachgefragten Kompetenzen und Skills fehlen. Dies gilt für Ingenieure ebenso wie für Supply-Chain-Spezialisten, Berufs-Kraftfahrer:innen, Pflegepersonen im Gesundheitswesen und für viele weitere Berufsfelder.

Arbeitsfelder und Herausforderungen für eine datenbasierte Personalarbeit

Vor dem Hintergrund von Business Transformation einerseits und veränderten Kompetenzerfordernissen bei den Beschäftigten andererseits werden im Whitepaper verschiedene Arbeitsfelder für eine datenbasierte Personalarbeit aufgezeigt:

Transparenz zu den vorhandenen / erforderlichen Kompetenzen / Skills
Transparenz zu möglichen Entwicklungspfaden für Beschäftigte / Beschäftigtengruppen
Anpassung von Organisationsstrukturen
Anpassung der Personalentwicklung

1) Transparenz zu Kompetenz- / Skill-Profilen

Die Verschiebungen im Hinblick auf die nachgefragten Fähigkeiten bzw. Skills werden im Whitepaper am Beispiel der Rolle ‘Credit Risk Manager’ illustriert:

Abb. 3: Beispiel für eine Rolle mit sich veränderndem Skill-Profil
Bildquelle: joshbersin.com
(https://joshbersin.com/2022/03/scaling-your-company-the-global-workforce-intelligence-project/)

2) Transparenz zu möglichen Entwicklungs- / Karrierepfaden

Wenn qualifiziertes Personal in einer bestimmten Berufsgruppe auf dem Arbeitsmarkt nicht in ausreichendem Umfang rekrutiert werden kann, dann lohnt ein Blick auf andere bzw. benachbarte Berufsgruppen. Insbesondere auf Berufsgruppen und Profile, für die der Bedarf nachlässt. Diese bringen nämlich häufig viele Kompetenzen / Skills mit, die für die nachgefragte Rolle bzw. die nachgefragten Aufgaben erforderlich sind. Analysen von Personalprofilen können aufzeigen, welche Beschäftigten- / Berufsgruppen ähnliche Kompetenzen / Skills mitbringen (“skills adjacency”). Und für diese Beschäftigten bzw. Beschäftigtengruppen können dann Entwicklungspfade entwickelt werden. Die folgende Abbildung illustriert dieses Konzept von alternativen Karriere- und Entwicklungspfaden auf der Grundlage von benachbarten Skills für ausgewählte Rollen in der Bankbranche:

Abb. 4: Ausgewählte Rollen und alternative Karrierepfade
(Bildquelle: https://joshbersin.com/2022/03/scaling-your-company-the-global-workforce-intelligence-project/)

3) Skills-orientierte Anpassung von organisationalen Prozessen und Strukturen

Am Beispiel des Gesundheitswesens wird das Entlastungspotenzial durch eine verbesserte, Skills-basierte Aufteilung von Aufgaben angesprochen. Die Analysen zeigen u.a., dass Pflegefachkräfte maximal 30% ihrer Arbeitszeit mit pflegerischen Aufgaben zubringen, für die sie eigentlich qualifiziert sind. Die übrige Arbeitszeit wird u.a. für Aufgaben wie Dokumentation, Reinigungsarbeiten, Suche nach Medikamenten, etc. zugebracht. Dem Mangel an Pflegefachkräften könnte entgegengewirkt werden, wenn es gelänge, diese Arbeiten anders zu verteilen.

4) Skills-basierte Personalentwicklung

Dieses Arbeitsfeld wird im Whitepaper, das andere Akzente setzt, nicht weiter ausgeführt. Allerdings hat Bersin diese Facette u.a. in diesem Webinar zu “Skills-Based Learning” thematisiert. Und wir haben dieses Arbeitsfeld ja kürzlich im Rahmen unseres Trend- & Community Day 2022 beleuchtet.

Datenbasiertes Personal- und Bildungsmanagement

Im Zuge der Digitalisierung nimmt der Umfang an verfügbaren Prozessdaten schnell zu. Dies ist auch für die Personal- und Bildungsarbeit relevant. So wird im Hinblick auf Bildungsarbeit ja bereits seit einigen Jahren über neue Möglichkeiten der Analyse und Steuerung von Lern- und Entwicklungsprozessen gesprochen (Learning Analytics). Das Whitepaper von Bersin / Enderes zeigt Themenlinien einer datenbasierten Personalarbeit auf. Die dort angesprochenen Arbeitsfelder

Transparenz zu den vorhandenen / erforderlichen Kompetenzen / Skills,
Transparenz zu möglichen Entwicklungspfaden für Beschäftigte / Beschäftigtengruppen,
Anpassung von Organisationsstrukturen,

sind eng mit den Aufgaben von Bildungsverantwortlichen verzahnt – insbesondere, wenn diese Kompetenzen / Skills zum Bezugspunkt für ihre Arbeit machen.

Mehr zum Thema “Datenbasiertes Bildungsmanagement und Analytics” in diesem Weiterbildungsmodul.
Und mehr zum Thema “Kompetenz- bzw. Skills-basierte Personalentwicklung” in diesem Weiterbildungsmodul.

Studie #nextPE 2022: Zukunftsfähigkeit der Personalentwicklung

10. Dezember 2022 by Christoph Meier Leave a Comment

Die Studie “#nextPE 2022” liefert ein Leitbild für eine zukunftsfähige Personalentwicklung sowie Ergebnisse einer Standortbestimmung dazu vom Frühjahr 2021. Darüber hinaus wird ein Entwicklungsstufen-Modell entwickelt und es werden Schritte für die Weiterentwicklung der PE angeführt.

Die Studie “#nextPE 2022” von Nele Graf (Hochschule für angewandtes Management), Anja Schmitz (Hochschule Pforzheim) und Stefan Scheller (Persoblogger.de) geht u.a. den folgenden Fragen nach:

Wie sieht eine zukunftsfähige Personalentwicklung (PE) aus?
Wie zukunftsfit sind die PE- und Weiterbildungsabteilungen aktuell aufgestellt?
Wie kann sich die Funktion PE selbst weiterentwickeln?

Zukunftsbild als Ausgangspunkt der Befragung

Die vorliegende Studie unterscheidet sich von anderen insofern, als es nicht das Ziel ist, aus den Antworten der Befragten eine Zukunftsperspektive für PE abzuleiten. Vielmehr wird von einem aus vorangegangenen Literaturrecherchen abgeleiteten Zukunftsbild ausgehend gefragt, wo PE-Funktionen in Unternehmen und Organisationen aktuell stehen und wie sie sich diesem Zukunftsbild annähern können.

Die Ergebnisse der im Frühjahr 2021 durchgefürten Befragung basieren auf Rückläufen von 229 Personalentwickler:innen und 242 Personen, die Dienstleistungen von PE in Anspruch nehmen (Führungskräfte und Mitarbeitende).

Dieses Zukunftsbild wird in 10 Aspekte bzw. “Szenarien” gegliedert:

Abb. 1: Die 10 in der Studie unterschiedenen Szenarien und deren Zuordnung zu “Faktoren”
(Bildquelle: eigene Darstellung nach Graf / Schmitz / Scheller 2022, S. 15 und 17)

Die Formulierungen der Befragungs-Items werden aus dem Bericht nicht ersichtlich. Die Befragten gaben jeweils ihre Einschätzung zur aktuellen Ausprägung der PE auf den Stufen von 1 (trifft gar nicht zu) bis 6 (trifft voll und ganz zu). Darüber hinaus konnten sie konkrete Massnahmen vorschlagen, durch die sich die PE im jeweiligen Teilszenario einen Ausprägungsgrad / eine Reifestufe höher entwickeln könnte (vgl. die Abbildungen 2 und 3).

Ausgewählte Ergebnisse

Für den Aspekt “Führung & Lernen” bzw. lernförderliche Führung (vgl. Nr. 6 in Abbildung 1, oben) haben die Autor:innen aus den Rückläufen die nachfolgenden Punkte herausdestilliert (Abb. 2, unten):

Abb. 2: Ergebnisse zum Szenario 6 Führung (Bildquelle: Graf / Schmitz / Scheller 2022, S. 57)

Die Autor:innen kommen zu dem Schluss, dass hinter den Entwicklungsstufen für die einzelnen Aspekte bzw. Teilszenarien ein allgemeines Entwicklungsmodell für PE steht. Dieses skizzieren sie zum Abschluss ihres Berichts. Dabei behalten sie die bisherige Logik bei, indem sie auch hier sechs Entwicklungsstufen unterscheiden, diese mit einem Schlagwort charakterisieren und andeuten, welche Aktivitäten es braucht, um die jeweils nächste Entwicklungsstufe zu erreichen (vgl. Abb. 3):

Abb. 3: Allgemeine Entwicklungsstufen für PE (eigene Darstellung nach Graf / Schmitz / Scheller 2022, S. 74)

Interessanter Ansatz, offene Fragen

Ausgangspunkt des vorliegenden Berichts zu den Befragungsergebnissen von Graf / Schmitz / Scheller ist ein Vorschlag für ein Leitbild für eine zukunftsfähige Personalentwicklung (PE). Dieses Leitbild umfasst zahlreiche Punkte, gegliedert in 10 Teilszenarien. Und es wird danach gefragt, wo Personalentwicklungen aktuell stehen und über welche Schritte sie sich weiterentwickeln können. Das ist interessant.

Gleichzeitig gibt es aus meiner Sicht wichtige Aspekte, die nicht (explizit) enthalten sind. Beispielsweise das Erfordernis, dass es Orientierungshilfen braucht, wenn Beschäftigte zunehmend eigenverantwortlich lebenslanges Lernen verfolgen sollen. Orientierungshilfen sowohl für die Beschäftigten selbst (“Wohin soll ich micht entwickeln?” “Welche Profile werden in Zukunft gefragt sein?”), als auch für die Führungskräfte, die ihen unterstützend zur Seite stehen sollen (“Welche Kompetenzprofile brauchen meine Mitarbeitenden künftig?”). Kompetenzmodelle und Skills-Profile können hier Orientierungshilfe bieten und sie können eine fokussierte, zielgenaue Personalentwicklung unterstützen.

Auf einer grundsätzlicheren Ebene stellt sich die Frage, wie gut sich die skizzierten Entwicklungsstufen – sowohl für die Einzelszenarien (vgl. Abb. 2) als auch für PE insgesamt (vgl. Abb. 3) – als orientierende Handlungsrahmen eignen. Es lässt sich mit guten Gründen argumentieren, dass sich eine erfolgreiche Weiterentwicklung der PE nicht so sehr aus einer linearen Abfolge von Massnahmen ergibt, sondern aus einer spiralförmigen Entwicklungsbewegung, bei der verschiedene Gestaltungsfelder wiederkehrend bearbeitet werden. Also nicht so sehr: “Zuerst kümmern wir uns um die Kundenorientierung und dann um die Strategie-Orientierung und später dann um die Wertschöpfungsorientierung” (vgl. Abb. 3). Sondern statt dessen: “Lasst uns erste schnelle Erfolge im Hinblick auf Strategie-Orientierung, Kundenorientierung und Wertorientierung anstreben und danach verbessern wir die Umsetzung dieser Themen iterativ weiter”.

Graf, Nele; Schmitz, Anja; Scheller, Stefan (2022): #nextPE – Zukunftsfähigkeit der Personalentwicklung.
Die Studie kann über diese Seite der Hochschule Pforzheim abgerufen werden.

Aktuelle Studien zur Weiterbildung: ATD 2022 und bitkom/HRpepper 2022

9. Dezember 2022 by Christoph Meier 1 Comment

Anfang Dezember sind gleich zwei Studien zur Weiterbildung in Unternehmen und Organisationen veröffentlicht worden. Zum einen die jährliche Studie der ATD (‘State of the Industry Report’). Zum anderen die mittlerweile dritte Weiterbildungsstudie in Zusammenarbeit von HRpepper Management Consultants und Bitkom Akademie.

Das sind die zentralen Punkte: Weiterbildung bleibt wichtig; die Weiterbildungsbudgets sind auch in Krisenzeiten stabil; standardisierte Formate dominieren; der Anteil von Präsenztraining hat sich wieder erhöht; Learning on-the-job verbreitet sich weiter.

ATD ‘State of the Industry Report 2022’

Die Daten für den ‘State of the Industry Report 2022’ der ATD wurden “im Verlauf des Jahres 2021” erhoben – genaueres wird dazu nicht gesagt. Auffällig ist, dass die Anzahl der Unternehmen und Organisationen, die sich an dieser Umfrage beteiligt haben, seit nunmehr fünf Jahren deutlich zurückgeht (2022: 174).

Der Report liefert die gleichen Auswertungen wie in den Vorjahren: Kennzahlen zu Kosten, Kennzahlen zur Effizienz von Bildungsdienstleistungen; Kennzahlen zu Inhalten und Formaten sowie Kennzahlen zum Arbeitsplatznahen Lernen.

Interessant waren aus meiner Sicht zwei Ergebnisse:

Bei den Formaten zeigt sich der Anteil von Präsenztrainings hat nach einem Tief in 2020 zugenommen; der Anteil von Technologie-unterstützten Trainingsformate hat nach einem Hoch in 2020 abgenommen. Das stützt die u.a. im aktuellen Jahresbericht von MindTools formulierte These von einem Zurückschwingen des Pendels bei der Digitalisierung (vgl. auch den aktuellen SVEB-Report zu diesem Aspekt) – vgl. Abb. 1.
Beim Lernen “on-the-job” zeigt sich eine deutliche Zunahme bei fast allen erfassten Varianten des Lernens am Arbeitsplatz – vgl. Abb. 2.

Abb. 1: Anteil Trainer-geführter Trainings im physischen Klassenraum (oben) und Technologie-basierter Lernformen (unten).
Bildquelle: ATD State of the Industry Report 2022, S. 28 und 29.

Abb. 2: Häufigkeit, mit der die Befragten antworteten, dass die angeführten Formen des Lernens am Arbeitsplatz verbreitet genutzt werden.
Bildquelle: ATD State of the Industry Report 2021, S. 49 und 2022, S. 40.

Weiterbildungsstudie 2022 von HRpepper / Bitkom Akademie

Die mittlerweile dritte Weiterbildungsstudie in Zusammenarbeit von HRpepper Management Consultants und Bitkom Akademie liegt ebenfalls seit Anfang Dezember vor. Unterstützt von einem Marktforschungsinstitut wurden 1’273 Personen aus verschiedenen Unternehmensbereichen und Branchen befragt.

Beleuchtet wurden die Bedeutung von Weiterbildung, die eingesetzten Weiterbildungsbudgets, die Struktur der Weiterbildungsangebote (Themen, Zielgruppen), die Beteiligung an Weiterbildung und der damit erreichte Lern- / Transfererfolg. Als zentrale Ergebnisse werden u.a. die folgenden Punkte herausgestellt:

Weiterbildung bleibt wichtig – nicht zuletzt aufgrund des Fachkräftemangels
Auch in der aktuellen Krisenzeit investieren Unternehmen in die Weiterbildung ihrer Mitarbeitenden
Standardisierte Formate der Weiterbildung sind die Norm
Standardisierte Formate führen zu Lernerfolg, individualisierte Formate führen zu höherem Lern- und Transfererfolg

Besonders interessiert hat mich ein Teilergebnis zum Lernerfolg mit Weiterbildungen. Hier werden in der Studie “standardisierte” Schulungsformate und “individualisierte” Schulungsformate gegenübergestellt. Auf Grundlage der Selbstauskunft der Befragten ergibt sich, dass “individualisierte” Schulungsformate erfolgreicher sind – über alle Wirkebenen nach Kirkpatrick hinweg.

Abb. 1: Lernerfolg bei Weiterbildungen (Bildquelle: HRpepper / bitkom akademie 2022, S. 20)

Wichtig ist dabei aber die Definition von “standardisiert” und “individualisiert” im Blick zu behalten, die bei dieser Auswertung zugrunde gelegt wurde (HRpepper / bitkom akademie 2022, S. 16):

Standardisierte Schulungsformate: einheitlich konzipiert, bei oder von externen Anbietern (“von der Stange”);
Individualisierte Schulungsformate: massgeschneidert für Mitarbeitende eines Unternehmens / an den Unternehmenskontext angepasst.

Ich hätte erwartet, dass hier in Anlehnung an eine verbreitete Unterscheidung von “Standard-” bzw. “Custom-Content” gesprochen wird. Individualisierung verbinde ich mit einem spezifischen Zuschnitt auf Einzelpersonen und deren Erfordernisse. Individualisierung bzw. Personalisierung von Lernumgebungen bzw. Lernaktivitäten in diesem Sinn ist ja ein bekannte Erfolgsfaktor (Bloom 1984) und über aktuelle Learning Experience Plattformen inzwischen auch für ganze Belegschaften möglich.

ATD (2022): State of the Industry Report 2022.
Mehr Informationen zum Report über diese Seite. Der Bericht ist kostenpflichtig, sofern man nicht Mitglied der ATD ist.

HRpepper Management Consultants / bitkom akademie (2022): Weiterbildung im Kontext aktueller Herausforderungen und Trends.
Die Studie kann über diese Seite der bitkom akademie kostenfrei geladen werden.

Entwicklung von Softskills in digitalen Lernumgebungen?

3. Dezember 2022 by Christoph Meier Leave a Comment

Verhaltenskompetenzen (Softskills) können in digitalen Lernumgebungen nicht wirksam entwickelt werden. Diese These hält sich hartnäckig. Eine aktuelle Meta-Studie und ein Praxisbericht halten dagegen. Fazit? Es braucht ein zielorientiertes Zusammenspiel von Design, Inhalten und Technologie.

Ergebnisse einer Meta-Studie

“Softskills”, also Kompetenzen in Bereichen wie Kommunikation, Kooperation oder kreatives Problemlösen, wird eine (zunehmend) grosse Bedeutung für die Arbeitswelt zugeschrieben. Die effektive und effiziente Entwicklung von “Softskills” gilt als eine der grossen Herausforderungen in der Personalentwicklung. Gleichzeitig hält sich die Vorstellung hartnäckig, dass “Softskills” wirksam nur in der direkten Interaktion, nicht aber in digitalen Lernumgebungen (E-Learning) entwickelt werden können.

Eine aktuelle Meta-Studie kommt zu dem Schluss, dass eine wirksame Entwicklung von “Softskills” in digitalen Lernumgebungen vor allem dann möglich ist, wenn geeignete didaktische Modelle umgesetzt werden. Als Beispiele werden Serious Games, das Lernen an Fällen oder auch blended bzw. hybride Lernumgebungen angeführt (Coelho / Martins 2022, S. 81).

The results of this study show that several types of methods can be used to develop technical and soft skills online in a wide range of contexts.
(…)
Despite traditionally soft skills requiring a face-to-face context, tools and methodologies are being developed to bridge this gap and create effective solutions. This will provide users the opportunity to develop these competencies remotely and in a more flexible manner (…).
Coelho / Martins 2022, S. 83

Praxisbericht: Entwicklung von Softskills mit KI- und VR-Technologien

Ein Beispiel dafür, wie Kommunikations- und Sozialkompetenzen in einem Online-Setting entwickelt werden können, findet sich im aktuellen Heft der Zeitschrift International Journal of Advanced Corporate Training.

In diesem Praxisbericht schildern Malatesta / Ciani den Ansatz zur Entwicklung von Kommunikations- und Sozialkompetenzen, wie er vom Anbieter SkillsGym umgesetzt wird. Dabei interagieren die Teilnehmenden mit einem virtuellen Gegenüber (durch KI animierte Videoaufzeichnungen von Schauspieler:innen) und erhalten im Anschluss verschiedene Arten von Feedback dazu.

Zentrale Elemente des Ansatzes sind zum einen die systematische Gestaltung der Trainings-Session in der digitalen Lernumgebung (session flow) und zum anderen die systematische Gestaltung eines Blended Learning Designs (training flow). Abbildung 1 illustriert die beiden Gestaltungsebenen.

Die Trainings-Sessions in der digitalen Lernumgebung basieren auf der Abfolge von Handeln – Erleben – Reflektieren – Wiederholen / Trainieren (vgl. Abb. 1, oben).

Das übergeordnete Blended Learning Design (Abb. 1, unten) beinhaltet

ein Kick-off (ca. 90 Minuten) zur Einführung in den Gesamtprozess und die digitale Lernumgebung,
das wiederholte Trainieren in dieser digitalen Umgebung,
nach einem Monat eine Follow-up Session (ca. 45 Minuten) für den Austausch zu den bisherigen Lern- / Trainingserfahrungen (inkl. den zurückgespiegelten Ergebnis-Werten),
wiederum mehrwöchiges Trainieren in der digitalen Umgebung,
Austausch über einen moderierten, digitalen Kanal und
ein Webmeeting (ca. 45 Minuten) zum Abschluss mit Fokus auf Teilen und Konsolidieren der Lernerfahrungen der Teilnehmenden.

Softskill-Entwicklung in digitalen Lernumgebungen: Design — Abb. 1: Session Flow (oben) und Training flow (unten). Bildquelle: Malatesta / Ciani, 2022, S. 45, 46, mit Anpassungen.

In dem Praxisbericht wird die Umsetzung im Rahmen einer Trainingsintiative in einem Tech-Unternehmen beleuchtet. Dort haben insgesamt knapp 170 Personen über neun Wochen hinweg mit den Rollenspielen trainiert und dabei im Mittel 4.25 Stunden in der digitalen Lernumgebung zugebracht. Trainiert wurden dabei acht verschiedene Situationen, unter anderem:

Feedback geben
einen Konflikt bearbeiten
eine Aufgabe delegieren
eine Veränderung vorantreiben
Diversität wertschätzen
im Team arbeiten.

Abbildung 2 zeigt die Verteilung der einzelnen Trainings-Sessions über diesen Zeitraum (oben) und die Ausprägung einer zentralen Erfolgskenngrösse (unten). Diese als “Self-Awareness” bezeichnete Kenngrösse ist ein Mass für die Übereinstimmung zwischen Selbsteinschätzungen der Teilnehmenden einerseits sowie deren beobachtbaren Verhaltensweisen andererseits.

Softskill-Entwicklung in digitalen Lernumgebungen: Ergebnisse — Abb. 2: Anzahl / Verteilung der Trainings-Sessions (oben) und Mittelwert für die Kenngrösse “Self-awareness” (unten).
Bildquelle: Malatesta / Ciani 2022, S. 48, 50.

Design is King?

Die Behauptung, dass Verhaltenskompetenzen in digitalen Lernumgebungen nicht sinnvoll bzw. nicht wirksam entwickelt werden können, kann also so nicht stehen bleiben. Das zeigen auch zahlreiche andere Studien, beispielsweise zu immersiven Lernumgebungen auf der Grundlage von Simulationen und AR / MR / VR. Ein zentraler Erfolgsfaktor ist dabei das didaktische Design, das belegen Studien immer wieder. Den Positionen “Content is king” einerseits und “Technology is king” andererseits, die in der Diskussion um digitales Lernen gerne eingenommen werden, könnte man damit ein “Design is king” entgegenstellen. Aber das wäre eine weitere plakative und letztlich falsche Vereinfachung. Was es braucht ist ein zielorientiertes Zusammenspiel von Design, Content und Technology.

Verweise

Coelho, M. J., & Martins, H. (2022). The future of soft skills development: A systematic review of the literature of the digital training practices of soft skills. Journal of E-Learning and Knowledge Society, 18(2), 78–85.

Malatesta, M., & Ciani, E. (2022). SkillGym AI digital role play to support leadership soft skills development through practice: A case study. International Journal of Advanced Corporate Learning (IJAC), 15(2), 41–56.

Wir vertiefen die Potenziale (und auch die Herausforderungen) verhaltensorientierten Trainings in digitalen Lernumgebungen im Rahmen unseres Moduls “Immersive Lernumgebungen”. Die nächste Durchführung steht für Februar 2023 an. Mehr dazu hier…

Qualität als Erfolgsfaktor im Weiterbildungsmarkt

5. November 2022 by Christoph Meier Leave a Comment

In der aktuellen Marktsituation sind drei Aspekte von Qualität wichtige Erfolgstreiber für Weiterbildungsanbieter: die Konzeption und Umsetzung wirksamer Blended-Learning-Designs, die Personalisierung von Entwicklungsangeboten sowie die Multi-Channel-Kommunikation zu Produktportfolios und Lerndesigns.

Der Schweizerische Verband für Weiterbildung (SVEB) führt jährlich eine Nationale Qualitätstagung durch, die in Zusammenarbeit mit der Arbeitsgruppe “Qualität in der Weiterbildung” geplant und mit Unterstützung des SBFI durchgeführt wird. So auch dieses Jahr Ende Oktober in Bern. Die Tagung stand unter dem Motto “Qualität als Wettbewerbsvorteil im Weiterbildungsmarkt – Qualitätsfaktoren entwickeln und zeigen”.

Marktsituation und Qualitätsaspekte

Ueli Bürgi, Leiter Qualität in der Weiterbildung bei SVEB, präsentierte zum Einstieg in die Tagung zentrale Ergebnisse der SVEB-Anbieterumfrage 2022: die wirtschaftliche Situation, die Nachfrage und das Angebotsvolumen stellen sich leicht positiv dar; gleichzeitig werden die Entwicklung geeigneter Formen von Blended Learning und der Umgang mit einem breiteren Angebotsportfolio als zentrale Herausforderung gesehen. Weitere Fachbeiträge von Florinda Sauli (SUPSI) und Simon Franzen (CVPC) beleuchteten Qualität in der Weiterbildung als interne Positionierung einer Bildungsinstitution und skizzierten eine Phasen-orientierte Sicht auf Qualitätskriterien von der Vorbereitung über die Durchführung bis zur Nachbereitung.

Qualität als Erfolgstreiber?

Ich war eingeladen, ein Impulsreferat für die Tagung beizusteuern. Als Titel hatten wir folgendes vereinbart: “Qualität als Erfolgstreiber für Weiterbildungsanbieter im aktuellen Marktumfeld? – Eine Analyse aus Sicht des Bildungsmanagements in Forschung und Praxis”.

Startpunkt für meinen Beitrag waren die Veränderungen für Bildungsorganisationen, die sich in der Folge der Digitalisierung ergeben und dass jetzt ein guter Zeitpunkt für Weiterbildungsanbieter ist, das eigene Geschäftsmodell / die eigene Grundkonfiguration zu überprüfen. Qualität ist dabei nicht explizit Element eines Geschäftsmodells (im Sinne von Gassmann / Frankenberger / Csik):

Abb. 1: Kernelemente eines Geschäftsmodells (Darstellung von Gassmann / Frankenberger / Csik 2017, ergänzt)

Aber über die weitere Konkretisierung des Geschäftsmodells im Hinblick auf das WAS? (Leistungsportfolio) und WIE? (Rollen, Prozesse, Medien, Infrastrukturen) kommen verschiedene Aspekte von Qualität in den Blick, wie sie u.a. in Qualitätssystemen wie eduQua:2021 oder MeLQ:2022 bzw. QuaTEL:2022 ausgeführt werden. Zum Beispiel die Vielfalt des Angebotsportfolios, die Customer-Experience bzw. die Lernerfahrung, die Wirksamkeit der Entwicklungsformate oder die Zuverlässigkeit der technischen Infrastruktur.

Im Hinblick auf die Frage nach dem WIE? (Rollen, Prozesse, Medien, Infrastrukturen als Element des Geschäftsmodells) habe ich die Nutzenpotenziale von digitalen Medien in den Mittelpunkt gestellt. Und darauf verwiesen, dass diesbezüglich an vielen Orten noch erhebliches Potenzial zu heben ist:

intensive Lernerfahrungen (z.B. durch den Einsatz von Video, Simulationen oder Standortbestimmungen mit sofortigem Feedback),
individualisierte bzw. personalisierte Lernumgebungen (z.B. über LXP und profilspezifische Zusammenstellungen von Lernressourcen oder über intelligente tutorielle Systeme),
Angebotsentwicklung auf der Grundlage von Analysen zu Arbeitsmarkt- & Skills-Daten sowie Analysen zu Lern-Prozess-Daten (Learning Analytics).

In der aktuellen Marktsituation, so mein Fazit, sind vor allem drei Aspekte von Qualität als Erfolgstreiber für Weiterbildungsanbieter zu sehen:

die Konzeption und Umsetzung wirksamer Blended-Learning-Designs,
die Differenzierung und Personalisierung von Entwicklungsangeboten (“passend für mich”), sowie
die Kommunikation eines zunehmend breiteren Produktportfolios mit ausdifferenzierten (Blended) Lerndesigns.

Hier die Folien zu meinem Beitrag:

Eine Dokumentation zur Veranstaltung, u.a. mit den Fachbeiträgen, findet sich auf dieser Seite.

Zukunft des Lernens – in der Versicherungsbranche

29. Oktober 2022 by Christoph Meier 3 Comments

Im Rahmen einer Veranstaltung des Arbeitskreises ‘Ausbildungsverantwortliche Aussendienst’ des BWV Bildungsverbands wurde ein Thesenpapier zur Zukunft des Lernens in der Versicherungsbranche diskutiert: Motive für Weiterbildung ändern sich ebenso wie die Entwicklungsformate, die Inhalte, die Orte und auch die Rolle der Bildungsverantwortlichen.

Das Berufsbildungswerk der Deutschen Versicherungswirtschaft (BWV) e.V. ist der Berufsbildungsverband für die Versicherungs- und Finanzdienstleistungsunternehmen in Deutschland und ihre Partner. Der BWV Bildungsverband koordiniert u.a. die vielfältigen Aktivitäten im Bildungsnetzwerk Versicherungswirtschaft, bestehend aus den BWV Regional, der Deutschen Versicherungsakademie (DVA) und dem BWV Bildungsverband selbst.

Thesenpapier des BWV

Eine Kampagne des BWV bezieht sich auf die Digitalisierung in der Versicherungswirtschaft. Hierfür wurde eine eigene Plattform aufgesetzt: discoverdigital.de. Im Rahmen dieser Initiative wurde u.a. auch ein Thesenpapier zur Zukunft des Lernens in der Versicherungsbranche erarbeitet, das fünf Thesen umfasst:

Warum? Die Motive für Lernen / Entwicklung ändern sich.
Wie? Individuelle Lernpfade und selbstreguliertes Lernen werden eine grössere Rolle spielen.
Was? Die Bedeutung von Detailwissen sinkt, Handlungskompetenzen und komplementäre Kompetenzen zu ‘Smarten Machines’ werden wichtiger.
Wann & wo? Lernen und auch Prüfen wird flexibler / individueller, die Anerkennung (Validierung) von informell erworbenen Kompetenzen wichtiger.
Mit wem? Die Rollen von Bildungsverantwortlichen ändern sich – u.a. in Richtung von Berater:innen, Ermöglichern und Coaches

Ergänzend zu diesen fünf Thesen, die jeweils in kurzen Artikel ausformuliert sind, findet sich auch ein Verzeichnis der Studien und Literatur, die bei der Entwicklung dieser Thesen gesichtet und bearbeitet wurden.

Diskussion von Ableitungen für das Bildungsmanagement

Im Rahmen eines Treffens der Arbeitskreises von Ausbildungsverantwortlichen für den Aussendienst des BWV in Nürnberg haben wir diese Thesen in einer Runde von etwa 20 Bildungsverantwortlichen diskutiert. Grundlage für die Diskussion war eine Verdichtung der Thesenpapiere und deren Ergänzung durch Ableitungen mit Blick auf das betriebliche Bildungsmanagement. Diese Ableitungen waren bewusst pointiert und nicht wissenschaftlich formuliert – schliesslich wollten wir ja gut in eine Diskussion hineinkommen. Das ist uns dann auch gelungen. Im Mittelpunkt standen dabei u.a. die Motivation der Beschäftigten für lebenslanges Lernen sowie auch Erfordernisse im Hinblick auf Transparenz von individuellen Kompetenzprofilen, dem Abgleich mit Rollenprofilen und Entwicklungspfaden.

Hier die Übersicht zu den Thesen, auf deren Grundlage wir diskutiert haben:

Ergebnisse des SVEB Branchenmonitors 2022

22. Oktober 2022 by Christoph Meier 1 Comment

Der aktuelle SVEB Branchenmonitor konstatiert eine leicht positive Erwartung für die Weiterbildungsbranche. Dies gilt für die wirtschaftliche Situation, die Nachfrage und das Angebotsvolumen. Die Entwicklung geeigneter Formen von Blended Learning und der Umgang mit einem breiteren Angebotsportfolio werden als zentrale Herausforderung gesehen.

Der Schweizerische Verband für Weiterbildung (SVEB) führt seit zwei Jahren eine Branchenbeobachtung durch. Der im September veröffentlichte Bericht basiert auf Angaben von 210 Weiterbildungsinstitutionen, die zwischen April und Mai 2022 online befragt wurden. Der Branchenmonitor stellt vier Aspekte in den Mittelpunkt:

Wirtschaftliche Situation
Nachfrage
Angebot
Personal

Ein für mich interessantes Ergebnis betrifft die Formate der Weiterbildungsangebote. Führt man hier die Ergebnisse der SVEB-Studien von 2021 und 2022 zusammen, dann ergibt sich folgendes Bild:

Abb. 1: Formate der Weiterbildung (Bildquelle: SVEB Branchenmonitor 2022 und 2021, Zusammenführung scil)

Mit der COVID-Pandemie beginnt eine dramatische Verschiebung der Formate weg von technologiefreiem Präsenzunterricht hin zu Online-Unterricht und einer Kombination von Online- und Präsenzunterricht (Blended Learning). In 2021 ging dann der Anteil von reinem Online-Unterricht wieder deutlich zurück und dies hat sich auch in 2022 fortgesetzt. Der Anteil an technologiefreiem Präsenzunterricht bleibt in 2022 tief, aber digitalangereicherter Präsenzunterricht einerseits und die Verbindung von Online- und Präsenzunterricht liegen mittlerweile etwa gleichauf. Hier zeichnet sich ein Zurückschwingen des Pendels ab, das beispielsweise auch in der Benchmarking-Studie von MindTools for Business 2022 konstatiert wurde.

Die Autorinnen konstatieren abschliessend unter anderem folgende Entwicklungstendenzen für die Branche:

Steigende Ansprüche der Teilnehmenden, insbesondere im Hinblick auf die Möglichkeit, flexibel zwischen digitalem Lernen und Präsenzunterricht wählen zu können.
Erhöhte Anforderungen an Programmplanung und Marketing durch eine wachsende Vielfalt an Angebots- und Lernformaten.
Fortdauernder, arbeits- und kostenintensiver Transformationsprozess im Zuge der Digitalisierung, insbesondere im Hinblick auf (Infra-)Strukturen, Lernkultur, Strategie und Geschäftsmodell.

Auch der Wuppertaler Kreis e.V. – Bundesverband betriebliche Weiterbildung (Deutschland) führt jährlich eine Branchenbefragung durch. Die Ergebnisse des aktuellen, im Juni 2022 publizierten Berichts, sind über diesen Link verfügbar.

Eine Aufstellung zu den verschiedenen Weiterbildungsformaten analog zum SVEB-Branchenmonitor findet sich dort nicht. Allerdings findet sich eine Darstellung, die die Erwartungen der Weiterbildungsdienstleister im Hinblick auf die Umsetzung von Angeboten online oder in Präsenz betrifft:

Abb. 2: Erwartete Nachfrage nach Weiterbildungsformaten (Bildquelle: Wuppertaler Kreis e.V. – Trends 2022, S. 21)

Poopalapillai, Saambavi & Sgier, Irene (2022): SVEB Branchenmonitor 2022. Zürich, Schweizerischer Verband für Weiterbildung.

“Smartes Lehren und Lernen mit KI” – Was heisst das für die Zukunft der Beruflichen Bildung?

22. Oktober 2022 by Sabine Seufert Leave a Comment

Die Veranstaltung

“Lehr-Lernszenarien der Zukunft: Plattformen, KI & Co. für die Erwachsenen- & Weiterbildung”

wurde vom DIE Forum gemeinsam mit dem DFKI im Rahmen des “Dialogs Digitalisierung” organisiert. Dieser “Dialog Digitalisierung” wurde bereits zum 7. Mal durchgeführt.

Unter folgendem Link kann das Programm der Veranstaltung angesehen werden: https://www.die-bonn.de/weiterbildung/veranstaltungskalender/3023

Der Einladung für eine einführende Keynote bin ich gerne gefolgt. Die Veranstaltung war mit rund 300 Personen gut besucht. Meine Folien hänge ich gerne an.

KI-gestützte Technologien wie adaptive Lernumgebungen, Assistenz- oder Empfehlungssysteme, Learning Analytics und weitere haben Einzug in die digitale Erwachsenen- und Weiterbildung erhalten. Doch welchen praktischen Auswirkungen sehen sich Lernende und sieht sich pädagogisches Personal im Feld der beruflichen Bildung gegenüber? Und wie könnte ein praktikables Konzept für Weiterbildung aussehen, das Lehrende und Technologien (z. B. im Sinne hybrider Intelligenz) zusammenwirken lässt?

Persönliche KI-Avatare – Nutzen in der Bildung?

17. Oktober 2022 by Sabine Seufert Leave a Comment

Flipped Classroom – also vorgelagerte Lernvideos verbunden mit nachfolgenden Präsenzveranstaltungen, die dann hochgradig interaktiv stattfinden (Anwendungsfälle, Diskussionen, etc.) – ist ein effektives Bildungskonzept, wie mittlerweile zahlreiche Studien zeigen. Allerdings ist die Produktion von Lernvideos aufwändig und dies ist vermutlich auch ein Grund dafür, warum dieses Konzept immer noch nicht in der Breite eingesetzt wird. Sind die Lerninhalte einmal auf Video besprochen, dann stellt sich die Frage, wann diese (aufwändig) aktualisiert und überarbeitet werden müssen. Bei mir war das in diesem Jahr auch der Fall, weil sich das Corporate Design der Folien an der HSG grundlegend verändert hat. Muss ich nun alle 20 abgedrehten Lernvideos nochmal besprechen? Das ist ein wirklich mühseliger Akt für Lehrende…

Gibt es nicht Möglichkeiten für Lehrende, sich durch die Digitalisierung auch Entlastung zu verschaffen? Bislang hat man häufig den Eindruck, dass das digitale Lehren und Lernen eigentlich immer Mehraufwand mit sich bringt. Daher bin ich auf die Suche gegangen nach einer geeigneten Video Generierungsplattform, wie Synthesia.

Synthesia ist ein KI-Video-Tool, welches mithilfe von Avataren Texte in gesprochene Sprache synthetisiert (https://synthesia.io). Über 45 Avatare sowie über 60 Sprachen und Akzente stehen in Synthesia zur Umwandlung von Texten in Sprache bereit. So können Bildungsverantwortliche Schulungs- und Lehrvideos in Minuten erstellen. Mit Aufpreis sind auch personalisierte Avatare möglich. Die Bearbeitung der Avatare, Hintergründe und das Einfügen von Audio, Text und Bildern gehören zu den verfügbaren Funktionen mit dieser persönlichen, avatarbasierten Video Generation Plattform.

Hier ein kurzer Ausschnitt meines persönliches Avatars, mit dem ich nun meine ca. 20 vorhandenen Lernvideos an das Corporate Design der HSG anpassen konnte:

Die Videos werden in diesem Semester nun ausprobiert und wir müssen einmal sehen, wie die Erfahrungen sowie auch die Akzeptanz bei den Studierenden sind.

KI und Smart Machines in Organisationen – Integration und Kompetenzentwicklung

16. Oktober 2022 by Christoph Meier 1 Comment

KI und Smart Machines werden nicht nur immer leistungsfähiger. Sie werden auch zunehmend in Arbeitsprozesse und Organisationen integriert. Personalentwickler:innen müssen ihr konzeptionelles und methodisches Handwerkszeug ergänzen und darauf angepasste Entwicklungsprogramme aufsetzen, die insbesondere “Fusion Skills” und “Augmentationsstrategien” berücksichtigen.

Das Institut für Betriebliche Bildung GmbH (IFBB) fördert die Verzahnung von Stakeholdern der betrieblichen Bildung mit Akteuren der Wissenschaft und der bildungspolitischen Ordnungsarbeit. Im Rahmen des Projekts “KI Wissens- und Weiterbildungszentrum” organisiert das IFBB aktuell zahlreiche Regionale Zukunftszentren (RZZ). Eine Veranstaltung diese Woche in München zum Thema “Kompetenzentwicklung im Betrieb” führte Perspektiven aus dem Personalmanagement, der (Wirtschafts-)Pädagogik bzw. der Personalentwicklung sowie dem Technologiemanagement zusammen und stellte Künstliche Intelligenz in den Mittelpunkt.

Integration von Smart Machines in Organisationen und Belegschaften

Jutta Rump, Institut für Beschäftigung und Employability IBE, an der Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft Ludwigshafen, eröffnete die Fachbeiträge. Sie stellte New Work als New Normal heraus, thematisierte die sich daraus ergebenden Kompetenzerfordernisse (u.a. Veränderungs- und Lernbereitschaft) und verwies darauf, dass wir künftig Smart Machines (KI-basierte Applikationen und Roboter) in Organisationen und Belegschaften integrieren müssen.

Unterstützung der affektiven, kognitiven und sozialen Dimension des Lernens

Einem zweiten Fachbeitrag unter dem Titel “Kompetenzentwicklung mit oder durch KI” steuerte Dirk Ifenthaler (Universität Mannheim / Curtin University) bei. Startpunkt für seinen Beitrag war das Verständnis von Lernen und Kompetenzentwicklung als Verknüpfung von affektiver, kognitiver und sozialer Verarbeitung. Davon ausgehend zeigte er darauf bezogene Ergebnisse aus Meta-Analysen zu Forschungsarbeiten zu Mensch-Maschine-Allianzen auf. Lernen mit bzw. durch KI betrifft alle drei Dimensionen:

Affektive Dimension: z.B. das Erkennen von Emotionen der Lernenden (etwa Angst),
Kognitive Dimension: z.B. die Repräsentation bzw. Veranschaulichung von Wissen (etwa Visualisierungen zu Daten),
Soziale Dimension: z.B. die Unterstützung von Entscheidungsfindung (etwa bei hoher Komplexität).

An seine These, dass die Implementierung von Mensch-Maschine-Allianzen eine Weiterentwicklung von Systemen, Prozessen und Personal erfordert, konnte ich mit meinem eigenen Beitrag sehr gut anschliessen.

Smart Machines im Arbeitsfeld & Herausforderungen für die Personalentwicklung

Abb. 1: Smart Machines und Personalentwicklung (Bildquelle: scil)

Mein Beitrag stand unter dem Titel “Smart Machines im Arbeitsfeld – Herausforderungen für die Personalentwicklung”. Ich habe zunächst anhand von wenigen Beispielen aufgezeigt, was Smart Machines derzeit können (beeindruckend u.a. GPT-3). Daran schloss die Frage an, ob wir jetzt in der Arbeitswelt GEGEN smarte Maschinen antreten müssen. Nein, vielmehr müssen wir geschickt und verständig MIT ihnen arbeiten. Damit verbinden sich verschiedene Herausforderungen – insbesondere auch für Personalentwickler:innen. Zum einen müssen Personalentwickler:innen die fortgeschrittene Digitalisierung und Smart Machines besser verstehen. Zum anderen müssen sie ihr konzeptionelles und methodisches Handwerkszeug ergänzen. Sie müssen insbesondere in der Lage sein,

veränderte Kompetenzerfordernisse zu antizipieren und zu analysieren,
darauf angepasste Personalentwicklungsprogramme aufzusetzen, in denen insbesondere relevante “Fusion Skills” integriert und passende “Augmentationsstrategien” hinterlegt sind,
die mit “Mensch-Maschine-Allianzen” verbundenen Veränderungsprozesse für verschiedene Beschäftigtengruppen zu begleiten und zu unterstützen sowie schliesslich auch
den Erfolg dieser Entwicklungsprogramme im Hinblick auf Employability und Arbeitszufriedenheit zu beurteilen.

Hier die Folien zu meinem Beitrag:

Die Veranstaltung, die weitere Beiträge von Yvo Wüest (didaktische Reduktion) und Marc Haarmeier (Hyperautomatisierung) beinhaltete (hier das Programm), wurde am Nachmittag mit einer Denkwerkstatt weitergeführt. Ich habe die Veranstaltung als sehr interessant erlebt und so wie ich das mitbekommen habe fanden auch viele der Teilnehmenden die Veranstaltung und das Programm als sehr gelungen.

Lernkultur für ‘New Work’ & ‘New Learning’

8. Oktober 2022 by Christoph Meier 1 Comment

Im Rahmen der Veranstaltung Personalentwicklung pur (PEp) hatte ich Gelegenheit aufzuzeigen, was Lernkultur ist, wie die Ausprägung von Lernkultur genauer bestimmt werden kann und was beim Ableiten von Veränderungsimpulsen zu beachten ist.

Diese Woche fand die neunte Ausgabe der PEp (Personalentwicklung pur) in der Nähe von Wien statt. Im Mittelpunkt der Veranstaltung standen die Themen People, Culture, Communication und auch HR-Daten. Ich war eingeladen, einen Beitrag zum Thema “New Work & New Learning – Haben wir die Lernkultur, die wir brauchen?” einzubringen.

Wenn sich unsere Arbeitswelt verändert (z.B. Geschäftsmodelle, Organisationsstrukturen, Prozesse und Methoden und digitale Arbeitsmittel aber auch Erwartungen an Sinnhaftigkeit, soziale Teilhabe und Autonomie) dann verändern sich auch die erforderlichen Kompetenzen und Skills. Damit verbunden wird und muss sich auch Lernen und Entwicklung verändern. Und zwar in unter anderem in Richtung von mehr modularen und flexiblen Angeboten sowie von mehr sozial integriertem, personalisiertem und eigenverantwortlichen Lernen. Und damit sind wir auch beim Thema Lernkultur.

Lernkultur bezeichnet das (für eine Organisation / eine Region / etc.) spezifische Muster

von tief liegenden, oft nicht hinterfragten Annahmen zu Lernen,
von Werthaltungen und Präferenzen sowie
von konventionalisierten Praktiken im Hinblick auf Lernen und Entwicklung.

Abb. 1: Lernkultur: Ebenen und Beispiele für Dimensionen / Aspekte (Bildquelle: eigene Darstellung)

Eine systematische Bestandsaufnahme zur Lernkultur kann die Diskussion darüber, wo ein Unternehmen bzw. eine Organisation steht, versachlichen und eine Basis für gezielte Entwicklungsimpulse schaffen. Welche (Technologie-unterstützten) Formate werden präferiert? Wie ausgeprägt werden Eigenverantwortung beim Lernen oder auch lernförderliche Führung gelebt? Nehmen die Beschäftigten wahr, dass informelles Lernen gefördert wird?

In meinem Beitrag habe ich aufgezeigt, was Lernkultur ist, wie man Lernkultur “messen” kann, wie die dabei erzielten Ergebnisse aussehen können und was beim Setzen von Veränderungsimpulsen zu beachten ist. Darüber hinaus haben wir mit den Teilnehmenden in stark verkürzter Form eine Standortbestimmung zur Lernkultur durchgeführt. 41 Rückläufe sind eingegangen. Hier das Ergebnis dazu:

Abb. 2: Gesamtergebnis der Standortbestimmung zur Lernkultur unter den Teilnehmenden der Veranstaltung (Bildquelle: scil)

Stark ausgeprägt sind Aspekte wie z.B. die Sichtbarkeit von PE bzw. L&D-Angeboten, die Offenheit für Technologie-Unterstützes Lernen (TEL), die Akzeptanz für die Auswertung von Lern-Prozessdaten zur Unterstützung von personalisierten Lernumgebungen sowie auch die Einschätzung, dass Beschäftigte sehr wohl in der Lage sind, eigene Entwicklungsziele zu verfolgen. Wenig ausgeprägt sind beispielsweise die Orientierung der Beschäftigten zu Kompetenzerfordernissen, eigenverantwortliches Lernen oder die Transparenz zu Lern- und Entwicklungsaktivitäten. Insgesamt zeigen sich Ähnlichkeiten mit dem Ergebnis einer kurzen Standortbestimmung im Rahmen meines Beitrags zur Learntec 2022.

Hier die Folien zu meinem Impuls:

Das Thema Lernkultur für eine digitale Arbeits- und Lernwelt behandeln wir vertieft in unserem Weiterbildungsmodul “Lernkultur – Analyse und Veränderung”. Die nächste Durchführung findet im April 2023 statt. Mehr dazu hier.

Eine ausführlichere Einführung ins Thema “Lernkultur” findet sich im Whitepaper “Lernkultur – verstehen, analysieren, Veränderungsimpulse setzen” von scil. Das Whitepaper kann über diesen Link kostenlos geladen werden und erscheint in Kürze in einer überarbeiteten Fassung als Beitrag im Handbuch E-Learning.

Capability Academies als Organisationsprinzip für die Personalentwicklung

1. Oktober 2022 by Christoph Meier Leave a Comment

Josh Bersin hat kürzlich nochmals sein Konzept der Capability Academies als organisationalem Rahmen für Personalentwicklung erläutert: organisiert nach Fachbereichen, gesteuert von Fachexpert:innen, mit unterlegten Kompetenzmodellen, etc. Griffig, aber es bleiben Fragen offen.

Im Rahmen eines Webinars des Plattformanbieters NovoEd hat Josh Bersin kürzlich das von ihm bereits vor einiger Zeit lancierte Konzept von Capability Academies als Organisationsprinzip für die Personalentwicklung noch einmal erläutert. Ergänzend dazu gibt es eine Infografik, die das Konzept einordnet und die Grundprinzipien übersichtlich darstellt.

Ein neues Organisationsprinzip?

Das Konzept der Capability Academy wird dabei als “neuer” Zugang zum Thema Kompetenzentwicklung in Unternehmen und Organisationen dargestellt. Allerdings sind viele der in dem Konzept zusammengeführten Aspekte für sich genommen nicht neu. Aber die Zusammenstellung und die Bezeichnung sind griffig, dafür ist Bersin ja bekannt. Nicht behandelt werden Fragen der Governance und mögliche Herausforderungen wie etwa Austausch und Synergien zwischen diesen verschiedenen Academies oder die übergreifende (Weiter-)Entwicklung von Standards und Infrastrukturen.

Abb. 1: Infografik zu Capability Academies (Bildquelle: Bersin / NovoEd)

Wichtige Organisationsprinzipien von Capability Academies sind u.a.

Organisation nach Fachbereichen,
Gesteuert von Fachexpert:innen und (Bereichs-)Leitungen,
unterlegte Kompetenzmodelle,
Berücksichtigung von Entwicklungsprojekten und Karrierepfaden.

Ein Grundprinzip ist die Einpassung von Entwicklungsaktivitäten “in the flow of work”. Und zentrale Formate lassen sich unter die folgenden Rubriken einordnen:

Sharing (Wissens-Austausch),
Projekte und Praxis (u.a. Entwicklungsprojekte, Stretch Assignments),
Collaboration (u.a. peer-to-peer),
Wertschätzung von Fachwissen / Fachkompetenz als kritischem Wettbewerbsfaktor.

In der Infografik wird auch aufgezeigt, was Capability Academies NICHT sein sollen:

eine Corporate University, die die gesamte Breite des Geschäfts abdecken und unterstützen will,
eine Kurs-Bibliothek oder Standard-Trainings,
eine Sammlung von Lernumgebungen, in denen es um Testergebnisse und Bestehensnachweise geht.

Das Beispiel CEMEX

Im Webinar werden übrigens auch noch Beispiele für die Umsetzung dieses Organisationsprinzips aufgezeigt. So setzen u.a. CEMEX, Bank of America, KraftHeinz oder Novartis dieses Prinzip um. Kurz beleuchtet wird das Beispiel des Baustoffherstellers Cemex, der in Mexiko beheimatet ist und gut 40’000 Mitarbeitende beschäftigt. Die nachfolgende Abbildung zeigt die sieben fachlichen Academies und die Leadership Academy.

Abb. 2: Fachbereichs- bzw. funktionsspezifische Capability Academies und deren zentrale Angebote beim Baustoffhersteller Cemex
(Bildquelle: Bersin / NovoEd)

Die Angebote dieser Capability Academies sind an den strategischen Prioritäten des Unternehmens ausgerichtet. Die Lerninfrastruktur (NovoEd LMS) wird zwar von HR / L&D betrieben, die Beschäftigten werden aber nicht von HR zu den Modulen und Kursen eingeladen, sondern von den Fachbereichen bzw. von den leitenden Fachverantwortlichen. Die Capability Academies verfolgen die Auswirkungen ihrer Arbeit auf zentrale Leistungsindikatoren, wie das folgende Beispiel zeigt.

Schwere Personenunfälle sind in der Baustoffindustrie ein wichtiges Thema. CEMEX hatte in 2012 ein erstes Trainingsmodul für Führungskräfte zum Thema Sicherheit eingeführt (“Legacy Course” in Abb. 3). In der Folge sank die Anzahl der schweren Unfälle mit Todesfolge deutlich, stagnierte dann aber in den Folgejahren. In 2017 wurde auf ein verändertes Organisationsprinzip umgestellt und eine Health & Safety Academy (eine Capability Academy) etabliert. In der Folge konnten die schweren Unfälle mit Todesfolge noch einmal um ca. 60% reduziert werden. Welche weiteren Veränderungen neben den organisatorischen Umstellungen gegebenenfalls auch noch zum Tragen kamen, das wurde im Webcast leider nicht näher erläutert.

Abb. 3: Entwicklung der Anzahl von Arbeitsunfällen mit Todesfolge bei CEMEX (Bildquelle: Bersin / NovoEd)

Capability Academies: A new approach for critical skills development. Webinar with Josh Bersin. 20. September 2022. (YouTube-Video)

New Work, New Skills – und auch New Learning?

22. September 2022 by Christoph Meier 4 Comments

“New Work” erfordert “New Skills” und für diese braucht es ein “New Learning”. Das war die Kernbotschaft, die ich im Rahmen einer Veranstaltung anlässlich der Auszeichnung der Swiss Connect Academy mit dem Qualitätssiegel “Excellence in Digital Education” eingebracht habe.

Die Swiss Connect Academy ist ein innovativer schweizer Bildungsdienstleister mit Fokus auf Führungs- und Management-Ausbildung und ergänzenden Dienstleistungen im Bereich Lernplattform sowie Bildungsberatung. Die Swiss Connect Academy wurde kürzlich als Bildungsinstitution (ergänzend zur bereits bestehenden EduQua-Zertifizierung) auch von der FIBAA mit einem Qualitätssiegel ausgezeichnet, und zwar dem “FIBAA Qualitätssiegel Excellence in Digital Education in der Qualitätskategorie Premium”. Im Rahmen einer Feier anlässlich der Übergabe dieser Auszeichnung war ich eingeladen, einen Impuls zum Thema “New Work, New Skills – und auch New Learning?” beizusteuern.

New Work

Ausgangspunkt für meinen Impuls waren die Veränderungen in Wirtschaft und Arbeit, die unter dem wenig scharfen Schlagwort “New Work” diskutiert werden. Zunehmende digitale Vernetzung, immer mehr und neue digitale Arbeitsmittel aber auch veränderte Geschäftsmodelle, Strukturen und Prozesse sowie Erwartungen im Hinblick auf Teilhabe, Empowerment und Selbstverwirklichung waren Stichworte, die ich hier angeführt habe.

New Skills

Diese Veränderungen führen zu veränderten Kompetenz- bzw. Skills-Erfordernissen auf Seiten der Beschäftigten, wie sie kürzlich auch in einem Arbeitsbericht von BCG und Emsi Burning Glass eindrücklich dargestellt wurden. Welche Kompetenzen und Skills heute nachgefragt werden, dazu können Auswertungen von Arbeitsmarktdaten und Stellenanzeigen wichtige Hinweise liefern. Welche Kompetenzen künftig von besonderer Bedeutung sein werden, dazu braucht es Projektionen und Überlegungen. Beispielsweise Überlegungen wie sie vom World Economic Forum, vom Institute of the Future oder auch von McKinsey angestellt werden.

New Learning

Wie können die im Kontext von New Work erforderlichen neuen Kompetenzen und Skills entwickelt werden? Und wie können Beschäftigte befähigt werden, im Rahmen von lebenslangem Lernen immer wieder auch neue Fähigkeiten und Fertigkeiten zu entwickeln? Im Rahmen althergebrachter, auf seminaristischem Präsenzlernen basierender Formate? Wohl eher nicht. Damit sind wir beim Thema “New Learning” – auch dies ein wenig scharfer Begriff, der unterschiedlich gefasst wird. Für uns sind hier u.a. Aspekte wie ‘On the job’ bzw. ‘In the flow of work’, modular & flexibel, erfahrungsorientiert & aktivierend, personalisiert, sozial integriert, autonom & eigenverantwortlich von besonderer Bedeutung.

Schlaglichter auf New Learning

In weiteren Verlauf meines Beitrags habe ich dann vier Aspekte von New Learning herausgegriffen und kurz beleuchtet:

passgenaue, personalisierte Lernaktivitäten,
eigenverantwortliches Lernen auf der Grundlage entwickelter Lernkompetenzen,
entwicklungsförderliche Führung und
informelles, selbstorganisiertes Lernen von und mit Peers.

In der anschliessenden Diskussion ging es u.a. auch um Fragen der Veränderung von Erwartungen der Beteiligten bzw. um eine schrittweise Veränderung von Lernkultur. Einig waren wir uns dabei, dass New Work zu veränderten Qualifikationserfordernissen führt (New Skills) und deren Entwicklung auch ein neues Lernen (New Learning) erfordert.

Hier noch die Folien zu meinem Beitrag:

Nutzung von KI an Hochschulen (EDUCAUSE)

20. September 2022 by Christoph Meier Leave a Comment

Ein Sonderheft von EDUCAUSEreview zum Stand der Nutzung von KI an Hochschulen zeigt u.a. verschiedene Anwendungsbereiche auf: Unterstützung bei Online-Prüfungen, digitale Assistenten für Studierende sowie Einsatz im Marketing und Recruiting. Eine damit verbundene zentrale Herausforderungen ist das hochschulweite Datenmanagement.

EDUCAUSE, die US-amerikanische Non-Profit-Organistion mit Fokus auf der Nutzung von Informationstechnologien in der Hochschulbildung, hat kürzlich einen Special Report zum Thema “Artificial Intelligence – Where are we now?” publiziert. Die Publikation beinhaltet ein Dutzend mehr oder weniger kurze Artikel zu verschiedenen Aspekten des Themenfelds. Es geht um Chancen und Risiken, verschiedene Nutzungsszenarien und auch um ethische Fragen des Einsatzes von KI an Hochschulen. Einige der Artikel wurden anscheinend für diese Publikation verfasst, andere sind schon ein oder zwei Jahre alt und wurden neu gebündelt.

Besonders interessiert hat mich ein Artikel von Christopher Brooks, ehemals Direktor Forschung bei EDUCAUSE (ursprünglich im Juni 2021 publiziert). Der Beitrag verdichtet die Ergebnisse einer Kurzbefragung unter Mitgliedern der EDUCAUSE Fachcommunity, zu der knapp 200 Antworten eingingen (88% der Antworten kamen von Bildungseinrichtungen aus den USA).

Die nachfolgende Collage führt die zentralen Themen und Ergebnisdarstellungen des Artikels zusammen:

KI-basierte Applikationen werden vor allem für die Unterstützung von Aufgaben im Kontext der Lehre genutzt und hier vor allem für die automatisierte Überwachung von Online-Prüfungen sowie für Plagiatsprüfungen (Figure 1, links oben).
Im Hinblick auf den Einsatz von KI zugunsten von Studierenden sind Chatbots und digitale Assistenten das am weitesten verbreitete Einsatzfeld, gefolgt von Student-Analytics und Bemühungen um “students at risk” (Figure 2, rechts oben).
Mit Blick auf institutionelle Aufgaben wird KI vor allem im Marketing und Recruiting eingesetzt, aber auch für Planungsaufgaben und für Aufgaben im Zusammenhang mit der Zahlung von Semestergebühren.
Bei den wichtigsten Herausforderungen für den Einsatz von KI an Hochschulen stechen das Hochschul-Datenmanagement, Sorgen um ‘algorithmic bias’ und ethische Fragen sowie die fehlende technische Expertise heraus.

Abb. 1: Zentrale Ergebnisse der Kurzbefragung zum Einsatz von KI an Hochschulen (Bildquelle: Brooks / EDUCAUSE)

EDUCAUSEreview, June 2022: Special Report: Artficial Intelligence – Where are we now?

5 Trends in der Weiterbildung nach Corona

14. September 2022 by Christoph Meier 1 Comment

Unser Beitrag zur aktuellen Ausgabe von “weiter bilden” (DIE) verweist auf Trends in der Weiterbildung für die Zeit nach COVID-Pandemie: weniger klassische Präsenztrainings, mehr modulare Bildungsangebote, mehr personalisierte Kompetenzentwicklung, mehr hybride Lehr-Lernarrangements.

Die aktuelle Ausgabe der Zeitschrift weiter bilden des Deutschen Instituts für Erwachsenenbildung (DIE) steht unter dem Motto “Abbrüche, Anschlüsse, Aufbrüche”. Die verschiedenen Beiträge des Hefts befassen sich mit Veränderungen in der Weiterbildung aufgrund aktueller Disruptionen (vor allem der COVID-Pandemie). Es geht um Paradigmenwechsel, Digitalisierung und die Folgen für die Anbieter von Weiterbildung. Sabine Seufert und ich konnten einen kurzen Beitrag zu den von uns wahrgenommenen Trends beisteuern.

In unser Beitrag mit dem Titel “Trends in der Weiterbildung nach der Corona-Pandemie – Online, hybrid oder Blended Learning?” schlagen wir zunächst eine Auslegeordnung zu Bildungsformaten vor, die auf zwei Dimensionen basiert: auf der einen Seite Organisationsformen von Bildung mit unterschiedlich ausgeprägter Vernetzung von Lernen und Arbeiten (in der Abbildung unten auf der horizontalen Achse aufgeführt); auf der anderen Seite Organisationsformen von Bildung mit unterschiedlichen Anteilen von physischer Präsenz bzw. Online-Lernen (in der Abbildung unten auf der vertikalen Achse abgebildet).

Abb. 1: Übersicht zu Bildungsformaten (Bildquelle: eigene Darstellung)

Im Verlauf der COVID-Pandemie haben sich verschiedener Bildugsformate weiter etabliert bzw. an Kontur gewonnen:

Interaktive Webinare haben sich rasant verbreitet.
Die Verbreitung von Videotutorials und nutzergenerierten Lerninhalte hat weiter zugenommen.
Hybride Lernarrangements, bei denen Teilnehmende sowohl vor Ort als auch via Webmeeting teilnehmen, stellen eine neuere Entwicklung dar, die mit Herausforderungen für die Bildungsanbieter verbunden ist (technische Umsetzung, didaktische Konzeption).

Die Analyse von Studien zu den Auswirkungen der COVID-Pandemie legt weitere Veränderungen in der Weiterbildung nahe. Wir haben diese als “Trends” formuliert und erwarten insbesondere folgendes:

Es wird weniger klassische Präsenztrainings ohne Erweiterungen (Blended Learning) geben.
Es wird mehr in flexible und modulare Bildungsangebote zur Entwicklung von Handlungskompetenz investiert.
Im Rahmen von längeren Qualifizierungsmassnahmen werden personalisierte Kompetenzentwicklung und integrierende Portfolio-Arbeiten eine grössere Rolle spielen.
Hybride Lehr-Lernarrangements werden sich verbreiten (insbesondere bei hochpreisigen Angeboten).
Reine Online-Angebote ergänzen das Angebotsportfolio (insbesondere synchrone Formate).

Die nachfolgende Abbildung visualisiert diese erwarteten Veränderungen:

Abb. 2: Veränderungen in der Weiterbildung nach Corona (Bildquelle: eigene Darstellung)

Unser Beitrag zum Heft ist über diese Seite verfügbar.