In letzter Zeit hat das Thema “informelles Lernen” viel Aufmerksamkeit erfahren und dabei wird auch die Frage aufgeworfen, was denn künftig Aufgabe der Personalentwicklung sein kann und soll. Das scil Team ist ebenfalls seit einer Weile mit diesem Thema befasst (vgl. z.B. den Beitrag zu informellem Lernen mit social media in der ZFO, Heft 5, 2011). Wir haben uns jetzt dem Thema aus einer etwas anderen Perspektive angenommen und untersuchen, inwiefern das Ermöglichen von informellem Lernen eine genuine Aufgabe von Führungskräften ist und inwiefern Führungskräfte dabei – beispielsweise von der Personalentwicklung – unterstützen werden können.
Im Rahmen eines Forschungs- und Entwicklungsprojekts haben wir eine Reihe von Fallstudien mit namhaften Partner-Unternehmen durchgeführt (Caterpillar, Deloitte, IBM, Siemens, UBS). Im Fokus stehen dabei die Bildungsorganisationen und deren Mitarbeitende (‘training professionals’) selbst. Die Ergebnisse dieser Fallstudien haben wir heute im Rahmen eines Workshops mit unseren Praxispartnern vorgestellt und diskutiert.
Die Fallstudien zeigen unter anderem interessante Übereinstimmungen bei und Unterschiede zwischen den Lernlandschaften in den untersuchten Organisationen auf. Eine konsolidierte Sicht auf die Lernlandschaften zeigt die Grafik unten. Die befragten Experten attestieren den Formen informellen Lernens insgesamt ein höheres Wirkungspotenzial im Hinblick auf Kompetenzentwicklung als den Formen formal organisierten Lernens. Allerdings sind die Unterschiede nicht so gravierend, wie etwa häufig bemühte Modelle (z.B. das 70:20:10-Modell bei Charles Jennings) vielleicht erwarten lassen.
Auch im Hinblick auf die Strategien des Umgangs mit informellen Lernformen zeigen sich interessante Übereinstimmungen und Unterschiede. Während in manchen Unternehmen eine ungesteuerte Entwicklung nahezu aller Formen informellen Lernens als angemessen erachtet wird, wird dies in anderen Organisationen eher nur für einen Teilbereich der informellen Lernformen so gesehen. Solche Unterschiede zeigen sich auch im Hinblick darauf, bei welchen Formen informellen Lernens eine aktive Gestaltung der Rahmenbedingungen als erforderlich gesehen wird.
Die Ergebnisse dieser Fallstudien fliessen in einen künftigen scil Arbeitsbericht zu diesem Thema ein und bilden eine Grundlage für unsere Entwicklungsarbeiten mit dem Ziel, Führungskräfte beim Ermöglichen von informellem Lernen zu begleiten und zu unterstützen.
Neue Fallstudien zum ROI in der Personalentwicklung
Jack Phillips (ROI-Institute, http://www.roiinstitute.net/) hat schon
verschiedene Bände mit Fallstudien zur Bestimmung des Return on Invest im Bereich der Personalentwicklung veröffentlicht (z.B. Measuring HR in the public sector, 2002 und Proving the value of HR – ROI case studies, 2007). Kürzlich ist eine weitere solche Sammlung von Fallstudien zur Bestimmung des ROI von Personalentwicklung erschienen: Measuring ROI in learning & development, 2012). Der Band versammelt 15 Fallstudien aus verschiedenen Regionen (z.B. Australien, Brasilien, Indien, Südafrika und USA), Branchen (z.B. Finanzdienstleistungen, Luftverkehr, öffentliche Verwaltung und Telekommunikation) und Entwicklungsmassnahmen (für Mitarbeitende im Produktionsbereich, Techniker, Vertriebsmitarbeitende, Teamleitungen, und Führungskräfte). In einem dieser Beiträge analysiert Frank Schirmer, der zusammen mit Jack Phillips die deutsche Fassung des Buchs ROI in der Personalentwicklung veröffentlicht hat, eine umfangreiche globale Entwicklungsinitiative im Vertrieb eines grossen deutschen Chemie / Pharma-Unternehmens.
scil Intensivseminar Learning Value Management
Unser scil-Intensivseminar “Vom Bildungscontrolling zum Learning Value Management” fand am Donnerstag, 29. März an der Universität St.Gallen statt. Ausgehend von unserem Rahmenmodell haben wir gemeinsam mit den Teilnehmenden im Verlauf von sieben Aufträgen die zentralen Schritte bei der Konzeption einer Learning Value Management-Initiative (z.B. konsequentere Ausrichtung des Portfolios auf strategische Themen; Einsatz von Lernwirkungskarten zur Verpflichtung der Beteiligten auf die definierten Massnahmenziele) bearbeitet. Insbesondere die Aspekte ‘Einbinden von Anspruchsgruppen’, ‘Zielklärung’ und ‘Evaluation’ waren für die Teilnehmenden wichtig.
SCIL Arbeitsbericht 23: Learning Value Management
Unser SCIL-Arbeitsbericht 23 zum Thema ‘Learning Value Management’ ist erschienen.
Learning Value Management (LVM) ist die konsequent auf die Erwartungen relevanter Anspruchsgruppen ausgerichtete Bestimmung, Überprüfung und Optimierung des Wertbeitrags von Bildungsarbeit. LVM greift zentrale Anliegen der Arbeitsfelder Evaluation, Qualitätsmanagement und Bildungscontrolling auf, integriert aber auch neuere Entwicklungen und Erweiterungen. LVM zeichnet sich durch folgende Elemente aus:
1) systematische Einbindung relevanter Anspruchsgruppen;
2) erweiterte Sicht auf Kompetenzentwicklung unter Berücksichtigung informellen Lernens;
3) erweiterte Evaluation (Berücksichtigung u.a. der Rahmenbedingungen für Kompetenzentwicklung in Organisationen) und
4) systematische Kommunikation von Evaluationsergebnissen und Ableitung von Massnahmen.
scil-Weblog zu Bildungsmanagement
Dies ist der scil-Weblog zu Themen des Bildungsmanagements. Auf diesem Blog veröffentlicht das scil-Team aktuelle Meldungen zu den Arbeitsfeldern von scil: Bildungsmarketing, Change Management, Coaching und Lernbegleitung, Diversity, Führungskräfte als Lernpromotoren, Internationales Bildungsmanagement, Kompetenzentwicklung, Learning Design, Learning Value Management, Management von Projekten in Bildungsorganisationen, Qualitätsentwicklung und Evaluation, strategisches Bildungsmanagement, Trainingsmethoden, Transfermanagement.
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